UNIVERSITÉ IBN ZOHR

FACULTÉ DES SCIENCES JURIDIQUES ÉCONOMIQUES ET SOCIALES AGADIR

MASTER CONTRÔLE DE GESTION ET SYSTÈME D’INFORMATION

La méthode des coûts cibles

« Target costing »

Réalisé par : Evalué par :

BOUJAMAA Yassine Dr. MESSAOUDI Abdelaziz
EL BRMAKI Soukaina
EL HAFIDY Hiba
OUSSOUS Khadija

2020-2021
 Sommaire

Introduction....................................................................................................................................................... 2
I. Contexte et principe de la méthode des coûts cibles : .............................................................. 3
1. La réduction de la durée de vie de produit : ............................................................................ 3
2. Origine de la méthode : .................................................................................................................... 4
3. Principe de la méthode : .................................................................................................................. 5
II. L’analyse de la valeur : .......................................................................................................................... 6
1. Cadre historique : ............................................................................................................................... 6
2. Définitions et cadre conceptuel .................................................................................................... 7
3. Les finalités de l’analyse de la valeur....................................................................................... 10
4. La démarche fonctionnelle de l’analyse de la valeur ......................................................... 10
III. Démarche et mise en œuvre de la méthode des coûts cibles : ....................................... 11
1. La détermination du coût cible : ................................................................................................ 13
A. Prix de vente cible : .................................................................................................................... 14
B. Fixation du profit cible : ........................................................................................................... 14
C. Détermination du coût cible ................................................................................................... 14
2. La détermination du coût estimé : ............................................................................................ 15
3. L’ajustement entre le coût estimé et le coût cible : ............................................................ 16
IV. Application : Cas de l’entreprise MERCIER ........................................................................... 17
V. Les limites de la méthode ................................................................................................................. 19
Conclusion ....................................................................................................................................................... 20
Bibliographies :.............................................................................................................................................. 21

1
 Introduction
La comptabilité de gestion, n'est plus déconnectée des préoccupations liées au pilotage
de l'organisation et à sa stratégie de développement, elle est devenue outil d'analyse et
de maîtrise des coûts pour le contrôle de gestion.

ABC, Target costing, UVA... outils de calcul sont apparus intégrant la valeur perçue, les
notions de risque et d'incertitude, la réactivité ou la complexité des organisations
comme de leurs environnements.

La méthode des coûts cibles est apparue au Japon au début des années soixante-dix en
réponse à la nécessité de réduire les coûts dès les premières phases du cycle de vie du
produit. La méthode était née dans les industries d'assemblage et plus particulièrement
dans l'industrie automobile. La littérature sur le sujet désigne Toyota comme inventeur
de la méthode.

Le Target Costing (coût cible) est une pratique maintenant courante dans beaucoup
d'entreprises mais dont la visibilité est curieusement faible, Les articles de recherche qui
lui sont consacrés sont relativement peu nombreux.

Le Target Costing est une réponse au constat suivant : 80 % des coûts de cycle de vie
d'un produit sont engagés et fixés avant la mise en fabrication. Les coûts sont engagés
par les choix de conception.

C'est pourquoi il est important de fixer aux concepteurs une cible de coût à ne pas
dépasser. Ce constat implique donc que la majorité des coûts engagés dans les phases de
production et de distribution dépend des décisions prises lors des phases de
conceptions et de développements. Souvent les phases de productions sont lancées sans
savoir précisément les coûts que cela engage.

Par conséquence, les coûts souvent supérieurs aux prévisions et c'est à ce moment-là
que l'on tente de rattraper l'écart par une recherche de gains de productivité lors de la
fabrication.

Pour pallier à cette éventualité, la méthode du Target Costing conseille de concentrer ses
efforts non pas sur la fabrication du produit mais plutôt plus en amont, au moment de la
conception du produit.

2
 I. Contexte et principe de la méthode des coûts cibles :

1. La réduction de la durée de vie de produit :

Dans le cycle de vie classique d’un produit, une phase de maturité longue permet
d’assurer la rentabilité. Cette situation est de moins en moins fréquente. Aujourd’hui, la
profitabilité des produits est essentiellement conditionnée par les phases de conception
et de planification. Par exemple, l’industrie aéronautique cherche sans cesse à concevoir
de nouveaux avions, plus performants et plus économes en kérosène. Pour décrocher
des commandes importantes auprès des compagnies aériennes, les industriels
aéronautiques tels qu’Airbus doivent investir des montants importants en phase de
conception, tout en cherchant à maîtriser le coût d’utilisation d’un avion par une
compagnie aérienne. On parle alors de « design to cost ».

La phase de conception est donc cruciale car elle détermine la capacité de l’entreprise à
transformer son offre en valeur pour le client. Dans le même temps, cette phase est très
consommatrice en ressources et nécessite donc une attention particulière, notamment
de la part du contrôle de gestion.

Figure : Coût et cycle de vie

3
L’objectif de la méthode des coûts cibles est d’améliorer les performances futures du
produit tout en maîtrisant les coûts. Cela passe par une optimisation des phases initiales
de conception du produit. En effet, la majorité des coûts sont engagés en phase de
conception, avant le démarrage de la production, même s’ils ne sont dépensés
qu’ultérieurement.

2. Origine de la méthode :

La méthode du "coût cible" ou "target-costing" ou "coût objectif" a été développée au

Japon, dans l'industrie automobile, vers les années 1970-80.

La méthode du coût cible repose sur le constat que la profitabilité des produits est
réalisée essentiellement dans les phases amont du cycle de vie des produits et non dans
les phases aval.

En effet, les efforts de productivité et de performance en production (mise en place du

juste à temps, de la qualité totale, du kaizen) ont écrémé les gains potentiels dans les
phases aval.

En conséquence, les potentiels de progrès sont à rechercher en amont de la production,

lors de la conception du produit, au début de son cycle de vie.

Compte tenu que le cycle de vie des produits est très court, leur profitabilité est de plus
en plus dépendante des phases de planification et de conception, 80% des coûts de
revient et 95% des coûts de production du cycle de vie des produits sont connus lors de
la phase de conception.

Quelques auteurs définissent la notion de coût cible, «genkakikaku » en japonais :

M. Sakuraï : « Le coût cible est un outil de gestion des coûtspermettant de réduire le

coûttotal d’un produit sur l’intégralité du cycle de vie, grâce aux départements de la
production, de la recherche et développement, du marketing et de la comptabilité. »

R. Cooper : « L’objet du coût cible consiste à identifier le coût de production d’un produit
de manière à ce que, une fois vendu, ce dernier génère la marge bénéficiaire souhaitée. »

M. Tanaka : « Le coût cible est l’effort réalisé dans les étapes deplanification et de
développement pour atteindre une cible de coût Fixé par le management. Il est utilisé
pour résorber la différence entre le coût cible et le coût estimé par une meilleure

4
conception et de meilleures spécifications du produit. Le but ultime est de permettre à
un produit d’atteindre des cibles de profit sur toute sa vie marchande. »

Y. Kato : « La méthode du coût cible est un système de gestion stratégique des profits
intégrant un programme complet de réduction des coûts par les techniques d’ingénierie
de la valeur et la réduction de la diversité en conception et le kaizen cost en production
».

3. Principe de la méthode :

Supposons les trois égalités suivantes :

Prix de vente - coût de revient + marge

Marge= prix de vente - coût de revient

Coût de revient = prix de vente - marge

Elles sont toutes les trois parfaitement exactes mais seule l'une d'entre elles correspond
à la réalité économique à laquelle sont confrontées la plupart des entreprises
actuellement en activité.

Prix de vente - coût de revient + marge : Fournisseur est le Roi

Cette première équation suppose que l'entreprise concernée fixe son prix de vente en
ajoutant à son coût de revient la marge qu'elle souhaite réaliser sur la vente de son
produit. Cela revient à dire que l'entreprise est libre du prix qu'elle fixe et qu'elle n'est
en rien contrainte par le marché. Ce cas de figure était monnaie courante pendant les
Trente Glorieuses, période caractérisée par une demande supérieure à l'offre et donc
faisant naître un rapport de force favorable aux fournisseurs. Or, la situation concrète
des entreprises, à l'exception de certaines d'entre elles jouissant de situations
monopolistiques, les oblige à s'adapter aux conditions du marché et en particulier à celle
concernant les prix qu'elles sont obligées de respecter au risque sinon de perdre leur
compétitivité et, in fine, leur place sur ce même marché.

Marge= prix de vente - coût de revient : Le client est Roi

La deuxième équation donne à la marge que l'entreprise réalise sur sa vente un

caractère aléatoire qui ne peut être acceptable que ponctuellement. En effet, il n'est pas

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envisageable que sur une longue période l'entreprise ne réalise pas les marges
nécessaires à sa pérennité. Au même titre que le prix de vente, la marge est une
contrainte pour l'entreprise. Si son niveau peut varier d'une entreprise à l'autre, son
existence est tout à fait indispensable quelle que soit la taille de cette entreprise.

Coût de revient = prix de vente - marge : Le prix est co-construit

Si le prix de vente et la marge sont des contraintes auxquelles est soumise l'entreprise, la
seule manière de les supporter est d'atteindre le coût de revient idoine, c'est-à-dire celui
qui permet l'obtention de cette troisième équation.

II. L’analyse de la valeur :

1. Cadre historique :

Dans le début de la révolution économique et industrielle, les entreprises avaient le

pouvoir d’imposer au marché seulement les produits qu’elles savaient produire en
grandes quantités, donc les consommateurs n’avaient pas le droit et même le pouvoir
d’exprimer leurs besoins et désirs en matière des produits ou des services.

Aujourd’hui, ce n’est plus le cas, le grand pouvoir appartient au consommateur ce qui

oblige les entreprises de répondre et s’adapter au marché pour mettre en place des
produits selon les attentes des consommateurs.

Le défi majeur des sociétés est donc d’assurer la satisfaction des besoins du marché tout
en satisfaisant leurs propres besoins en termes de profit.

Plusieurs méthodes ont apparu dans ce contexte, l’une des plus connu c’est « l’analyse de
la valeur », apparue aux Etats Unis en 1947 sur l’initiative de Lawrence D. MILES.

Les années 60 : l’analyse de la valeur se répand en Grande Bretagne, en Allemagne

Fédérale, en France et au Japon.

De 1947 à 1988, les applications de l’AV se multiplient avec succès dans tous les secteurs
industriels : Airbus, Minitel, fusée ARIANE, du bâtiment à l'industrie textile, des
constructeurs automobiles à la vente par correspondance

En En 1978, une Association Française pour l’AV (AFAV) est constituée en France

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Des normes (X 50.150 à X 50.153) sont établies et éditées en 1985, la norme la plus
importante porte sur le Cahier des Charges Fonctionnel

Depuis 1999, une nouvelle norme européenne (NF EN 12973) propose un élargissement
de la perspective des approches “Valeur” avec notamment la promotion du
MANAGEMENT PAR LA VALEUR.

Dans le même temps des certifications européennes ont été mises en place pour les
animateurs et formateurs dans ces disciplines.

2. Définitions et cadre conceptuel

L’analyse de la valeur peut se définir comme une démarche qui permet d’abaisser le coût
de revient d’un produit en recherchant les économies réalisables sur chacun des postes
de dépenses, sans réduire ni la qualité ni la performance du produit

Selon l’AFNOR (Association Française de Normalisation), « l'analyse de la valeur est une

méthode de compétitivité, organisée et créative, visant la satisfaction de l'utilisateur, par
une démarche spécifique de conception, à la fois fonctionnelle, économique et
pluridisciplinaire. ».

L’AFAV (Association Française de l’analyse de la valeur) de sa part a définit l’analyse de la

valeur comme « Une démarche organisée et structurée qui consiste, à partir d’une
expression formalisée des besoins, à identifier des solutions qui répondront de façon
optimale à la satisfaction des besoins recensés au regard des ressources consommées. ».

D’après les définitions précitées, nous pouvons constater que l’objectif principal de cette
méthode c’est de permettre aux sociétés de réaliser des économies en termes des
composantes des produits afin d’augmenter leur marge de profit.

L’analyse de la valeur consiste à étudier séparément trois notions fondamentales :

A. La fonction
B. La valeur
C. Le coût

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 A. La fonction d’un produit

La fonction d’un produit ou de l’une de ses composantes fait référence à ce qui est
attendu dans le but d’un usage déterminé, elle précise la nature de l’action nécessaire à
la satisfaction du besoin.

Généralement, nous pouvons distinguer trois types de fonction :

La fonction principale de produit :

Elle rassemble à la fois la fonction d’usage et la fonction d’estime. La fonction d’usage

exprime la destination concrète du produit ou le service que le produit rend à
l’utilisateur. La fonction d’estime renvoi au éléments subjectifs propres à l’utilisateur.

La fonction technique :

Elle corresponde aux composantes techniques du produit, les éléments qui garantisse la
construction effective et définitive.

La fonction contrainte :

Les fonctions qui permettent le respect des normes (ex : les normes de la qualité) ainsi
que les contraintes physiques exprimés par les utilisateurs destinataires du produit

B. La valeur d’un produit

La valeur, selon la norme NF X 50-150, se définit comme suite, « Jugement porté sur le
produit sur la base des attentes et des motivations de l'utilisateur, exprimé par une
grandeur qui croît lorsque, toute chose égale par ailleurs, la satisfaction du besoin de
l'utilisateur augmente et/ou que la dépense afférente au produit diminue »

La valeur d’un produit s’exprime selon différentes approches :

L’approche additive voit que la valeur d’une manière simple, ce n’est que la différence
entre le bénéfice et les dépenses consacrées pour la construction ou l’acquisition d’un
produit.

L’approche par les rations déclare qu’il existe plusieurs manières de mesure de la valeur
par le calcul des rations selon la nécessité et la vision de l’intéressé

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L’approche multicritère déclare que la mesure de la valeur peut être vu en relation avec
plusieurs critères qui diffèrent d’une personne à l’autre

C. Le coût d’un produit

Le coût d’un produit fait référence au coût de revient calculé, soi-disant le coût de la
mise en place du produit – Service sur le marché

Il correspond à la somme des dépenses engagées durant toutes les phases de la

construction

L’analyse de la valeur se focalise sur l’étude des relations entre le coût d’un produit dans
un contexte stabilisé et le coût des fonctions qu’il devrait proposer (et non celles qu’il
propose), la qualité et les performances du produit restant constantes. Elle cherche donc
à concilier réponse aux attentes des consommateurs et coût du produit. Le produit est
conçu comme le résultat d’une confrontation entre fonctions et besoins. Par exemple, un
ordinateur portable doit permettre un transport aisé, assurer une autonomie suffisante,
etc.

Dans cette optique, un cahier des charges fonctionnel est rédigé afin de synthétiser le
produit sous forme de fonctions. Ces fonctions attendues permettent d’anticiper les
coûts, notamment les coûts de conception qui représentent souvent une part importante
des coûts engagés.

La préoccupation des sociétés est d’assurer un niveau d’équilibre entre le coût engagé et
la performance garantie par le produit afin de mieux satisfaire les besoins des
consommateurs, donc les sociétés sont face à plusieurs stratégies possibles qui font la
relation entre le coût de revient et la performance d’un produit ou service :

La première stratégie consiste à maintenir le niveau des coûts, tout en enrichissant les
fonctions du produit

La deuxième stratégie implique la société à réduire le niveau des coûts et garder les
mêmes fonctions existantes du produit

La troisième stratégie propose de réduire les coûts et enrichir les fonctions, le cas qui est
difficile à mettre en œuvre

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La quatrième stratégie consiste à augmenter le coût du produit mais à la fois enrichir de
plus les fonctions du produit

La cinquième et la dernière stratégie propose de réduire fortement le niveau des coûts

et de dégrader légèrement les fonctions composantes du produit.

3. Les finalités de l’analyse de la valeur

La méthode de l’analyse de la valeur est conçue sous l’idée principale de repenser au

produit en termes de fonctions, donc elle se base sur l’identification précise de toutes les
composantes fonctionnelles du produit, ceci pour but de :

• Concevoir un produit parfaitement adapté aux besoins de son utilisateur au coût

le plus faible
• Extraire les coûts inutiles d’une prestation, d’un produit et en améliorer la qualité
en s’attachant aux fonctions utiles à remplir
• Développer le compromis coût/performance
4. La démarche fonctionnelle de l’analyse de la valeur

L’analyse fonctionnelle de la valeur est une approche scientifique qui raisonne en termes
de fonctions, qui devant être assurées par un produit.

La démarche fonctionnelle se devise en deux grandes phases, une première phase

d’analyse appelée « Analyse fonctionnelle externe », une deuxième phase intitulé
« Analyse fonctionnelle interne » et la mise en place d’un cahier des charges fonctionnel

A. Analyse fonctionnelle externe :

Il décrit le point de vue de l'utilisateur et ne s'intéresse au produit qu'en tant que "boite
noire" capable de fournir des services dans son environnement durant son cycle
d'utilisation.

Dans le cadre de cette phase, l’entreprise se trouve dans l’obligation d’apporter des
réponses à trois questions principales :

A qui le produit doit rendre le service ? : L’identification des usagers du produit

Sur quoi l’entreprise doit agir pour répondre au besoin ? : spécification des matières
d’œuvres

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Dans quel but le produit est conçu ? : La définition de la fonction d’usage

B. Analyse fonctionnelle interne :

La phase de l’analyse fonctionnelle interne permet de décrire les fonctions composantes

de produit dans un enchainement logique.

La société opte à la division de produit en plusieurs composantes afin d’identifier et de

préciser les coûts liés à chaque fonction ainsi pour savoir plus clairement les fonctions
qui nécessite un renforcement et celle qui doivent être annulées des fonctions du
produit si elles ne répondent pas à aucun besoin réel et exprimé par le consommateur.

C. Cahier des charges fonctionnel

Le cahier des charges est un document formalisé qui permet de définir avec précision le
besoin du demandeur, généralement, il prend le format d’un tableau qui regroupe les
détails des conditions dans lequel le produit doit être construit ainsi que l’ensemble des
caractéristiques attendues d’un produit selon les besoins exprimés par les utilisateurs,
donc nous pouvons bien constater que le but des tous ces outils est dans l’orientation de
la méthode de l’analyse des valeurs qui est la mise en place du « juste – nécessaire » et la
proposition des produits sur mesures.

III. Démarche et mise en œuvre de la méthode des coûts cibles :

La mise en œuvre de la méthode nécessite un certain nombre d’étapes, elle consiste à
maîtriser des coûts sur l’ensemble du cyclede vie d’un produit.

La Target costing suppose de calculer le coût plafond (sur la base de la différence entre
le prix cible et le profit cible). Si nous devons fabriquer le produit dans les conditions de
production actuelles, nous estimons également le coût estimé. Dans la plupart des cas, ce
coût estimé est beaucoup plus élevé que le coût maximum cible.

Par conséquent, l'écart doit être comblé en deux étapes : grâce à l'ingénierie de la valeur
ou analyse de la valeur, en phase de conception du produit, et par une amélioration
continue et planifiée des coûts tout au long du cycle de vie du produit (kaizen costing,
signifie littéralement amélioration continue)

La méthode du coût cible repose sur le constat que la rentabilité d'un produit joue
généralement un rôle en amont de son cycle de vie. On dit que dans certaines industries,

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80% du coût est supporté à l'avance dès la conception. Il s'agit de satisfaire les clients en
leur fournissant des produits qui répondent à leurs exigences fonctionnelles et tarifaires,
et de répondre aux exigences des actionnaires en générant desmarges suffisantes.

La procédure classique de Target costing peut être synthétisée comme indiqué dans le
tableau joint ci-dessous.

La démarche du Target costing selon François MEYSSONNIER :

1) Détermination d’un concept commercial porteur de sens et de valeur pour le client

(idée)

Il s’agit d’effectuer des études de marché et de définir, à partir des orientations

stratégiques de l’entreprise et des positions des concurrents, l’objectif visé en termes
de prix de vente et de caractéristiques du produit pour le segment considéré. La
responsabilité des hommes du marketing est ici prédominante.

2) Proposition d’un coût cible pour le produit complet en fonction d’un niveau
d’exigence (projet)

A partir du prix de vente souhaité et en prenant en compte le profit attendu par

l’entreprise, on se fixe le coût cible pour le produit dans sa globalité en garantissant
les principales fonctionnalités que l’on apporte au client.

3) Détermination des coûts cibles par fonctions (conception de base)

C’est toute la phase de travail transversal avec discussion des différentes alternatives
en termes de processus, sous-ensembles et prestations. Il s’agit de discuter et
d’améliorer les propositions des acteurs internes et des partenaires externes de
l’entreprise pour satisfaire les fonctions principales et secondaires attendues par le
client potentiel. La connaissance des processus et de leurs coûts est essentielle.

4) Spécifications de production et fixation des coûts cibles par composants

(conception détaillée)

Il s’agit de l’étape cruciale de mise en œuvre des actions dans le détail. On mesure ce
que chaque composant apporte dans le processus de création de valeur et à partir de
là on lui assigne un niveau de coût à ne pas dépasser. On passe d’une vision
principalement orientée vers le marché à une analyse tournée vers l’élaboration de

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solutions techniques.

5) Optimisation des coûts sur l’ensemble du cycle de vie du produit (planification du

kaizen costing)

Il s’agit de prendre en compte l’ensemble des coûts directs et indirects, présents et sur
tout le cycle de vie du produit afin de programmer la mise en œuvre des actions de
diminution des coûts. On utilise des « tables de coûts » (cf. YOSHIKAWA T., INNES J. et
MITCHELL F., 1989, a) qui permettent d’anticiper ce que le kaizen costing va
permettre de réaliser pendant la durée de vie du produit. Et ensuite on met en œuvre
cette diminution régulière des coûts pendant toute la phase de fabrication.

Pendant les étapes 2, 3 et 4 on a recours à divers outils : principalement l’analyse de la valeur

pour cerner les principales fonctionnalités et les objectifs de coûts mais aussi le benchmarking
pour s’inspirer des solutions des concurrents les plus performants ou l’ABC pour évaluer les
coûts des processus… (cf. ANSARI L. et BELL J. (1996) pour une présentation plus détaillée).

François Meyssonnier. LE TARGET COSTING UN ETAT DE L’ART. 22ÈME CONGRES DE L’AFC, May 2001,
France. pp. CD-Rom.

1. La détermination du coût cible :

La marge ou le résultat d’un produit résulte traditionnellement de la confrontation entre

le prix de vente et le coût du produit :

Marge = Prix de vente – Coût de revient

Cependant, cette équation illustre la situation à laquelle est confrontée l'entreprise, si le

prix de revient est supérieur au prix de vente, elle aurait subi une perte, sachant que le
prix de vente est difficilement modifiable à la hausse dans un contexte hautement
concurrentiel.

La méthode du coût cible est en effet à l'opposé de la méthode traditionnelle de

détermination du prix de vente : l'entreprise doit changer de posture en prenant des
actions positives : elle ne doit plus subir, mais doit agir. Elle consiste à rechercher les
prix que les clients peuvent accepter et les caractéristiques requises du produit.

Alors le coût cible apparaît comme une contrainte et constitue un coût maximal, plafond,
à atteindre pour satisfaire des objectifs, compte tenu d’une double contrainte :

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 • Contrainte de marché : Le prix cible de vente du produit à lancer sera en
généralement imposé par le marché ;
• Contrainte de l’entreprise : la marge souhaitée est induite par la politique de
marge de l’entreprise et reflète les choix stratégiques de l’entreprise.

D’où la définition du coût cible précisée par Ph. Lorino (2005) :

Coût cible = Prix de vente cible – Profit cible

A. Prix de vente cible :

Lors de la détermination du prix cible, il est nécessaire de prendre en compte les besoins
des clients potentiels, les conditions de concurrence, le positionnement du produit, etc.
Le prix est déterminé pendant le cycle de vie du produit.

L’entreprise dispose de peu de latitude pour le modifier (réseau de distribution, chaînes

de magasins sous franchise, hypermarchés, …)

Exemple :

Prix public fixé par les fabricants (habillement, automobiles, électroménager, …)

B. Fixation du profit cible :

Le coût cible ou la marge réalisée sur les ventes des produits contribue à la formation du
résultat (bénéfice) de l’exercice pour l’entreprise.

La fixation du profit cible ou de la marge cible prend en compte le portefeuille d'activités

et les choix stratégiques de l'entreprise elle est la conséquence d’une planification
stratégique des profits de l’entreprise : on attribue à chaque produit du portefeuille un
objectif de profit.

Cette marge cible n'est pas fixe et peut varier en fonction des quantités produites et
vendues et être étendue tout au long du cycle de vie du produit. Elle dépend à la fois du
prix de vente et du coût du produit Ainsi, une augmentation de marge est due : soit à une
augmentation du prix de vente, soit à une baisse des coûts.

C. Détermination du coût cible

Selon la formule précédente donnée par Ph.Lorino (2005) :

Coût cible =Prix de vente cible – Profit cible

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Le coût cible pour être opérationnel est ensuite décomposé en un ensemble de coûts
cibles intermédiaires en fonction des composants et des sous-ensembles du produit.
Cette décomposition peut s’effectuer selon deux méthodes :

L’analyse organique : elle consiste à décomposer le produit en sous-ensemble compte

tenu de la structure physique Il s’agit de déterminer le coût de chacun de ses
composants (ou ensemble de composants). Elle suppose une continuité et une
conservation des techniques existantes.

L’analyse fonctionnelle : elle consiste à évaluer le coût de chacune de ses fonctions.

Chaque fonction représente un besoin du client que le produit doit satisfaire.

2. La détermination du coût estimé :

Le coût estimé doit couvrir tout le cycle de vie. Il doit inclure tous les coûts qui peuvent
être déterminés par la conception ou la planification, c'est-à-dire les coûts directs des
matériaux et des composants, ainsi que toutes les charges liées à la durée de l'opération
à la fréquence du lancement des séries, taille des lots, qualité ... N'inclut pas les coûts
indépendants ou incontrôlables, tels que les frais administratifs.

Trois types de méthode sont utilisés pour estimer les coûts :

La méthode paramétrique est simple et rapide à mettre en œuvre, elle sert à établir une
corrélation statistique entre le coût du produit et certains paramètres physiques simples
(poids, volume, puissance…)., elles fournissent des informations très grossières qui
constituent une première estimation lors des phases de pré-étude.

La méthode analogique détermine le coût du nouveau produit à partir de produits

existants, "analogues", en procédant à une évaluation des diverses modifications
apportées à la conception du nouveau produit. Toutefois, cette méthode suppose que les
nouveaux produits sont techniquement comparables au produit existant.

La méthode analytique est basée sur une analyse technique détaillée du nouveau
produit. Cette étude technique permet d'évaluer le coût des différents éléments
composant le nouveau produit à partir des informations issues de la comptabilité
analytique. La méthode du coût complet «ABC» est pertinente pour évaluer le coût
estimé.

15
 3. L’ajustement entre le coût estimé et le coût cible :

Généralement Le coût estimé est supérieur au coût cible. Toutes les économies de coûts
possibles doivent être recherchées pour combler la différence en modifiant les
caractéristiques du produit. Ces caractéristiques ne modifieront pas la valeur perçue par
les clients selon la démarche de l’analyse de la valeur, soit en améliorant les méthodes
d’approvisionnement, de production et de distribution par une démarche de kaizen
costing.

Par ailleurs, il est considéré que lorsque le coût estimé est supérieur d'environ 20% au
coût cible, le coût estimé peut tendre vers le coût cible par les améliorations évoquées ci-
dessus

Source : Augé, Bernard, Naro, Gérald, Vernhet, Alexandre. Mini Manuel de Comptabilité de gestion : Cours +
Exos. Editeur : Dunod 2013

Il existe plusieurs techniques d’optimisation pour mettre en œuvre un plan d’action

visant à réduire cet écart. Telles que :

• Le « design to cost », en phase de conception, consiste à concevoir un produit au

coût le plus juste ;
• Le « kaizen de coût » consiste à mettre en œuvre des actions de réduction
permanente des coûts.

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IV. Application : Cas de l’entreprise MERCIER
Etape 1 : Fixation du prix de vente

L’entreprise Mercier a étudié le nouveau modèle de lave-vaisselle (nom de code X500). II

est prévu de vendre ce produit pendant trois ans, après quoi la pression des concurrents
et l'innovation technique obligeront à le remplacer par un modèle plus moderne. L'étude
du marché montre que le prix pourra être fixé à 1 000 DH pour la première année de
commercialisation. Ce prix est relativement élevé mais l'appareil bénéficiera d'un effet
de nouveauté face à une concurrence qui propose des modèles plus anciens. Dès la
deuxième année, le prix sera ramené à 800 DH pour résister aux nouveaux produits
concurrents qui apparaîtront sur le marché. Les prévisions de vente portent sur 50 000
appareils la première et la deuxième année et 30 000 appareils la troisième année.

Etape 2 : Fixation du profit cible

L'entreprise MERCIER a un objectif de profit global de 20 % du chiffre d'affaires. Ce

pourcentage représente le bénéfice et les charges administratives. Il représente la
moyenne entre la marge cible de 30 % des produits nouveaux (qui constituent un tiers
du portefeuille de produits) et la marge cible de 15 % attribuée aux produits plus
anciens.

Le taux de marge moyen d’un produit particulier peut être différent du taux global de
l’entreprise.

17
Etape 3 : Détermination du coût cible

Ce coût cible globale est décomposé de la manière suivante :

Etape 4 : Le coût estimé

18
Etape 5 : l’écart entre le coût estimé et le coût cible

V. Les limites de la méthode

L’analyse d’expérience concrète d’application de la méthode relève les risques suivants :

➢ Le risque de banalisation des produits

À trop vouloir pratiquer des prix bas, le risque est d'affaiblir l'attractivité des nouveaux
produits.

➢ Le risque d'allongement du temps de développement

Par la priorité donnée à la baisse des coûts, l'entreprise risque de négliger les objectifs
de qualité et de tenue des délais

➢ Gestion des personnels

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La mise sous pression des personnels est forte car tous sont impliqués dans la réduction
des coûts. Cela constitue une source de stress pour les agents concernés par l'atteinte
des objectifs de réduction des coûts trop ambitieux.

Il peut exister des conflits organisationnels entre les personnels de production

(fortement concernés) et les autres (moins impliqués).

➢ L'élaboration de données détaillées sur les coûts, requise par sa mise en œuvre
effective et son utilisation.
➢ La nécessité d'une volonté de coopérer pour sa mise en œuvre.
➢ La nécessité de nombreuses réunions de coordination.
➢ Affaiblissement de l'attractivité du produit au nom du prix bas

Conclusion
Le target costing se révèle être pour les entreprises industrielles un " fil d'ARIANE "
d'une grande efficacité pour guider l'entreprise dans la construction de son système
d'apprentissage organisationnel. Le target costing est avant tout un outil de
management, et d'innovation.

L'objectif principal de l'emploi du target costing est la réduction des coûts. D'autres
objectifs tels que la satisfaction des besoins du consommateur, la qualité et le délai de
mise sur le marché prennent de l'importance quand celui-ci est utilisé depuis un certain
temps déjà.

La méthode des coûts cibles est donc une étude de marché industrielle approfondie. Elle
permet de prolonger la vie d'un nouveau produit tout en contrôlant mieux ses coûts
puisque les modifications pouvant être apportées pendant les phases de fabrication et
de commercialisation reviennent à beaucoup plus chères.

Les expériences du target costing américaines et européennes restent encore très

limitées bien que se répandant de plus en plus. Il semble évident que celui-ci doit être
étendu afin de régler les problèmes que les entreprises ont avec leur système de gestion
des coûts. Cependant, pas plus qu'il n'existe une structure idéale, universelle pour toutes
les entreprises, il n'existe de modèle idéal et universel de contrôle de gestion.

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Bibliographies :
• AFAV. -Exprimer le besoin. Applications de la démarche fonctionnelle. Paris :
AFNOR, 1989 [bibliogr. 169 réf.]
• Analyse de la valeur. Création, coût, compétitivité. Dossier paru dans Enjeux,
ndeg.45, mars 1984, p 25 à 55
• ANVAR. L ‘analyse de la valeur, méthode d'innovation. Paris : ANVAR, 1986. 102 p
(Coll. Gestion de l'innovation)
• Augé, Bernard,Naro, Gérald,Vernhet, Alexandre. « Mini Manuel de Comptabilité
de gestion : Cours + Exos ». Edition Dunod2013.
• BRUN (Guy). -Analyse de la valeur. Le cahier des charges fonctionnel et la norme.
In Enjeux, ndeg. 25, mai 1982, p 33-37
• Djerbi, Zouhair, Durand, Xavier,Kuszla, Catherine. « Contrôle de gestion ».
Edition Dunod2014
• François Meyssonnier. « LE TARGET COSTING UN ETAT DE L’ART ». 22ÈME
CONGRES DE L’AFC, May 2001, France. pp. CD-Rom.
• Margotteau, Eric, Burlaud, Alain. « DCG11-Contrôle de gestion-Manuel et
applications ». Edition Foucher2019.
• MILES (L.D.). -L'analyse de la valeur, réduction scientifique du prix de revient.
Paris: Dunod, 1966. (Trad. de Technique of value analysis and engineering, 1961).
• Wegmann, Gregory. « Pilotage des coûts et des performances : Une lecture
critique des innovations en contrôle de gestion ». EMS Editions2006.

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