Vous êtes sur la page 1sur 19

Disponvel eletronicamente em www.revista-ped.unifei.edu.br Revista P&D em Engenharia de Produo V. 07 N. 01 (2009) p.

01-19
Recebido em 11/04/2008. Aceito em 17/02/2009 ISSN 1679-5830

RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES ATRAVS DE CONTRATOS. A EXPERINCIA DA GLAXOSMITHKLINE

Sheila da Rosa Maranho, M. Sc. Consultora de Materiais Avsource Brasil Servios Aeronuticos Faculdades Ibmec/RJ sheilamaranhao1@yahoo.com.br Edson Jos Dalto, D. Sc. Professor Faculdades Ibmec/RJ edalto@ibmecrj.br

RESUMO Este estudo visa ampliar os conhecimentos na rea de estratgias de relacionamento com fornecedores atravs de contratos formais ou no formais, atravs dos quais embarcador e cliente obtm vantagem competitiva. Apresenta-se um estudo emprico de carter qualitativo e exploratrio nas prticas de gesto de suprimentos na Glaxosmithkline, avaliando-se a evoluo desta atividade na empresa e seu estgio atual de maturidade. Enfatiza-se o relacionamento com fornecedores apoiado em contratos, negociando-se no somente preo, prazo e qualidade, mas gerando-se uma parceria efetiva, que envolve investimentos, compartilhamento de riscos e retornos e extenso do relacionamento um elo montante dos atuais fornecedores. Palavras-chave: Contratos, Evoluo de Compras, Relacionamento com Fornecedores.

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V. 07 N. 01 (2009) p. 01-19

RELATIONSHIPS WITH SUPPLIERS BASED ON CONTRACTS. THE GLAXOSMITHKLINE EXPERIENCE

ABSTRACT This research aims to broaden the knowledge on supplier relationships strategies through formal or not formal contracts, through which supplier and client get competitive advantage. An empirical study with qualitative and exploratory character is shown on supplier management practices in the GlaxoSmithKline, where we evaluate the evolution of this activity in the company and its current stage of maturity. We emphasized the relationship with suppliers supported by contracts, with witch is negotiated not only price, lead times and quality, but the construction of an effective partnership, which involves investments, sharing risks and returns and the extension of relationship one upstream link to the current suppliers. Keywords: Contracts, Purchase Evolution, Relationship with Suppliers.

1. INTRODUO A tentativa das organizaes de obterem diferenciao no mercado e reduo de custos criou um grande movimento para que o setor de suprimentos reforasse seus relacionamentos com fornecedores. O desenvolvimento e compartilhamento de idias visam melhoria dos produtos e servios e reduo de riscos, para tornar possvel uma maior vantagem competitiva para os participantes. Um dos processos chave do Supply Chain Management (SCM) justamente gerenciar o relacionamento com fornecedores, para se ter flexibilidade a fim de atender o mercado no timing e na forma demandados. A garantia dos relacionamentos de longo prazo est baseada em contratos que estabelecem direitos e obrigaes das partes, gerando estabilidade e resguardando a confiana dos parceiros. Uma clara fonte de aumento de valor a economia de escala gerada por fornecedores com foco e expertise em seu negcio, como o caso de um operador logstico, por exemplo. Uma forma alternativa de criao ou aumento de valor a mudana de abordagem e habilidade gerencial do fornecedor por relacionar-se com diversos clientes, o que lhe permite mais facilmente aplicar o benchmarking (CORRA e CORRA, 2006). Este artigo mostra como o relacionamento estabelecido com os fornecedores, particularmente atravs da utilizao de contratos, de grande importncia para a rea de suprimentos. Um estudo emprico desenvolvido na empresa GlaxoSmithKline (GSK) tangibiliza esta perspectiva. O nvel avanado de relacionamento com seus fornecedores nesta empresa levou ao surgimento do Projeto Prisma, que estende os benefcios obtidos na relao direta entre a GSK e seus fornecedores um elo montante na cadeia, isto , os fornecedores dos fornecedores. O problema central da pesquisa consiste em mostrar que o relacionamento com fornecedores, atravs de contratos, prov reduo de custos e prazos, melhorando a performance da operao da cadeia de suprimentos. Os objetivos secundrios deste estudo so: (1) apresentar a estratgia de compras atravs da adoo de contratos como uma forma de relacionamento com fornecedores; (2) evidenciar a evoluo da atividade de compras; (3) destacar a importncia da estratgia de compras no mbito organizacional e, finalmente (4) exemplificar o uso de contratos no relacionamento da GSK com seus fornecedores e as

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V.07 N. 01 (2009) p. 01-19

vantagens advindas dessa prtica. Para atingir o objetivo aborda-se, na reviso de literatura, a evoluo de compras e os vrios tipos de relacionamentos com fornecedores surgidos nos ltimos tempos, at que, num certo ponto, o nvel de desenvolvimento da atividade de compras e o tipo de relacionamento adotado com os fornecedores se entrelaam fortemente, emergindo a importncia dos contratos com fornecedores. 2. REVISO DE LITERATURA Esta parte do trabalho tem a finalidade de apresentar os principais conceitos tericos relacionados gesto de suprimentos. Sero abordados o conceito e evoluo da prtica de compras nas empresas, o relacionamento com fornecedores e a formalizao desse relacionamento atravs de contratos de compra. 2.1. Compras, Conceito e Evoluo Gonalves (2004) conceitua a funo de compras como o processo de planejamento da aquisio, licitao, julgamento das propostas de fornecimento de materiais e servios, bem como a contratao de fornecedores destinada ao fornecimento dos materiais e servios utilizados pelas empresas. Desta forma, garante que os materiais e servios exigidos sejam fornecidos nas quantidades corretas, com qualidade e no tempo desejado. Bowersox e Closs (2001) definem que suprimento abrange a compra e a organizao da movimentao de entrada de materiais, de peas e de produtos acabados dos fornecedores, nas fbricas ou montadoras, depsitos ou lojas de varejo. O suprimento engloba a disponibilidade de sortimento desejado de materiais onde e quando necessrios, tanto no recebimento de materiais, quanto nas operaes de separao ou montagem. O processo de suprimentos de longo prazo, que busca por fontes que cubram as necessidades, seleciona fornecedores, negociando acordos e gerenciando tais fornecedores, focando no desenvolvimento de relacionamentos, assegurando a minimizao de preos e custos. Trata-se do conceito moderno de Strategic Sourcing. Baily (2000) especifica que uma empresa do ramo de manufatura emprega, em mdia, 50% de seus recursos em materiais, suprimento e servios e que, em alguns casos, pode chegar at a 90%. Christopher (2002) diz que a fonte da vantagem competitiva encontrada, primeiramente, na capacidade da organizao diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo, com lucro maior, conforme ilustra a figura 1. Baily (2000) afirma que, quando as empresas adotam abordagens de vantagem competitiva na administrao de materiais, elas esto integrando estratgia e compras. Segundo Braga (2006), as atividades de compras, at meados dos anos 90, possuam caractersticas meramente funcionais. Com a evoluo da logstica no mercado global, as empresas despertaram para o importante papel dessa atividade. Geralmente, o setor tinha o foco na reduo do custo unitrio, comprando grandes lotes de matrias-primas sendo, desta forma, subordinado ao setor financeiro. A atividade de compras era transacional, com muita burocracia e no havia comunicao com outras reas da empresa.

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V. 07 N. 01 (2009) p. 01-19

CLIENTES Busca benefcios a preos aceitveis Valor Valor

Ativos & utilizao Diferenciais de Custo COMPANHIA

Ativos & utilizao

CONCORRENTE

Figura 1: A Vantagem Competitiva e os trs Cs Fonte: Christopher 2002

O primeiro estgio da atividade de compras era efetuado indiscriminadamente por encarregados da produo, chefes dos mecnicos, de departamentos, superintentendes, ou quem quer que precisasse do material. Num segundo estgio, um funcionrio ficava responsvel pela atividade que, ao menos, mantinha os registros. A funo era altamente burocrtica, porm foi um avano nas normas de procedimentos e do desempenho do departamento de compras. Uma amostra do avano na utilizao de tecnologias em compras pode ser exemplificado pelo sistema de troca de informaes entre comprador e fornecedor, pelo emprego do Data-Phone, da Bell System, um aparelho eletrnico de transmisso, usado para encomendar materiais aos fornecedores. As unidades transmissoras eram instaladas tanto nos escritrios dos fornecedores como nos dos clientes. Os itens sob contratos eram arrolados em cartes perfurados, sendo mantidos no escritrio de compras, e introduzidos no aparelho Data-phone medida que surgissem as necessidades. Conforme os dados de preos, quantidades e outros eram passados ao fornecedor, cartes correspondentes eram produzidos em sua unidade para que fossem atendidas as encomendas (HEINRITZ e FARRELL, 1986). Em meados dos anos 90, as atividades de compras comearam a focar em reduo de custos totais, interagindo com outros setores, tais como: produo, qualidade e expedio. Ganharam, ento, um novo enfoque e uma nomenclatura tambm nova, que o mercado adotou: Suprimentos ou Sourcing, criando-se Diretorias de Logstica ou de Suprimentos. Com a estratgia de compras com embarques em menores quantidades e mais frequentes, alguns fornecedores aderiram ao just-in-time (JIT), estreitando relaes com seus clientes. Desta forma, com a busca de fornecedores em nvel global, a viso logstica comeou a ser incorporada pelas empresas. Posteriormente, a rea de compras comeou a ser chamada de Procurement, ficando subordinada Diretoria de Supply Chain, focando na reduo dos custos logsticos totais. O setor possui grande interao com as outras reas da empresa e os outros elos da cadeia de suprimentos. A estratgia de compras direcionada criticidade e valor dos itens, resultando na utilizao de diferentes ferramentas. Cresceu o uso da tecnologia da informao atravs de e-Procurement, leiles, Request for Proposal (RFPs) eletrnicos e catlogos via web. Os fornecedores viraram parceiros, tornando o seu servio to importante quanto o preo do produto. Pode-se verificar que, atualmente, devido evoluo da logstica de suprimentos, a distncia entre fornecedores e a manufatura vem diminuindo. A rea de gesto de redes logsticas tem despertado interesse crescente, pois na nova competio entre cadeias, o sucesso depende da adoo da melhor estratgia para cada cadeia. Com a nova concorrncia,

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V.07 N. 01 (2009) p. 01-19

as prioridades mudaram. Se no for possvel a fabricao e entrega de produtos de forma lucrativa e adequada, sua comercializao acaba enfraquecendo. Braga (2006) afirma que as atividades e estratgias definidas para a funo de Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratgia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas dela. A Figura 2 apresenta as relaes da funo suprimentos sob a perspectiva da hierarquia estratgica da empresa.
Competidores Clientes

Estratgia da Empresa

Estratgia de Compras e Suprimentos

Estratgia de Produo

Outras Estratgias Funcionais

Figura 2: Ligao da estratgia de compras ou suprimentos com a estratgia da empresa Fonte: Braga (2006)

2.2.

Relacionamento com Fornecedores

Tradicionalmente, segundo Corra e Corra (2006), as decises estratgicas de suprimento eram pautadas pelo critrio do fazer ou comprar (make or buy), que estabelecia que, a partir de um determinado volume, era mais econmico para a empresa produzir internamente no lugar de comprar de fornecedores. A deciso apoiava-se exclusivamente no critrio de custo. Segundo esses mesmos autores, tal conceito comeou a evoluir na dcada de 90, principalmente com a publicao do livro Competing for the Future de Hamel e Prahalad (1994). De acordo com este novo conceito, outras preocupaes estratgicas deveriam ser consideradas na deciso de suprimentos, entre elas destacam-se a idia de competncias centrais (core competencies) e custos de troca. De acordo com Hamel e Prahalad (1994), uma competncia central um conjunto de habilidades e tecnologias que adicionadas ao talento gerencial colocam a empresa em uma posio singular frente os concorrentes. J o custo de troca, representa a dificuldade imposta pela eventual substituio de um fornecedor. Os autores defendem que as competncias centrais so traduzidas por trs principais fatores: o quanto uma atividade gera de valor para o cliente, de que forma esta atividade proporciona diferenciao sobre a concorrncia e o potencial de sua extendabilidade, isto , qual o seu poder de gerar valor futuro em termos de aceitao pelos clientes e exclusividade. Quanto ao custo da troca, Hamel e Prahalad (1994) tambm apresentam trs vertentes a serem avaliadas: especificidade dos ativos, grau de monoplio do fornecedor e custos de transao envolvidos. Quanto maior cada uma delas, tanto mais cara ser a troca de fornecedor. Os autores admitem a dificuldade na avaliao especfica da centralidade de uma atividade e do custo de sua troca, mas, sem dvidas, esta nova abordagem trouxe um

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V. 07 N. 01 (2009) p. 01-19

panorama mais adequado e rico na deciso de relacionamento com fornecedores, inclusive nas formas alternativas de relacionamento que se descortinam a partir da deciso de outsorcing. Corra e Corra (2006) sugerem uma matriz de relacionamentos com fornecedores a partir das duas dimenses apresentadas por Hamel e Prahalad (1994), ilustrada na figura 3.
Alta

Risco
Parceria para desenvolvimento

Estratgico

Integrao vertical

Centralidade da atividade

Parceria estratgica Joint ventures

Mercado
Contrato de mdio prazo

Dependncia

Contrato de longo prazo

Baixa

Mercado puro Baixo Alto

Custo de troca

Figura 3: Matriz de relacionamento com fornecedores Fonte: Corra e Corra (2006)

A matriz estabelece desde um relacionamento de mercado puro, quando no h nenhuma forma de comprometimento prvio entre as partes, ou seja, a compra do tipo spot, at a situao em que o comprometimento mximo, quando o fornecedor pertence ao prprio demandante, que o caso da integrao vertical. Os contratos de mdio e longo prazos configuram a situao em que a centralidade da atividade adquirida de mdia a baixa, havendo diferena no custo da troca. No caso em que a centralidade da atividade mais elevada, o relacionamento sugerido pela matriz de parceria ou joint venture, variando-se os formatos de acordo com o custo de troca envolvido. Leenders e Fearon (1993) afirmam que a seleo de fornecedores tornou-se muito complexa, incluindo fatores de meio ambiente, social, poltico, e a satisfao dos clientes, alm dos tradicionais itens como qualidade, entrega, custo e servio. No novidade que as questes como: racionalizao de fornecedores, fornecedores preferenciais, parcerias, alianas estratgicas, e o desenvolvimento de fornecedores tm crescido notoriamente. O relacionamento entre fornecedores e compradores pode fazer diferena estratgica para uma organizao, pois promove uma melhoria contnua na satisfao do cliente, derivada da procura por novas e melhores maneiras de gerenciar estas relaes entre compradores e vendedores. Estes mesmos autores atribuem o surgimento das parcerias nos anos 80 aos estudos executados pelas empresas japonesas, as quais mantinham estreitas relaes com os fornecedores, o que foi visto como elemento chave para alcanar qualidade, entregas rpidas, e melhorias contnuas. As primeiras empresas a utilizarem parcerias nos EUA foram: Xerox, Honeywell, Polaroid, Motorola, IBM e algumas empresas automotivas. Lambert e Stock (1992) corroboram esta viso, dizendo que, na dcada de 80, devido a grande presso sofrida pelas empresas, nas questes de competitividade, reduo de oramentos e necessidade de melhoria de servios aos seus clientes, elas comearam a contratar terceiros para a realizao de atividades logsticas. Recentemente, as empresas e os prestadores de servios logsticos comearam a reconhecer os benefcios que resultam das

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V.07 N. 01 (2009) p. 01-19

parcerias e alianas, pois o propsito de ambos o benefcio das partes, em uma relao simbitica. Johnson e Wood (1996) afirmam que o termo parceria tem sido largamente utilizado para relacionamentos de longo prazo entre fornecedores e compradores. A parceria desenhada para proporcionar recompensas quando h cooperao das partes, promovendo incentivos e sucesso para todos. Citam ainda que os sistemas JIT e Eletronic Data Interchange (EDI) foraram a um relacionamento estreito e disciplinado, com um reduzido nmero de fornecedores. Estes relacionamentos podem ser formais ou no, ou seja, ter contratos firmados ou no. Christopher (2002) diz que muitas empresas esto se beneficiando do relacionamento mais prximo com os fornecedores, por ele permitir encontrar meios de diminuir os custos da cadeia, atravs da concentrao em atividades, como sistemas de entrega JIT, interligaes dos processos de pedidos de compra por meio de EDI, e eliminao da necessidade de retrabalho por meio de programas de melhoria de qualidade. Foi descoberto que possvel criar valor para o cliente trabalhando junto com ele, na melhoria de produtos j existentes e no desenvolvimento de novos tambm. Kaynak (2005) refora esta argumentao afirmando que a viso estratgica de mdio e longo prazos, particularmente nas relaes de fornecimento, visando simultaneamente a melhoria da qualidade e reduo de prazos e custos, que proporciona vantagem competitiva duradoura, condicionou a concentrao de fornecedores e o estreitamento de relao de parceria entre os elos da cadeia de suprimentos, facilitando a adoo de prticas mais modernas e de melhor resultados, como o suprimento JIT e o Total Quality Management (TQM). Naturalmente, esta relao mais duradoura entre parceiros de negcios desemboca na formalizao de contratos estveis. Kobayashi (2000) sustenta que as empresas se transformam, assim como os vrios setores econmicos, surgindo alianas e, dessa maneira, se instauram formas de colaborao que levam a uma crescente eficincia e a um respeito mais atento do meio ambiente, que garante um futuro s prximas geraes. Por consequncia, acontecem reestruturaes radicais nas empresas, como a diminuio de pessoal e novas formas de organizaes. Esse mesmo autor afirma que o objetivo estabelecer relacionamentos estveis com os prprios clientes, em particular com aqueles estratgicos, compreendendo as novas exigncias deles, achando fornecedores que colaborem com as polticas da empresa e se tornem seus parceiros, alm de adquirir novas competncias e tecnologias, estabelecendo alianas com outras empresas. Dornier et al. (2000), nesse contexto de um relacionamento de parceria com fornecedores, faz um comparativo da Viso Tradicional versus novas parcerias (veja tabela 1, a seguir).
Tabela 1: Viso tradicional versus novas parcerias com fornecedores

Viso Tradicional

Parcerias com fornecedores

nfase principal no preo Critrios mltiplos Contratos de curto prazo Contratos de maior prazo Avaliao por ofertas Avaliao intensiva e extensiva Muito fornecedores Menor nmero de fornecedores selecionados Benefcios de melhorias dividos com base no poder relativo Benefcios de melhorias divididos de forma mais equitativa Melhorias em intervalos de tempo discretos Busca de melhoria contnua A correo de problemas responsabilidade dos fornecedores Os problemas so resolvidos conjuntamente Clara delineao da responsabilidade do negcio Integrao quase vertical A informao proprietria A informao compartilhada

Fonte: Dornier et al. (2000)

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V. 07 N. 01 (2009) p. 01-19

Gonalves (2004) afirma que no estudo de uma parceria, o jogo nas negociaes deve ser franco e aberto, e a confiana mtua vai ocorrendo gradativamente, medida que o processo de negociao avana. Isso ocorre tambm com a prpria evoluo da parceria. Criando-se um forte vnculo a partir de boas parcerias com fornecedores, possvel garantir o acesso aos recursos e minimizao, ou a uma certa diviso dos riscos entre os parceiros. Entretanto, torna-se necessrio estar alerta s exigncias futuras, quando ser necessrio incluir permanentemente investimentos destinados ao desenvolvimento de novos produtos e aquisio de novas tecnologias. O estgio mais avanado da parceria denominado processo de cooperao, no qual cada parceiro conhece o seu potencial e, ainda, suas vantagens competitivas para o aperfeioamento dos processos e redues de custos, aumentando consideravelmente a sinergia, com ganhos substanciais para todos os parceiros envolvidos no negcio. Bowersox e Closs (2001) pontuam que o objetivo de relacionamento de cooperao na cadeia de suprimento aumentar a competitividade do canal, baseado em dois princpios: primeiro na reduo do risco e aprimoramento da eficincia do processo como um todo e, segundo, na eliminao do trabalho duplicado e intil. Corra e Corra (2006), afirmam que quando h a parceria estratgica, existe o alto nvel de comprometimento e de presso das partes em questo, pois se amarram mais intensamente os destinos dos parceiros, que se tornam profundamente dependentes. Uma intensiva troca de informaes (inclusive, muitas vezes, sensveis, como estrutura de custos do fornecedor, por exemplo) usual, e a necessidade de confiana mtua mxima. Os contratos tendem a ser complexos e difceis de elaborar, podendo, em muitas situaes, ser at considerados como fontes de vantagem competitiva e mantidos secretos, quando bem elaborados. Em geral, alta especificidade de ativos est envolvida na parceria e um exerccio longo de escolha e negociao requerido. Desenvolver um ou alguns poucos desses fornecedores, pode significar a diferenciao no mercado, que acompanhar os esforos do cliente de intensificar o relacionamento, podendo, a partir de certo ponto, incluir clusulas de exclusividade ou mesmo integrao vertical. Merli (2004) conceitua que comakership o termo que caracteriza esse modelo e entende-se como uma relao evoluda entre cliente e fornecedor. A filosofia que rege os relacionamentos operacionais do comakership est atrelada lgica das abordagens da Qualidade Total e do JIT. Estas filosofias esto modificando a maneira de agir no contexto dos suprimentos e fornecedores. A necessidade de recorrer a uma lgica de comakership , de fato, inerente a todas as evolues estratgicas em curso. Do ponto de vista cultural, so duas as dimenses que do suporte evoluo do comakership: o Group-Wide Quality Control (GWQC) (cultura operacional e estratgica) e as cadeias de valor (cultura estratgica). Ambas pressupem um relacionamento cliente-fornecedor que pode ser representado como elos consecutivos concatenados (cadeia cliente-fornecedor) e no como elos independentes que devem se inter-relacionar. A passagem dos elos independentes para elos concatenados , antes de tudo, um problema cultural, segundo o autor.

2.3.

Contratos

Para conseguir competitividade na cadeia de suprimento e se tornar mais eficientes, esses relacionamentos entre empresas esto sendo formalizados atravs de contratos. Dessa forma se estabelece um casamento, a fim de suprir as necessidades cada vez mais complexas e exigentes do mercado. Com o estabelecimento de um contrato, o relacionamento perde a caracterstica espontnea de aliana, levando a cooperao a uma obrigao, dessa maneira, oferecendo mais estabilidade para ambas as partes. Toda aquisio processada atravs de uma ordem de compra, e considerada um

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V.07 N. 01 (2009) p. 01-19

contrato, pois geralmente possui termos e condies de fornecimento em que ambas as partes aceitaram para efetuar a transao. Medauar (2006) menciona que o Contrato de Compra, tambm denominado de fornecimento, destina-se aquisio remunerada de bens ou servios. Heinritz e Farrell (1986) citam que os contratos expressam a inteno do comprador de adquirir todas, ou parte, de suas necessidades de itens repetitivos de um nico fornecedor durante um certo perodo de tempo. Essas necessidades podem ser de uma certa classe de itens ou de um material especfico ou pea determinada. As condies so negociadas e a encomenda feita para um determinado perodo, geralmente um ano. Ainda exemplificam uma forma mais avanada de conta em aberto, ou compra sem estoque, conhecida como contratao de sistemas, em que se estabelecem contratos ou acordos de compras com fornecedores cobrindo extensos grupos de materiais ou suprimentos. Parte desses contratos consiste em um catlogo detalhado dos itens cobertos, e do fornecedor exigido que mantenha em estoque quantidades suficientes de todos os itens listados. Os requisitantes solicitam diretamente ao fornecedor detentor do contrato, em vez de serem enviados ao departamento de compras. Zenz (1994) cita que em alguns casos surgem contratos sem nenhuma formalizao expressa. Ele implcito e origina-se da conduta das partes, tomando o lugar do contrato formal ou verbal. Ainda exemplifica o caso do fornecedor que entrega algum produto que no foi solicitado pelo comprador, porm o comprador recebe e utiliza o carregamento e, ento fica implcita a obrigao do pagamento da mercadoria. O fundamental que o relacionamento com fornecedores atravs de contratos auxilia a evitar litgios ou a estabelecer um consenso jurdico quando o litgio for inevitvel. Em alguns contratos, ambas as partes concordam em no entrar em aes judiciais, mas, em vez disso, optam por uma deciso apresentada por um rbitro. A arbitragem de disputas contratuais encorajada nas prticas comerciais e amparada por decises das cortes supremas; seu efeito legal a eliminao prtica dos litgios.

3. METODOLOGIA
A elaborao dessa pesquisa possui um carter qualitativo e exploratrio, na forma de Estudo Aplicado. Esta abordagem justifica-se pelo objetivo buscado pela pesquisa que consiste resumidamente em apresentar o conceito de estratgia de compras baseado em contratos pelas empresas, destacar sua importncia e vantagens para a organizao, mostrar sua evoluo e exemplificar esta prtica na empresa GSK. A pesquisa no parte de hipteses pr-definidas a serem testadas, mas sim da busca de informaes relevantes, sob o escopo do tema estudado, inicialmente na teoria e depois na atividade de campo, buscando-se a construo de uma argumentao consistente sobre as prticas de relacionamento com fornecedores e gesto de aquisies da GSK, luz da teoria levantada. O primeiro estgio do trabalho baseou-se em um estudo terico sobre compras, contratos e relacionamentos com fornecedores em fontes diversas. A segunda etapa, ou seja, o estudo emprico na GSK, desenvolveu-se da seguinte forma:

Busca de informaes em informes internos, manuais e site institucional; Busca de informaes atravs de entrevistas (in loco); Coleta de dados acerca dos procedimentos e estratgias de compras;

10

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V. 07 N. 01 (2009) p. 01-19

Anlise da situao atual; Confronto e projeo das condies atual e futura com as teorias apresentadas. Entrevistas com os profissionais da GSK (um Diretor de Compras e dois Gerentes) com durao aproximada de uma hora cada.

A opo deste trabalho em utilizar uma nica experincia emprica, a empresa GSK, foi baseada no estgio avanado de evoluo do processo de compras desta organizao, que j utiliza uma moderna gesto em seus negcios, sendo assim, uma anlise comparativa no teria o mesmo efeito.

4. A GSK E SEUS RELACIONAMENTOS COM FORNECEDORES


A Indstria Farmacutica Brasileira apresenta uma estrutura tpica de oligoplio, pois a maior parcela do mercado est nas mos de poucas firmas, que so subsidirias das multinacionais formadoras do grupo das grandes farmacuticas mundiais (big pharmas). Em 2002, a GSK obteve vendas totais de 26,9 bilhes de dlares, incluindo medicamentos, vacinas e produtos de consumo para o cuidado com a sade. Distribuindo seus produtos em 130 pases, a GSK possui uma das maiores operaes de vendas e marketing da indstria, com 43 000 funcionrios nesta rea, que por sua vez fazem parte de uma equipe de 100 000 pessoas no mundo todo. A sede mundial da companhia est localizada no Reino Unido e seu centro operacional nos Estados Unidos. A sede regional na Amrica Latina est localizada no Rio de Janeiro, Brasil. Hoje, no Brasil, com aproximadamente 1 400 funcionrios, a GSK concentra toda a sua produo em duas fbricas localizadas no Rio de Janeiro, uma no bairro de Jacarepagu e outra em Barros Filho. Ambas abastecem todo o mercado brasileiro e tm como meta os pases do Mercosul, da sia Pacfico, da frica e outros mercados. Nos ltimos dois anos foram investidos US$ 250 milhes na modernizao tecnolgica e na ampliao da capacidade produtiva. A rea de suprimentos da GSK sempre teve a preocupao com as melhorias em seus processos, seja buscando economias de custos ou tempo, seja aprimorando os processos almejando a qualidade, tanto das atividades como de produtos/servios. No final dos anos 90, a empresa buscou a automatizao de seus processos sendo pioneira na poca. Nos ltimos anos foram lanados sistemas para melhorar as compras de materiais produtivos-insumos (B2B) e materiais no-produtivos (E-Req), ou tambm classificados como materiais inventariveis e no-inventariveis, respectivamente. No ano de 2001 a rea de suprimentos da GSK criou uma equipe multidisciplinar a fim de avaliar as potenciais vantagens e eventuais desvantagens de se desenvolver um sistema B2B para a compra de insumos produtivos. Isso foi necessrio, uma vez que no era nem um pouco racional negociar todas as alteraes necessrias s quantidades e prazos previamente estabelecidos nas ordens de compra ou contratos firmados com os fornecedores, deixando passar em branco as inmeras oportunidades de negcios ofertadas pelo mercado. Com a utilizao do sistema B2B, a rea de suprimentos racionalizou este processo e deixou de ser uma simples intermediria entre o Planejamento e o Controle da Produo (GSK) e os fornecedores, para se concentrar em negociaes mais vantajosas para a empresa. Os acordos/contratos comerciais, em sua maioria com uma vigncia anual, so colocados no sistema ERP e, a partir da, a ferramenta B2B considera automaticamente a nova condio comercial, cabendo rea do Planejamento e Controle da Produo somente a colocao do pedido, atravs do MRP, para que todas as etapas posteriores sejam realizadas

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V.07 N. 01 (2009) p. 01-19

11

pela ferramenta. Com isto, foi possvel economizar no ano de 2005 cerca de 20% nas compras de matrias-primas e materiais de embalagem e de 10% sobre o nvel atual do inventrio da fbrica. Um ponto importante a ser destacado, que significava anteriormente risco ao comprador, era a possibilidade de deixar de enviar um pedido por erro ou omisso, j que tudo era transmitido atravs de e-mail. Com relao elaborao dos indicadores de desempenho dos fornecedores, obtidos mensalmente, o sistema calcula de forma automtica, considerando a performance de entrega e de qualidade. Para o desempenho de entrega, o sistema foi convencionado para realizar duas anlises: uma relacionada ao prazo e outra quantidade entregue. Quanto ao prazo, avalia-se a data efetiva da entrega contra a data original do pedido, sempre levanto em conta a tolerncia estabelecida pela GSK, de trs dias de antecedncia e zero dia de atraso. Quanto quantidade entregue, h uma tolerncia de 10% sobre a quantidade do pedido original, devido complexidade que se tem na produo de materiais impressos. Com a utilizao do sistema E-Req verificou-se um empoderamento do cliente interno. Uma vez que preos e prazos j esto negociados pela rea de compras, o processo de emisso de pedidos passou a ser executado diretamente pelo usurio. A rea de compras da GSK tem sido responsvel pelo gasto anual superior a R$ 100 milhes com seus fornecedores, entre as mais variadas categorias de produtos e/ou servios. Por essa razo, a racionalizao e evoluo dos seus processos internos foi muito importante para melhoria de performance da rea, alm de reduzir a carga operacional de trabalho atravs da automatizao. Nos ltimos dez anos, o nmero de fornecedores foi reduzido de 5 000 para cerca de 500. Atualmente esta quantidade de fornecedores concentra 97% do volume dos gastos da empresa. Alm da alterao destes nmeros, houve neste perodo uma mudana no relacionamento da GSK com os fornecedores. Um dos pontos levantados como de sucesso neste processo foi o do estreitamento de relacionamentos. Antigamente, o nico fator para a escolha de fornecedores era o preo, mas a concentrao de fornecedores permitiu que a qualidade aumentasse, melhorando o relacionamento com eles. Para a escolha dos fornecedores atuais foi feita uma anlise detalhada e estes participam junto da GSK no gerenciamento da melhoria contnua. O resultado foi que sobreviveram somente os fornecedores que estavam realmente preparados para este novo processo, que foca na melhoria contnua. A lgica de seleo e monitoramento dos fornecedores mostrada na figura 4.

12

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V. 07 N. 01 (2009) p. 01-19

Mapeamento da categoria

Anlise da situao

Criao e aprovao da estratgia

Implementao da estratgia

Melhoramento Contnuo
Gerenciamento do Fornecedor Gerenciamento da Cadeia Gerenciamento do Requerimento

Figura 4: Processo de seleo e monitoramento dos fornecedores na GSK Fonte: GSK (2006)

Porm, para encontrar o equilbrio do gerenciamento do requerimento, foi exigido que os fornecedores mantivessem o foco nos critrios estabelecidos na Pirmide das Necessidades elaborada pela GSK, mostrada na figura 5.

Inovao Custo

Servio

Qualidade/Regulatrio

Assegurar Abastecimento

Figura 5: Pirmide de necessidades da GSK Etapas do gerenciamento do requerimento Fonte: GSK (2006)

O que tem proporcionado sucesso ao setor de Procurement da GSK nos ltimos anos o desejo do aprimoramento aliado coragem de enfrentar novos desafios. Seguindo o conceito da GSK aplicado a seus fornecedores, a figura 6 evidencia o tipo de relacionamento que a empresa mantm, evitando a troca frequente de fornecedores, proporcionando mais tempo para a pesquisa e anlise de mercado.

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V.07 N. 01 (2009) p. 01-19

13

Figura 6: Concentrao de fornecedores permite um melhor relacionamento Fonte: GSK (2006)

Dentre o volume anual de compras da GSK citado anteriormente, 85% j so de contratos formais ou no formais, sendo que a meta da empresa alcanar 100%. A GSK sempre buscou estabelecer contratos de mdio e longo prazos, com interesse de manter os mesmos fornecedores em carteira. Para atingir este estgio, houve, primeiro, uma avaliao de sua carteira. Para a contratao de fornecedores capazes de atender as necessidades da GSK existe um procedimento interno desenvolvido pelo seu Sourcing Group Management, cujo processo de licitao possui uma metodologia prpria, desenvolvida e aplicada igualmente em todas as unidades da GSK ao redor do mundo. A primeira etapa o envio da RFI (Request for Information) para que haja um nivelamento entre as empresas concorrentes, no qual os principais itens observados so: porte da empresa, volume dos negcios, principais clientes e contratos. A segunda etapa depende da primeira, pois s recebero a RFQ (Request for Quotation) as empresas selecionadas na primeira etapa. Trata-se da solicitao de cotao, sendo detalhadas todas as especificaes do produto/servio em questo. enviado ao cliente prospectado um template chamado PPCA (Purchase Price Cost Analysis) que possui uma estrutura aberta e detalhada de preos, de forma a facilitar a anlise de custos. Quando julgado necessrio, a GSK executa visitas tcnicas para avaliar e atestar o que consta na cotao. O decisor final o custo, dado que a etapa prvia de qualificao foi concluda. Os contratos so negociados pelos gerentes das linhas e os supervisores e compradores operacionalizam o suprimento. O Contrak uma ferramenta corporativa da GSK de gesto de contratos que os tornam acessveis a todas as filiais do mundo, o que ajuda muito para conhecimento do que est sendo praticado, quando for necessrio realizar uma negociao. Nele so centralizadas todas as informaes acerca dos contratos: dados do fornecedor, vigncia, data em que foi firmado, valor, gerente do contrato e outras. O Contrak programado para alertar com antecedncia sobre o vencimento para renovao do contrato. Com a utilizao desta ferramenta o processo de gesto de contratos proporciona uma grande segurana para o setor, inclusive para auditorias. Hoje existe uma poltica da empresa que diz que para uma compra ser elegvel a contrato, ela deve ser de acima de R$ 25 000,00. A rea de compras do Brasil est desenvolvendo uma ferramenta de anlise que abrange outros aspectos relevantes tais como: volume de gasto anual, tempo (perodo), risco potencial, dificuldade de mercado, cdigo legal e confidencialidade. Ao final da avaliao, dependendo do nmero de pontuao alcanado, firmado um contrato formal, um contrato no formal (chamado de acordo acompanhado de

14

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V. 07 N. 01 (2009) p. 01-19

uma ordem de compra) ou apenas uma ordem de compra. Apesar de ter regras subjetivas, muitos destes itens so mensurveis, como tempo gasto anual, o que ajuda em muito a mensurao. A poltica est sendo criada para ajudar os gerentes e sua equipe a tomarem a deciso quando realmente necessrio estabelecer um contrato de fornecimento. Este procedimento est sendo analisado pelo setor jurdico e aps aprovado ser incorporado poltica de compras. Uma evoluo de vanguarda na rea de suprimentos da GSK o Projeto Prisma, que se concentra no relacionamento entre fornecedores, com o objetivo de elevar um elo montante, pelo menos, os benefcios obtidos no relacionamento de suprimentos de primeiro nvel. Como a empresa j gastou por volta de R$ 100 milhes em programas para melhorias de compras no Brasil, decidiu compartilhar os conhecimentos adquiridos nos ltimos dez anos, ajudando seus fornecedores a se tornarem mais competitivos e rentveis. Esto sendo compartilhadas desde tecnologias at mesmo treinamento de compras. O programa tem a previso de reduo de at 30% dos custos dos fornecedores, pois as indicaes da GSK para reduzir desperdcios e despesas partiro de anlises das estruturas de gastos. Os fornecedores, por sua vez, se comprometem em reverter o valor de 15% da economia gerada, durante o primeiro ano do projeto, na forma de descontos para a GSK. Se houver a necessidade de investimentos, a GSK pode ajudar a financiar o projeto. Com esta poltica incentiva-se um relacionamento de portas abertas com a possibilidade de identificar oportunidades mtuas, aumenta-se a competitividade/lucratividade com a otimizao dos custos da cadeia de abastecimento e integra-se a base fornecedora, descobrindo novas oportunidades de negcios. Os princpios que norteiam o Projeto Prisma esto alinhados com os conceitos de Rede de Valor, que concebe a necessidade de integrao dos diversos steakholders e que estes elos podem ser estendidos aos seus parceiros mais prximos, como ilustra a figura 7, cujo formato inspirou o nome do projeto.
Clientes

Fornecedores

Funcionrios

Acionistas

Comunidade

Figura 7: Rede de Valor Fonte: GSK (2006)

Em 2006 foram realizados dois projetos-piloto, sendo que um deles gerou uma economia de aproximadamente 36% para o fornecedor, considerando apenas um dos itens levantados pela consultoria da GSK, composta de oito especialistas. Estas melhorias beneficiam no apenas a GSK, mas todos os clientes da carteira do fornecedor. Em julho deste ano a GSK convidou 36 dos seus principais fornecedores a participarem deste projeto. Os benefcios esperados para os integrantes so: Aumento dos lucros via reduo de custos; Melhoria de processos; Troca de conhecimento e know-how; Participao do Clube de Negcios; Possibilidade de realizao de compras colaborativas;

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V.07 N. 01 (2009) p. 01-19

15

Convites e/ou descontos em palestras e cursos relacionados aos processos de compras; Ter o nome da empresa publicado no site da GSK como integrante do programa. Com este novo tipo de relacionamento a GSK busca gerar valor por meio da troca de informaes, conhecimentos e prticas de sourcing.

Aps o aceite e a assinatura dos Termos de Adeso ao programa e de Confidencialidade, so discutidos o processo e a metodologia de trabalho e so acordados os prximos passos, para ento ser definido um Plano de Ao. O processo dividido em trs etapas: Etapa 1 Diagnstico e Plano de Trabalho. Quando construdo um banco de dados para que se tenha um esclarecimento da situao atual. Em paralelo feita uma anlise qualitativa da categoria, para que seja construdo um plano de trabalho. Etapa 2 Operao Colaborativa. Quando definida a estratgia que dar suporte s negociaes, gerando as possveis opes. Etapa 3 Implementao. Quando elaborado o plano de implementao de Ao. Como ferramenta de anlise de gastos, o grfico, mostrado na figura 8, desenvolvido pela GSK, ajuda a identificar as prioridades de implementao. A regio denominada Onda 1 a rea onde se deve atuar inicialmente, por se tratarem de casos com menor nvel de desgaste e, consequentemente, maior facilidade de implementao. As esferas maiores traduzem um maior efeito em funo do volume de gastos. As demais Ondas devem ser interpretadas de maneira anloga e sucessiva.

Figura 8: Grfico de anlise de gastos Fonte: GSK (2006)

5. ANLISE DAS PRTICAS DE SUPRIMENTOS DA GSK


O pioneirismo nas prticas de suprimento da GSK, com o lanamento dos sistemas B2B e E-Req, respectivamente para insumos de produo e materiais no inventariveis, surgiu de um planejamento estratgico, em que se buscava uma reduo de custos e prazos e

16

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V. 07 N. 01 (2009) p. 01-19

um ganho de qualidade no s dos produtos adquiridos, mas de todo o processo de suprimentos. Tal perspectiva coerente com a proposio de Christopher (2002) que afirma que a fonte de vantagem competitiva para uma organizao encontra-se na capacidade de diferenciar-se dos concorrentes e operar a baixo custo. A atividade de suprimentos tem uma composio relevante nos gastos de uma empresa, conforme apontado por Baily (2000), contribuindo significativamente para a consecuo das metas estratgicas. O mesmo autor afirma que a adoo da abordagem de vantagem competitiva integra necessariamente estratgia e compras. Com a implantao dos sistemas, a GSK reporta uma reduo de 20% nos custos de suprimentos e 10% do nvel de inventrio (que reflete um efeito de escala, como apontado por Corra e Corra (2006)), reduo de erros e do tempo na operao de suprimentos, alm da criao de indicadores de desempenho, ou seja, ganhos em custo, prazo e qualidade. A abordagem de competncias centrais e custo de troca, propostas por Hamel e Prahalad (1994), esto presentes na anlise do portflio de relacionamentos da GSK, embora no esteja explicitada pelo uso desta nomenclatura. A prioridade na escolha dos fornecedores com os quais deveria estreitar relaes e a abertura a confrontao de mercado no sistema B2B evidenciam a utilizao desta teoria. Uma particularidade que pode ser destacada que o portflio de relacionamentos no adotado de forma passiva, isto , dadas as caractersticas de centralidade da atividade e custo da troca, escolhe-se a forma de relacionamento. O que acontece na GSK que a convico de que relaes mais estveis geram melhores resultados, faz com que os fornecedores migrem para um patamar mais estratgico, na medida em que so poucos e o espectro de fornecimento mais amplo (LEENDERS e FEARON, 1993; JOHNSON e WOOD, 1996; KAYNAK,2005). A perspectiva de Cadeia de Valor, destacada por Merli (2004), que d suporte ao comakership, ntida na abordagem da GSK, como pode ser visto na figura 7. Evidenciam-se tambm na GSK as modernas prticas de sourcing, destacadas na literatura, pelo uso do RFI e RFQ, PPCA, que fornece a estrutura de custos e o sistema Contrak, que torna transparente a toda a companhia os contratos firmados. A extenso das boas prticas entre clientes e fornecedores a outros elos da cadeia, conforme sugerido por Kobayashi (2000), e adoo do benchmarking (CORRA e CORRA, 2006) podem ser verificadas na GSK atravs da implantao do Projeto Prisma, cujo piloto j demonstrou seus benefcios. O gerenciamento da parceria com compartilhamento de riscos e comprometimento com investimentos, destacados por Gonalves (2004), Corra e Corra (2006) e Merli (2004) podem ser notados principalmente pela adeso dos fornecedores ao Projeto Prisma, atravs do qual tanto a GSK quanto seus parceiros aceitam e compartilham os riscos, benefcios e investimentos no projeto. A utilizao de contratos, conforme definido por Heinritz e Farrell (1986), foco da perspectiva estratgica da GSK, que visa atingir 100% dos relacionamentos de fornecimento, diante de 85% praticado atualmente. Alguns aspectos levantados na literatura e no evidenciados nas prticas da GSK so o suprimento JIT e programas de qualidade, como o TQM e o GWQC (CHRISTOPHER, 2002; KAYNAK, 2005; JOHNSON e WOOD, 1996; MERLI, 2004); alm de prticas sustentveis (KOBAYASHI, 2000). Sabe-se que o estreitamento de parcerias com fornecedores em menor nmero gera benefcios de embarques mais frequentes em menores volumes, tipicamente proporcionados por suprimento JIT. Embora seja provvel este benefcio na relao da GSK com seus fornecedores, ele no foi evidenciado na pesquisa. Da mesma forma, prticas de

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V.07 N. 01 (2009) p. 01-19

17

gesto da qualidade no suporte a suprimentos tambm no foram evidenciadas, mas provvel que existam.

6. CONCLUSES
O objetivo central proposto na pesquisa era mostrar que o relacionamento com fornecedores, atravs de contratos, prov reduo de custos e prazos, melhorando a performance da operao da cadeia de suprimentos. Secundariamente propunha-se (1) apresentar a estratgia de compras atravs da adoo de contratos como uma forma de relacionamento com fornecedores; (2) evidenciar a evoluo da atividade de compras; (3) destacar a importncia da estratgia de compras no mbito organizacional e, finalmente (4) exemplificar o uso de contratos no relacionamento da GSK com seus fornecedores e as vantagens advindas dessa prtica. Comeando pelos objetivos secundrios pode-se concluir que a proposta (1) est delineada na literatura que dedica o item 3.3. a esta questo, bem como destaca em outros itens do referencial terico a importncia da formalizao do relacionamento atravs de contratos como forma de garantia jurdica da cooperao estabelecida entre cliente e fornecedor. O tema do relacionamento com fornecedores atravs de contratos o foco da pesquisa e mostra-se sua importncia no contexto da GSK que busca que 100% das suas aquisies sejam estabelecidas atravs de contratos estveis de suprimentos. A proposta (2) destacada na literatura, que apresenta a evoluo da atividade de compras inicialmente isolada no contexto da organizao, focada em relacionamentos conflituosos, baseados no menor preo, passando a valorizar o custo total no mdio e longo prazos, reduo de ciclo e ganho de qualidade nos bens adquiridos e nos processos de aquisio. Isto se obtm atravs de relacionamentos estveis com fornecedores, com os quais se procura um compartilhamento de custos e benefcios, em uma relao simbitica. Recomenda-se que essas prticas devem ser entendidas a outros elos da cadeia de suprimentos. O prprio jargo evolui nesta linha, passando de compras a procurement e strategic sourcing. O objetivo (3) foi atingido, na medida em que se apresenta o contexto da estratgia empresarial e a importncia que a atividade compras representa na gerao de valor e diferenciao da empresa. Aborda-se a necessidade de uma viso integradora na empresa e desta com a cadeia de suprimentos, destacando-se os aspectos de um relacionamento estvel e protegido juridicamente com os fornecedores diretos e extensvel aos indiretos. A proposta (4) amplamente discutida na apresentao do estudo emprico realizado na GSK, em que se revela o contexto da empresa, o incio do projeto de melhoria dos processos de aquisio, ocorridos no final dos anos 90, sua evoluo, a operacionalizao da contratao de fornecedores e da atividade de suprimentos, os benefcios obtidos em termos de custos, prazos e melhoria da qualidade e, finalmente a extenso da iniciativa um elo a montante na cadeia de suprimentos, com a implantao do Projeto Prisma. Finalmente, pode-se afirmar quanto ao objetivo central que foi atendido, pelo menos no que diz respeito ao estudo emprico efetuado. Mostrou-se como o bom emprego de relacionamentos com fornecedores alicerado em contratos gera importantes vantagens tanto para a GSK quanto para seus parceiros. O estudo relata vantagens para a GSK no que diz respeito melhoria geral dos processos de suprimento e bens adquiridos, reduo dos ciclos de aquisio e maior disponibilidade de tempo para os gerentes e operadores de suprimentos, reduo dos custos de aquisio e nvel mdio de estoques. Embora o mesmo destaque no seja explcito para os parceiros da GSK, pode-se notar que estes so tambm beneficirios das

18

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V. 07 N. 01 (2009) p. 01-19

melhorias implementadas, pelo menos na medida em que tm a garantia de fornecimentos por um longo prazo e em volume significativo, dada a concentrao de fornecedores que resultou do projeto. A nfase no benefcio dos contratos tambm clara, pois mostra o grande interesse da GSK em trabalhar exclusivamente atravs desse instrumento jurdico, que lhe garante que seus requisitos explicitados na Pirmide de Necessidades (Figura 5) sero atendidos. A extenso a toda a cadeia de suprimentos, particularmente nos elos montante na relao de fornecedores uma preocupao viva, como mostrado no Projeto Prisma, na medida em que se vislumbram os grandes benefcios, sejam diretos, atravs do repasse de reduo de custos s compras da GSK, sejam indiretos, atravs de uma relao mais estvel com seus fornecedores e um nvel de comprometimento maior. Tendo sido mostrados os benefcios do relacionamento com fornecedores atravs de contratos, no contexto da GSK, uma questo que se coloca, como forma de atender plenamente ao que foi proposto na questo de pesquisa, se este mesmo benefcio poderia ser evidenciado em um aspecto mais amplo, com outras empresas em outras circunstncias. Entendemos que esta resposta pode ser encontrada na teoria apresentada, que afirma ser uma tendncia atual a substituio de relacionamento com fornecedores de forma conflituosa para perspectivas mais colaborativas, sendo os contratos uma forma de dar estabilidade s relaes de colaborao. Certamente h premissas para que uma relao de colaborao produza bons resultados e a primeira delas a confiana nos parceiros escolhidos. Uma postura tica deve reger esta forma de colaborao e uma disposio de transparncia e agilidade na comunicao para sanar eventuais atritos que so inevitveis em qualquer forma de relacionamento humano.

REFERNCIAS BAILY, P. Compras: Princpios e Administrao. So Paulo: Atlas, 2000.


BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. Logstica Empresarial: O processo de Integrao da Cadeia de Suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. BRAGA, Atade. Evoluo estratgica do processo de compras ou suprimentos de bens e servios nas empresas. Disponvel em: <http://www.centrodelogistica.com.br/new/art_Evol_Estrat_de_compras_e_supr_bens_de_ser v.pdf> Acesso em: 06 out.,2006. CHRISTOPHER, Martin. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratgias para a Reduo de Custos e Melhoria dos Servios. Reimpr. da 1. ed. So Paulo: Pioneira, 2002. CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2006. DORNIER, P. P.; ERNST, Ricardo; FENDER, Michel; KOUVELIS, Panos. Logstica e Operaes Globais: Textos e Casos. So Paulo: Atlas, 2000. GONALVES, Paulo Srgio. Administrao de Materiais: obtendo vantagens competitivas. Rio de Janeiro: Elsevier, Campus, 2004. GSK. Relatrio Interno de Gesto, 2006. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competing for the Future. Harvard Business School Publishing, 1994.

MARANHO & DALTO / Revista P&D em Engenharia de Produo V.07 N. 01 (2009) p. 01-19

19

HEINRITZ, Stuart F.; FARRELL, Paul V. Compras Princpios e Aplicaes. So Paulo: Atlas, 1986. JOHNSON, James C.; WOOD, Donald F. Contemporary Logistics. 6.ed. New Jersey: Prentice-Hall International Inc., 1996. KAYNAK, Hale. Implementing JIT Purchasing: Does the Level of Technical Complexity in the Production Process Make a Difference? Journal of Managerial Issues, v. 17, n. 1, Spring, 2005, pp. 76-100, KOBAYASHI, Shunichi. Renovao da Logstica: Como definir as estratgias de distribuio fsica global. So Paulo: Atlas, 2000. LAMBERT, Douglas M.; STOCK James R. Strategic Logistics Management, 3. ed. Chicago: Richard D. Irwing Inc., 1992. LEENDERS, Michiel R.; FEARON, Harold E. Purchasing and Materials Management. 10. ed. Burr Ridge: Richard D. Irwing Inc., 1993. MEDAUAR, Odete. Direito Administrativo Moderno. 10. ed., rev. e atual So Paulo: Revista dos Tribunais, 2006. MERLI, Giorgio. Comakership: a nova estratgia para os suprimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. ZENZ, Gary J. Purchasing and the Management of Materials. New York: John Wiley e Sons Inc., 1994.

Vous aimerez peut-être aussi