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RECRUTEMENT DU PERSONNEL, STRATÉGIES DE RÉTENTION ET


PERFORMANCES D'ORGANISATIONS PUBLIQUES ET PRIVÉES SÉLECTIONNÉES
AU NIGERIA

Thèse · Février 2008


DOI : 10.13140/RG .2.2.35353.42083

CITATIONS Daniel Eseme Gberevbie


29 University Ota Ogun State, Nigeria
LIT

1 auteur : Covenant

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RECRUTEMENT DU PERSONNEL, STRATÉGIES DE


RÉTENTION ET PERFORMANCES D'ORGANISATIONS
PUBLIQUES ET PRIVÉES SÉLECTIONNÉES AU
NIGERIA

PAR

Daniel Eseme GBEREVBIE


CU03GP0020

UNE THÈSE DE DOCTORAT SOUMIS AU DÉPARTEMENT DES


SCIENCES POLITIQUES, COLLEGE DES SCIENCES
COMMERCIALES ET SOCIALES COVENANT UNIVERSITY
OTA
OGUN STATE
NIGERIA

EN REMPLISSEMENT PARTIEL DES EXIGENCES POUR LE


PRIX DE DOCTEUR EN PHILOSOPHIE (PhD) DIPLÔME EN
ADMINISTRATION PUBLIQUE

FÉVRIER 2008
COPYRIGHT
2008

PAR

Daniel Eseme GBEREVBIE


ii
DÉDICACE

Cette thèse est dédiée à DIEU Tout-Puissant, le Créateur du ciel et de la


terre, premièrement pour avoir donné la vision de l'Université de
l'Alliance à Son serviteur, le Dr David O. Oyedepo et deuxièmement,
pour m'avoir donné la bonne santé, la connaissance, la compréhension,
l'inspiration et la sagesse pour accomplir ce travail; également, à mon
épouse, Mme Josephine Chinyere Oguike-Gberevbie ; mes enfants, Miss
Merveilleuse Ejiro Aghogho Chidinma Gberevbie et Miss Rejoice Eghele
Onyinye Gberevbie pour leur soutien et leur compréhension tout au long
du travail. Enfin, aux souvenirs de mes défunts parents : M. Robinson
Gabari Gberevbie et Mme Mary Atatigho Gberevbie, pour leur désir de
me voir obtenir un doctorat.

iii
REMERCIEMENTS
La réussite de cette thèse est une conséquence directe des contributions inestimables
sous forme d'aide, de conseils et de direction appropriée de nombreuses sources. Je
voudrais commencer par exprimer ma profonde gratitude à tous ceux qui ont créé
l'environnement propice qui a conduit à la réalisation d'un objectif académique de
cette nature.
À cette fin, je dois féliciter mon superviseur, le professeur M. Ola-Rotimi Ajayi,
qui a offert les conseils, l'orientation et les corrections nécessaires tout au long de ce
travail. Je tiens à exprimer ma sincère gratitude au Dr J. Ayam, chef du département
de science politique pour sa contribution au succès de cette étude, et aux Drs. AO
Oladoyin et AO Ikelegbe, qui à un moment ou à un autre ont participé à la
supervision de ce travail. Je vous suis très reconnaissant pour vos contributions
constructives et vos suggestions inestimables.
J'apprécie profondément le chancelier de l'Université Covenant, le Dr David O.
Oyedepo et son épouse le pasteur (Mme) Faith Oyedepo pour la création de
l'Université en obéissance à la vision de Dieu et pour avoir lancé le programme de
développement du personnel de l'institution. Je suis reconnaissant à la direction de
l'Université, en particulier au vice-
chancelier, le professeur (Mme) Aize Obayan et au registraire, Dcn. Yemi Nathaniel
pour leur soutien moral et financier. J'apprécie également le vice-chancelier pionnier,
le professeur Bola Ayeni et le Dr J. Aremu, ancien vice-chancelier par intérim de
l'institution. De même, je tiens à exprimer ma gratitude aux membres de la direction
et aux cadres supérieurs de l'Université pour la réalisation de ce travail. Ils
comprennent les professeurs Olusola Ojo; Charles Ogbulogo; James Katende ; JA
Bello; JAT Ojo ; PF Izedonmi; CS Igé ; SO Otokiti et EN Emenyonu. D'autres
incluent les Drs. PA Edewor ; PO Adelusi ; OI Ogunrinola ; Roy Ndom; S. Lafenwa,
(Mme) T. Abioye, (Mme) AA Shobola, A. E & AO (Mme) Asakitikpi, IE Chiluwa et
(Mme) OA Adedayo qui m'ont guidé à travers la méthodologie de ce travail. Je
remercie également MM. PO Alege ; FO Iyoha ; C. Nkiko ; JN Taiwo; et Mike
Ogbolu-Chi.
Je suis également redevable à certaines personnes extérieures. Parmi ceux-ci figurent
le professeur Ibiyemi, Mlle Hauwa Audu, les Drs AO Oronsaye, AO Ikelegbe - tous
deux du Département de sciences politiques et d'administration publique, Université
du Bénin, Benin City, Nigeria et le professeur TO Adewoye actuellement de
l'Université Ajayi Crowder.
iv
Ma gratitude s'étend à mes collègues du Département. Ils comprennent le Dr (Mme)
Toyin Adegoke, MM. Moses Duruji, le shérif Folarin, Bankole Ogundeji, Felix
Anuniru, Emmanuel Amoo et Moses Akanbi. J'apprécie également Mme OO Fayomi
et EF Owolabi, MO Aboyade, Mercy Isiavwe-Ogbari et Mlle Chinoye Okafor. Mes
remerciements particuliers vont également à MM. D. Yusuf, EO Moemeke, A. Dina,
S. Adebayo, F. Ojo, A. Dayo, Raphael Olarewaju, Vincent Olumuyiwa et Maxwell
Onoche. Je remercie M. et Mme SA Adeoye pour leur contribution au succès de ce
travail.
Certains membres de ma famille m'ont beaucoup soutenu, en particulier le vice-
maréchal de l'air Sonni BE Gberevbie du quartier général de l'armée de l'air nigériane
à Abuja ; Messieurs Taiwo Gberevbie, Isaac Gberevbie, Otome Gberevbie, SO
Oguike et Engr. Christopher Gberevbie pour leurs encouragements. Enfin, ma
profonde gratitude va à mon DIEU, le Rédempteur et le Soutien pour m'avoir permis
de réaliser mon désir d'obtenir un doctorat. Je dois tout à DIEU et rien à moi-même.
Daniel Eseme GBEREVBIE (2008)
dgberevbie@yahoo.com
daniel.gberevbie@covenantuniversity.edu.ng

v
RECRUTEMENT DU PERSONNEL, STRATÉGIES DE
RÉTENTION ET PERFORMANCE D'ORGANISATIONS
PUBLIQUES ET PRIVÉES SÉLECTIONNÉES AU
NIGERIA
RÉSUMÉ
Cette étude s'est concentrée sur l'analyse comparative du recrutement du personnel,
des stratégies de rétention et de la performance des organisations publiques et privées
au Nigéria. Pour qu'une organisation connaisse des performances améliorées, une
main-d'œuvre compétente est nécessaire. Une main-d'œuvre compétente, d'autre part,
nécessitait un recrutement approprié du personnel et des stratégies de rétention
adéquates pour amener dans l'organisation la main-d'œuvre nécessaire et la retenir
pour la performance. Cependant, le défi auquel sont confrontées les organisations,
quel que soit le secteur, est celui du roulement fréquent de la main-d'œuvre et de
l'incapacité des organisations à atteindre leurs objectifs en raison d'une main-d'œuvre
compétente insuffisante. Ceci en dépit d'une « structure de qualité et d'incitations bien
conçues » mises en place pour recruter et retenir le personnel. Le but de cette étude
était d'identifier le rôle unique joué par un personnel compétent dans la réalisation des
buts et objectifs des organisations, que ce soit dans le secteur public ou privé. Les
objectifs de cette étude étaient donc d'examiner de manière comparative le
recrutement du personnel, les stratégies de rétention, la rotation de la main-d'œuvre,
la satisfaction au travail, les systèmes de récompense et les performances de six
organisations publiques et privées sélectionnées au Nigeria. Les organisations sont la
fonction publique fédérale, du delta et de l'État de Lagos (secteur public); et Nestlé
Nig. Plc, Nigerian Breweries Nig. Plc et Zenith Bank Nig. Plc (secteur privé). L'étude
a adopté la technique analytique Chi-Square (X2) (bilatérale) (erreur, α = 0,05 %)
pour tester la relation significative entre les variables indépendantes du recrutement
du personnel, les stratégies de rétention, la rotation de la main-d'œuvre, la satisfaction
au travail et les systèmes de récompense. ; et la variable dépendante - la performance
dans les organisations publiques et privées au Nigeria. De plus, l'étude a adopté la
technique analytique en V de Cramer pour déterminer le degré d'association entre les
variables dépendantes et indépendantes. En outre, la technique d'analyse Mann
Whitney-U (bilatérale) (erreur, α = 0,05 %) a été adoptée pour comparer les points de
vue des répondants des organisations publiques et privées sur l'impact des stratégies
de recrutement et de rétention du personnel sur la performance organisationnelle.
L'étude a révélé une relation significative entre le recrutement du personnel, les
stratégies de rétention et la performance dans les organisations publiques et privées.
L'étude, entre autres, a montré que les organisations privées mettent en place de
meilleures stratégies pour aider à la rétention du personnel, d'où leur meilleure
performance, qui s'est manifestée par une augmentation des bénéfices. Par
conséquent, l'étude s'est conclue par un pronostic pour la direction des deux secteurs
dans leur désir de recruter et de retenir une main-d'œuvre compétente pour une
performance améliorée.

vi
TABLE DES MATIERES
Page
de titre -------------------------------------------------------------- --------------------------
--------- i Certification------------- --------------------------------------------------
---------------- ii Dédicace---------------------------------------------
------------------------------------------------- iii
Reconnaissance------------------------------------------------- ----------------- ----- iv
Résumé-------------------------- -------------------------------------------------- -------- vi
Table des matières-------------------------------------------
---------------------------------- viii Liste des tableaux ------------
-------------------------------------------------- -----------------xv

Liste des figures ----------------------------- ------------------------------------------------


xviii Liste de camemberts -----------------------------------------------
--------------------------- xix Liste des histogrammes ---------------------------
-------------------------------------------------- ----- xx Liste des annexes -----------------
-------------------------------------------------- ------- xxi

CHAPITRE UN : INTRODUCTION
1.1.Contexte de l'étude------------------------------- ------------------------- 1
1.2.Énoncé du problème ----------------------------
------------------------------------------- 2 1.3.Questions de recherche-------
-------------------------------------------------- ------ 5 1.4.Objectifs de l'étude
------------------------------------- ---------------------- 5 1.5.Importance de l'étude
---------------------- ----------------------------------- 6 1.6.Portée et limites de
l'étude------ ------------------------------------------- 8 1.7.Hypothèses de
recherche------- -------------------------------------------------- -----10
1.8.Organisation de l'Etude-------------------------------------- ------------------ 11

Références------------------------------------------------- ------------------------------ 13
CHAPITRE DEUX : REVUE DE LA LITTERATURE ET CADRE THEORIQUE

2.1. Introduction ------------------------------------------------- ------------------------ 15


2.2. Stratégies de recrutement et de rétention du personnel dans les
organisations ------------- 15
2.2.1.Critères de performance dans les organisations ----------------------
------------------ 18 2.2.2.L'efficacité comme critère de performance
organisationnelle ------------------ 19 2.2.3 . Mesurer l'efficacité dans les
organisations ---- -------------------------------- 20

vii
2.2.4. Approche locale : auto-évaluation ------------------------------------------------
21 2.2.5. Processus de recrutement et de performance du personnel
--------------------------------- 22 2.2.5.1. Caractère fédéral et recrutement du
personnel dans le secteur public ----------23 2.2.6. Prise de décision et
performance organisationnelle-- ---------------------- 26 2.2.7. Pratiques
bureaucratiques et performance organisationnelle-------------- ----- 27
2.3. Stratégies de recrutement et de rétention du personnel dans d'autres pays --
---------- 30 2.3.1. Japon------------------------------------------- ------
------------------------------ 30 2.3.2. Bureaucratie publique australienne
------------------------------------- ----------- -- 31 2.3.3. Les Etats-Unis
d'Amérique---------------------------------- ----------- ----- 32 2.3.4. Système de
données électroniques (EDS)------------------------------------------------- ------ 33
2.3.5. Société Microsoft-------------------------------------------------- -----------
-------------- 33
2.3.6. Mckinsey et Compagnie ----------------------------------------------- ----------
33 2.3.7. Compagnie aérienne du sud-ouest
----------------------------------------------- ---------------- 34 2.3.8. Compagnie
générale d'électricité ----------------------------------------------- ------ 37 2.3.9. Les
bureaucraties publiques aux États-Unis d'Amérique ---------------------- 38 2.4.
Stratégies générales de recrutement et de rétention du personnel dans les
organisations-- 40 2.4.1. Sources de recrutement du personnel
----------------------------------------------- -------- 41 2.4.2. Stratégies de
recrutement du personnel des organisations aux États-Unis----------------------- 42
2.4.3. Systèmes Cisco --------------------------------------------------------------
------------------- 42 2.4.4. Organisation de Home Depot
----------------------------------------------- ------- 44 2.5. Stratégies générales de
rétention du personnel dans les organisations ---------------------- 45 2.5.1. La
motivation comme stratégie de rétention du personnel dans les organisations
--------------- 45 2.5.2. Les systèmes de récompense comme stratégie de rétention
du personnel dans les organisations---------52 2.6. Rotation de la main-d'œuvre et
performance organisationnelle -----------------------------------58 2.6.1. Causes du
roulement de la main-d'œuvre dans les organisations --------------------------------
60 2.6.2. Solution possible à la rotation élevée de la main-d'œuvre
-------------------------------- 64 2.6.3. Modèle organisationnel de dotation
----------------------------------------------- -- 66 2.7. Cadre théorique------
------------------------------------------ ---------- -68 2.7.1. La théorie de la prise de
décision --------------------------------------------- ----- 68
viii
Références------------------------------------------------- -------------------------74
CHAPITRE TROIS : É VALUATION ORGANISATIONNELLE

3.1. Introduction ------------------------------------------------- ----------------------83


3.2.1. Nestlé Nig. Plc – Histoire------------------------------------------------------------
------ -- 83
3.2.2. Structure de Nestlé Plc------------------------------------------------------------
-------------- 83 3.2.2. Produits et emplacements de Nestle Nig.
Plc-----------------------------------85 3.2.4. Responsabilité sociale des groupes
Nestlé envers les Nigérians----------------------- 87 3.2.5. Stratégies de
recrutement du personnel chez Nestle Nig Plc ------------------------------ 88 3.2.6.
Stratégies de rétention du personnel chez Nestle Nig.
Plc.-------------------------------- 90 3.2.7. Rémunération du personnel de Nestle
Nig. Plc ---------------------------------------- 92 3.2.8. Nestlé Nig. Plc –
Performance organisationnelle ------------------------------ 97 3.3. Fonction
publique de l'État de Lagos – Histoire, structure et performance ---------- 104
3.3.1. La structure de la fonction publique de l'État de Lagos
-----------------------..---------------- 106
3.3.2. Stratégies de recrutement du personnel de la fonction publique de l'État de
Lagos - -------------- 108 3.3.3. Stratégies de rétention du personnel de la fonction
publique de l'État de Lagos ------------------- 109 3.3.4. Performance de la fonction
publique de l'État de Lagos------------------------------ 115 3.3.5. Ministère de
l'Éducation de l'État de Lagos--------------------------------------------- - 115 3.3.6.
Ministère de la santé de l'État de Lagos--------------------------------------------- -----
117 3.3.7. Ministère du développement rural de l'État de
Lagos---------------------------------------- 118 3.3.8. Ministère de la Jeunesse, des
Sports et du Développement Social ------------------------119 3.3.9. Ministère de
l'Aménagement du Territoire et de l'Urbanisme -------------------119 3.3.10.
Ministère des transports----------------------------------------------- ---- 119
3.3.11. Ministère du Logement----------------------------------------------- ------------
120 3.3.12. Ministère de l'Equipement et de
l'Equipement----------------------------------------- 121 3.3.13. Ministère de la
Science et de la Technologie------------------------------------------- 121 3.3.14.
Ministère de l'Agriculture et des Coopératives --------------------------------- 122
3.3.15. Ministère des affaires féminines/Lutte contre la
pauvreté------------------------- 123 3.3.16. Commentaires sur la performance de
la fonction publique de l'Etat ------------- --123 3.4. Brasseries nigérianes Nig.
Plc – Historique, structure et performances -------124 3.4.1. Structure des
brasseries nigérianes Nig. Plc -----------------------------------125
ix
3.4.2. Produits et emplacement des brasseries nigérianes Nig. S.a.
------------------ 126 3.4.3. Responsabilité sociale des brasseries nigérianes Nig.
Plc ------------------- 127 3.4.4. Stratégies de recrutement du personnel dans les
brasseries nigérianes Nig. Plc ----------- 128 3.4.5. Stratégies de rétention du
personnel dans les brasseries nigérianes Nig. Plc ---------------129
3.4.6. Rémunération du personnel dans les brasseries nigérianes Nig. Plc
----------------------130 3.4.7. Performance des brasseries nigérianes Nig. SA
------------------------------ 135 3.5. Fonction publique de l'État du Delta -
Historique, structure et performances -----------136 3.5.1. Structure de la
fonction publique de l'État du Delta ---------------------------------- 137 3.5.2.
Stratégies de recrutement du personnel dans la fonction publique de l'État du
Delta ----------------139
3.5.3. Stratégies de rétention du personnel dans la fonction publique de l'État du
Delta ------------------- 140 3.5.4. Rémunération du personnel de la fonction
publique de l'État du Delta ---------------------- 140 3.5.5. Performance
organisationnelle – Fonction publique de l'État du Delta ------------------143 3.5.6.
Développement des infrastructures
-------------------------------------------------------------- - -144
3.5.7. Éducation ------------------------------------------------- ------------------------
144 3.5.8. Commerce ------------------------------------------------- ---------------------
-145 3.5.9. Santé ------------------------------------------------- ---------------------------
145 3.5.10. Communication ------------------------------------------------- --------------
-145 3.5.11. Le transport ------------------------------------------------- ----------------
146 3.5.12. Développement sportif ------------------------------------------------
---------- 146 3.5.13. Développement des ressources en eau
----------------------------------------------- 146 3.5.14. Logement
------------------------------------------------- ------------------------ 147 3.5.15.
L'approvisionnement en électricité ------------------------------------------------
-------------- 147 3.5.16. Commentaires sur la performance de la fonction publique
de l'État du Delta ------------148 3.6. Zenith Bank Plc - Historique, structure et
performances ----------------------149 3.6.1. Structure de Zenith Bank Plc
--------------------------------------------- -----150 3.6.2. Produits et implantations de
Zenith Bank Plc -----------------------------------------------152 3.6.3. Responsabilité
sociale de Zenith Bank Plc -----------------------------------------154 3.6.4. Stratégies
de recrutement du personnel – Zenith Bank Plc --------------------------- -155
3.6.5. Stratégies de rétention du personnel – Zenith Bank Plc
-------------------------- - ---156 3.6.6. Rémunération du personnel de Zenith Bank
Plc ------------------------------------- 157 3.6.7. Performance organisationnelle –
Zenith Bank Plc ---------------------------- 161
x
3.7. Fonction publique fédérale - Historique, structure et performance
---------------- 165 3.7.1. Structure – Fonction publique fédérale
--------------------------------------------- 167 3.7.2. Stratégies de recrutement du
personnel dans la fonction publique fédérale ----------------- ----168 3.7.3.
Stratégies de rétention du personnel dans la fonction publique fédérale
------------------------ 170 3.7.4. Rémunération du personnel de la fonction
publique fédérale --------------------------- 170 3.7.5. Performance
organisationnelle – Fonction publique fédérale ---------------------- 172 3.7.6.
Développement économique ------------------------------------------------ --------173
3.7.7. Agriculture et pétrole brut ---------------------------------------------173 3.7.8.
Infrastructures de transport --------------------------------------------------------------
--173 3.7.9. Développement de l'éducation
------------------------------------------------ --------174 3.7.10. Alimentation en
électricité ----------------------------------------------- ----- 174 3.7.11. Commentaires
sur la performance de la fonction publique fédérale ---------------- 175

Références------------------------------------------------- -------------------------- 180


CHAPITRE QUATRE : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE

4.1. Introduction. -------------------------------------------------- -------------------- 183


4.2.Conception de la recherche--------------------
------------------------------------------------183 4.3. Population de recherche --
-------------------------------------------------- ---------- 184 4.4.Taille de
l'échantillon----------------------------------- ------------------------------------- 184
4.5.Technique d'échantillonnage/Cadre d'échantillonnage----
-------------------------------------- 188 4.6.Méthode de collecte des données-----
-------------------------------------------------- -191 4.6.1. Échelle d'évaluation de
type Likert en cinq points ------------------------------------------ 191 4.6.2.
Questions ouvertes------------------------------------------------ ------------------192
4.6.3. Recherche historique ------------------------------------------------ -------------- 192
4.6.4. Entretien structuré --------------------------------------------------------------
------------ 192 4.6.5. Validité et fiabilité de l'instrument de collecte de données
--------------- 193
4.7. Technique d'analyse pour l'analyse des données : chi carré (bilatéral) --------
196 4.7 .1. Les formules de calcul du chi carré (bilatéral) ------------- 197 4.7.2.
Test U de Mann-Whitney (bilatéral) --------------------------------------- -197 4.7.3.
Les formules de calcul du test U de Mann Whitney (test bilatéral ---- 198 4.7.4.
La technique analytique en V de Cramer et ses formules ------------------ 199

xi
4.7.5 Mesure des variables ---------------------------------------------------------

--------- 199 Références-----------------------------------------------------

-------------------------------- 201

CHAPITRE CINQ : PRÉSENTATION DES DONNÉES ET


DISCUSSION DES RÉSULTATS
5.1. Présentation des données -- -- --------------------------------------------------
--------- -203 5.1.1. Analyses des données ----------------------------------
-------------------------------- 206 5.2 Test des hypothèses ------------ ---------
------------------------------------- 227 5.2.1. Première hypothèse
--------------------------------------------------------------- ---------------- 227 5.2.3
Hypothèse 2 --------------------------- ------------------------------------- 229 5.2.4
Hypothèse 3 ------ -------------------------------------------------- ------- 231
5.2.4.Quatrième hypothèse ------------------------------------- ------
---------------------- 232 5.2.5. Cinquième hypothèse
-------------------------------------------------------------- ----------------- 234 5.3.
Analyse comparative des points de vue des répondants sur l'impact des
stratégies de recrutement et de rétention du personnel sur la performance
organisationnelle - -236 5.3.1. Opinions sur les stratégies de recrutement et la
performance (secteur public) ----- 236 5.3.2. Opinions sur les stratégies de
recrutement et la performance (secteur privé) ---- 237 5.3.3. Opinions sur les
stratégies de rétention et la performance (secteur public) -------- 239 5.3.4.
Opinions sur les stratégies de rétention et la performance (secteur privé) -------
239 5.3.5. Opinions sur la rotation de la main-d'œuvre et la performance (secteur
public) ----------- 241 5.3.6. Opinions sur la rotation de la main-d'œuvre et la
performance (secteur privé) ---------- 241 5.3.7. Opinions sur la satisfaction au
travail et la performance (secteur public) ------------ 243 5.3.8. Opinions sur la
satisfaction au travail et la performance (secteur privé) --------- ---243 5.3.9.
Opinions sur les systèmes de récompense et la performance (secteur public) -----
------ 245 5.3.10. Points de vue sur les systèmes de récompense et la performance
(secteur privé) ---- ----- 246
5.4. Points de vue des employés sur l'impact des stratégies de recrutement et de
rétention du personnel sur la performance organisationnelle ---- ----------------- 248
5.4.1 Étude de cas 1 : Nestle Nig. SA --------------------------------------------- 248
5.4.2 . Deuxième étude de cas : Fonction publique de l'État de Lagos
------------------------------- 250 5.4.3. Troisième étude de cas : Nigerian Breweries Plc
-------------------------------- 252

xii
5.4.4. Étude de cas 4 : Fonction publique de l'État du Delta
-------------------------------- 254 5.4.5 Étude de cas 5 : Zenith Bank Plc
-------------------------------------------------255 5.4.6. Sixième étude de cas : Fonction
publique fédérale ---------------------------------------257 5.5. Stratégies de recrutement
et de rétention du personnel : une
analyse comparative des six études de cas ------------------------------------ -------- 259
5.5.1. Stratégies de recrutement du personnel : Analyses comparatives – Six
organisations ----------------------------------------- ------------------------ 259 5.5.2.
Stratégies de rétention du personnel : Analyses comparatives - Six organisations
----------------------------------------- ---------------------- 263
5.6. Performance organisationnelle : Analyses comparatives de six études de cas –
Approche locale/Techniques d'auto-évaluation ---------- 270

5.7. Discussion des résultats de la recherche

-------------------------------------------------275 Références

-------------------------------------------------- ----------------------- 282

CHAPITRE SIX : RESUME, RECOMMANDATIONS ET CONCLUSION


6.1. Introduction ------------------------------------------------- -------------------- 284 6.2.
Résumé------------------------------------------------- ------------------------ 284 6.3.
Implication politique des résultats ---------------------- ------------------------ - 292 6.4.
Recommandations ------------------------------------------------- ------------ 292 6.5.
Conclusion ------------------------------------------------- -------------------- 296
Bibliographie ---------------------------- ---------------------------------------- 297
Annexes -------- -------------------------------------------------- ----------- 313

xiii
LISTE DES TABLEAUX

Pages

Tableau 1 : Flotte d'aéronefs de la compagnie aérienne South West en 2002


----------------------------------- 36 Tableau 2 : Causes du roulement de la main-d'œuvre
et stratégies de rétention au Royaume-Uni ---------- 62 Tableau 3 : Villes et villes où
Nestle Nig. Plc. Les distributeurs sont situés--- ------86 ---- 95 Tableau 5 : Nestle Nig,
Plc. Performances pour 2004 en un coup d'œil -------------------------- 102 Tableau 6 :
Nestle Nig, Plc. Performances pour 2005 en un coup d'œil ---------------------------102
Tableau 7 : Nestle Nig. Plc. Historique des dividendes sur dix ans
-------------------------------- 103 Tableau 8 : Chiffre d'affaires, bénéfice avant impôt,
imposition et bénéfice-------104 fiscal--- 113 Tableau 10 : Responsabilité sociale de
Nigerian Breweries Plc -------------------------- 128 Tableau 11 : Échelle salariale du
personnel (Nigerian Breweries Plc ), 2004 – 2005 -------------- 133 Tableau 12 :
Performance organisationnelle - Nigerian Breweries Plc (2004-2005) ---- 135
Tableau 13 : Partager les données (Nigerian Breweries Plc), 2004 – 2005
----------------------- 136 Tableau 14 : Échelle des salaires du personnel – Fonction
publique de l'État du Delta ------------ ---------------- 141 Tableau 15 : Responsabilité
sociale de Zenith Bank Plc ------------------------ ----------- 154 Tableau 16 : Échelle
des salaires du personnel (Zenith Bank Plc.), 2004 – 2005 ---------------- ---- 160
Tableau Tableau 17 : Performance de Zenith Bank, 2002 – 2005 en un coup d'œil
------------------ 163 Tableau 18 : Performance de Zenith Bank Plc 1ersemestre 2006 ---
--------------------- 165 Tableau 19 : Échelle salariale du personnel – 2007 (Fonction
publique fédérale) --------------- -------- 171 Tableau 20 : Revenus à recevoir du
gouvernement fédéral (1999 – 2005) ----------- 178 Tableau 21 : Nombre de
questionnaires administrés et retournés ------ ----------- -188 Tableau 22 : Calcul de la
cohérence interne de l'instrument de collecte de données –- 195 Tableau 23 : Mesure
des variables ----------------- ----------------------------------- 200 Tableau 24 :
Répondants par type d'organisation------ --------------------------------- 203 Tableau 25 :
Répondants par années de service-------- ------------------------------------- 204 Tableau
26 : Répondants par niveau d'études ----- ----------------------------- 204 Tableau 27 :
Répondants par nature d'emploi------------ ------------------------- 205
xiv
Tableau 28 : Répondants par département----------------- ----------------------------------
205 Tableau 29 : Répondants par revenu annuel brut/rémunération-----
---------------------------- 206 Tableau 30 : Réponse à la Question 1 de la Section B du
Questionnaire----------- 206 Tableau 31 : Réponse à la Question 2--------------------
-------------------------------- 208 Tableau 32 : Réponse à la question 3----------
----------------------------------------- 209 Tableau 33 : Réponse à la question 4-
-------------------------------------------------- - 210 Tableau 34 : Réponse à la question
5---------------------------------------- ----------- 211 Tableau 35 : Réponse à la question
6--------------------------------------------- ----------------------- 212 Tableau 36 : Réponse
à la question 7 ------------------- ------------------------------- 214 Tableau 37 : Réponse
à la question 8----------- ---------------------------------------- 215 Tableau 38 : Réponse
à la question 9-- -------------------------------------------------- 216 Tableau 39 : Réponse
à la question 10 ----------------------------------------------- ------------217 Tableau 40 :
Réponse à la question onze------------------------------ ------------------- 218 Tableau
41 : Réponse à la question 12------------------------------------------------- ----- 219
Tableau 42 : Réponse à la question 13 ------------------------------------- ----------- 220
Tableau 43 : Réponse à la question quatorze---------------------------------------------
-----------------221 Tableau 44 : Réponse à la question 15-------------------------
--------------------223 Tableau 45 : Réponse à la question seize-----------------
-------------------------------- 224 Tableau 46 : Réponse à la question dix-sept----------
-----------------------------------------225 Tableau 47 : Stratégies de recrutement du
personnel et performance organisationnelle---- ------- 227 Tableau 48 : Stratégies de
rétention du personnel et performance organisationnelle---------------229 Tableau 49 :
Rotation de la main-d'œuvre et performance organisationnelle--------- ----------------
231 Tableau 50 : Satisfaction au travail et performance
organisationnelle-------------------- 233 Tableau 51 : Systèmes de récompense et
performance organisationnelle ----------------------- -234 Tableau 52 : Opinions sur le
recrutement Stratégies et performance (secteur public) ---- 236 Tableau 53 :
Opinions sur les stratégies de recrutement et performance (secteur privé) ---- 237
Tableau 54 : Opinions sur les stratégies de rétention et performance (secteur public)
------- - 239 Tableau 55 : Opinions sur les stratégies de rétention et la performance
(secteur privé) ------- 239 Tableau 56 : Opinions sur la rotation de la main-d'œuvre et
la performance (secteur public) ----------- 241 Tableau 57 : Opinions sur la rotation
de la main-d'œuvre et la performance (secteur privé) ---------- 241 Tableau 58 :
Opinions sur la satisfaction au travail et la performance (secteur public) -------------
243
xv
Tableau 59 : Opinions sur la satisfaction au travail et la performance (secteur privé)
------------ 243 Tableau 60 : Opinions sur les systèmes de récompense et la
performance (secteur public) ---------- - -245 Tableau 61 : Opinions sur les systèmes
de récompense et les performances (secteur privé) ----------- 246 Tableau 62 :
Performances de Nestle Nig. Plc (2002-2005) ------------------------------- 271 Tableau
63 : Performance de Nigerian Breweries Plc (2002-2005 ) --------------------- 272
Tableau 64 : Performance de Zenith Bank Plc (2002-2005) -------------- -------------- -
272
xvi
LISTE DES FIGURES
Pages

Figure 1 : Organigramme de Nestle Nig. Plc.------------------------------------------------


----- 84 Figure 2 : Organigramme de la fonction publique de l'État de
Lagos------------------------------ -107 Figure 3 : Organigramme des brasseries
nigérianes Plc. ----------------------------------------- 126 Figure 4 : Organigramme de
la fonction publique de l'État du Delta --- ----------------------------- 138 Figure 5 :
Organigramme de Zenith Bank Plc ------------ ----------------------------------152
Figure 6 : Organigramme de la fonction publique fédérale------
------------------------------ 168

xvii
LISTE DES GRAPHIQUES CAMES

Pages Pie Chart 1: Répartition totale de Nestle Nig. Gains pour 2004
---------------------- 93 Graphique circulaire 2 : Répartition totale de Nestlé Nig. Gains
pour 2005 ---------------------- 94 Diagramme circulaire 3 : Répartition totale des
revenus de Nigerian Breweries Plc pour 2005 ------ 131 Diagramme circulaire 4 :
Répartition totale des bénéfices de Nigerian Breweries Plc pour 2004 ------ 132
Graphique circulaire 5 : Répartition totale des bénéfices de Zenith Bank Plc pour
2005 -------------- 158 Graphique circulaire 6 : Répartition totale des résultats de
Zenith Bank Plc pour 2004 -------------- 159

xviii
LISTE DES GRAPHIQUES À BARRES
Pages

Graphique à barres 1 : Nestlé Nig. Plc. Ventes - 2001 et


2005------------------------------- ---- 98 Bargraphe 2 : Nestle Nig. Plc. Bénéfice
d'exploitation – 2001 et 2005 ---------------------- 98 Graphique à barres 3 : Nestle
Nig. Plc. Bénéfice net – 2001 et 2005------------------------------99 Graphique à barres
4 : Nestle Nig. Plc. Bénéfice par action – 2001 et 2005------------------100 Graphique
à barres 5 : Nestle Nig. Plc. Capitalisation boursière – 2001 et 2005-------------- 100
Graphique à barres 6 : Nestle Nig. Plc. Dividende aux Actionnaires – 2001 et
2005----------- 101

xix
LISTE DES ANNEXES

Page

1. Acronymes et abréviations ------------ -------------------------------- -------313 2.


Exemple de questionnaire de recherche -- ---------------------------------- --- ----
314 3. Exemple de guide d'entretien -------------------------------------
------------------318 4. Calcul statistique – Chi carré (X 2) (bilatéral) -- ------------
------- 319

xx
CHAPITRE UN

INTRODUCTION

1.1. Contexte de l'étude


Des études ont montré que la ressource humaine est l'atout le plus précieux de toute
organisation, qu'elle soit du secteur public ou privé (Adebayo, 2001 ; Ejiofor et
Mbachu, 2001 ; Olowu et Adamolekun, 2005). Le facteur humain est donc
fondamental pour l'atteinte des objectifs organisationnels. Lorsque cet atout vital n'est
pas correctement planifié en termes de qui recruter, de qualité des personnes à
recruter en termes de diplômes, de compétences et d'expérience et de stratégies
efficaces mises en place pour les retenir ; atteindre les objectifs organisationnels
devient un mirage. Comme Ejiofor et Mbachu (op.cit:121) l'ont noté à juste titre :
… sans ressources humaines, les organisations ne sont rien de
plus que de simples assemblages de bâtiments, d'usines et
d'équipements. Aucun autre facteur n'est aussi important que les
ressources humaines pour maintenir la stabilité, le
développement et la rentabilité d'une entreprise, que ce soit à
long ou à court terme.

Par conséquent, pour qu'une organisation atteigne ses objectifs, un recrutement


approprié du personnel et des stratégies de rétention adéquates sont indispensables.
En particulier, la nature de l'organisation moderne, l'avènement des percées
technologiques dans les technologies de l'information et la compétitivité dans
l'environnement des affaires au XXIe siècle, obligent les organisations à mettre en
place des mesures adéquates capables d'engager une main-d'œuvre compétente et les
stratégies les retenir pour la réalisation de leurs objectifs. De même, Reid et
Barrington (1994) observent que « si une organisation veut atteindre ses objectifs, elle
doit disposer d'un nombre suffisant de personnes possédant les compétences
appropriées… » (cité dans Kassim-Momodu, 2001 : 8). De leur côté, Olowu et
Adamolekun (op.cit:87) observent qu'il devient de plus en plus essentiel de sécuriser
et de gérer des ressources humaines compétentes en tant que ressource la plus
précieuse de toute organisation, en raison de la nécessité d'une livraison efficace et
efficiente des biens et services par les organisations.

1.
Le Nigéria, comme d'autres pays du monde, compte trois grands types d'institutions
qui engagent la main-d'œuvre. Ce sont : les organisations gouvernementales, les
organisations privées et les organisations non gouvernementales (ONG). Ces trois
institutions pourraient être classées en deux grands groupes, à savoir : le secteur
public (ceux qui travaillent pour
le gouvernement à quelque titre que ce soit) ; et le secteur privé (ceux qui ne
travaillent pas pour le gouvernement à quelque titre que ce soit). Cependant, l'un des
facteurs sous-jacents communs aux deux secteurs est le personnel. Selon Okoye
(2001 : 127), ce sont les personnes qui sont prêtes à servir l'organisation avec leur
capacité, leur talent et leur dynamisme dans la réalisation des objectifs
organisationnels. Ceci est conforme à l'opinion de Mohammed (2006 : 24) selon
laquelle « le succès et le progrès d'une organisation dépendent de sa capacité à
explorer au maximum le talent et le potentiel de sa main-d'œuvre ». Mais les
principales différences entre les deux secteurs résident dans leurs objectifs.

Les organisations publiques (fonction publique) sont mises en place principalement


pour fournir des services sociaux, le développement des infrastructures et comme
moyen de créer des emplois pour la population. D'autre part, les organisations privées
mettent l'accent sur la maximisation du profit. Cette étude vise donc à examiner de
manière comparative le recrutement du personnel ; stratégies de rétention et
performance de six organisations sélectionnées dans les secteurs public et privé au
Nigéria. Selon Gerring (2004), une étude de cas comparative bénéficie d'un avantage
unique dans la recherche de nature exploratoire. L'utilité des études comparatives se
résume dans les mots de Tocqueville (1966), lorsqu'il dit que sans comparaisons à
faire ; l'esprit ne sait pas comment procéder.

1.2. Énoncé du problème


Bien que les organisations des secteurs public et privé puissent varier en termes
d'objectifs, elles ont cependant des facteurs et des objectifs communs. Il s'agit du
personnel, des équipements et du désir de performance, qui se traduit par une
meilleure prestation de service. Ojofeitimi (2004 : 1279) postule que :
… les organisations, sans exception, ont pour mission de fournir
des services à leur clientèle/clients… le service fait référence
aux dispositions sociales qui sont prises pour répondre aux
besoins publics ; a
2
facilité dont bénéficie soit le paiement direct/en espèces, soit les
avantages résultant d'une imposition générale ou spécifique.
Ainsi, les organisations publiques et privées s'intéressent au sujet
de la prestation de services car la pertinence, la survie et la
croissance dépendent de la quantité et de la qualité des services
qu'elles fournissent… Ainsi, les organisations, privées et
publiques, doivent se préoccuper et travailler à l'amélioration de
leurs notes… de leurs systèmes de prestation de services s'ils
veulent survivre et se développer dans un environnement
toujours compétitif et turbulent.

Afin d'atteindre leurs objectifs, les organisations mettent en place des mesures pour
recruter du personnel et des stratégies pour les retenir dans leur emploi pour une
meilleure performance. En outre, les deux secteurs renforcent leurs capacités pour
atteindre leurs objectifs. Selon Fasusi (2001 : 17), « La fonction publique (la fonction
publique) renforce les capacités d'infrastructure sociale, de développement
économique et d'amélioration de la qualité de vie de ses citoyens. D'autre part, les
organisations privées renforcent leurs capacités de survie, de croissance/d'expansion,
de transformation, de valeurs actionnariales et de rentabilité. En outre, les deux
secteurs emploient des personnes provenant de sources communes, allant des jeunes
sortants de l'école aux diplômés d'établissements d'enseignement supérieur, locaux ou
étrangers, en vue d'atteindre les objectifs des organisations.

Mais l'un des problèmes majeurs auxquels sont confrontées les organisations, quel
que soit le secteur auquel elles appartiennent, est celui de savoir comment recruter du
personnel compétent et le retenir dans l'emploi des organisations pour la réalisation
de la performance organisationnelle. Ce problème a privé de nombreuses
organisations des secteurs public et privé d'avoir dans leur emploi le personnel
compétent nécessaire pour atteindre les buts et objectifs souhaités de ces
organisations (Cascio, 2003; Heneman et Judge, 2003). Lorsque du personnel
compétent est disponible en raison des stratégies de recrutement appropriées d'une
organisation, le roulement fréquent du personnel résultant de l'absence de stratégies
adéquates de rétention du personnel a rendu presque impossible pour les
organisations, qu'elles soient du secteur public ou privé, d'avoir à leur emploi du
personnel compétent pour mener à bien les missions de ces établissements (Cascio,
op.cit). La non-réalisation des buts et objectifs de certaines organisations est plus
probable, en particulier lorsqu'il n'y a pas suffisamment de personnel compétent dans
leur emploi, comme c'est le cas dans le secteur public (Adebayo, 2001).
3
Pour éviter cette évolution négative, les organisations dépensent beaucoup de
ressources pour mettre en place des structures permettant de recruter du personnel
compétent. Ils élaborent des incitations « bien emballées » pour garder ce personnel
compétent dans l'emploi des organisations et un environnement de travail approprié
pour permettre à ce personnel de contribuer de manière significative à la réalisation
de la performance organisationnelle. Malgré ces mesures, le problème persiste encore
dans certaines organisations qu'elles soient du secteur public ou privé. Quelles sont
les raisons possibles de cette évolution ?
L'une des raisons qui ont éclairé cette étude est liée au rôle unique joué par un
personnel compétent dans la réalisation des buts et objectifs des organisations,
qu'elles soient du secteur public ou privé. Dans la mesure où un personnel compétent
est nécessaire pour la performance organisationnelle, il est donc nécessaire
d'identifier et d'examiner la meilleure façon de le recruter et de le retenir dans
l'emploi des organisations pour la réalisation de leurs buts et objectifs. Plus
précisément, cette étude vise à examiner le recrutement du personnel, les stratégies de
rétention et la performance organisationnelle de six organisations publiques et privées
sélectionnées. D'autres raisons de cette étude incluent l'identification et l'examen de la
meilleure façon pour les organisations d'empêcher le roulement fréquent de la main-
d'œuvre, de mettre en place des systèmes de récompense adéquats et d'apporter la
satisfaction au travail parmi la main-d'œuvre comme base pour la rétention du
personnel compétent pour la performance organisationnelle.

Cependant, il est important de souligner que le chercheur n'ignore pas que des
facteurs personnels (compétences, attitudes et idiosyncrasies, etc.), des facteurs
sociaux/culturels, des considérations économiques et politiques pourraient également
expliquer le roulement de la main-d'œuvre dans les organisations. Des études
comparatives de cette nature donneraient au chercheur l'occasion d'identifier les
variations dans les stratégies de recrutement et de rétention du personnel et leur
impact sur la performance organisationnelle. Cette étude vise à combler l'écart entre
les stratégies de recrutement, de rétention et de performance du personnel des
organisations et comment réduire l'incidence fréquente du roulement du personnel
entraînant une mauvaise performance dans certaines organisations des secteurs public
et privé de l'économie nigériane.

4
1.3. Questions de recherche
Les questions centrales qui sous-tendent cette étude sont les suivantes :
∙ Quel est l'impact des stratégies de recrutement du personnel sur la performance
organisationnelle dans les organisations publiques et privées ?
∙ Quel est l'impact des stratégies de rétention du personnel des organisations sur la
performance organisationnelle dans les deux secteurs ?
∙ Quelle relation significative existe entre la rotation de la main-d'œuvre et la
performance organisationnelle dans les deux secteurs ?
∙ Quelle relation significative existe entre la satisfaction au travail et la
performance organisationnelle dans les deux secteurs ?
∙ Quel est l'impact des systèmes de récompense des organisations sur la
performance organisationnelle dans les deux secteurs ?

1.4. Objectifs de l'étude


L'objectif général de cette étude est de réaliser une analyse comparative du
recrutement du personnel, des stratégies de rétention et de la performance de six
organisations publiques et privées sélectionnées au Nigeria.
Les objectifs spécifiques de l'étude sont les suivants :
∙ comparer les stratégies de recrutement du personnel et la performance
organisationnelle dans les organisations publiques et privées au Nigeria ;
∙ comparer les stratégies de rétention du personnel des organisations et la
performance organisationnelle dans les deux secteurs;
∙ examiner le roulement de la main-d'œuvre et la performance organisationnelle
des organisations dans les deux secteurs;
∙ déterminer la relation significative qui existe entre la satisfaction au travail et la
performance organisationnelle dans les deux secteurs; et
∙ comparer les systèmes de récompense des organisations et la performance
organisationnelle dans les deux secteurs.

5
1.5. Importance de l'étude
S'il y a un défi majeur auquel l'économie nigériane est confrontée aujourd'hui, en
particulier dans la fonction publique, c'est celui de la performance en termes
d'utilisation efficace et efficiente des ressources humaines et matérielles abondantes
pour générer une production adéquate. Les raisons de cette anomalie, comme le dit
Ojobo (2004 : 74), incluent le
sureffectif, le manque de responsabilité, la mentalité de service public selon laquelle
« le travail du gouvernement n'est le travail de personne », l'indiscipline dans la
société au sens large, la structure organisationnelle rigide et le respect des règles
bureaucratiques formelles et réglementation au détriment des résultats. Selon Olaopa
(2003 : 1054) :
Les conclusions de l'étude diagnostique qui ont éclairé la
stratégie de réforme émergente du gouvernement fédéral du
Nigéria dans le secteur public suggèrent que le volume de
ressources qui transite par le gouvernement n'est vraiment pas la
question fondamentale. Le problème est que les ressources sont
utilisées avec des preuves considérables de gaspillage,
d'inefficacité et peu d'efficacité de développement perceptible et
d'impact sur la vie des citoyens.

La situation ci-dessus est particulièrement le cas parce que même là où la ressource


humaine semble être disponible en termes de nombre (quantité), la main-d'œuvre peut
ne pas être suffisante en termes de compétence (qualité) et de savoir-faire technique.
Ce problème pourrait être attribué au type de stratégies mises en place pour le
recrutement du personnel dans le secteur public qui tendent à favoriser d'autres
facteurs tels que le népotisme, l'influence politique, le système de quotas ou le
caractère fédéral et le syndrome du « parrain » (Ofoegbu, 1985 McOliver, 2005).
Adebayo (2001 : 169-170) avait précédemment identifié un problème majeur associé
aux organisations du secteur public au Nigéria en termes de modèle de recrutement
du personnel basé sur le caractère fédéral ou la représentation populaire des
différentes sections du pays.

Cependant, cette étude est fondée sur l'hypothèse de Quible (1996 : 123) selon
laquelle le personnel compétent employé dans une organisation par le biais de
stratégies de recrutement de personnel appropriées en termes de qualifications, de
compétences et d'expérience, plutôt que des stratégies basées sur la représentation
égale, joue un rôle vital dans la subsistance. et la réalisation des objectifs de
l'organisation. Mais l'étude reconnaît également qu'il est
employer
du personnel compétent dans une organisation grâce à la stratégie ancrée sur la
représentation populaire comme l'a démontré le principe du caractère fédéral au
Nigeria. Elle nécessite seulement l'adoption de stratégies de recrutement appropriées.
Par conséquent, la place du recrutement de personnel compétent et des stratégies de
rétention adéquates mises en place pour garder ce personnel pour la réalisation de la
performance organisationnelle ne peut être surestimée. L'importance de cette étude
réside donc dans le fait que :
1. Elle fournira un cadre de comparaison inter-organisationnelle, notamment en
termes de recrutement du personnel, de stratégies de rétention et de
performance dans les organisations multinationales publiques et privées au
Nigeria.
2. Il servira de base à d'autres études dans le domaine des stratégies de
recrutement et de rétention du personnel pour la performance
organisationnelle. En outre; il sera utile aux décideurs des organisations, en
particulier en termes d'acquisition de personnel, et au service du personnel en
termes de mise en œuvre de politiques et de pratiques en matière de personnel
qui conserveront leur main-d'œuvre compétente pour atteindre les objectifs de
l'organisation.
3. Les stratégies de recrutement du personnel qui mettent l'accent sur la nécessité
pour toute personne à la recherche d'un emploi d'avoir accès aux informations
sur le recrutement (journaux, radio, télévision et Internet) et l'égalité des
chances de concourir pour un poste vacant pourraient améliorer la
performance organisationnelle dans les secteurs public et privé au Nigéria.
4. Il sera pertinent pour les deux organisations du secteur de savoir que
l'application de stratégies de rétention du personnel conformes aux
préférences des employés permet de conserver une main-d'œuvre compétente
à l'emploi des organisations. Ces stratégies comprendront le traitement
humain du personnel par des paroles aimables d'encouragement de la part de
la direction aux membres du personnel, l'information régulière du personnel
sur les raisons pour lesquelles certaines mesures sont prises et les résultats
probables de ces actions, la mise en œuvre de politiques qui montrent la
confiance de la direction envers les membres du personnel dans leurs activités
quotidiennes, des politiques et pratiques organisationnelles qui considèrent les
membres du personnel comme des amis et des partenaires en progrès, et des
politiques de reconnaissance et de promotion du personnel qui mettent l'accent
sur le travail acharné,
7
l'honnêteté et l'intégrité, plutôt que sur le favoritisme indu du personnel
résultant de sentiment de la part du personnel d'encadrement.
5. Cela permettra aux organisations d'apprécier l'utilité de fournir des systèmes de
récompense adéquats pour la performance du personnel. En outre, cela leur
permettra de réaliser que les systèmes de récompense doivent être significatifs
en termes de qualité, équitables en termes de travail acharné, justes en termes
de critères mesurables à atteindre et justes en termes de disparité de volume à
donner au personnel. comme base de la performance du personnel.
1.6. Portée et limites de l'étude
Pour une comparaison appropriée du secteur et de l'analyse inter-organisationnels, la
portée de cette étude couvre les stratégies de recrutement et de rétention du personnel
mises en place par les organisations, la rotation de la main-d'œuvre, la satisfaction au
travail et les systèmes de récompense des organisations publiques et privées
sélectionnées au Nigeria comme ils ont un impact sur la performance
organisationnelle entre 2000 et 2005. En outre, l'étude couvre les stratégies de
recrutement et de rétention du personnel de six organisations sélectionnées au Nigéria
composées de trois organisations privées des secteurs de l'alimentation et des
boissons, des banques et des brasseries, représentées par Nestlé Nig. Plc., Zenith
Bank Plc. et Nigerian Breweries Plc., respectivement, et trois organisations publiques
(fonction publique) des États et de la fonction publique fédérale représentées par le
Delta, Lagos et la fonction publique fédérale.

Le choix de ces organisations privées est basé sur le fait que Nestlé Nig. Plc., est
réputée être la plus grande entreprise de fabrication d'aliments et de boissons avec
une capitalisation boursière de =N= 98,818 milliards en 2005 (NARA, 2005 : 7). En
outre, la société a le prix unitaire le plus élevé du marché boursier nigérian. Il est sorti
numéro un sur le graphique des gagnants avec =N= 38,10 par action pour clôturer à
=N= 254,10 par action le 21août 2006 (Rapport en ligne NSE, 2006). Zenith Bank Plc.,
d'autre part, est réputée être la banque la plus capitalisée du Nigéria avec un fonds
total des actionnaires évalué à =N= 92,1 milliards en mars 2006, et possède des
succursales dans tout le pays (Zenith Bank en ligne, 2006). La Nigerian Breweries
Plc., est réputée pour être la pionnière et la plus grande entreprise brassicole au
Nigeria avec un chiffre d'affaires total sur
8
ans 2005 mis à =N= 80,2 milliards et un bénéfice d'exploitation pour la même année
mis à =N= 15,4 milliards (Nig . Brasseries en ligne, 2006).

La fonction publique de l'État du Delta a été sélectionnée parce qu'il s'agit d'un État
producteur de pétrole, qui a reçu la plus haute allocation de revenus fédéraux du
compte de la fédération à hauteur de =N= 387,4 milliards entre 1999 et 2005
(Sobowale, 2006 : 6 août). De plus, le choix de la fonction publique de l'État de
Lagos est justifié comme l'une des deux plus grandes fonctions publiques du pays qui
s'adressent au plus grand nombre de personnes en termes de prestation de services
sociaux, plus que tout autre État de la fédération, juste après Kano et la fonction
publique fédérale. Le recensement de la population de 2006 a estimé le nombre total
de l'État de Lagos à 9 013 534 millions d'habitants (Commission nationale de la
population, 2007). Cependant, une enquête des Nations Unies avait estimé la
population de l'État de Lagos à 12 millions d'habitants (LSORD, 2006). Dans le
même ordre d'idées, la Fonction publique fédérale mérite notre attention car elle est
réputée pour desservir le plus grand nombre de personnes au pays, par son large
rayonnement et le nombre de services généraux et spécialisés qu'elle rend.

Une caractéristique unique de ces organisations est qu'elles emploient toutes des
personnes de toutes les régions du pays, sans distinction de religion ou d'appartenance
ethnique (Nigerian Breweries en ligne, 2006 ; LSORD, 2006 ; Zenith Bank en ligne,
2006 ; Fieldwork, 2006). Il s'agit d'un attribut rare dans la fonction publique de la
plupart des États du pays. Dans certains États de la fonction publique au Nigeria, au
mieux les non-autochtones des États sont employés sur une base contractuelle, ce qui
n'est pas le cas des organisations publiques et privées dans nos études de cas
(Fieldwork, 2006).

La limite de cette étude, cependant, est dans le domaine des contraintes


méthodologiques en termes de type de technique analytique qui est la plus appropriée
pour le travail. En outre, en raison de contraintes financières et de temps, le travail est
en outre limité à six organisations des secteurs public et privé au Nigeria.

9
1.7.recherche Hypothèsesde
Dans cette étude, des hypothèses ont été formulées pour atteindre les objectifs du
travail de recherche. Selon Creswell (2003 : 109) :
L'utilisation de variables dans les hypothèses de recherche est
généralement limitée à trois approches de base – Le chercheur
peut comparer des groupes sur une variable indépendante pour
voir son impact sur les variables dépendantes ; Alternativement,
l'investigateur peut relier une ou plusieurs variables
indépendantes à une variable dépendante ; Troisièmement, le
chercheur peut décrire les réponses aux variables indépendantes,
médiatrices ou dépendantes.

L'étude utilise la deuxième approche qui concerne l'investigateur ou le chercheur


reliant une ou plusieurs variables indépendantes à une variable dépendante. L'étude
adopte cette approche parce qu'elle saisit les objectifs des travaux de recherche sur le
recrutement du personnel et les stratégies de rétention. Dans cette étude, les variables
indépendantes sont : le recrutement du personnel, les stratégies de rétention, le
roulement de la main-d'œuvre, la satisfaction au travail et les systèmes de récompense
fournis par les organisations. D'autre part, la variable dépendante est la performance,
mesurée par l'efficacité. Les hypothèses formulées pour guider cette étude sont donc
telles qu'indiquées ci-dessous et sont énoncées sous forme nulle.
1. Ho : Il n'y a pas de relation significative entre les stratégies de recrutement du
personnel et la performance organisationnelle dans les organisations publiques et
privées. 2. Ho : Il n'y a pas de relation significative entre les stratégies de
rétention du personnel et la performance organisationnelle dans les deux secteurs.
3. Ho : Il n'y a pas de relation significative entre le roulement de la main-d'œuvre
et la performance organisationnelle dans les deux secteurs.
4. Ho : Il n'y a pas de relation significative entre la satisfaction au travail et la
performance organisationnelle dans les deux secteurs.
5. Ho : Il n'y a pas de relation significative entre les systèmes de récompense et la
performance organisationnelle dans les deux secteurs.

10
1.8. Organisation de l'étude
L'étude est rapportée en six chapitres. Le premier chapitre présente l'étude et met en
évidence les questions de recherche, l'énoncé de la problématique et des objectifs de
l'étude, sa signification, sa portée et ses limites ainsi que les hypothèses de recherche.

Le chapitre deux présente la revue de la littérature et le cadre théorique et passe en


revue la littérature actuelle et pertinente sur les stratégies de recrutement et de
rétention du personnel. Ceci est fait pour établir un lien entre les variables et la
performance organisationnelle dans les organisations publiques et privées. La revue
de la littérature couvre les travaux scientifiques empiriques sur les stratégies de
recrutement et de rétention du personnel à l'intérieur et à l'extérieur du Nigeria, les
critères de performance dans les secteurs public et privé ; les processus de
recrutement du personnel ; modèle de prise de décision; pratiques bureaucratiques et
modèle d'organisation de la dotation – qualité de la dotation : concordance
personne/organisation car elle a une incidence sur le rendement de l'organisation. De
plus, l'étude adopte la théorie de la prise
de décision comme cadre théorique.

Le chapitre trois examine l'historique, la structure, le recrutement du personnel, les


stratégies de rétention et la performance organisationnelle dans nos études de cas, à
savoir : Nestle Nig. Plc., Zenith Bank Plc et Nigerian Breweries Plc représentant des
organisations privées, et Delta, Lagos et la fonction publique fédérale représentant
des organisations publiques.

Le chapitre quatre examine la méthodologie de l'étude - conception de la recherche,


population, taille de l'échantillon, instrument de collecte de données et établissement
de la validité et de la fiabilité de l'instrument grâce à l'utilisation du coefficient alpha
de Cronbach. Les techniques analytiques bilatérales du chi carré (X 2), du V de
Cramer et du U de Mann-Whitney et des pourcentages simples sont utilisées pour
établir s'il existe ou non une relation entre le recrutement du personnel, les stratégies
de rétention, la main-d'œuvre chiffre d'affaires, satisfaction au travail, systèmes de
récompense et performance organisationnelle.

Le chapitre cinq se concentre sur la présentation des données, les analyses


comparatives des données sur la façon dont les stratégies de recrutement et de
rétention du personnel mises en place par ces organisations ont
.
pu influer sur leur performance et la discussion des résultatsEnfin, le sixième chapitre
résume et conclut l'étude. Recommandations pour surmonter le problème des
stratégies de recrutement et de rétention du personnel ; le chiffre d'affaires du travail;
Les systèmes de satisfaction et de récompense au travail dans la mesure où ils ont un
impact sur la performance organisationnelle sont également mis en évidence dans ce
chapitre.
12
Références
Adebayo, A. (2001) Principes et pratique de l'administration publique au Nigeria.
Ibadan : Spectrum Books Ltd.

Cascio, WF (2003) Gestion des ressources humaines : productivité, qualité de vie au


travail et bénéfices (6e édition). Boston : McGraw Hill, Irwin.

Creswell, JW (2003) Conception de la recherche : Approches qualitatives,


quantitatives et mixtes (2eédition ). Londres : Sage Publications.

Ejiofor, PNO et AU Mbachu (2001) "Impératifs des pratiques de ressources humaines


dans le nouveau millénaire" Journal des sciences de gestion. Vol. 5. N° 1.
Janvier.

Fasusi, M. (2001) « L'impératif du changement : développement organisationnel et


renforcement des capacités » Gestion des ressources humaines - Journal de
l'Institut de gestion du personnel du Nigéria. Vol. 10, n°6.

Gerring, J. (2004) « Qu'est-ce qu'une étude de cas et à quoi sert-elle ? Revue


américaine de science politique (APSA). Vol. 98 (2).

Heneman, HG et TA Judge (2003) Staffing Organization (4e édition). Boston :


McGraw Hill, Irwin.

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14
CHAPITRE DEUX

REVUE DE LA LITTERATURE ET CADRE THEORIQUE

2.1. Introduction
Ce chapitre a passé en revue la littérature actuelle et pertinente. L'examen couvre
diverses positions, autorités et travaux empiriques d'universitaires sur les stratégies de
recrutement et de rétention du personnel dans l'organisation. La raison de l'examen de
la littérature est d'établir des liens entre le recrutement du personnel, les stratégies de
rétention, le roulement de la main-d'œuvre, la satisfaction au travail, les systèmes de
récompense et la performance organisationnelle, qui font partie de la base des
analyses de données dans cette étude. En outre, l'examen couvre trois domaines
principaux : les travaux d'universitaires sur les stratégies de recrutement et de
rétention du personnel des organisations au Nigeria, dans d'autres pays et les
stratégies générales de recrutement et de rétention du personnel dans les
organisations. Par la suite, l'étude examine les hypothèses de base (malgré ses
faiblesses) de la théorie de la prise de décision comme cadre d'analyse.

2.2. Stratégies de recrutement et de rétention du personnel des organisations au Nigeria

Bartol et Martin (1998); et Etomi (2000) considèrent le recrutement du personnel comme


une fonction cruciale du personnel qui nécessite une exécution minutieuse, si l'on
veut employer du personnel compétent dans une organisation. Quible (1996 : 123)
observe que le succès d'une organisation dans la réalisation de ses objectifs est
renforcé par la qualité de sa main-d'œuvre. Pour sa part, Banjoko (2003 : 41)
considère le recrutement du personnel comme « le processus consistant à atteindre,
rechercher et attirer un large éventail de personnes ou un large bassin de candidats
intéressés parmi lesquels l'organisation peut choisir ceux qu'elle considère compétents
ou les plus qualifiés. Pour le boulot." Et il est important de noter que les principes de
gestion du personnel ou des ressources humaines sont les mêmes dans les
organisations publiques et privées. En effet, la gestion du personnel concerne
essentiellement l'acquisition de personnel et la manière de le gérer pour atteindre les
objectifs des organisations (Cascio, 2003). L'objectif de toute organisation, quel que
soit le secteur auquel elle appartient, est d'obtenir des résultats positifs par rapport à
ce que l'organisation est censée
réaliser
. Par conséquent, la nécessité d'employer du personnel compétent est très cruciale
pour le succès de son entreprise.

Dans une étude menée par Amadasu (2003) sur l'aciérie d'Ajaokuta (organisme du
secteur public), il a été observé que la mauvaise performance de l'aciérie était en
partie celle d'une mauvaise performance du personnel. L'étude rapporte entre autres
qu'une stratégie de recrutement appropriée mettant l'accent sur les qualifications, les
compétences et l'expérience appropriées, ce qui aurait pu améliorer l'emploi d'une
main-d'œuvre compétente, n'a pas été mise en place et, par conséquent, le bon
personnel n'a pas été placé au bon poste. . Le résultat de l'évolution ci-dessus a été
celui de la mauvaise performance du personnel et de l'organisation.

Ce qui précède montre que le manque de stratégies de recrutement de personnel


appropriées qui mettent l'accent sur les qualifications, les compétences et l'expérience
appropriées pour l'emploi du personnel est susceptible d'entraîner une mauvaise
performance d'une organisation. Cependant, la nécessité de prendre en compte des
stratégies adéquates de rétention du personnel comme base de la performance du
personnel est tout aussi importante. En effet, il est possible que même lorsque du
personnel compétent est employé dans une organisation et que des stratégies
adéquates pour les retenir ne soient pas mises en place, l'organisation est susceptible
de connaître une rotation fréquente de la main-d'œuvre résultant de la démotivation
du personnel. Cela signifie que l'absence de stratégies adéquates de rétention du
personnel est plus susceptible d'affecter négativement la performance
organisationnelle, que ce soit dans le secteur public ou privé.

Les résultats de l'étude ci-dessus impliquent que lorsque le personnel compétent n'est
pas employé dans une organisation, et / ou lorsqu'il existe mais manque de stratégies
de rétention adéquates, les travailleurs sont tenus de montrer moins d'intérêt pour leur
travail, et peuvent même démissionner de leur engagement avec l'organisation. et la
tendance est que l'organisation peut ne pas atteindre ses objectifs d'amélioration des
performances. Cela signifie qu'il existe une relation entre un recrutement adéquat ou
approprié du personnel et des stratégies de rétention et une performance
organisationnelle adéquates.
16
Il est important de souligner que si la conclusion sur l'incapacité de l'aciérie
d'Ajaokuta à atteindre ses objectifs a été attribuée à l'absence de stratégies de
recrutement appropriées et de performances du personnel, cela ne peut cependant pas
totalement expliquer l'échec de l'aciérie. D'autres facteurs tels que l'ingérence
politique et les pratiques de corruption de la part d'anciens titulaires de charges
publiques, tant au sein de l'entreprise qu'au niveau du gouvernement fédéral, auraient
pu être responsables de son échec.

Dans une étude d'Opara (2005) sur l'échec de l'aciérie d'Ajaokuta, il a été observé
que le problème majeur qui a conduit à l'échec de l'entreprise sidérurgique était la
corruption qui a sévi parmi les dirigeants politiques du pays entre 1979 et 1993, sous
la forme du montant gonflé des contrats, et des contrats attribués mais qui n'ont
jamais été exécutés. Il conclut que l'une des principales justifications des pratiques de
corruption parmi les fonctionnaires à l'époque pourrait être attribuée au fait que le
gouvernement militaire qui a remis le pouvoir politique aux politiciens en 1979 n'a
jamais été sondé d'actes répréhensibles, ce qui a encouragé le haut niveau corruption
qui a eu lieu dans l'organisation. Les résultats ci-dessus montrent que la cause de
l'échec d'Ajaokuta Steel Company est multidimensionnelle.

Que l'échec des fonctions du personnel soit responsable ou non de l'incapacité de


l'aciérie d'Ajaokuta à atteindre ses objectifs d'amélioration des performances, il a
cependant été établi que la recherche d'une main-d'œuvre compétente est une stratégie
qui améliore les performances de toute organisation. Selon Armstrong (2001 : 316),
une bonne stratégie de ressourcement des employés est un moyen essentiel d'amener
à l'emploi d'une organisation le personnel compétent nécessaire à la réalisation de ses
objectifs d'amélioration des performances. Thompson, Gamble et Strickland (2004 :
3) considèrent la stratégie comme le plan de jeu que la direction d'une organisation
adopte pour établir sa position sur le marché, mener ses opérations et atteindre la
performance organisationnelle. Ivancevich, Konopaske et Matteson (2005 : 636)
voient l'organisation comme une institution qui permet à la société de poursuivre des
objectifs qui ne pourraient être atteints par des individus agissant seuls. La
performance, quant à elle, se mesure par l'efficacité.

17
Dans cette étude, nous nous référons à la performance organisationnelle comme un
processus par lequel une institution qui est mise en place pour poursuivre et
accomplir une mission prédéterminée l'exécute efficacement dans le but d'atteindre
les objectifs de cette institution. Idris (2005 : 59) observe que le succès (performance)
organisationnel dépend de la performance individuelle de son personnel, qui peut être
mesurée en termes de qualité des produits, de rentabilité, de productivité et
d'efficacité dans la prestation de services. Quels sont alors les critères de mesure de la
performance dans les organisations publiques et privées ?
2.2.1. Critères de performance dans les organisations publiques et privées
Boyne, Farrell, Law, Powell et Walker (2003 : 32) postulent que les informations sur
la performance sont très importantes pour la gestion de toute organisation, qu'elle soit
du secteur public ou privé. En effet, cela aide la direction à déterminer si leurs
organisations s'améliorent, se détériorent ou stagnent. Les informations sur les
performances sont nécessaires. Il permet aux organisations de s'ajuster en vue
d'améliorer ses services pour l'amélioration de sa survie et de sa croissance.
Cependant, il y a le problème d'évaluer la performance des organisations dans leur
prestation de services pour déterminer leur performance. C'est particulièrement le cas
dans les organisations du secteur public où les objectifs multiples, allant de la
prestation de services pour l'amélioration du niveau de vie des citoyens, à une avenue
pour la création d'emplois dans la société. Malgré les difficultés ci-dessus, la
performance organisationnelle dans les secteurs public et privé pourrait être mesurée
par le critère d'efficacité.

Hogwood et Gunn (1984) sont d'avis que la recherche en évaluation est confrontée
au problème des critères convenus pour juger de la performance dans les
organisations publiques ou privées. Selon Hall (1996), "cela reflète des problèmes
plus larges dans l'évaluation de la performance organisationnelle". Il en est ainsi
parce qu'« il existe de nombreuses dimensions de succès ou d'échec et différents
groupes de parties prenantes qui accordent des poids différents à ces dimensions »
(Connolly, Conlon et Deutsch, 1980). Par exemple, si la performance peut être jugée
dans le secteur privé en termes de retours sur investissement plus élevés pour les
actionnaires de l'organisation - rentabilité, elle peut cependant être
jugée
en termes de prestation de services efficace de la part des clients (Boyne et al,
2003 :14). D'autre part, dans les organisations publiques (la fonction publique) :
Les usagers des services peuvent accorder la plus grande
attention à la qualité et à la quantité des services ; le personnel
des organisations publiques peut être plus préoccupé par la
manière dont un service est fourni (y compris ses propres
conditions de travail) que par ce qui est fourni ; et les
contribuables sont susceptibles d'accorder autant d'importance
au coût qu'à l'efficacité (Boyne et al, 2003:14).

Pun et White (2005 : 50) observent : « De nombreux modèles et cadres de systèmes


de performance ont été conçus pour fournir aux organisations les moyens de mettre
en œuvre des mesures et d'améliorer les performances. » Selon Heinrich (2003:29), il
existe d'importants points communs au-delà des frontières locales et nationales entre
les systèmes de mesure de la performance du secteur public en évolution,
notamment :
a. des mesures de rendement axées sur des réalisations ou des résultats de qualité;
b. les exigences de rapport formel pour comparer les performances réelles avec
les objectifs ou les normes de performance ;
c. plusieurs niveaux de responsabilité de performance dans les programmes
décentralisés ; et
d. des dispositions axées sur le marché telles que des incitations budgétaires
financières à la performance et des plans d'utilisation des informations sur la
performance pour promouvoir une amélioration continue et une satisfaction
accrue des citoyens.

2.2.2. L'efficacité comme critère de performance dans les organisations


publiques et privées

Dans cette étude, notre critère de mesure de la performance est l'efficacité. Selon
Boyne et al (op.cit : 14), les économistes distinguent deux concepts d'efficacité :
l'efficacité technique et l'efficacité allocative. L'efficacité technique est le rapport
entre les « intrants » de service (par exemple, les dépenses et la « production ») qui
sont les biens ou services réellement produits par une organisation (par exemple,
combien de routes ont été réhabilitées ou construites par la fonction publique
fédérale, du Delta et de l'État de Lagos, à faible coût maisons construites, hôpitaux
construits par eux). Et d'autre part, le volume de biens et services produits par Nestlé
Nig. Plc, Nigerian Breweries Plc. et Zenith Bank Plc., au cours des
19
cinq dernières années, exprimées en termes de retour sur investissement - bénéfices
pour les actionnaires. L'efficacité se mesure aux yeux des économistes par les
formules :

Coût de sortie
Efficacité = Valeur Entrée L'

efficacité allocative, d'autre part, est l'adéquation entre ces sorties et les préférences
du public (par exemple, si les routes réhabilitées ou construites par le gouvernement
répondent aux besoins des habitants de l'État en termes de conduite en douceur sans
pot). trous, si les maisons à bas prix construites répondent aux besoins des familles
qui manquent de logements convenables dans le pays) (Boyne et al, 2003). Pour les
besoins de cette étude, nous concevons l'efficacité au sens technique. À cet égard, la
performance est jugée dans la fonction publique fédérale, du Delta et de l'État de
Lagos par le développement des infrastructures mis en place pour l'amélioration du
niveau de vie de la population - routes construites, écoles construites et maisons à bas
prix construites au cours des quatre dernières années. et les services sociaux qu'ils
fournissent. Ceci est important car :
La tâche du secteur public n'est pas seulement d'être une
organisation fournissant des services aux citoyens. Il est tout
aussi important qu'elle soit un instrument permettant de répondre
aux demandes des citoyens et de faire en sorte que les citoyens
assument une part de responsabilité pour ses services (cité dans
Forssell, 2003 : 270).

2.2.3. Mesurer l'efficacité dans les organisations


Gaster (2001:119-126) a identifié les approches suivantes pour mesurer l'efficacité
dans une organisation. Ce sont :
1. approche locale : auto-évaluation ;
2. méthode quantitative : contrôle statistique des procédés ;
3. gestion du système d'information ;
4. sondages d'opinion et études de marché;
5. découvrir les opinions des utilisateurs ;
6. surveiller le processus de service ;
7. réclamations ; et
8. observation, inspection et audit.
20
2.2.4. Approche locale : l'auto-évaluation comme critère de mesure de l'efficacité
dans les organisations publiques et privées

En mesurant l'efficacité des organisations citées, cette étude adopte l'approche


locale : technique d'auto-évaluation. Selon Gaster (2001), l'approche locale :
technique d'auto-évaluation pour la mesure de l'efficacité met un accent considérable
sur l'auto-évaluation, la responsabilité du personnel de mesurer son propre travail et
la possibilité de réfléchir et d'en tirer des enseignements. La faiblesse de l'approche
locale : technique d'auto-évaluation pour mesurer l'efficacité, repose sur le fait qu'elle
nécessite des attitudes et des cultures qui encouragent l'implication de l'ensemble du
personnel pour atteindre les résultats souhaités, et utilisent au mieux le temps
consacré à l'évaluation, et qui permettent aux comités de gestion d'apprécier les
avantages d'investir dans l'évaluation en tant qu'activité en soi (Gaster, 2001 : 119).

Malgré les difficultés de l'approche locale : technique d'auto-évaluation pour la


mesure de l'efficacité, cette étude l'adopte du fait que les données sur la performance
du secteur public sont difficiles à obtenir par rapport à celles des organisations
privées. Cela n'est peut-être pas étranger au fait que les administrateurs publics à tous
les niveaux sont opposés à l'évaluation externe de leur performance. Selon
Egonmwan (1991:221), les agents publics retiennent les données pertinentes lorsque
des personnes extérieures viennent évaluer leur performance pour déterminer dans
quelle mesure ils ont été en mesure de s'acquitter des responsabilités réelles qui leur
ont été confiées.

En conséquence de ce qui précède, les performances de l'État de Lagos, de l'État du


Delta et de la fonction publique fédérale (organismes publics) et de Zenith Bank Plc.,
Nigerian Breweries Plc. et Nestle Nig. Plc. (organisations privées) sont mesurés par
leur efficacité sur la base du critère d'auto-évaluation, en comparant leurs
performances au cours des cinq dernières années jusqu'en 2006. Ceci dans le domaine
de la prestation de services sociaux et du développement des infrastructures pour
l'amélioration du niveau de vie de la population. dans le cas des organisations
publiques et volume de production de biens et services exprimé en termes de profit –
des retours sur investissement plus élevés pour les actionnaires dans le cas des
organisations privées
21
. Sous l'angle des services améliorés fournis par les organisations du secteur public,
l'efficacité est mesurée par les formules :

Objectif atteint (résultat)


Efficacité = bien-être public ou capital et travail (intrant) L'

amélioration des performances dans la prestation de services par les organisations


privées se traduit par des bénéfices et des retours sur investissement plus élevés sous
la forme de dividendes améliorés pour les actionnaires et de meilleurs services à la
population. D'autre part, l'amélioration des performances des organisations publiques
devrait aboutir à un niveau de vie plus élevé pour la population dans le domaine de la
prestation de services sociaux de qualité et à l'amélioration du développement des
infrastructures dans la société. Par conséquent, bien que la rentabilité soit utilisée
dans cette étude pour mesurer la performance des organisations privées, les critères
d'espérance de vie, de taux de mortalité infantile et d'indice de développement
humain (IDH) serviraient de base pour mesurer si les organisations publiques étudiées
ont bien performé. ou non au cours de la période considérée, compte tenu du montant
des ressources financières dont ils disposent. Cela permet une comparaison uniforme
puisque le facteur sous-jacent commun et le désir dans les deux secteurs est
d'améliorer la prestation de services.

2.2.5. Processus de recrutement du personnel et performances organisationnelles


Les études ont établi un lien entre le recrutement du personnel qui met l'accent sur le
mérite et la performance organisationnelle (Ofoegbu, 1985 ; McOliver, 2005).
Ofoegbu (op.cit) dans son travail rapporte que pour qu'une organisation atteigne ses
objectifs d'amélioration des performances, elle doit trouver le bon type de personnel
et le gérer correctement. Il soutient qu'il incombe à l'organisation de créer un
environnement de travail propice, un bon programme d'initiation et de formation,
intégrant les objectifs de l'individu à ceux de l'organisation, une délégation efficace
de responsabilité et d'autorité, et l'existence d'un mécanisme de résolution des conflits
comme base de performances du personnel.

Il souligne que dans le secteur public nigérian, il y a un affrontement entre les


pressions pour refléter le caractère fédéral dans le recrutement et les pressions pour se
fier uniquement
au
mérite. Les travaux concluent que dans l'intérêt de l'efficacité et de l'efficacité de la
gestion du personnel pour une meilleure performance, le mérite devrait dominer le
choix des critères de recrutement. L'étude montre qu'il existe une relation entre les
stratégies de recrutement du personnel basées sur le mérite et la performance
organisationnelle. Cela signifie qu'aucune organisation ne peut atteindre ses objectifs
sans une main-d'œuvre compétente. Plus une main-d'œuvre est qualitative en termes
de compétences, plus l'organisation est susceptible d'atteindre des performances
améliorées.

Pour sa part, McOliver (op.cit:29) postule que dans le secteur public nigérian, le
népotisme, le favoritisme, les considérations politiques et le caractère fédéral sont à la
base du recrutement et de la sélection du personnel dans les organisations publiques.
Le résultat, selon lui, est celui d'une mauvaise gestion, du mépris de la productivité
élevée, de l'éthique et de l'atteinte à la moralité publique, ce qui a contribué à sous-
développer davantage la nation.

2.2.5.1. Caractère fédéral et recrutement du personnel dans la fonction publique


Le Nigéria est un pays confronté au problème des affiliations multiethniques,
multiculturelles et multireligieuses. Ce problème remonte à l'époque coloniale,
notamment avec la fusion des protectorats du nord et du sud par Lord Lugard en 1914
(Ayoade, 2000). Au cours de la période post-indépendance, l'État nigérian s'est
retrouvé dans un dilemme dans lequel le cadre politique était dominé par l'exécutif du
Nord, laissant ses fonctions administratives à une bureaucratie dominée par le Sud
(Ayoade, op.cit). Pour que l'exécutif politique puisse mener à bien ses politiques et
ses programmes, il fallait un facilitateur dans la bureaucratie, que le nord n'était pas
en mesure de fournir en termes de personnes possédant les compétences, les
qualifications et l'expérience requises. À cet égard, le sud avec une main-d'œuvre plus
qualifiée dominait la bureaucratie publique. Cela signifiait que si le nord dominait
l'exécutif politique, le sud, en revanche, dominait la bureaucratie. C'est la crainte de la
domination d'une partie du pays par l'autre dans les affaires politiques et
administratives qui a conduit au principe du caractère fédéral au Nigéria.
23
La constitution de 1999 de la République fédérale du Nigeria a reconnu l'impératif
du caractère fédéral du système administratif du Nigeria, d'où l'article 14 (3) stipule
que :
La composition du gouvernement de la fédération ou de l'une de ses
agences et la conduite de ses affaires doivent être menée de manière
à refléter le caractère fédéral du Nigéria et la nécessité de
promouvoir l'unité nationale, ainsi que d'imposer la loyauté
nationale, garantissant ainsi qu'il n'y aura pas de prédominance de
personnes de quelques États ou de quelques groupes ethniques ou
ethniques. d'autres groupes sectoriels de ce gouvernement ou de
l'un de ses organismes.

C'était dans le but de résoudre le dilemme du problème de la domination politique du


Nord et de la bureaucratie dominée par le Sud dans le pays qui a conduit à
l'introduction de la bureaucratie représentative au Nigeria (Ayoade, op.cit). Selon
Bodunrin (1989:306), le principe du caractère fédéral est un règlement politique qui
permet à chaque section de la société nigériane d'être représentée au gouvernement. Il
a fait valoir
que "la nouvelle expression" caractère fédéral "dans son application et sa mise en
œuvre est un simple euphémisme pour l'équilibre ethnique" qui a le potentiel de
résoudre le problème et la peur de la domination et d'apporter la stabilité nécessaire
au développement dans le pays. pays.

Les chercheurs ont identifié certains avantages de la bureaucratie représentative,


notamment sa capacité à créer un soutien pour les politiques gouvernementales, à
inclure des personnes locales et indigènes à l'environnement dans la mise en œuvre
des programmes gouvernementaux dans ce domaine particulier et sa capacité à servir
de mécanisme pour le parti gouvernemental. distribuer le clientélisme à ses partisans
(Krislov, 1974 ; Bodunrin, 1989 ; Ayoade, op.cit). Cependant, il existe des
contradictions dans l'application du principe du caractère fédéral dans la fonction
publique en matière de recrutement et de promotion du personnel. Selon Ayoade
(op.cit:115), soumettre le recrutement/la nomination et/ou la promotion au caractère
fédéral est discriminatoire au mérite et est donc injuste pour certaines parties du pays
au profit d'autres. Le résultat est celui de l'acquisition d'une main-d'œuvre
incompétente dans la fonction publique et le résultat est celui d'une mauvaise
performance.
24
Nous estimons cependant que le fait de fonder le recrutement du personnel sur le
caractère national ou fédéral ne signifie pas qu'un tel personnel ne peut pas contribuer
de manière significative à l'amélioration des objectifs de l'organisation. C'est
particulièrement le cas lorsque des stratégies de recrutement appropriées impliquant
la sélection d'employés potentiels sur la base des compétences, de l'expérience et des
diplômes pertinents sont adoptées. Ce qui est donc important, c'est la capacité de
l'individu employé et sa volonté de travailler pour l'amélioration de l'organisation. De
plus, grâce à une formation et un développement appropriés du personnel par les
organisations de leur main-d'œuvre, la productivité organisationnelle est améliorée
même là où du personnel incompétent aurait été employé par des stratégies de
recrutement inappropriées (Okoh, 1998).

En plus d'être un mécanisme administratif, le caractère fédéral au Nigéria en est venu


à représenter une nécessité politique pour intégrer davantage les divers éléments qui
composent la nation. Compte tenu de l'état multiethnique, multireligieux et
multiculturel du pays, il est clair que le mérite en tant que principe exclusif de
recrutement annulera le désir d'une représentation égale de toutes les sections du pays
dans la fonction publique.la place du caractère fédéral dans l'équation géo-
administrative et politique du pays
on ne saurait trop insister sur

2.2.6. Prise de décision et performance organisationnelle


Une autre dimension de la performance organisationnelle est celle de la participation
des travailleurs à la prise de décision et de la capacité des travailleurs à faire preuve
d'initiative et d'innovation dans leurs activités quotidiennes pour promouvoir la
performance, que ce soit dans le secteur public ou privé. Les travailleurs sont motivés
à contribuer à la réalisation des objectifs de l'organisation, pas nécessairement en
raison de la disponibilité de facteurs extrinsèques - en espèces ou en cadeaux
matériels, tels que fournis par les organisations, mais par des facteurs intrinsèques -
sur la façon dont ils se perçoivent comme libres et acceptés par la direction pour
participer à prise de décision et faire preuve d'initiative dans leurs activités
quotidiennes au sein de l'organisation (Jike, 2003).

25
Dans une étude de Jike (op.cit), il a été établi que les employés du secteur public au
Nigeria sont moins motivés à travailler que leurs homologues du secteur privé. Cela
est attribué à leur moindre implication dans la prise de décision en raison des
structures organisationnelles rigides, caractérisées par des systèmes de règles
formelles et d'autorité qui existent dans le secteur public. Cette évolution ne permet
pas l'initiative et l'innovation du travailleur individuel dans ses activités quotidiennes
au sein de l'organisation. Il a été observé que les travailleurs sont plus disposés à
soutenir les décisions qu'ils sont amenés à prendre que celles qui leur sont imposées
(Iyayi, 2002). Cependant, le respect des règles et des procédures ne se limite pas aux
organisations publiques, mais se retrouve également dans les grandes organisations
privées (Berman et Murphy, 1996). Malgré ce développement, les organisations
privées semblent remplir leur rôle assigné de maximisation du profit avec beaucoup
plus de facilité que celle des organisations publiques dans le domaine de la prestation
de services sociaux et du développement des infrastructures. Cette situation pourrait
être attribuée à des différences dans la préférence du gouvernement et la perception
de la main-d'œuvre, plutôt qu'à des structures organisationnelles rigides, caractérisées
par des systèmes de règles formelles et d'autorité (Shafritze et Russell, 2003).
Shafritze et Russell (op.cit) sont d'accord avec la pensée traditionnelle selon laquelle
les organisations, qu'elles soient du secteur public ou privé, sont des institutions dont
le but principal est d'atteindre des objectifs établis. Ils observent que ceux qui
détiennent l'autorité officielle (soit par la propriété, soit en tant que représentants du
propriétaire – par nomination) fixent les objectifs de l'organisation. Cependant, ils ne
sont pas d'accord avec l'idée que les préférences personnelles des membres de
l'organisation sont limitées par des systèmes de règles formelles et d'autorité, ainsi
que par les normes de comportement rationnel lorsque l'organisation est considérée
comme un système complexe d'individus et de coalitions ayant chacun ses propres
intérêt, perspective et perceptions. Cependant, la décision d'une organisation de ne
pas impliquer le personnel dans la prise de décision sur les questions qui les
concernent est susceptible de démotiver le personnel pour la performance. Cela
signifie qu'il existe une relation entre la participation du personnel à la prise de
décision et la performance organisationnelle.

26
Les études ci-dessus montrent que la prise de décision est cruciale pour qu'une
organisation atteigne ses objectifs. Il montre en outre que les perceptions et les
préférences des décisions de ceux qui ont créé une organisation ainsi que le soutien
qui lui est apporté en termes de participation à la prise de décision par le personnel à
ces perceptions déterminent les objectifs à poursuivre et à atteindre par l'organisation.
De ce qui précède, il est clair qu'il existe des variations entre la participation du
personnel à la prise de décision dans les organisations publiques et privées. Cette
étude abordera toutefois la possibilité de décisions des organisations en matière de
recrutement de personnel, de stratégies de rétention et de performance
organisationnelle dans les organisations publiques et privées.

2.2.7. Pratiques bureaucratiques et performance organisationnelle Berman et


Murphy (1996) soutiennent l'idée que le respect des règles formelles et de l'autorité
ne se limite pas aux organisations du secteur public, mais à toute organisation
importante et complexe, y compris les grandes organisations privées. Ils postulent que
la bureaucratie est tout système organisationnel vaste et complexe dans lequel des
tâches ; les rôles et les responsabilités sont structurés pour atteindre les objectifs de
l'organisation, que ce soit dans le secteur public ou privé. Selon Brooks (2006 : 183) :
La bureaucratie est un élément clé de la rationalisation et englobe
plusieurs aspects des organisations tels que les structures
hiérarchiques, les employés ayant des responsabilités, des règles et des
procédures claires, les gestionnaires ayant une autorité légitime en
fonction de leur position dans l'organisation, et les employés qui sont
motivés pour atteindre les objectifs de l'organisation.
Les partisans du modèle de bureaucratie de Max Weber, par exemple, l'ont conçu
comme la forme d'organisation la plus efficace, qui s'applique aux secteurs public et
privé dans leur quête d'amélioration de la performance. Edigin (1994); et Gomez–
Mejia, Balkin et Cardy (2005) considèrent la bureaucratie en termes d'accent mis sur
l'efficacité et la réussite fondée sur le respect des procédures. Ils soutiennent que pour
qu'une organisation atteigne ses objectifs d'amélioration des performances,
l'application des principes de bureaucratie tels que postulés par Weber, qui a à voir
avec la rationalité en termes d'acquisition de ressources (y compris le personnel) et
d'utilisation, devient la base d'un service efficace et efficient. livraison dans n'importe
quelle organisation.

27
Chaque établissement, qu'il soit du secteur public ou privé, souhaite un résultat
positif par rapport aux objectifs qu'il envisage d'atteindre. C'est la qualité des
ressources humaines disponibles dans une organisation qui détermine le niveau de
résultats à attendre et à atteindre. On pourrait dire que le personnel compétent d'une
organisation dépend de la manière dont ce personnel est recruté dans cette
organisation. Weber voit la bureaucratie comme un moyen rationnel pour une société
moderne de mener ses affaires sans sentiment (Edward, Wattenberg et Lineberry,
1996 : 391). Berman et Murphy (1996) et Anyebe (2004) s'accordent à dire que
l'application des principes de bureaucratie dans le recrutement du personnel favorise
l'efficacité de l'organisation. Ils soutiennent qu'un système impersonnel basé sur les
principes de Weber élimine l'arbitraire dans le recrutement du personnel pour la
réalisation des objectifs d'une main-d'œuvre compétente dans l'organisation.

Cependant, le modèle de bureaucratie de Weber n'est pas sans défauts. Il a été avancé
que le modèle de bureaucratie de Weber est un modèle idéal, mais que ses principes
ne sont pas réalisables en situation réelle. C'est particulièrement le cas dans les pays
en développement comme le Nigéria, où les relations informelles et les liens affectifs
sont à la base du recrutement du personnel et de l'interaction sur le lieu de travail.
Rao et Narayana (1989 : 464) observent que le modèle de bureaucratie de Weber ne
tient pas compte des relations informelles entre les individus travaillant dans
l'organisation, et en encourageant la conformité aux règles et règlements, la
bureaucratie telle que postulée par Weber ne laisse rien aux comportements originaux
ou innovants. , et par conséquent trouve difficile de faire face au changement. De son
côté, Anyebe (2004 : 25) critique le modèle de Weber pour avoir produit de l'inertie,
un manque d'initiative de la part du personnel, de la bureaucratie, de la médiocrité et
de l'inefficacité, ce que le modèle devait à l'origine corriger. Malgré les lacunes
signalées par rapport au modèle de bureaucratie de Weber, sa bonne application dans
les organisations publiques et privées du monde entier, en particulier dans le domaine
du recrutement du personnel, s'est avérée être un catalyseur pour l'acquisition d'une
main-d'œuvre compétente pour la performance organisationnelle.

28
Pour sa part, Niskanen (1971) considère la bureaucratie essentiellement comme une
société privée acheteuse et similaire, sauf que tandis que les sociétés privées
maximisent les profits, les bureaucraties gouvernementales cherchent à maximiser les
budgets (Edward et al, 1996 : 391). Il soutient que les bureaucraties du secteur privé
sont attachées à leurs produits afin de maximiser les profits. Les bureaucraties
publiques, d'autre part, sont attachées à leur produit - sécurité nationale, santé
publique, protection policière, bonnes routes, approvisionnement en eau, électricité et
autres équipements sociaux fournis par le gouvernement pour l'amélioration du
niveau de vie de la population.

Niskanen soutient qu'outre le fait que les bureaucraties sont acquisitives, elles sont
également de nature monopolistique (Edward et al, op.cit:391). Par exemple, c'est le
gouvernement nigérian qui est le seul fournisseur de forces armées et de protection
policière armée dans le pays. En termes de recrutement de personnel dans les forces
armées du pays, c'est le gouvernement nigérian qui détermine uniquement qui
recruter, où et quand.

Le point faible de la vision acquisitive et monopolistique de la bureaucratie est basée


sur le fait qu'en tant que monopole, la bureaucratie pourrait exiger des prix élevés et
se comporter de manière inefficace sans concurrence d'aucun côté. Le monopole
entrave le progrès, tandis que la concurrence entraîne le développement de la société.
Niskanen observe que « le coût du service dans un marché public monopolistique est
jusqu'à deux fois plus élevé que dans un marché concurrentiel » (Boyne et al, 2003 :
16).
De ce qui précède, il ressort clairement que si la bureaucratie en tant que mode
d'organisation de la conduite sociale pour l'efficacité administrative dans les
organisations, qu'elles soient du secteur public ou privé, a son inconvénient dans sa
quête de performance organisationnelle, son importance dans la réalisation de
l'efficacité administrative ne peut être ignorée. dans toute organisation dans la
réalisation de ses objectifs. L'étude montre qu'il existe une relation entre les bonnes
pratiques bureaucratiques, le recrutement d'une main-d'œuvre compétente et
l'amélioration des performances dans toute organisation. Cependant, compte tenu de
la situation nigériane de diversité de religion et d'appartenance ethnique, il n'est peut-
être pas une opinion populaire et acceptée de recruter des personnes dans la fonction
publique sur la base du
29
sans recourir au principe du caractère fédéral comme c'est actuellement le cas.
Fonction publique nigériane.

2.3. Stratégies de recrutement et de rétention du personnel dans d'autres pays

Le recrutement du personnel et les stratégies mises en place pour les retenir dans une
organisation est une clé essentielle pour atteindre les objectifs organisationnels.

2.3.1. Japon
Dans une étude de Carrell, Elbert et Hatfield (2000) sur le système de dotation en
personnel et les stratégies de rétention au Japon, la nécessité pour les organisations
d'obtenir la meilleure main-d'œuvre dans leur offre pour obtenir de meilleures
performances commence par le processus de recrutement, alors que le personnel
serait encore à l'université sur concours. Le mérite est la base de l'emploi. Au Japon,
la plupart des stratégies de rétention des entreprises sont basées sur des systèmes de
motivation et de récompense.

L'étude rapporte que le système de rémunération commence par un salaire mensuel


basé sur le niveau d'études, tandis que les augmentations de salaire ont généralement
lieu tous les douze mois en fonction de l'ancienneté. En outre, les travailleurs
bénéficient d'une augmentation lente de l'augmentation de salaire chaque année
jusqu'à l'âge de 35 ans, tandis qu'à partir de là jusqu'à 50 ans, ils bénéficient d'un taux
élevé d'augmentation de salaire chaque année jusqu'à ce que la progression des
salaires ralentisse ou s'arrête pour l'employé. Cependant, il existe un programme
national de retraite stable qui couvre tous les employés lorsqu'ils atteignent l'âge de
65 ans (Carrell et al, 2000:36-37).

Le rapport de l'étude laisse entendre que le succès enregistré dans les entreprises
japonaises pourrait être attribué au processus de recrutement du personnel, qui est
basé sur le principe de la bureaucratie - mérite, et des stratégies de rétention du
personnel de qualité - systèmes de motivation et de récompense mis en place par ces
entreprises pour conserver leur personnel. L'étude est d'accord avec la position selon
laquelle il existe une relation entre le processus de recrutement du personnel et les
stratégies de rétention mises en place par les organisations et leur performance.
30
2.3.2. Bureaucraties publiques australiennes
La fonction publique australienne est un exemple classique de bureaucratie publique
fondée sur les principes du mérite, en particulier dans le domaine du recrutement du
personnel. Le principe du mérite a aidé dans une plus large mesure à promouvoir
l'efficacité et l'amélioration des performances dans la prestation de services dans la
société australienne. Halligan (2004:7) rapporte que même dans le domaine de la
promotion pour tous les niveaux de classification dans la fonction publique
australienne est soumise au principe du mérite, basé sur le test d'efficacité relative, tel
qu'énoncé dans la loi sur la fonction publique.

Afin de retenir le personnel dans les organisations du secteur public en Australie, la


sécurité de l'emploi est fortement soulignée. L'âge de la retraite est fixé à 55 ans
minimum et 65 ans maximum. Le personnel individuel est censé rester à l'emploi de
la fonction publique jusqu'à l'âge de la retraite, sauf si le personnel décide de se retirer
volontairement ou de prendre sa retraite, ou de voir son emploi résilié pour faute
grave. Dans le domaine de la motivation du personnel et des systèmes de récompense,
les travailleurs du secteur public sont récompensés par rapport à ce qui est obtenu
dans les organisations du secteur privé en Australie. Et pour encourager davantage
une productivité élevée, dans les années 1990, un système de « rémunération au
rendement » a été introduit dans la fonction publique australienne (Halligan, 1994b).

Dans le secteur privé, Shah et Burke (2003) ont fait état d'une mobilité
professionnelle et professionnelle élevée de la main-d'œuvre sur le marché du travail
australien. L'étude fournit également des informations sur les effets des variables
démographiques, éducatives et du marché du travail sur la probabilité de cessation
d'emploi. L'implication de l'étude sur l'environnement de travail australien en ce qui
concerne les types d'emploi est que les travailleurs à temps partiel ont un taux de
cessation d'emploi beaucoup plus élevé que les travailleurs à temps plein ; En ce qui
concerne les migrants, les risques de cessation d'emploi sont nettement plus élevés
pour les migrants récemment arrivés que pour les travailleurs nés en Australie ; Sur
les zones régionales, les travailleurs des zones non métropolitaines sont beaucoup
moins susceptibles de rester dans la même profession que les travailleurs des zones
métropolitaines ; et sur la profession, plus les niveaux de compétence de la profession
sont faibles, plus le taux de cessation d'emploi est
élevé
. L'étude ci-dessus implique que ce qui détermine si un travailleur serait motivé à
rester longtemps dans une organisation du secteur privé dépend de variables
démographiques, éducatives et de travail plutôt que de la seule qualité de la
rémunération telle que fournie par les entreprises en Australie.

La situation australienne implique que dans le secteur public, il existe une relation
entre le processus de recrutement du personnel - le mérite, les stratégies de rétention
mises en place pour retenir le personnel dans les organisations du secteur public, les
systèmes de récompense - la motivation, la satisfaction au travail et la performance
organisationnelle. Dans le secteur privé, en revanche, il existe une relation entre les
variables démographiques, éducatives et professionnelles et la motivation des
travailleurs à travailler pour une organisation plutôt que sur la seule qualité de la
rémunération fournie par les entreprises en Australie. Par conséquent, les principes du
mérite, de la satisfaction au travail, des stratégies adéquates de rétention du personnel,
de la profession, du niveau d'éducation et des variables démographiques sont des
facteurs importants dans l'amélioration des performances des organisations des
secteurs public et privé en Australie.

2.3.3. Les Etats-Unis d'Amérique


Dans une étude de Thompson et al (2004) sur les stratégies de recrutement et de
rétention du personnel menées dans diverses organisations aux États-Unis, les
observations suivantes ont été faites :

2.3.4. Système de données électroniques (EDS)


Electronic Data System (EDS), une entreprise leader mondiale dans le domaine des
technologies de l'information aux États-Unis, exige que les diplômés universitaires
ayant une moyenne pondérée cumulative d'au moins 3,5 (sur une échelle de 4,0)
soient simplement invités à un entretien. Toute note inférieure à la référence de 3,5
est considérée comme insuffisante pour assister à un entretien (ni envisager de
travailler) dans l'EDS. L'idée d'EDS est qu'il est essentiel de disposer d'un bassin
d'employés de haut calibre pour exploiter les systèmes de technologie de
l'information de ses clients.

32
2.3.5. Société Microsoft
L'étude rapporte que Microsoft, la société la plus leader au monde dans le
développement informatique, n'embauche que les programmeurs les plus brillants et
les plus talentueux qu'elle puisse trouver. Et fidélise son personnel par la qualité des
stratégies de rétention du personnel mises en place. Ces stratégies comprennent des
systèmes de motivation et de récompense adéquats de facteurs extrinsèques et
intrinsèques - de bonnes incitations monétaires et le défi de travailler sur des projets
de conception de logiciels sophistiqués. Cela a entraîné une satisfaction au travail de
la part de la main-d'œuvre à vouloir rester dans l'emploi de l'organisation.

2.3.6. McKinsey et compagnie


L'étude rapporte que McKinsey and Company, l'une des premières sociétés de
conseil en gestion et en comptabilité aux États-Unis, ne recrute que le meilleur
personnel disponible titulaire d'un MBA dans les dix meilleures écoles de commerce
du pays. L'entreprise sélectionne les candidats à l'emploi non seulement sur la base de
l'expertise comptable, mais également sur la question de savoir s'ils possèdent les
compétences nécessaires pour établir de bonnes relations avec les clients et les
collègues. Les stratégies de la Société pour la rétention du personnel sont basées sur
des systèmes de motivation et de récompense de facteurs intrinsèques et extrinsèques
- un bon environnement de travail en termes de participation du personnel à la prise
de décision et des incitations monétaires, qui se traduisent par la satisfaction au
travail de la part de la main-d'œuvre.

2.3.7. Compagnie aérienne du sud-ouest


L'étude rapporte que South West Airline, l'une des principales compagnies aériennes
aux États-Unis, est très sérieuse dans sa campagne de recrutement de personnel dans
la mesure où seulement trois pour cent de ceux qui postulent se voient proposer un
emploi. L'étude observe que dans le but d'obtenir le meilleur personnel possible dans
son emploi pour atteindre les objectifs souhaités, la direction de South West Airline
pense qu'elle peut former des personnes à faire des choses en ce qui concerne les
compétences, mais a accepté le fait qu'il existe une capacité il ne peut pas faire et c'est
changer l'attitude d'une personne. Par conséquent, les stratégies de recrutement du
personnel de l'organisation accordent une grande attention à l'attitude de ses employés
potentiels par le biais d'une série de tests d'aptitude et psychologiques.

33
L'une des stratégies de motivation les plus remarquables pour la rétention du
personnel de South West Airline, outre l'offre de bonnes incitations financières, est sa
politique de « non-licenciement » de son personnel. La politique de « non-
licenciement » de l'entreprise fait partie intégrante à la fois de la façon dont elle traite
ses employés et des efforts de la direction pour soutenir et entretenir la culture de
l'unité. Pour reprendre les mots du PDG et co-fondateur de la compagnie aérienne :
Rien ne tue la culture de votre entreprise comme les
licenciements. Personne n'a jamais été licencié ici (depuis 1971,
date à laquelle l'entreprise a démarré), et c'est sans précédent
dans l'industrie du transport aérien... Vous voulez montrer à vos
employés que vous les appréciez et vous n'allez pas les blesser
juste pour en avoir un peu plus de l'argent à court terme. Ne pas
mettre les gens en congé engendre la loyauté, cela engendre un
sentiment de sécurité, cela engendre un sentiment de confiance
(Thompson et al, 2004 : C544).

Aussi bonne que soit la politique ci-dessus de South West Airline, il peut être
possible pour les organisations de licencier du personnel pour des raisons
économiques, en particulier en cas de ralentissement des activités. En plus de ce qui
précède, l'organisation a également mis en place d'autres mesures pour permettre au
personnel d'éprouver de la satisfaction au travail, telles que la promotion, la
rémunération, la formation et le développement :
- Promotion : l'étude indique que la stratégie de South West Airline est de
conserver sa main-d'œuvre compétente. pour les performances ; et par
conséquent, environ 80 à 90 % de ses postes de supervision sont pourvus à
l'interne. Cela reflète la conviction de la direction que les personnes qui
avaient «été là et bien fait leur travail» seraient les plus susceptibles
d'apprécier et de comprendre les exigences que subissaient les personnes sous
leur autorité et aussi les plus susceptibles de bénéficier du respect de leurs
pairs et plus haut. gestionnaires de niveau (Thompson, et al, op.cit).
- Rémunération des employés : les échelles salariales de la compagnie aérienne
se situent à des niveaux proches de la moyenne de l'industrie et ses avantages
sociaux sont jugés bons par rapport aux autres compagnies aériennes. En
1997-1998, par exemple, les pilotes de la compagnie aérienne gagnaient en
moyenne environ 10 % de plus que la moyenne de l'industrie du transport
aérien et, en termes de performances, les pilotes volaient en moyenne 85
heures par mois contre un vol moyen de l'industrie de 80,2 heures par mois. .
En outre, la compagnie aérienne a introduit un plan de partage des bénéfices
pour les employés seniors en 1973, le premier
plan
dans l'industrie du transport aérien. Au milieu des années 1990, le plan a été
étendu pour couvrir la plupart des employés de la compagnie aérienne. Les
cotisations de l'entreprise aux régimes de participation aux bénéfices des
employés ont totalisé 167,1 millions de dollars en 1998, 192 millions de
dollars en 1999, 241,5 millions de dollars en 2000, 214,6 millions de dollars
en 2001 et 155,6 millions de dollars en 2002. Ces dernières années, ces
paiements représentaient 8 à 12 % de la base. Payer. Les salariés participant à
des achats d'actions par prélèvement sur salaire ont acheté 1 million d'actions
en 2000 ; 1 million d'actions en 2001 ; et 1,4 million d'actions en 2002 à un
prix égal à 90 % de la valeur marchande à chaque période de paie. Par cet
arrangement, les employés de la compagnie aérienne détenaient environ 10
% des actions en circulation de South West Airline et détenaient des options
pour acheter quelque 138 millions d'actions supplémentaires au cours des 10
prochaines années (Thompson, et al, op.cit).
- Formation et développement du personnel : dans le but de doter sa main-
d'œuvre de compétences pertinentes pour la performance, la direction de
South West Airline a conçu différentes activités de formation pour son
personnel. Il s'agit notamment de la formation du personnel à la Federal
Aviation Administration des États-Unis d'Amérique et à la South
West University. L'idée est de donner à sa main-d'œuvre une formation
adéquate dans sa quête pour atteindre ses objectifs fixés d'amélioration de la
prestation de services (Thompson, et al, op.cit).
- Productivité des employés : les stratégies appropriées mises en place pour
recruter du personnel compétent et les incitations adéquates fournies par
l'organisation pour retenir et motiver ses effectifs se traduisent par une
amélioration des performances du personnel. L'étude rapporte que lorsque
South West Airline s'est arrêtée à la porte, les équipes au sol, le personnel de
la porte et les agents de bord se sont bousculés pour effectuer toutes les tâches
nécessaires pour faire tourner l'avion rapidement. Les employés étaient fiers
de faire leur part pour obtenir de bonnes performances en ligne. La
performance du personnel a entraîné des retours sur investissement élevés
pour ses investisseurs en termes de bénéfices et de dividendes plus élevés ;
aux clients – satisfaction, en termes de qualité de service ; et la satisfaction
professionnelle de la main-d'œuvre en termes d'incitations adéquates -
récompenses et donc motivation du personnel au travail (Thompson, et al,
op.cit).

35
La performance de South West Airline est digne de mention. En 2003, la compagnie
aérienne était la quatrième compagnie aérienne commerciale des États-Unis en termes
de passagers transportés et la sixième en termes de revenus. Il avait des revenus de
plus de 5 milliards de dollars par an et 35 000 employés; et elle exploitait 370 Jets
vers 59 aéroports dans 58 villes de 30 États des États-Unis d'Amérique. La
compagnie aérienne a opéré de manière rentable chaque année depuis 1973. Ci-
dessous le tableau montrant la flotte d'avions de South West Airline en 2002.

Tableau 1 : Flotte d'avions de South West Airline en 2002


S/n. Type d'avion Nombre sièges

1. Boeing 737 - 200 27 122

2. Boeing 737 - 300 194 137

3. Boeing 737 - 600 25 122

4. Boeing 737 - 700 124 137

Total 370 518

Source : Thompson et al (2004 : C532).


D'autres facteurs concernant la performance de la compagnie aérienne sont :
1. L'âge moyen de la flotte d'avions – près de 9 ans
2. La longueur moyenne des trajets des avions – 540 milles ; durée moyenne –
96 minutes 3. Utilisation moyenne des aéronefs en 2002 – 7,2 vols par jour et
environ 12 heures de vol
4. Taille de la flotte – 1990 : 169; 1995 : 224 ; 2000 : 344 et 2002 : 370.
5. Commandes fermes d'avions neufs – 2003 : 21 ; 2004 : 23 ; 2005 : 24 ;
2006 : 22 et 2007 : 25 (Thompson et al, 2004 : C532).

2.3.8. Société générale d'électronique (GE)


Thompson et al (op.cit), dans leur étude sur les stratégies de recrutement et de
rétention du personnel comme base de la performance organisationnelle, soulignent
que General Electronics est réputée être l'une des entreprises les mieux gérées au
monde. Elle s'efforce d'embaucher des personnes talentueuses à fort potentiel pour les
capacités de leadership exécutif, d'affaires et de prise
de décision de tous ses gestionnaires. L'étude rapporte qu'après avoir recruté quelque
36
stables riches en talents comme suit :
gestionnairesdes périodes de temps soutenues. De tels transferts permettent aux
managers de développer des relations avec des collègues dans d'autres parties
de l'entreprise, d'aider à briser la pensée insulaire dans les « silos »
commerciaux et de promouvoir le partage d'idées et de meilleures pratiques
interentreprises. Chez General Electronics, l'accent est mis sur le transfert
d'idées et de meilleures pratiques d'une entreprise à l'autre et sur la
transformation de l'entreprise en une organisation sans frontières.
2. Tous les managers doivent être compétents dans ce que General Electronics
appelle l'entraînement - un processus dans lequel les managers et les employés
se réunissent pour affronter les problèmes dès qu'ils surviennent, identifier la
cause profonde des problèmes et apporter des solutions rapides afin que
l'entreprise peut aller de l'avant. Workout est la façon dont General
Electronics forme ses managers pour diagnostiquer ce qu'il faut faire et
comment le faire.
3. Chaque année, General Electronics envoie environ 10 000 managers
nouvellement embauchés et de longue date à son Leadership Development
Center (LDC), pour un cours de trois semaines sur l'initiative de qualité six
sigma de l'entreprise. LDC a été reconnu comme l'une des meilleures
institutions de formation d'entreprise au monde, qui équipe les managers pour
une meilleure performance de leurs missions. La formation sigma est une
exigence absolue pour la promotion à tout poste professionnel et de direction
et pour toute attribution d'options d'achat d'actions de la société. Le centre de
développement du leadership de General Electronics propose également des
cours avancés pour les cadres supérieurs qui peuvent se concentrer sur un seul
sujet de gestion pendant un mois. Toutes les classes du centre impliquent des
managers de différentes parties du monde.

Dans le but de motiver et de retenir le personnel pour la performance


organisationnelle, l'étude rapporte que chacun des 85 000 managers et professionnels
de General Electronics est classé dans un processus annuel qui les divise en cinq
niveaux : les 10 % supérieurs ; les 15 % suivants ; les 50 % du milieu ; les 15 %
suivants ; et les 10 derniers
37
pour cent. Tout le monde dans la catégorie supérieure reçoit une attribution d'options
d'achat d'actions, et personne dans la catégorie de quatrième niveau n'obtient
d'attribution d'options d'achat d'actions. La plupart de ceux de la catégorie de
cinquième niveau deviennent des candidats à l'élimination faute de performance. Une
stratégie unique mise en place par General Electronics pour motiver le personnel à
améliorer ses performances est le fait que le PDG de l'entreprise examine
personnellement les performances des 3 000 meilleurs managers de l'organisation
pour déterminer leur niveau de performance en vue à récompenser le personnel le
plus performant de l'entreprise (Thompson et al, 2004).

L'étude ci-dessus aux États-Unis sur les stratégies de recrutement et de rétention du


personnel de diverses organisations a mis en évidence le processus de recrutement du
personnel basé sur le mérite comme base de la performance organisationnelle. De
plus, les stratégies appropriées de rétention du personnel mises en place par les
organisations et la satisfaction au travail ont contribué à la performance de haut
niveau de ces organisations. Bien que les facteurs ci-dessus aient fonctionné aux
États-Unis, il n'y a cependant aucune preuve pour étayer l'affirmation selon laquelle,
s'ils étaient appliqués au Nigeria, que ce soit dans l'organisation publique ou privée,
ils obtiendraient le même degré de succès.
2.3.9. Bureaucraties publiques aux États-Unis d'Amérique
Aux États-Unis, les bureaucrates publics sont très respectés par le peuple en raison
de leur niveau de performance dans l'exercice de leurs fonctions envers les membres
du public. Dans une étude menée aux États-Unis, Edward et al (1996) rapportent que
les deux tiers ou plus de ceux qui ont rencontré une bureaucratie évaluent les
rencontres comme positives. L'étude montre que les bureaucrates sont décrits comme
serviables, efficaces, justes et courtois, travaillant pour servir les intérêts des clients.
Cela pourrait être attribué au système de recrutement du personnel au mérite en place
dans les organisations du secteur public aux États-Unis. Le principe du mérite est
basé sur un système d'examens d'entrée et de notes de promotion pour récompenser
les personnes qualifiées. Le but est de produire une gestion des talents et des
compétences pour une meilleure performance (Edward et al, op.cit:388). Selon
Ingraham et Getha (2005 : 792) :
38
La fonction publique de carrière du gouvernement fédéral
américain a été guidée par un système de mérite. Le système
visait à promouvoir trois principes fondamentaux du mérite ;
ouverture et égalité d'accès; admission par compétences et
capacités; et la neutralité dans la promotion et la récompense.

D'après le rapport d'étude sur la performance des bureaucrates publics américains, il


est clair que les organisations publiques sont réputées avoir des performances
honorables, ce qui pourrait être attribué à leur stricte adhésion au principe
bureaucratique du mérite et de la rationalité dans l'acquisition du personnel.
Cependant, la position des États-Unis semblerait contraire à la performance des
bureaucrates publics au Nigeria. La question est maintenant de savoir si cela peut
également être signalé aux bureaucrates publics au Nigeria ?

L'étude implique que le processus de recrutement du personnel basé sur le mérite et


les stratégies de rétention appropriées mises en place par ces organisations, que ce
soit dans le secteur public ou privé, et la satisfaction au travail jouent un rôle majeur
dans la performance organisationnelle. Cela signifie que le niveau de performance
des organisations dépendra largement de sa capacité à faire évoluer dans son système
les principes de bureaucratie qui mettent l'accent sur le respect des règles formelles et
l'autorité et le mérite dans l'acquisition du personnel.

2.4. Stratégies générales de recrutement du personnel dans les


organisations La stratégie est le moyen par lequel un objectif particulier est
atteint. La stratégie marketing, quant à elle, est un plan de match que la direction
d'une organisation adopte pour établir sa position sur le marché, attirer des employés
compétents et plaire aux clients, rivaliser avec succès, mener des opérations et
atteindre les objectifs de l'organisation (Thompson, et al, 2004 : 3). « Une stratégie
gagnante doit s'adapter à la situation externe et interne de l'entreprise, créer un
avantage concurrentiel durable et améliorer les performances de l'entreprise »
(Thompson et al op.cit : 28). Et "l'excellente exécution d'une excellente stratégie est
le meilleur test d'excellence managériale - et la recette la plus fiable pour gagner sur
le marché" (Thompson et al op.cit : 28 : 32). La stratégie peut être considérée comme
un ensemble de comportements décisionnels dans une organisation dans le but
d'atteindre un objectif prédéterminé (Ansoff, 1984 : 31).
39
Les sources à partir desquelles une organisation recrute son personnel, la modalité
des recrutements et le moment où elle décide de les recruter nécessitent des décisions
cruciales si l'organisation veut disposer d'une main-d'œuvre compétente. Le
recrutement du personnel est une affaire d'organisation sérieuse. En effet, il a été
observé que le succès et l'échec d'une organisation dépendent dans une plus large
mesure du calibre du personnel dans une organisation résultant du niveau
d'importance attaché au recrutement de sa main-d'œuvre (Cascio (2003). Cascio
(op .cit:201) soutient que
le recrutement est une forme de concurrence commerciale et
qu'il est extrêmement concurrentiel, tout comme les entreprises
se font concurrence pour développer, fabriquer et
commercialiser le meilleur produit ou service, elles doivent donc
également se faire concurrence pour identifier, attirer et
embaucher Barber

(1998) considère que le recrutement de personnel consiste en toute pratique ou


activité menée par une organisation dans le but principal d'identifier et d'attirer des
employés potentiels. organisation, les organisations n'ont pas les mêmes stratégies
mises en place par eux pour faire le travail de recrutement. Olian et Rynes (1984 :
170) postulent qu'en raison de différences Ces changements dans les stratégies des
entreprises en termes de qui recruter et comment procéder à l'exercice de recrutement,
obligent plus souvent les organisations à accorder différents degrés d'intérêt au
recrutement du personnel.

2.4.1. Sources de recrutement du personnel


Peu importe à quel point une organisation peut être engagée dans le processus de
recrutement du personnel, il existe essentiellement deux sources ouvertes par
lesquelles les organisations peuvent recruter leur personnel. Noe, Hollenbeck, Gerhart
et Wright (2004) ont identifié deux principales sources de recrutement de personnel
ouvertes à l'organisation : les sources internes et externes.
1. Processus de recrutement interne - Il s'agit d'un processus par lequel une
organisation décide de recruter en interne du personnel jugé qualifié pour
pourvoir un poste vacant. Les organisations peuvent retirer des avantages du
recrutement de personnel en interne. Tout d'abord, cela génère des candidats
bien connus de l'organisation. Deuxièmement, parce que le personnel interne
connaît relativement
bien
les postes vacants de l'organisation, cela minimise les attentes irréalistes
concernant le poste. Troisièmement, le recrutement interne de personnel pour
pourvoir un poste vacant par une organisation est moins cher et plus rapide
que de chercher du nouveau personnel à l'extérieur de l'organisation (Noe et
al, op.cit).
2. Processus de recrutement externe – Il s'agit d'un processus par lequel des
candidats externes comblent le poste vacant de l'organisation. Bien que ce
processus soit plus coûteux et prenne plus de temps à accomplir, il présente
des avantages qui font que les organisations ne veulent pas l'ignorer. Faire
entrer dans l'organisation des étrangers en termes de recrutement de personnel
peut exposer l'organisation à de nouvelles idées ou à de nouvelles façons de
faire les choses différentes de ce à quoi l'organisation était habituée. Lorsque
l'organisation dépend uniquement du recrutement de personnel interne, la
tendance est que cette organisation manque de personnes ayant des idées
innovantes qui pourraient propulser l'organisation à un niveau supérieur dans
la réalisation de ses objectifs d'amélioration des performances (Noe et al,
op.cit). Il a été observé que les références de candidats à une organisation par
des employés sont l'une des sources externes et des stratégies sûres pour
amener à l'emploi d'une organisation un personnel compétent dans sa quête
pour atteindre ses objectifs fixés. Il a cependant été constaté que lorsqu'une
mauvaise approche de référencement est adoptée (les employés référant des
amis et des membres de la famille à l'organisation pour l'emploi plutôt que sur
la base des compétences et des compétences), et si le processus de sélection
approprié n'est pas appliqué ; peut conduire à l'emploi de personnel
incompétent et le résultat peut être celui d'une mauvaise performance
organisationnelle (Lee, 1997).

2.4.2. Stratégies de recrutement de personnel des organisations aux États-Unis


Dans différentes parties du monde, le recrutement de personnel a pris une dimension
sophistiquée en termes de localisation du personnel potentiel et de les convaincre
d'accepter un emploi dans une organisation. En effet, sans personnel compétent à la
disposition de l'organisation, les principaux objectifs de la prestation de services
pourraient être entravés
(Cascio, 2003). Selon Cascio (op.cit : 199), l'incapacité des organisations à trouver
les bons candidats à recruter pour leur emploi freine la croissance et l'expansion
possible et a, dans certains cas, contraint certains opérateurs économiques à fermer
41
. Il rapporte que pour surmonter le défi du recrutement de personnel, de nombreuses
organisations aux États-Unis sont maintenant obligées d'utiliser des stratégies de
recrutement créatives afin d'attirer du personnel compétent dans leur emploi.

Cascio (op.cit) dans une étude réalisée, rapporte les stratégies adoptées par deux
entreprises de pointe (Cisco Systems et Home Depot Organization) pour trouver et
attirer des talents dans leur emploi.

2.4.3. Stratégie de recrutement du personnel de Cisco Systems


Reconnaissant le fait que les meilleurs candidats avec qui travailler pour la
réalisation réussie des objectifs de l'organisation ne sont pas ceux qui sont
actuellement sans emploi, passant d'une organisation à l'autre à la recherche d'un
emploi, l'équipe de recrutement de Cisco cible ceux qui sont déjà en emploi et sont
satisfaits de leur lieu de travail actuel en tant que recrues potentielles. Pour ce faire,
l'équipe organise des séminaires de groupes de discussion avec des cibles de
recrutement idéales, telles que des professionnels expérimentés dans leurs différents
domaines pour savoir comment ils passent leur temps, ce qu'ils aiment et ce qu'ils
n'aiment pas, et ce qu'il faudra pour les déplacer de leur lieu de travail actuel.
l'emploi, cela aide l'équipe à identifier d'éventuelles recrues potentielles pour Cisco
Systems Company (Cascio, 2003).

Plutôt que de répertorier des offres d'emploi spécifiques, Cisco Systems diffuse une
publicité comportant son adresse Internet et une invitation aux candidats à postuler
pour tout emploi dans l'organisation. L'un des principaux avantages est que les
demandeurs d'emploi sont dirigés vers le site Web de l'entreprise pour publier leur
candidature à des emplois au sein de l'organisation. De plus, l'entreprise a lancé son
programme « se faire des amis @ Cisco » pour aider les candidats potentiels à se faire
un ami chez Cisco qui pourrait décrire ce que c'est que d'y travailler et les avantages
que le personnel retire de travailler pour l'organisation. Cette stratégie de recrutement
du personnel a sans aucun doute amené dans l'organisation une main-d'œuvre
compétente pour l'atteinte de ses objectifs de performance accrue (Cascio, op.cit).

42
Conformément à sa stratégie de recrutement de personnel compétent dans
l'organisation pour de meilleures performances, les recruteurs de Cisco assistent à des
occasions où du personnel compétent peut être trouvé, parcourent les foules,
récupèrent les cartes de visite des personnes performantes dans le domaine qu'ils
recherchent et leur parlent de manière informelle sur leur carrière, l'entreprise adopte
ces méthodes pour attirer du personnel compétent dans son emploi. L'équipe publie
également dans les journaux l'adresse e-mail de l'entreprise où les candidats potentiels
peuvent contacter l'équipe de recrutement dans le but d'être embauchés par Cisco
Systems Company (Cascio, op.cit).

Bien que les stratégies de recrutement du personnel de Cisco Systems semblent être
lourdes et prennent du temps, elles se sont toutefois révélées être une bonne avenue
pour le recrutement de personnel compétent dans l'organisation Cisco. Ces stratégies
ne sont sans doute ouvertes qu'aux personnes qualifiées en termes de compétences,
d'expérience et de diplômes. Cela implique que le recrutement du personnel au sein
de Cisco Systems repose sur le principe du mérite. Le succès commercial de Cisco
Systems est donc directement lié à son processus de stratégies de recrutement de
personnel qu'il a adopté.

2.4.4. Stratégie de recrutement du personnel de l'organisation Home Depot


Home Depot est une organisation réputée aux États-Unis qui vend de tout, du
matériel au bois d'œuvre, en passant par les fournitures de plomberie pour les projets
de rénovation domiciliaire. La société compte plus d'un millier de magasins et près de
40 milliards de dollars de revenus annuels. Les exercices de recrutement du personnel
sont des activités quotidiennes afin de répondre au besoin de main-d'œuvre de
l'organisation. Pour ce faire, elle met en place la stratégie d'embauche automatisée par
ordinateur mise en place pour obtenir un bassin de personnel compétent à son emploi
(Cascio, 2003).

L'étude a observé que Home Depot Organization a installé, pour un coût total de 10
millions de dollars, des kiosques informatiques dans chacun de ses magasins afin de
s'assurer qu'un bassin plus large de candidats serait pris en compte pour les emplois.
Le système est mis en réseau de telle manière que si quelqu'un postule à Home Depot
Organization pour un emploi dans un État des États-Unis, la demande peut être
envoyée à n'importe quel magasin situé à une distance de trajet du
43
demandeur. Cela permet aux directeurs de magasin d'avoir un plus grand bassin de
candidats parmi lesquels choisir lorsqu'il y a un poste vacant dans l'organisation
(Cascio, op.cit).

Il ne fait aucun doute que Home Depot Organization a pris au sérieux le recrutement
du personnel compte tenu du montant qu'elle a dépensé pour l'acquisition du système
informatique automatisé dans le but d'attirer des employés potentiels. C'est en raison
de sa conviction que la qualité des ressources humaines d'une organisation est un
déterminant majeur du niveau de succès que l'organisation atteindra. Dans cette
étude, le processus de recrutement du personnel basé sur le mérite et les stratégies de
recrutement du personnel sont étroitement liés au succès de l'organisation Home
Depot dans son entreprise. Cela signifie que pour qu'une organisation atteigne ses
objectifs d'amélioration de la performance, elle doit délibérément mettre en place ses
propres stratégies de recrutement qui lui permettront de recruter du personnel
compétent.

2.5. Stratégies générales de rétention du personnel dans les


organisations On ne saurait trop insister sur l'importance d'élaborer une stratégie pour
atteindre les objectifs d'une organisation. La stratégie mise en place par une
organisation pour retenir le personnel compétent dans son emploi déterminera la
mesure dans laquelle les objectifs de cette organisation seront atteints. Selon
Embugus (2005:86), pour qu'une organisation atteigne ses objectifs d'amélioration
des performances, il est impératif qu'elle gère au mieux les ressources humaines dans
son emploi afin de tirer le maximum d'avantages de la main-d'œuvre. Deux éléments
majeurs pourraient être identifiés, en tant que stratégies possibles que les
organisations pourraient utiliser pour retenir le personnel dans leur emploi : Ce sont
les systèmes de motivation et de récompense. Selon Okoh (1998 : 215), il existe une
relation positive entre les récompenses, la satisfaction au travail, la motivation et la
performance organisationnelle. Il postule que "les récompenses provoquent la
satisfaction et les récompenses basées sur les performances actuelles influencent les
performances ultérieures et donc motivent".

44
2.5.1. La motivation comme stratégie de rétention du personnel dans les
organisations Des études ont montré que le personnel est plus disposé à donner le
meilleur d'eux-mêmes au travail pour la réalisation des objectifs de l'organisation
lorsqu'il est suffisamment motivé. Okoh (1998), rapporte qu'il existe une relation
entre la motivation du personnel, la rétention et la performance organisationnelle. En
effet, comme le personnel est suffisamment motivé, il a tendance à vouloir donner le
meilleur de lui-même sur le lieu de travail pour accomplir avec succès ses missions
et, par extension, réaliser les objectifs de l'organisation pour laquelle il travaille.
Fasusi (2004 : 83) postule : « De plus en plus, les praticiens ont accepté que les
facteurs de performance, qui soutiennent l'estime de soi, la réalisation de soi et la
pertinence productive, sont des éléments essentiels de la motivation des personnes.

Si une organisation doit atteindre des performances améliorées, la fourniture de


stratégies de motivation pour encourager son personnel ne peut pas être surestimée.
En effet, de nombreux facteurs tels que les problèmes personnels, les antécédents, la
situation professionnelle et les valeurs sociétales militent contre la capacité du
travailleur à bien effectuer son travail. Beach (1980 : 427) considère la motivation
comme « une volonté de dépenser de l'énergie pour atteindre un objectif ». Okoh
(1998 : 195), pour sa part, considère la motivation comme « concernée par la raison
pour laquelle les gens font ou s'abstiennent de faire des choses ». Cependant, cette
volonté de faire ou de ne pas faire les choses n'est pas nécessairement due à la
disponibilité de récompenses, en particulier de type extrinsèque, mais à d'autres
facteurs. Okoh (1998); Clady (2005); Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente et Valle-
Cabrera (2005) ; Eboiyehi (2006); et People-Management Magazine (2006), ont
identifié certains facteurs qui pourraient motiver le personnel à donner le meilleur
d'eux-mêmes sur le lieu de travail pour la réalisation des objectifs de l'organisation
suit comme : Un emploi est élargi lorsqu'un employé effectue un éventail plus
large de tâches au même niveau en termes de difficultés et de responsabilités.
Un emploi s'enrichit en revanche lorsqu'un employé se voit confier une plus
grande responsabilité et possibilité de prendre des décisions et d'utiliser des
compétences qu'il n'a pas utilisées auparavant. Ce processus permet au
personnel de se sentir plus important et donc de le motiver à vouloir donner
le
meilleur d'eux-mêmes sur le lieu de travail pour la réalisation des objectifs de
l'organisation. Cependant, l'extension de l'emploi a son propre inconvénient.
S'il n'est pas bien contrôlé, le personnel peut être surchargé de tâches qui
peuvent être difficiles à accomplir pour lui, ce qui peut entraîner une
frustration qui pourrait affecter le résultat de son travail et, par conséquent,
négativement, les objectifs généraux de l'organisation.
2. Participation du personnel à la prise de décision - La participation du
personnel à la prise de décision dans une organisation sert de facteur de
motivation pour leur performance améliorée. Impliquer le personnel dans la
prise de décision donne au personnel un sentiment d'appartenance dans ses
activités quotidiennes au sein de l'organisation. La participation à la prise de
décision par le personnel d'une organisation peut être mise en œuvre dans la
plateforme suivante – Consultation, supervision et coopération
syndicale/direction. Cependant, s'il est bon pour l'organisation d'impliquer le
personnel dans la prise de décision, la direction doit s'assurer qu'elle s'en tient
à ses valeurs fondamentales, quel que soit l'intérêt qu'elle peut affecter, sinon
les objectifs de l'organisation pourraient ne pas être atteints avec succès.
3. Rotation des emplois - La rotation des emplois fait référence à l'échange
d'emplois entre différents employés d'une même organisation. Le fait que les
employés soient formés à de nombreuses compétences mineures leur permet
d'échanger facilement des emplois entre les membres du personnel. Le
processus de rotation des postes motive le personnel à mieux performer car il
leur donne l'opportunité de comprendre les différents processus de travail dans
l'organisation. Cependant, une rotation excessive des emplois parmi le
personnel peut rendre les compétences individuelles du personnel dans un
domaine particulier moins affirmées. La spécialisation favorise l'exercice
efficace de la responsabilité sur le lieu de travail.
4. Réputation de l'organisation – L'un des facteurs qui motivent le personnel à
vouloir continuer à travailler pour l'organisation dans un avenir prévisible est
la réputation de l'organisation. Selon Clardy (2005 : 280), les organisations,
comme les individus, peuvent avoir une réputation. Et la capacité d'une
organisation, qu'elle soit du secteur public ou privé, à tenir les promesses
faites à son personnel en termes de bien-être et de conditions de travail, et aux
clients en termes de produits et services de qualité, déterminera le niveau ou le
degré de réputation que cette organisation
aura
. devant son personnel et ses clients. Il postule en outre que la réputation d'une
organisation est sensible à la performance de ses employés, et que la
performance des employés est fonction de leur degré de satisfaction à l'égard
de leur travail. Il souligne qu'il existe des preuves empiriques pour étayer
l'allégation d'une relation positive entre la réputation de l'organisation et la
satisfaction au travail des employés pour améliorer les performances de
l'organisation (Ibid : 290).
5. Fourniture d'incitations - L' offre d'incitations s'est avérée être un facteur de
motivation pour l'amélioration des performances du personnel dans une
organisation. Selon Jerez-Gomez et al (2005 : 279), « les organisations
utilisent la politique de rémunération pour attirer, retenir et motiver le
meilleur personnel, encourageant ainsi les comportements les plus bénéfiques
pour leurs objectifs ». Bamigboye et Aderibigbe (2004:73) dans leur étude sur
la motivation du personnel et la performance au travail, observent que la
motivation du personnel est un facteur important par lequel les objectifs
organisationnels pourraient être atteints. L'étude fait état d'une relation
positive entre le style de gestion dans la fourniture d'incitations de qualité -
bon salaire, soutien financier, sécurité d'emploi et performance
organisationnelle.
6. Espoir pour demain - Des études ont montré que les gens voudraient
naturellement rester dans un emploi d'une organisation en fonction de ce qu'ils
espèrent obtenir de cette organisation dans un proche avenir en termes de
sécurité et de stabilité financières. Selon Eboiyehi (2006 : 247), les pensions
et les gratifications versées par les organisations se sont révélées être le
principal facteur incitant les gens à vouloir rester longtemps au service d'une
organisation, en particulier dans le secteur public. Il soutient que la pension et
les gratifications servent de couverture d'assurance pour les travailleurs
retraités à la vieillesse, et sont donc motivés à faire de leur mieux pour
atteindre les objectifs de l'organisation alors qu'ils sont encore forts et agiles
pour travailler.
7. Manque d'opportunités au sommet - Le manque d'opportunités au sommet
d'une organisation en termes de promotion s'avère être un facteur de
démotivation du personnel pour une performance améliorée. Dans une étude
de People-Management Magazine (2006), réalisée au Royaume-Uni sur la
motivation du personnel, il a été
observé
au travers d'entretiens de sortie et de questionnaires que le manque
d'opportunités au sommet de l'organisation en termes de promotion fait que le
personnel compétent veulent quitter leur organisation et chercher un emploi
ailleurs. L'étude rapporte qu'une gestion de carrière et un mentorat efficaces
peuvent développer de futures stars et gérer la déception des employés
frustrés. De plus, "un programme actif d'amélioration des salaires est
important, et les augmentations de salaire des meilleures stars en dehors du
cycle normal peuvent être un excellent facteur de motivation".

Scala Associates (2006) dans son étude sur la motivation et la rétention du personnel
pour la performance organisationnelle a identifié les éléments suivants comme des
stratégies motivantes pour l'amélioration de la performance des employés dans la
réalisation des objectifs organisationnels :
a. Style de leadership et de gestion - Dans l'organisation moderne, la
plupart des employés sont des travailleurs compétents. Ils sont bien
conscients de leur importance pour l'organisation dans sa quête
d'atteindre ses objectifs et, par conséquent, voudraient résister à un
style de gestion de contrôle et d'opt-out basé sur la parole et la
coercition, car cela n'est plus approprié pour motiver le personnel à
travailler plus dur pour la réalisation des objectifs de l'organisation.
L'étude montre que "le leadership consiste à gérer activement les
autres en utilisant un style de coaching".
b. Formation - L'étude a révélé que les organisations très performantes
forment leur main-d'œuvre en réponse à des objectifs commerciaux
immédiats, et non aux tendances du marché à long terme, et prennent
régulièrement des décisions sur le développement comme base de
motivation et de rétention du personnel pour la réalisation de la
performance organisationnelle.
c. Développement de carrière individuel - L'étude a identifié la création
de nombreux cheminements de carrière à mesure que vous avez des
personnes dans l'organisation, comme un facteur de motivation pour
l'organisation à atteindre ses objectifs grâce à son effectif. L'étude
montre qu'une organisation qui accorde plus de valeur à ceux qui ont
des compétences généralistes, plutôt qu'à ceux qui choisissent de se
spécialiser, perdra des personnes et de l'expertise en conséquence. Une
façon unique de motiver le personnel à rester dans l'emploi d'une
organisation est la
48
qui permet aux gens d'essayer des emplois en interne au lieu de partir pour
d'autres organisations où ils pourraient trouver un épanouissement
professionnel. ré. Communication ouverte - L'étude a souligné que la
communication ouverte entre la direction et le personnel est l'une des
principales stratégies de motivation et de rétention de la main-d'œuvre
pour la performance organisationnelle. Il est évident que même si le
personnel peut comprendre ce qui doit vraiment être confidentiel, il a
besoin de sentir que la direction ne lui cache aucun autre secret, sinon sa
cote de confiance à l'égard de la direction diminuerait considérablement.
Le résultat de l'évolution ci-dessus pourrait conduire à la démotivation du
personnel à travailler pour la réalisation des objectifs de l'organisation. e.
Fierté dans l'organisation et sentiment d'appartenance - L'étude a
révélé que tenir le personnel informé des progrès de l'entreprise ou de la
performance organisationnelle et trouver des moyens d'impliquer chacun
dans l'organisation dans son produit final améliore d'une manière ou d'une
autre le moral et motive donc le personnel à vouloir s'investir. faire de leur
mieux sur le lieu de travail pour atteindre les objectifs de l'organisation.
D'autre part, éloigner le personnel du produit final de l'organisation
entraîne un manque de sentiment d'appartenance de la part du personnel et
conduit donc à la démotivation de la main-d'œuvre de travailler dur pour
atteindre les objectifs de l'organisation. F. Donner au personnel un
retour d'information sur la façon dont il travaille et sur ce qu'il peut
faire ensuite - L'étude a observé que la main-d'œuvre d'aujourd'hui a
déplacé son attention de l'emploi vers l'employabilité en tant que base de
la motivation du personnel au travail pour la réalisation de la performance
organisationnelle. Il souligne que le personnel n'est plus suffisamment
motivé pour donner le meilleur d'eux-mêmes pour atteindre les objectifs
de l'organisation en lui offrant une promotion, des emplois à vie et le
piégeage du statut, mais en faisant en sorte que le personnel "ait un retour
d'information adéquat qui lui donnera une vision claire". idée de comment
ils vont, comment ils s'intègrent dans l'organisation et leur employabilité
future. Selon l'étude, l'organisation pourrait le faire par la pratique d'une
évaluation régulière des performances, un retour
49
sur leur performance, un travail intéressant et stimulant, des
opportunités adéquates pour développer leurs rôles et développer leurs
compétences et leur capacité à relever les défis futurs.

g. Avantages et politiques - L'étude a révélé que le personnel de


l'organisation est motivé à travailler pour la réalisation des objectifs
d'une organisation lorsqu'il met en place des avantages et des
politiques adéquats qui amélioreront le niveau de vie du personnel.
Certains de ces avantages peuvent inclure une assurance médicale, un
prêt automobile, un prêt logement, un abonnement gratuit ou
subventionné à une salle de sport, un service de nettoyage à sec, un
service de cantine subventionné, un service de bus, etc.

h. Bonne relation avec les anciens employés - L'étude a montré que l'une
des principales stratégies de motivation qui améliorent la rétention du
personnel et la performance au travail est pour une organisation d'avoir
de bonnes relations avec les anciens employés. En effet, lorsqu'une
organisation a pour habitude de faire en sorte que les gens quittent son
emploi en bons termes et de rester en contact avec eux, et même de
montrer sa volonté de réembaucher ce personnel, cela donne un
sentiment d'appartenance à son personnel et, à son tour, les encourage
continuer à travailler pour l'organisation dans un avenir prévisible. De
la part des ex-employés, ils sont motivés à commercialiser
l'organisation qu'ils ont quittée de manière positive auprès des autres,
où qu'ils aillent.

Le résultat de l'étude ci-dessus montre que les travailleurs sont plus susceptibles
d'être motivés à travailler plus dur pour la réalisation des objectifs organisationnels
dans la mesure où la direction de l'organisation est disposée et capable de mettre en
pratique des politiques et des programmes de personnel positifs dans l'organisation.
D'autre part, lorsque la direction d'une organisation ne parvient pas à mettre en place
des mesures pour motiver positivement sa main-d'œuvre pour une meilleure
performance, que ce soit dans le secteur public ou privé, la démotivation du personnel
devient le résultat. Et à cet égard, la capacité de l'organisation à atteindre ses objectifs
devient douteuse.

50
Une motivation adéquate du personnel est donc cruciale pour atteindre les objectifs
de l'organisation. Selon Gberevbie (2006 : 122) :
La croissance de toute organisation est provoquée par la totalité des
contributions du personnel à sa disposition. C'est la qualité du
personnel avec un équipement adéquat dans l'organisation et sa bonne
gestion en termes de motivation adéquate qui conduit à des
résultats/produits de qualité.

Il est important d'établir qu'il existe une différence entre les stratégies de motivation
et de récompense telles que fournies par les organisations pour retenir le personnel
compétent dans son emploi. Lorsqu'une organisation fournit les outils nécessaires
(équipements ou outils) dans la quantité et la qualité requises pour faire un travail
dans l'organisation, cela ne peut pas être considéré comme un système de récompense
pour le personnel, mais peut être considéré comme une stratégie de motivation pour
l'amélioration de performance du personnel sur le lieu de travail.

D'autre part, les systèmes de récompense adéquats d'une organisation peuvent


motiver un personnel à travailler plus dur pour la réalisation des objectifs de
l'organisation ; toutes les stratégies de motivation ne peuvent donc pas être
considérées comme des récompenses pour le personnel. Lorsqu'une organisation
dépend uniquement de stratégies de motivation en termes de fourniture d'instruments
de travail pour sa main-d'œuvre comme base de la performance du personnel, elle
peut découvrir en peu de temps que les travailleurs peuvent être démotivés, à moins
qu'une attention adéquate ne soit prise pour aborder les systèmes de récompense le
long avec les stratégies de motivation mises en place par celui-ci. Cependant, il existe
une relation entre la motivation et les récompenses dans le maintien du personnel
dans l'emploi d'une organisation dans sa quête d'amélioration des performances.
Comme le souligne à juste titre Okoh (1998 : 215), il existe une relation positive entre
les récompenses, la satisfaction au travail, la motivation, la rétention du personnel et
la performance organisationnelle.

2.5.2. Récompenses en tant que stratégie de rétention du personnel dans les


organisations Les récompenses sont des avantages sociaux accordés aux employés
par l'organisation pour améliorer leur performance sur le lieu de travail. Okoh
(1998 : 150) considère les récompenses comme des avantages supplémentaires, soit
en nature, soit en espèces, offerts par les employeurs à leurs employés dans un but
précis : l'amélioration des performances.

51
Il existe deux principaux types de récompenses : les récompenses extrinsèques et
intrinsèques. Les récompenses extrinsèques sont les récompenses liées aux cadeaux
matériels ou en espèces offerts aux employés par l'organisation. Les récompenses
intrinsèques, quant à elles, sont les récompenses liées à la reconnaissance du
personnel au travail, au sentiment d'accomplissement et à la louange du personnel
pour un travail bien fait. Il n'y a pas un type de récompense qui soit meilleur qu'un
autre ; le type de récompense préféré dépend du personnel individuel au travail.

Wang (1994) dans son étude sur les systèmes de récompense, rapporte des
différences significatives d'âge et de position organisationnelle dans les besoins des
employés pour le type de récompenses. L'étude montre que les besoins intrinsèques
de formation technique et d'emplois satisfaisants étaient plus appréciés par les jeunes
employés, tandis qu'un bonus – récompenses extrinsèques – était plus important pour
les personnes d'âge moyen. En revanche, l'étude observe que chez les salariés les plus
âgés, les récompenses sociales telles qu'un excellent titre de travailleur semblaient
plus importantes. Sur la base de la découverte, le chercheur recommande que pour
que l'organisation conserve le personnel compétent dans son emploi, une structure de
rémunération multiple plus flexible et complète combinant des récompenses sociales
- intrinsèques et matérielles - extrinsèques, comme stratégie alternative pour le
personnel a amélioré la performance dans l'organisation ( cité dans Heneman, Fay et
Wang, 2001 : 80).

Gomez-Mejia et Balkin (1992) ; Folger et Cropanzano (1998); Okoh (1998); Scott,


Morajda et Bishop (2002); et Heneman et Judge (2003) conviennent que pour que la
récompense serve de stratégie de rétention du personnel dans l'organisation, les
éléments suivants doivent être présents :
1. Les récompenses doivent être significatives : les organisations doivent offrir
des récompenses importantes et uniques de sorte que la différence puisse
perceptible pour qu'il soit significatif. Toute récompense qui n'est pas
significative ou substantielle n'est pas susceptible de motiver le personnel à
améliorer ses performances au sein de l'organisation. Par exemple, lorsque la
différence entre un niveau de grade et un autre en termes de salaire est faible
comme l'offre l'organisation, et pour atteindre un tel niveau de grade supérieur
nécessite du temps, de l'argent et du travail acharné, cela peut ne pas motiver
la main-d'œuvre à
se
rendre à le niveau supérieur suivant en raison de la petite différence de
récompense offerte par l'organisation. Cela découragera davantage le
personnel de faire de son mieux sur le lieu de travail pour la réalisation des
objectifs de l'organisation.
2. Les organisations doivent respecter les récompenses promises à leur
personnel : si le personnel doit être motivé par les récompenses fournies par
l'organisation, l'organisation elle-même doit respecter les récompenses qu'elle
a promises à son personnel. Ne pas le faire créera une crise de confiance entre
le personnel et l'organisation en termes d'incapacité à faire croire au personnel
tout ce qu'il dira à l'avenir. Une fois que les travailleurs se sont rendu compte
que tout ce que dit l'organisation est différent de ce qu'elle réalise réellement,
la tendance est que le personnel cherche ailleurs un autre emploi.
3. Le système de récompense de l'organisation doit être juste et équitable :
Une fois que le personnel d'une organisation reconnaît que les systèmes de
récompense mis en place par l'organisation sont justes et équitables, le
personnel a tendance à vouloir travailler dur pour gagner les récompenses. Si,
d'autre part, le personnel constate que les systèmes de récompense de
l'organisation ne sont pas équitables et justes, le découragement peut
s'installer
et peut même conduire à la démission soudaine de certains membres du
personnel de l'organisation.
4. Les apports du gestionnaire au système de récompenses de l'organisation
sont importants : la façon dont les gestionnaires de l'organisation
interagissent avec leurs subordonnés peut faire une plus grande différence
dans la rétention du personnel dans une organisation. Il a été observé que « les
employés ne quittent pas réellement leur emploi, mais ils quittent plutôt leur
patron » (Heneman et Judge, 2003 : 694). Des études ont montré que certains
employés ont en fait quitté leur emploi non pas parce qu'ils n'aimaient pas
tellement le travail, mais à cause des attitudes abusives de leurs patrons. Dans
une étude de la CIPD (2006), il a été observé qu'une mauvaise relation entre
un supérieur hiérarchique et le personnel pouvait être une raison importante
pour le personnel individuel quittant une organisation pour chercher un
emploi ailleurs. Pour que les récompenses fournies par les organisations aient
un sens, les managers doivent donc réaliser qu'ils sont des conduits par
lesquels les systèmes de récompense de l'
organisation
sont communiqués au personnel. C'est grâce à une telle communication par
les gestionnaires que les perceptions des employés sur la justice et l'équité de
l'organisation dans ses systèmes de récompense peuvent être positivement
façonnées (Heneman et Judge, 2003 : 694).

Les récompenses fournies par les organisations pourraient être une clé essentielle
pour motiver le personnel sur le lieu de travail, ce qui pourrait finalement conduire à
une amélioration des performances organisationnelles. Heneman et Judge (2003 :
690) dans leur étude sur les systèmes de récompense, rapportent que pour que
l'organisation fidélise son personnel pour une meilleure performance, elle doit faire
correspondre ses systèmes de récompense aux préférences des employés. Ils
soutiennent que c'est l'adéquation entre les récompenses souhaitées par les employés
et offertes par l'organisation qui conduit à la satisfaction au travail. Et la satisfaction
au travail garantit à son tour la rétention du personnel dans une organisation.

Selon Lather et Goyal (2003 : 52), « une personne ayant un niveau élevé de
satisfaction au travail a une attitude positive envers le travail, tandis qu'une personne
insatisfaite de son travail a une attitude négative envers le travail ». Cela signifie qu'il
ne suffit pas à l'organisation de penser que tous les systèmes de récompense mis en
place par elle sont les « meilleurs » et motiveront automatiquement le personnel à
vouloir rester dans son emploi ; il est nécessaire d'évaluer périodiquement les
systèmes de récompense mis en place par sa direction pour savoir s'ils sont conformes
aux souhaits et aux aspirations du personnel, si leur maintien dans l'emploi de
l'organisation doit être garanti. Cette évolution nécessite un dialogue régulier entre le
personnel et la direction d'une organisation pour déterminer dans quelle mesure les
systèmes de récompense fournis par l'organisation répondent ou non aux préférences
de la main-d'œuvre, en vue de trouver une solution au problème.

Ce qui précède signifie que l'organisation peut faire tout ce qui est en son pouvoir
pour fournir des récompenses dans le but de retenir son personnel, mais ce qui
déterminera si les récompenses fournies par l'organisation produiront les résultats
souhaités dépendra de l'acceptabilité des systèmes de récompense. au personnel. Et
c'est l'
acceptabilité
des systèmes de récompense qui motivera le personnel à vouloir rester dans l'emploi
de l'organisation dans la réalisation de ses objectifs d'amélioration de la prestation de
services.

Dans une étude de Porter, Bigley et Steers (2003) sur les récompenses et la
satisfaction au travail, une relation positive entre les récompenses fournies par les
organisations, la rétention du personnel et la performance organisationnelle a été
observée. L'étude rapporte qu'un niveau de récompense élevé conduit à la satisfaction
au travail et cela conduit à son tour à une faible rotation du personnel, ce qui conduit
finalement à la performance organisationnelle. Dans le même ordre d'idées, Heneman
et Judge (2003) rapportent que pour qu'une organisation ait un pouvoir d'attraction et
de rétention, ses récompenses doivent être uniques et peu susceptibles d'être fournies
par des concurrents, sinon l'organisation aura du mal à retenir son personnel, en
particulier dans un environnement commercial concurrentiel. L'étude observe qu'en
surmontant le problème de la rétention du personnel, l'organisation doit "évaluer" ses
systèmes de récompense par rapport à ses concurrents, et seulement sur cette base
fournir des récompenses à des niveaux qui dépassent les concurrents ou que les
concurrents ne peuvent pas fournir et sur cette base conserver son personnel pour
l'amélioration de la performance organisationnelle.
L'incapacité d'une organisation à fournir des systèmes de récompense qui dépassent
ceux de ses concurrents l'amènera à perdre son précieux personnel au profit
d'organisations rivales. Un système de récompense efficace tel que fourni par
l'organisation est susceptible de s'intégrer dans l'engagement organisationnel
individuel du personnel, ce qui à son tour conduit à une amélioration de la
performance organisationnelle. Selon Popoola (2006:184), l'un des problèmes
majeurs auxquels sont confrontées les organisations du secteur public au Nigeria est
le problème du manque d'engagement organisationnel de la part de la main-d'œuvre.
Cela se traduit par la non réalisation des objectifs des organisations du secteur public
au Nigeria.

On pourrait dire que les systèmes de récompense organisationnelle améliorés


stimulent la rétention du personnel et la performance organisationnelle. Cependant, il
a été observé que le fait de donner des récompenses égales à tous les membres du
personnel d'une organisation est préjudiciable aux employés les plus performants. En
effet, cela pourrait conduire à la démotivation du personnel qui travaille dur. Des
études ont montré qu'une récompense adéquate pour le personnel qui travaille dur est
le meilleur moyen de les retenir dans l'emploi d'une organisation pour la performance
(Bates,
55
2004 : 128). Selon Bates (op.cit), "Environ les deux tiers des entreprises américaines
ont une sorte de rémunération variable, et environ 10 % de toutes les rémunérations
sont variables" (Bates, op.cit : 128). Cela signifie que récompenser le personnel en
fonction de son niveau de travail acharné dans une organisation est une stratégie pour
retenir une main-d'œuvre compétente pour la performance organisationnelle.

Dans une étude sur les stratégies de recrutement et de rétention du personnel réalisée
par Scala Associates (2006), il a été observé que payer des tarifs compétitifs dans une
organisation est l'une des stratégies essentielles pour retenir un personnel compétent.
L'étude montre que "si la rémunération est bien en décalage avec les taux du marché,
une organisation aura presque des problèmes pour recruter et retenir du personnel
(compétent)". L'étude suggère qu'"un programme de rémunération et d'avantages
sociaux qui renforce les objectifs commerciaux peut contribuer de manière
significative à la rétention (du personnel dans une organisation)". D'autres mesures
suggérées par l'étude comme stratégies de rétention du personnel dans une
organisation comprennent :
1. récompenser la loyauté de la direction par l'introduction d'un ensemble
d'avantages qui s'améliore avec les services, améliore la rétention du
personnel dans l'organisation ;
2. offrir une certaine forme de rémunération différée, telle que des options sur
actions, permet de retenir le personnel dans l'organisation ; et
3. les régimes de primes incitent les employés à concentrer leurs efforts sur la
réalisation d'objectifs commerciaux particuliers; tels que le maintien de
niveaux élevés de service à la clientèle, ce qui améliore la rétention du
personnel dans l'organisation

Purcell, Kinnie, Hutchinson, Rayton et Swart (2003) dans une étude systématique sur
l'impact de la gestion des personnes sur la performance organisationnelle entreprise
en 30 mois dans 12 organisations , avec entre autres, les conclusions suivantes
comme implication pour la politique et la pratique des ressources humaines dans
toute organisation
 : grande ou moindre mesure pour bien faire un travail. Cela se produit lorsque les
gens trouvent leur emploi satisfaisant, qu'ils se sentent
motivés
et qu'ils s'engagent auprès de leur employeur dans le sens qu'ils souhaitent
continuer à travailler pour l'organisation dans un avenir prévisible. C'est le
rôle des politiques et pratiques de ressources humaines qui rendent le travail et
l'environnement de travail satisfaisants et motivants pour le personnel ;
2. les organisations les plus performantes étaient soucieuses de maintenir la
performance et de trouver un moyen d'être flexibles. Cela signifie que les
politiques et pratiques en matière de ressources humaines doivent « s'adapter
» ou être appropriées à la stratégie de l'entreprise tout en étant suffisamment
flexibles pour aider les organisations à s'adapter à l'évolution des
circonstances. Des valeurs durables ont joué un rôle important dans la
réalisation de cet objectif ; et
3. il existe une preuve évidente d'un lien entre les attitudes à l'égard des politiques
de ressources humaines, les niveaux de satisfaction, de motivation et
d'engagement, et la performance opérationnelle. En outre, certaines preuves
suggèrent que les attitudes négatives des employés envers le travail affectent
les attitudes envers les politiques de ressources humaines. Par exemple, les
employés souffrant de faibles niveaux de satisfaction et de motivation peuvent
très bien transférer leurs sentiments négatifs à des pratiques de ressources
humaines spécifiques (Purcell et al, op.cit).

Le résultat de l'étude de Purcell et al (op.cit) implique qu'il est de la responsabilité de


l'organisation de mettre délibérément en place des politiques et des pratiques de
ressources humaines qui encourageront le personnel à vouloir rester longtemps dans
l'emploi d'une organisation pour l'enrichissement de ses objectifs. Dans une étude sur
les systèmes de récompense en tant que stratégie de rétention du personnel dans les
organisations au Royaume-Uni, CIPD (2006b) rapporte que de nombreux employeurs
associent la progression salariale, les rémunérations et les primes à une certaine
mesure de la performance du personnel en tant que stratégie pour la performance
globale de l'organisation. Les stratégies de rétention adéquates mises en place par les
organisations pour retenir leur personnel compétent sont donc au cœur même de la
performance organisationnelle dans les secteurs public et privé.

57
2.6. Rotation de la main-d'œuvre et performance organisationnelle
La rotation fréquente de la main-d'œuvre sur le lieu de travail s'est avérée
préjudiciable à la performance organisationnelle. Cela est particulièrement vrai
lorsqu'une organisation perd du personnel au profit de concurrents directs (CIPD,
2006). Selon le Chartered Institute of Personnel Development (CIPD) (op.cit), il est
important que les employeurs aient une compréhension complète de leur roulement
de main-d'œuvre et de la façon dont ils affectent l'efficacité de l'organisation à
atteindre les objectifs généraux fixés par l'organisation (CIPD, Op.cit ). En effet, plus
le roulement de main-d'œuvre observé dans une organisation est élevé, moins cette
organisation connaîtra une performance améliorée dans la réalisation de ses objectifs
fixés en raison du manque de disponibilité de personnel compétent dans cette
organisation résultant de fréquentes démissions de personnel. La formule du taux de
rotation de la main-d'œuvre selon la CIPD (op.cit) est la suivante :

Taux de rotation de la main-d'œuvre = Nombre total de départs sur la


période x 100 Nombre total moyen d'employés sur la période

ou

Indice de stabilité = Nombre d'employés avec un ou plusieurs années de service x


100 Nombre d'employés il y a un an

Une étude sur le roulement de la main-d'œuvre réalisée par Holton, Mitchell, Lee et
Inderrienden (2005) rapporte un grand nombre de preuves empiriques pour démontrer
qu'une relation modeste entre l'insatisfaction, le roulement de la main-d'œuvre et la
performance organisationnelle existe dans l'organisation. Lorsque les travailleurs
commencent à quitter une organisation pour un emploi ailleurs en raison de
l'insatisfaction du personnel à l'égard des politiques et pratiques de l'organisation en
matière de personnel, cela peut arriver à un point où aucun candidat compétent ne
serait disposé à prendre un emploi dans cette organisation. Et pour atteindre les
objectifs de l'organisation, celle-ci peut recourir à l'embauche de personnes sans
expérience. Tant que l'organisation continue à traiter avec son effectif sur la base de
l'absence de stratégies de rétention adéquates, le personnel inexpérimenté peut
commencer à utiliser l'organisation comme un tremplin pour acquérir une expérience
de travail, puis partir pour un meilleur emploi ailleurs. Une fois que la situation ci-
dessus est autorisée à
se
produire, le rêve de cette organisation d'atteindre ses objectifs dans sa zone
d'opération peut être sérieusement mis en doute.

Cependant, il a été observé que tous les cas de rotation de la main-d'œuvre ne posent
pas de défi négatif à une organisation. Dans une étude de la CIPD (2006), sur le
roulement de la main-d'œuvre dans une organisation, il a été observé que :
Un certain roulement du personnel profite positivement aux
organisations. Cela se produit chaque fois qu'un employé peu
performant est remplacé par un employé plus efficace, et peut se
produire lorsqu'un départ à la retraite permet la promotion ou
l'acquisition de « sang frais » bienvenu. Des niveaux modérés de
rotation du personnel peuvent également aider à réduire les coûts
de personnel dans les organisations où les niveaux d'activité sont
imprévisibles d'un mois à l'autre. Dans de telles situations,
lorsque les affaires sont atones, il est simple de retarder de
quelques semaines les postes vacants récemment créés.

2.6.1. Causes du roulement de la main-d'œuvre dans les organisations


Des études ont montré que les causes du roulement de la main-d'œuvre dans une
organisation ne peuvent pas être expliquées en fonction d'un seul facteur mais d'une
combinaison de facteurs (MINTRAC, 2006). Dans une étude de Boxall, Macky et
Rasmussen (2003 : 196-214) sur les causes du roulement de la main-d'œuvre dans
une organisation en Nouvelle-Zélande, il a été observé que la motivation pour le
changement d'emploi est multidimensionnelle et qu'aucun facteur ne peut en rendre
compte. Une étude antérieure sur le roulement de la main-d'œuvre dans l'organisation
révèle un certain nombre de facteurs liés au roulement de la main-d'œuvre dans toute
organisation. Dans une étude sur le roulement de la main-d'œuvre par Mobley,
Griffeth, Hand et Meglino (1979 : 493-522), il a été observé que des variables telles
que l'âge, l'ancienneté, la satisfaction globale, le contenu du travail, les intentions de
rester au travail et l'engagement étaient tous négatifs. liés au roulement de la main-
d'œuvre. L'étude rapporte que plus ces variables identifiées ci-dessus sont élevées
dans une organisation, plus le roulement de la main-d'œuvre est faible dans cette
organisation.

Pour leur part, Griffeth, Hom et Gaertner (2000 : 463-488), ont identifié les causes
du roulement de la main-d'œuvre comme étant l'insatisfaction au travail, le manque
d'engagement organisationnel, l'intention de démissionner et la comparaison
d'alternatives. Griffeth et al ont observé une relation entre le salaire, la performance et
la rotation du personnel dans une organisation. L'étude
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