Marketing stratégique 2021/2022

AXE II : PLAN STRATEGIE MARKETING

Pour pouvoir formuler ces stratégies, l’entreprise utilise des outils lui aidant à analyser ses choix stratégiques.
Ce sont des outils d’aide à l’analyse et à la formulation de stratégies en analysant la position concurrentielle et
l’attractivité du marché pour l’entreprise, afin de déterminer la stratégie adéquate et décider s’il faut développer,
maintenir ou abandonner l’activité.

Section 1. La segmentation stratégique :

La segmentation stratégique consiste à diviser les activités de l’entreprise en un certain nombre d’ensembles
homogènes, en termes de fonctionnement, de compétences requises, de besoins satisfaits et de clients visés.
Ces groupes sont appelés segments stratégiques ou domaines d’activités stratégiques (DAS).

Un domaine d’Activité Stratégique (DAS) est donc une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible
d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de
facteurs clés de succès (FCS).

Pour identifier un DAS, on recourt généralement aux 3 critères définit par Le Pr Derek ABELL.
 La catégorie de clientèle à laquelle on s’adresse (Qui ?)
 Les besoins que l’on cherche satisfaire (Quoi ?)
 La technologie privilégiée (Comment ?)

Les principaux critères de segmentation :

Même DAS DAS différents

FCS Même combinaison Combinaisons différentes
Critères externes :
Clientèle Mêmes clients. Clients différents.
Marché pertinent Même marché. Marchés différents.
Distribution Même réseau. Réseaux différents.
Concurrence Mêmes concurrents. Concurrents différents.
Critères internes :
Technologies Identiques. Différentes.
Compétences Identiques. Différentes.
Synergies Fortes. Faibles.
Coûts Coûts partagés Prépondérants. Coût spécifiques prépondérants.

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Un DAS correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès (FCS).

Un FCS est le facteur de compétitivité minimum qu’une entreprise doit posséder pour faire face à la
concurrence. Autrement dit, les FCS sont les compétences qu’il est nécessaire de maîtriser pour atteindre la
performance au sein d’un secteur ou d’un marché donné pour avoir un avantage concurrentiel et surpasser la
concurrence.

Pour qu’un FCS soit distinctif, trois critères doivent être réunis :
Il permet d’accéder à une grande variété de marchés.
Il est difficilement imitable par les concurrents.
Il contribue à la création de la valeur pour le client (valeur délivrée au client).

Les facteurs clés peuvent être relatifs à l’offre ou à la demande :

Demande Offre
 Exigence de qualité.  Investissement en R &D.
 Capacité de production.  Maitrise des coûts.
Facteurs clés de succès  Investissement publicitaire.  Logistique.
 Image de marque.  Economies d’échelle.
 Notoriété.

Segmentation stratégique vs. Segmentation marketing

La segmentation stratégique vise le long terme et porte sur l’ensemble des activités de l’entreprise, alors que la
segmentation marketing vise le court terme et porte sur un seul segment en répartissant les consommateurs en un
certain nombre de sous-ensembles homogènes afin de proposer des politiques spécifiques pour chaque segment.

Segmentation stratégique Segmentation marketing

(macro-segmentation)
Concerne l’ensemble des activités de l’entreprise.
Cherche à diviser ses activités en groupes homogènes.
Cherche à mieux affecter les ressources aux différents
DAS de l’entreprise.
Entraîne des changements à long terme.
(micro-segmentation)
Concerne un seul domaine d’activité.
Cherche à diviser les clients en groupes de
comportements homogènes.
Cherche à adapter les produits à la demande et définir
le marketing-mix.
Entraîne des changements à court terme.

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Section 2. L’analyse stratégique (Analyse des portefeuilles d’activités)

Cette analyse cherche à aider les stratèges de l’entreprise à mieux s’orienter dans le but d’une meilleure gestion
du portefeuille d’activités de l’entreprise afin de déterminer la stratégie adéquate et décider s’il faut développer,
maintenir ou abandonner l’activité.

Pour cela les stratèges de l’entreprise recourent à des outils d’analyse souvent matriciels et développés par des
bureaux de conseil.

À ce niveau, deux notions s’imposent :

La Compétitivité : C’est l’aptitude d’une entreprise à faire face à la concurrence et à la dépasser.
La part de marché (PDM) :
On distingue :
- PDM globale : C’est le rapport des ventes de l’entreprise sur les ventes totales du secteur.
- PDM relative : Elle exprime les ventes de l’entreprise rapportées aux ventes du principal concurrent et traduit le
rapport de force.
Ainsi, une part de marché relative supérieure à 100% traduit une position de leader, une part de 50% indique que
l’entreprise vend la moitié de ce que vend le principal concurrent.

1- Le modèle BCG :

La matrice BCG est la plus ancienne et la plus connue des méthodes d’analyse de portefeuille d’activités. La
matrice BCG fut imaginée par un cabinet de consultants, le Boston Consulting Group, à la fin des années 60, par
Bruce Henderson.

 Principe de fonctionnement :

ON POSITIONNE LES DAS SELON 2 INDICATEURS :

La part de marché relative (en abscisse) : mesure la position concurrentielle de l’entreprise et donc le niveau de
liquidités que l’activité peut générer.
Le taux de croissance du marché (en ordonnée) : dynamisme du marché et sa croissance (attractivité) ; permet
d’identifier le besoin de liquidités qu’exige le domaine d’activité stratégique.

Elle est utilisable dans un environnement où les effets de volumes sont des facteurs clés de succès.

Cette répartition des DAS permet de les catégoriser en 4 catégories: :

Les Vedettes – les Vaches à lait – les Dilemmes – Les Poids morts

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 Caractéristiques de chaque catégorie :
 Recommandations :
 Avantages et Limites :
Avantages
▪ simple et rapide d’utilisation ;
▪ constitue un outil d’aide à la décision afin
d’équilibrer les activités d’une entreprise parmi celles
qui rapportent des bénéfices, celles qui assurent sa
croissance, celles qui constituent l’avenir de
l’entreprise ou celles qui ne rapportent plus
suffisamment mais qui constituent son patrimoine.
▪ elle permet de visualiser clairement la position de
l'entreprise sur le marché
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Inconvénients
▪ Comment déterminer le taux de croissance ?
▪ Difficulté de classer DAS dans les 4 cases
▪ Une activité avec une faible part de marché peut être
rentable ;
▪ La croissance n’est pas le seul indicateur de
l’attractivité d’un marché ;
▪ Objective et quantitative (coût) : pas de critères
qualitatifs (qualité, innovation technologique…) ;
▪ Elle considère que le seul facteur clé de succès est la
maîtrise des coûts et donc convient davantage aux
grandes entreprises qui fabriquent de grands volumes
et bénéficient d’effets d’expérience.
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2- Le modèle ADL :

La matrice ADL vient du nom d'un cabinet de conseil américain qui l'a mise au point, Cabinet Arthur Doo
Little, l’un des plus anciens cabinets de consulting au monde (fondé en 1886).
Par rapport à la démarche du BCG, la méthode ADL est supérieure, les facteurs d’analyse sont à la fois
qualitatifs et quantitatifs.

 Principe de fonctionnement :

ON POSITIONNE LES DAS SELON 2 INDICATEURS :

Le degré de maturité du marché (en abscisse) : fondé sur le cycle de vie du produit ou de l’activité : démarrage,
croissance, maturité, déclin. Il permettra d’identifier le degré d’intérêt stratégique d’un secteur et son niveau de
risque (risques de variation sectorielle suite à une innovation, à une réglementation…).
La position concurrentielle (en ordonnée) : qui va de marginale à dominante, de bas en haut et qui mesure la
force relative de l’entreprise par rapport à ses concurrents selon divers facteurs clés de succès, comme : état de la
production, capacité d’innovation, force commerciale, image… qui feront l’objet d’une notation (de 1 à 5) et une
pondération en fonction de son importance (coefficient).

En fonction de la zone sur laquelle se positionne les DAS sur la matrice, trois orientations stratégiques peuvent
être formulées :
Le développement naturel :
L’entreprise dispose d’une bonne position concurrentielle ; il convient alors de poursuivre les investissements pour
maintenir la position dominante surtout si le secteur se trouve dans un cycle de croissance (Activité B)
Le développement sélectif :
Position concurrentielle plus défavorable (Activité D) ou une activité vieillissante (Activité C). L’entreprise doit
chercher une meilleure rentabilité en améliorant sa position concurrentielle ;
L’abandon:
Est préférable pour les activités de peu de rendement et où la position concurrentielle de l’entreprise est faible
(Activité E).

 Caractéristiques de chaque catégorie :

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 Recommandations :

- L’abandon se fait par un abandon pur et simple ou un désinvestissement.

- Le développement sélectif se fait par une focalisation ou une concentration.
- Le développement naturel passe par la différenciation ou la domination.

 Avantages et Limites :

Avantages
• Se situer par rapport aux principaux concurrents tout
au long du cycle de vie produit, d’évaluer la trajectoire
et de l’anticiper.
• Intéressante pour des produits à renouvellement long
ou à fort investissement.
• Elle permet de visualiser clairement la position de
l'entreprise sur le marché
Inconvénients
• Il n’y a aucune longueur standard du cycle de vie.
• Les concurrents peuvent influencer la longueur du
cycle de vie ;
• Trop subjective car elle s’appuie sur des critères
qualitatifs (on introduit la subjectivité de l’analyste et
on s’écarte de la rigueur scientifique).
• La détermination de la phase actuelle du cycle de vie
de l’industrie est difficile

3- Le modèle McKinsey :

La matrice ADL qui tient son nom d'un cabinet de conseil américain fondé en 1926 par James Oscar
McKinsey, a été conçue dans les années 70.
L’origine de la matrice est née d’une collaboration entre la société McKinsey et la firme General Electric qui
reprochait à l'approche BCG son simplisme dans l'évaluation des positions concurrentielles.

 Principe de fonctionnement :

ON POSITIONNE LES DAS SELON 2 INDICATEURS :

Les atouts de l’entreprise (en abscisse) : facteurs internes basée sur degré de maîtrise des FCS et compétences de
l‘entreprise sur le marché, qui peuvent se traduire par sa PDM, son potentiel en R&D et innovation technologique,
son image, sa capacité de production.
L’attrait du marché (en ordonnée) : facteurs externes qui mesure la capacité de l’entreprise à maîtriser son activité
et la valoriser sur le marché en se basant sur des indicateurs tels que : Accessibilité et Rentabilité du marché ;
Niveau des prix ; Intensité/ rivalité concurrentielle ; Barrières à l’entrée ; Développement de la technologie…
Chacun des 2 dimensions peut être qualifiée de faible, moyen ou fort

 Caractéristiques de chaque catégorie & recommandations :

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En fonction de la zone sur laquelle se positionne les DAS sur la matrice, trois Options stratégiques peuvent se
présentées.
Renforcement – développement :
La Zone Vert Clair correspond à des DAS stratégiques dont la position concurrentielle et l’attrait sont favorables.
Maintien et rentabilisation :
La Zone Blanche correspond à des DAS tactiques pour lesquels un maintien sous conditions est suggéré.
Retrait partiel ou abandon :
La Zone Bleu Clair correspond à des DAS perdants pour lequel on suggère un retrait.

 Avantages et Limites :

Avantages
• Utilisation d’un très grand nombre de critères aussi
bien quantitatifs que qualitatifs.
• Simple, une large palette de recommandation pour
s’adapter à toutes les situations ;
• Souplesse d’élaboration dans sa présentation
graphique finale.
• Plus riche et plus réaliste que la matrice BCG. Ceci la
rend théoriquement plus utilisable
Inconvénients
• Trop longue et complexe pour les PME et TPE.
• L'évaluation de la réalisation des divers facteurs est
subjective : non instrumentale.
• L'agrégation des indicateurs est difficile.
• Les Interactions entre les domaines d’activités
stratégiques ne sont pas considérées.

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