Marketing stratégique 2021/2022

Il existe plusieurs stratégies possibles selon que l’activité est en développement, fortement concurrencée ou
arrivée à maturité. Ces stratégies ne sont pas exclusives l’une de l’autre et peuvent se combiner.

Les quatre types de stratégies les plus utilisés sont :

Les trois stratégies de base développées par Porter.
Les quatre stratégies concurrentielles de Kotler.
Les stratégies de croissance.
Les stratégies d’Internationalisation.

I- Les Stratégies de Base de PORTER

Principe : l’entreprise établi une stratégie au tour d’avantage concurrentiel
Cette compétence spécifique peut être liée :
- La capacité à produite à bas prix
- La capacité à maintenir une PDM dominante.
- Qualité des biens et service
- Capacité d’innovation…

M. Porter regroupe les avantages concurrentiels en deux grands types :

Avantages du coût : coût moins élevé que les concurrents
Avantage de différentiation : offre perçue comme différente par rapport à celle des concurrents

Les stratégies de base développées par Porter sont :

Stratégie de Domination par les coûts – stratégie de Différentiation – stratégie de Concentration

1- Stratégie de Domination par les coûts

Cette stratégie consiste pour l’entreprise à obtenir les coûts les plus bas pour un niveau de qualité donné.
L’objectif principal est alors de minimiser ses coûts complets (coûts fixes & variables)
La stratégie consiste à s’adresser à une cible large et à lui proposer des produits standardisés.
Le profit des entreprises vient des quantités produites au coût réduit malgré des marges unitaires faibles. C’est
pourquoi on la surnomme aussi "la stratégie coût /volume"
Cette stratégie peut toucher des secteurs d’activité variés : industrie (meubles, électroménager, automobile, par
exemple) mais aussi services (transport aérien, restauration…)

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La stratégie de domination par les coûts s’appuie généralement sur l’effet d’expérience. Celui-ci associe :

Les économies d’échelles : c’est l’étalement des charges fixes sur une production plus importante et la diminution
du coût unitaire.

Les effets de synergies : regroupement de 2 ou plusieurs unités de Production permet une rationalisation du
potentiel de l’entreprise (1+1≥2).

L’effet d’apprentissage : l’augmentation de la productivité du travail et résulte de la répétition des tâches par le
personnel de l’entreprise

 Conditions de réussite de la stratégie :

 Avoir une bonne connaissance des coûts ;
 Choisir des segments stratégiques durables qui génèrent une demande stable ;
 Installer sur ces segments des gammes de produits relativement étroites.
 Maitriser les coûts de production.

 Avantages et Limites :
Avantages
• Réalisation des marges élevées ;
• Augmentation de la part de marché ;
• Stratégie qui associe les économies d’échelle, la
courbe d’expérience, les gains de productivité (générés
par l’innovation, par l’amélioration de la gestion…).
Inconvénients
• Risque de réaction de la concurrence (imitation par
les concurrents): Cette guerre encourage la recherche
d’une main d’œuvre à bas prix ;
• Risque de progrès technique qui peut annuler
l’avantage concurrentiel basé sur le bas prix ;
• Négligence de la qualité de la recherche et du
développement ;
• Guerre de prix.

 Exemple :
Le groupe Volkswagen a développé des plateformes modulaires. Cet outil industriel pourra fabriquer
indifféremment une Volkswagen Polo, une Audi A3, une Seat Altea ou une Skoda Octavia sur la même chaîne de
fabrication.
Cette flexibilité rendue possible par la standardisation des pièces, des côtes et des process de fabrication
(séquences de travail identiques pour le montage)

2- Stratégie de Différenciation :

Cette stratégie consiste à offrir un produit ressenti différent voire unique par le consommateur. Cette
différenciation peut porter dimension fortement appréciée par le client (le produit lui-même, la marque, la
technologie, l’image de marque…)
Cette stratégie permet de pratiquer un prix supérieur au prix du marché. Elle se traduit par une politique de
fortes marges et de faibles volumes (produit de luxe).
La différenciation conduit à des marges bénéficiaires plus élevées, mais les quantités vendues (parts de marché)
sont réduites.

L’objectif principal est de rendre difficiles la concurrence directe et la substitution

 Conditions de réussite de la stratégie :

 L'entreprise doit faire en sorte que le coût supplémentaire qu’elle supporte, soit couvert par le surprix que le
consommateur accepte de payer.
 Ainsi, le surprix demandé au consommateur ne doit pas être supérieur à l’avantage supplémentaire qu’offre le
produit au consommateur.

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 Avantages et Limites :
Avantages Inconvénients
• La simplicité de gestion ; • Imitation par les concurrents situés dans des pays à
• Marge bénéficiaire importante ; faibles coûts de main d’œuvre ;
• La connaissance du marché et des clients ; • Perte de perception de la différenciation de la part de
L’image de spécialiste… la clientèle ;
• Risque de changement de goût du consommateur ;
• Excès de surcoût lié à la différenciation.

 Exemple :
En seulement une petite décennie, Geox a su captiver ses clients grâce à la notion de chaussures qui respirent. La
technologie des chaussures Geox est une semelle en caoutchouc perforée pour que l'air puisse sortir et une
membrane étanche.

3- Stratégie de Concentration :

Cette stratégie consiste pour une entreprise à privilégier et concentrer ses efforts dans une activité ou un métier
unique.
C’est l’orientation la plus simple et la plus courante. L’action est relativement facile, rapide et peu risquée, car
l’entreprise intervient dans un domaine connu et déjà maîtrisé.
Par contre l’entreprise doit beaucoup investir en recherche et développement pour maintenir une avance
suffisante dans leur domaine afin de conserver une position concurrentielle forte.
Si l’activité est en démarrage ou en croissance, la spécialisation sera une stratégie pertinente, particulièrement
si l’entreprise a des ressources limitées.

L’entreprise peut se focaliser à travers ces deux politiques :

Politique de niche : consiste à se concentrer sur un segment du marché. Non occupé par les concurrents (besoins
pas encore satisfaits) en proposant un produit particulier.

Politique de créneau : consiste à conquérir un segment de marché mais en s’adressant à une clientèle spécifique

 Conditions de réussite :
 Définir les caractéristiques du produit proposé aux consommateurs ;
 Segmenter rigoureusement le marché auquel on s’adresse ;
 Adapter le produit aux besoins du consommateur.

 Avantages et Limites :
Avantages Inconvénients
• La simplicité de gestion ; • Accroissement des différences des prix et des coûts
• La connaissance du marché et des clients ; entre l’entreprise spécialisée et celles généralistes ;
• L’image de spécialiste… • Difficultés de reconversion en cas de changement
défavorable de l'environnement ;
• Dépendance des fluctuations d’un seul marché.

 Exemple :
Coca-cola est spécialisé sur les BRSA (Boissons rafraîchissements sans alcool), la société choisit d’avoir un profit
maximum sur l’activité. Elle bénéficie également de son expérience et de sa place de leader sur le marché du
BRSA.

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II- Les Stratégies Concurrentielles de KOTLER :

Comment se positionner vis-à-vis de ses concurrents ?
Quels types d’actions peut-on mener selon sa taille et sa place sur le marché ?

Kotler distingue quatre types de stratégies possibles selon sa position concurrentielle.

1- Stratégie de Leader :

L’entreprise leader est celle qui domine le produit-marché et qui est reconnue comme telle par ses
concurrents.
L’objectif recherché est de conserver la position concurrentielle.

Le Leader Peut opter pour l’une des 3 stratégies suivantes selon l’objectif à atteindre :

Stratégie de développement de la demande qui consiste à :

• Développer le nombre d’acheteur. • Augmenter la fréquence de consommation. • Augmenter les quantités
utilisées par acte de consommation • Convaincre des non consommateurs relatifs.
Cette stratégie convient aux marchés en développement mais moins aux marchés en phase de maturité.

Stratégie de protection de la PDM qui consiste à :

• Innover pour décourager les concurrents • Occuper tous les segments du marché et toute la distribution • Se battre
sur les prix et sur les budgets Publipromotionnels
Cette stratégie a un Coût important qu’il est nécessaire de chiffrer au regard des gains espérés.

Stratégie d’extension de marché qui consiste à :

• Étendre sa part de marché pour bénéficier d’économie d’échelle et d’expérience.
Les autorités publiques peuvent sanctionner les positions dominantes au-delà d’un certain point, le coût
d’acquisition devient prohibitif.

2- Stratégie de Challenger :

Le challenger a comme objectif déclaré de prendre le leadership.

Les stratégies du challenger sont donc des stratégies offensives dirigées vers le leader dans le but de le
déloger...
Pour ce faire, il doit choisir le champ de bataille et anticiper les réactions de son adversaire.

Les actions que peut adoptées un challenger sont multiples :

 Baisse des prix ou discount (une des stratégie classique appelée la guerre de prix),
 Réduction des coûts,
 Innovation,
 Augmentation des dépenses publicitaires (tenter à reclasser l’investissement publicitaire du leader)
 Amélioration du service (offrir davantage de prestations pour un prix équivalent)
…

ATTENTION : Le danger d’un marketing guerrier est de se focaliser sur l’adversaire… au point d’en
oublier le client !

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3- Stratégie de Suiveur :

Le suiveur s’adapte, en raison d’une PDM réduite et de faibles moyens, aux décisions prises par le leader.
Il cherche une « coexistence pacifique ». Cela ne veut pas dire que l’entreprise suiveuse ne doit avoir aucune
orientation stratégique.
Au contraire elle peut obtenir de très bonnes performances financières, malgré sa faible part de marché, en :
 Segmentant le marché finement pour répondre aux besoins spécifiques de clients.
 Investissant en R & D pour améliorer les procédés et réduire les coûts.
 Pensant « petit », en cohérence avec sa taille et ses ressources.

Sa meilleure stratégie est bien souvent de « suivre » les stratégies des meilleurs

4- Stratégie de Spécialiste :

Ce type de stratégie rejoint la stratégie de concentration de Porter.

Le spécialiste se concentre sur un créneau étroit (un ou plusieurs segments) et non pas à la totalité du marché;
en étant techniquement maître de ce créneau, en possédant suffisamment d’avance pour espérer se développer, et en
se protégeant des attaques du leader par cette avance.
La sélection du créneau peut se faire selon le type de client, une caractéristique technique, une qualité
distinctive…

 Représenter un potentiel de profit suffisant.

 Avoir un potentiel de croissance.
 Etre peu attractif par la concurrence.
 Correspondre aux compétences distinctives de l’entreprise.

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III- Les Stratégies de Croissance

Une entreprise qui n’envisage pas de croissance est une entreprise en péril. Les stratégies de croissance sont un
fabuleux moteur de dynamisme et de motivation pour le personnel de l’entreprise.

On peut les classer en Deux grandes parties :

1.Stratégie de croissance intensive 2. Stratégie de croissance intégrative

1- Stratégies de croissance intensive :

ANSOFF a tenté la croissance et le développement des activités de l’entreprise à partir de stratégies regroupées
dans sa fameuse matrice en quatre grands types de stratégies.

A- Pénétration du marché
L’entreprise vise à accroître les ventes de ses produits actuels sur ses marchés actuels, grâce à un effort
marketing soutenu.
Pour cela, plusieurs axes sont possibles :
 Stimuler la demande de ses clients actuels : fréquence d’achat, quantité achetée, nouveaux usages…
 Prendre des clients à la concurrence ou racheter le concurrent.
 Convaincre de nouveaux clients aujourd’hui non utilisateurs (potentiels).
 Organiser le marché et le rationaliser pour le rendre plus rentable.

 Avantages et Limites :
Avantages Inconvénients
• Plus facile à mettre en place ; • Stratégie inadaptée à un marché à maturité ou saturé ;

• Plus adaptée au marché en croissance. • Stratégie coûteuse puisque l’acquisition de parts de

marché additionnelles exige des investissements
importants en équipement, en publicité et en
marketing.

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B- Développement du produit
L’entreprise vise à proposer des nouveaux produits sur des marchés existants visant à prendre la place des
anciens produits.
Cela peut passer par :
 L’adjonction de nouvelles caractéristiques aux produits existants.
 L’amélioration de la qualité perçue des produits existants.
 Une extension de gamme.
 L’acquisition d’une nouvelle gamme de produits.

La réussite d’une telle stratégie passe par l’introduction de nouvelles compétences et exige une bonne
coordination des ventes.

 Avantages et Limites :
Avantages Inconvénients
• Largeur de gammes et de débouchés ; • Complexité plus grande de l’organisation ;

• Effet de synergie. • Besoin de financement important qui pèse

lourdement sur la trésorerie de l’entreprise ;

• Risque de concurrence entre les produits de même

gamme.

C- Extension de marché
L’entreprise vise à augmenter ses ventes en introduisant ses produits actuels sur de nouveaux marchés.
Plusieurs axes sont envisageables :
 S’adresser à de nouveaux segments de clientèle ;
 Utiliser et développer un nouveau circuit de distribution ;
 S’étendre géographiquement ;
 La mise en place de nouveaux moyens et techniques de communication.

 Avantages et Limites :
Avantages Inconvénients
• Diversification des marchés ; • Augmentation des frais commerciaux et marketing ;

• Amélioration de la capacité stratégique pour faire • Risque de change si le nouveau marché se situe dans
face aux changements du marché ; un autre pays ;

• Réalisation des effets de synergie et d’économies • Problèmes de maitrise des risques des réseaux de
d’échelle. distribution.

D- Diversification
Consiste à élargir le nombre et la nature des activités de l’entreprise en ajoutant de nouvelles activités ayants
des caractéristiques techniques et commerciales différentes et exigeants de compétences distinctes sur des
nouveaux marchés cibles.

La diversification peut prendre deux formes :

 Concentrique : se réalise en synergie afin de bénéficier d’effets de complémentarité (technique, commercial,
financier) ou de compétences communes des produits existants ;
 Pure ou conglomérale : Investissement dans d’autres domaines n’ayant aucune relation avec l’activité
existante afin de rajeunir le portefeuille
« activités" de l’entreprise.

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 Avantages et Limites :
Avantages Inconvénients
• Equilibre du portefeuille d’activités (répartition et • Coût d’investissement important ;
compensation du risque) ;
• Gestion devient forcément plus complexe de
• Largeur de gamme et de débouchés ; plusieurs activités ;

• Diversification des marchés. • Synergies et de gains de productivité limités.

 Exemple :
Samsung adopte une stratégie de diversification. Elle intervient dans plusieurs domaines stratégiques, à savoir :
l’informatique, la téléphonie mobile, la télévision, l’électroménager, le numérique (appareils photo, caméscopes)
ainsi que dans les composantes électroniques
Concernant l’électronique grand public (la télévision, l’électroménager, la téléphonie mobile) Samsung se place
dans une stratégie de diversification concentrique, c'est-à-dire que le groupe se développe dans de nouvelles
activités différentes mais ayant un lien avec son métier d’origine. Dans ce cas, Samsung fabrique lui-même les
composants nécessaires aux téléphones, ordinateurs, tablettes, etc…

2- Croissance par intégration

Une entreprise choisit une stratégie d’intégration quand elle veut contrôler un facteur clé de succès de son
activité, quand elle souhaite améliorer sa rentabilité et que le domaine d’activité sur lequel elle agit à un fort taux
de croissance. Elle a alors trois types d’intégration possibles :

A- Intégration vers l’Amont

L’entreprise intègre l’activité de ses fournisseurs. A ce niveau, les FCS sont principalement la sécurité des
sources d’approvisionnement et le développement de l’activité de base.
L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs fournisseurs. Cette stratégie est souvent décidée pour sécuriser
une source d’approvisionnement d’importance stratégique.
Enfin, elle peut aussi permettre d’acquérir une technologie essentielle pour l’activité de base.

B- Intégration vers l’Aval

L’entreprise intègre l’activité de ses distributeurs. Cette stratégie vise à maîtriser les débouchés de
l’entreprise par souci de sécurisation mais aussi de promotion et développement de l’activité de base.
L’entreprise peut aussi décider cette stratégie si elle juge que la distribution actuelle n’est pas satisfaisante, ou
qu’elle représente une activité porteuse pour l’avenir.

N.B : une entreprise peut adopter les deux à la fois, c-à-d en amont et en aval, on parle ainsi d’une stratégie
d’intégration verticale en amont et en aval

C- Intégration Horizontale (latérale)

L’entreprise prends le contrôle d’un ou plusieurs concurrents. Cette démarche permet à une entreprise
d’absorber un concurrent gênant, ou bien d’atteindre une taille plus importante lui permettant d’avoir, par
exemple, plus de poids auprès des fournisseurs.
Cette stratégie permet d’avoir des économies d’échelle, de gagner du temps, d’accéder à un nouveau segment
de clientèle, à un nouveau réseau de distribution, de neutraliser un concurrent encombrant.

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 Avantages et Limites :

Avantages Inconvénients
• Réduction des coûts : économie d’échelle ; • Modification de la structure des coûts de l’entreprise ;
• Intégration des marges intermédiaires (appropriation
des marges bénéficiaires des fournisseurs ou des • Rigidité de fonctionnement ;
distributeurs) ;
• Meilleur contrôle de la qualité ; • Accroissement des frais fixes ;
• Garantie des approvisionnements et des débouchés
des produits de l’entreprise ; • Perte des avantages liés au changement de partenaires
• Meilleure adéquation de l’offre à la demande ; pour l’approvisionnement et les débouchés.
• Accroissement du pouvoir de l’entreprise sur ses
marchés

 Exemple :
- Le numéro 1 des pneus Michelin a intégré l’ensemble de sa chaîne de valeur (en amont & en aval) : des
plantations d’hévéas en brésil (espèce d’arbre duquel on extrait un latex qui est utilisé pour être transformé en
caoutchouc) à la distribution avec l’enseigne Euromaster, en passant bien sûr par la conception et la fabrication
des pneus.

- L’approvisionnement en tissu, comme le reste de la chaîne de production, vient essentiellement d’entreprises

détenues en majorité ou à 100% par le groupe Inditex. Ainsi Comditel, société espagnole dont Inditex est
propriétaire à 100%, répond à presque 45% des besoins de tissus finis en exclusivité pour le groupe.
La stratégie de développement des marques d’Inditex consiste à ouvrir des magasins partout (points de vente) à
gestion interne, c'est‐à‐dire des magasins gérés par une société dont Inditex détient la totalité ou la majorité du
capital social.

3- Stratégies interentreprises

A- Croissance externe
La croissance externe apparait comme un moyen privilégie par lequel un petit nombre de groupes ont réussi à
s’imposer dans leurs branches, parfois même à réorganiser la branche sous leur égide.
Ce mode de croissance se traduit par le rachat d’entreprises et par le regroupement avec d’autres.
On distingue plusieurs modalités de croissance externe :

a- La fusion
A+B  C : création d'une nouvelle société C en regroupant deux ou plusieurs entreprises qui disparaissent. Cette
opération se réalise entre les entreprises de la même branche d'activité, même taille. Les fusions-acquisitions visent
aussi à créer un nouveau marché tout en recherchant la complémentarité des activités.

b- L’absorption
A, B, C disparaissent au profit de l'une entre elles, en apportant les actifs des deux autres à l'entreprise absorbante
avec une taille plus importante (par exemple B). La société absorbée est dissoute et les associés de cette dernière
deviennent associés de la société absorbante.

c- La scission
A disparaît par répartition et partage de ses actifs entre B et C déjà existantes ; elle permet une spécialisation, un
recentrage sur les métiers de base

d- L’apport partiel d’actif

C'est l'opération par laquelle une société apporte une partie de son patrimoine soit à une société nouvelle soit à une
société préexistante; en contre partie des titres issus de l'augmentation du capital. Elle permet de se débarrasser
d’une branche d’activité sans en perdre totalement le contrôle.

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 Avantages et Limites :

Avantages
▪ Rapidité d'action de la croissance externe, accès
rapide à de nouveaux secteurs ;
▪ Maîtrise rapide de savoir-faire, de brevets
technologiques ;
▪ Possibilité de contourner les barrières à l’entrée d’un
secteur ou d’un pays donné ;
▪ Possibilité de réaliser des économies d’échelle, des
gains de productivité.
Inconvénients
▪ Risque d'échec de l'opération de prise de contrôle ;
▪ Risque de détérioration de la situation financière ;
▪ Risque au niveau de l'emploi (ex. : la BNP et la
Société Générale) ;
▪ Risque d'une complexité très grande de la gestion
durant une certaine période.

B- Impartition
Il s’agit d’accords à long terme entre producteurs qui conviennent de mettre en commun certaines ressources,
sans modification de leur indépendance, pour partager des savoir-faire ou créer des structures communes, en vue de
dégager des effets de synergie. Il existe plusieurs formes :

a- La sous-traitance
C’est un contrat par lequel une entreprise (le donneur d’ordre) fait exécuter par une autre entreprise (le sous-
traitant) un produit intermédiaire ou une prestation. L’entreprise réalise une opération selon la demande du client
mais en conservant soit la maîtrise de la méthode de fabrication, soit la maîtrise de conception d’une partie ou de la
totalité du produit.

b- La concession
C’est un contrat durable par lequel une entreprise (le concédant), s’engage à approvisionner une autre
entreprise (le concessionnaire), en produits de sa marque et à lui apporter une assistance technique en contrepartie
de respecter des quotas de vente, d’assurer le SAV, de participer aux actions promotionnelles, de se conformer au
cahier des charges.

c- Le franchisage ou franchising
C’est un contrat par lequel une entreprise (franchiseur) concède à des entreprises indépendantes (franchisés), en
contrepartie d’une redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits
ou services. Ce contrat s’accompagne généralement d’une assistance technique.

d- Le joint-venture :
Il s'agit de réaliser un projet déterminé, en association avec un partenaire étranger, le plus souvent local. La
joint-venture comporte la mise en commun des moyens financiers et des risques, débouchant sur un accès légal aux
décisions, indépendamment des contributions financières des partenaires : le principe de parité l'emporte sur la
règle de la majorité.

e- La filiale commune :
Créée par deux société mères qui souscrivent très souvent (50% / 50%) au capital et participent conjointement à
sa gestion.

Généralement, les alliances permettent la réalisation des économies d'échelles suite à la mise en communes des
fonctions de distribution, marketing; réaliser des effets de synergies; renforcement de la position sur le marché; la
réduction de la concurrence…

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4- Désengagement (ou retrait) et recentrage

A- Le désengagement
La stratégie de désengagement (ou de désinvestissement) consiste à abandonner un domaine d’activité. Elle est
plutôt défensive, voire imposée à l’entreprise, quand l’attrait du marché diminue ou quand on a atteint la phase de
déclin du produit.

 Avantages et Limites :

Avantages Inconvénients
• Amélioration de la rentabilité globale de l’entreprise ; • Existence des barrières à la sortie (difficultés de
• Recentrage sur les métiers de base en cédant un trouver un acheteur) ;
certain nombre d’activités ; • Résistances sociales (par craintes de restructuration et
• Dégagement des ressources financières permettant de de suppression d’emploi) ;
s’endetter ou de se désendetter, d’améliorer les • Réactions syndicales.
résultats, d’investir dans les métiers de base pour
améliorer la productivité de ces métiers et de disposer
de liquidités pour saisir des opportunités.

B- Le recentrage
La stratégie de recentrage consiste à revenir à son métier d’origine, après une opération de diversification.

 Avantages et Limites :

Avantages Inconvénients
• L’entreprise ne dispose pas d’avantage concurrentiel ; • Barrières à la sortie (difficultés à trouver un
• L’activité est située en fin de cycle de vie ; acquéreur) ;
• L’entreprise a besoin de financer une autre activité ; • Résistances sociales.
• L’entreprise désire se concentrer sur son métier de
base.

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IV- Les Stratégies d’Internationalisation

L’internationalisation est une stratégie de développement et extension d’une entreprise en dehors de son
marché national d’origine.
Elle peut se manifester par l'implantation d'unités de production dans d'autres pays ou la conquête de
plusieurs marchés nationaux.
Les stratégies internationales ont pour objectif général la satisfaction des besoins des consommateurs hors du
marché d’origine mieux que la concurrence.

Quatre raisons poussent la firme à s’engager dans une expansion internationale :

- Raisons techniques (baisse coûts transport internationaux, accroissement capacités de production…) - raisons
économiques (saturation des marchés locaux…)
- raisons politiques (accord entre Etats, bénéficier des zones libre-échange…)
- raisons financières (réaliser des gains de change, accéder à de nouvelles source de financement, profiter des
avantages fiscaux…).

 Les formes de l’internationalisation :

 L’exportation : liquidation d’une partie de la Production à l’étranger à condition que le CA soit  5%, sans suivi
commercial postérieur.

 La mise en place d’un distributeur local, d’une filiale commerciale : l’entreprise assure une présence
permanente sur les marchés étrangers afin de satisfaire la demande locale et être plus prêt du consommateur en
disposant, sur place, des relais de commercialisation de ses produits ; ce qui implique un suivi commercial et un
système de prospection à l’étranger, ainsi qu'une recherche de partenaires commerciaux.

 La fabrication sur place : la création de filiales (société dont plus de 50 % du capital est détenu par la société
mère. Elle prend la nationalité du pays dans lequel elle est implantée.) relevant de l’investissement direct à
l’étranger (IDE) et impliquant un transfert de technologie ; c-à-d matérialiser la présence de l’entreprise hors de
son pays d’origine.

 La multinationalisation : Une multinationale est une entreprise de grande dimension (en fait sous forme de
groupe d'entreprises) implantée dans de nombreux pays par le biais de très nombreuses filiales, opérant soit sur
une zone géographique déterminée, soit sur le monde entier.

 Les étapes de l’internationalisation :

ère ème ème ème

1 étape: 2 étape: 3 étape : 4 étape :
Ouverture sur les Courant régulier Multinationalisation Mondialisation
marchés étrangers. d’’affaires.
- Démarrage des -Augmentation et -Implantation des - L’E/se devient
ventes vers un ou fidélisation d’un filiales. «Leader mondial» et
plusieurs pays grand nombre de - Production intervient partout
étrangers. clients. multinationale. dans le monde.
- On parle ici de - Développement de - Développement des - Maîtrise des
l’exportation. la stratégie actions commerciales techniques de
- Exportation commerciale. (…). fabrication.
limitée de - Recherche de - Prise de décisions à -Plus de Benchmark.
marchandises. partenaires long terme. -Très grande part de
- Phase commerciaux - Plus de savoir-faire . marché.
d’apprentissage (importateurs- -Grande part de - CA > 90%.
- CA < 5% . distributeurs) marché.
-CA entre 25% et - CA >= 50%.
33.33%.

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L’entreprise a le choix entre trois stratégies :

1- Stratégie de standardisation
L’entreprise uniformise ses politiques marketing sur l’ensemble des marchés étrangers. Le commerce du
produit sur le nouveau marché se fait de la même manière que celle utilisée dans le pays d’origine.

2- Stratégie D’adaptation
L’entreprise est appelée à adapter son produit aux spécificités de chaque marché. Pour réussir, l’entreprise doit
revoir sa politique de prix et de distributions selon les normes et les particularités de chaque marché cible Cette
tient compte des différences culturelles entre les pays.

3- Stratégie de standardisation Adaptée

L’entreprise conçoit des produits de façon universelle et les adaptes localement. Cette stratégie présente
l’avantage de mieux coller les produits aux besoins et désirs des consommateurs avec une faible incidence en
surcoût de production.

 Avantages et Limites :
Avantages Inconvénients
• Elargissement du marché, nouveaux débouchés et • Risque monétaire lié aux fluctuations des taux de
clients ; change ;

• Diminution des coûts avec les économies d’échelle et • L’entreprise est confronté à de nouvelles pratiques ;
les coûts de main d’œuvre plus faibles ;
• Coûts d’apprentissage ;
• Contournement des barrières douanières ;
• Risques politiques, économiques et financiers ;
• Recherche de gains fiscaux et de change.
• Différence des cadres légaux.

 Exemple :
En 2018, IKEA comptait plus de 420 magasins dans 50 pays. Comment IKEA l'a-t-il réussie?
L'idée d'entreprise IKEA est la suivante:
«Nous offrirons un large éventail des produits d'ameublement bien conçus et fonctionnels à des prix si bas que le
plus de gens possible puissent utiliser».
IKEA adopte une stratégie d’internationalisation standardisée adaptée Seuls les changements nécessaires ont été
autorisés, pour garder les coûts sous contrôle de IKEA ainsi que la réactivité aux besoins locaux.

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