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Introduction :

Que ce soit, dans la vie familiale ou professionnelle, nous avons tous essayé un jour de «
planifier » un événement (une sortie en famille ou entre amis, un week-end entre amis, la
priorité dans la gestion des dossiers...). Si l'on vous demande de donner un synonyme de la
planification, vous direz sans doute : « programmation » ou encore « prévision », sans nul
doute ! Mais, vous l'ignorez certainement, la planification dans le domaine professionnel
s’avère beaucoup plus complexe que vous ne le pensez ! Alors, comment se perçoit la «
planification » dans l'activité professionnelle d'un bon gestionnaire ?

Un petit rappel : la planification est un « système de pilotage » ayant pour objectif d'aider un
individu à « maîtriser le futur ou l’avenir » et dont la finalité est d'organiser un changement
dans le temps et dans l'espace, tout en normalisant des règles de conduite ou des pratiques.

Vous vous posez certainement la question de savoir comment s'y prendre ? Normal ! Afin
d'assurer une logique et une cohérence dans une approche globale et qualitative de ses
missions, un bon gestionnaire doit effectuer des choix stratégiques tout en s'appuyant sur ses
objectifs, ses possibilités, ses intentions et surtout sur les systèmes de collecte et de traitement
des informations. Nous le savons tous, le plus important et le plus difficile est de prévoir, et
par conséquent d'anticiper le futur. La logique veut que la procédure se déroule suivant une
séquence partant de la phase de détermination des objectifs (étape durant lequel sont examinés
les grands projets de l'entreprise) à la phase du contrôle des objectifs et des résultats en
passant par la mise en œuvre des actions préétablies et, l'élaboration des budgets annuels. Il
faut souligner que la planification n'est ni un plan rigide à exécuter, ni un processus pour «
figer » l'avenir de l'entreprise, mais une action ayant pour objectifs d'une part, de coordonner
les initiatives et les objectifs afin d'en juger les opportunités, et d'autre part, de canaliser les
décisions en fonction des conséquences prévisibles en vue d'éliminer tout risque. La
planification s'analyse donc comme un « instrument de cohérence » et un « moyen » de

motivation les différents acteurs d’une firme, tout en leur permettant d’atteindre leurs
objectifs en évitant tout « dérapage ».

I. La planification d’entreprise :
1. Définition.
La planification d’entreprise est un processus formalisé de prise de décision qui élabore
représentation voulue de l’état futur de l’entreprise et spécifie les modalités de mise en œuvre
de cette volonté. La planification d’entreprise est donc une démarche explicite, qui s’appuie
sur une méthode et qui se déroule dans le temps et dans l’espace selon un programme
préalablement déterminé. Elle aboutit à des choix stratégiques et à des programmes d’action
visant à assurer la mise en œuvre de ces choix. C’est donc un mode de prise de décision qui se
distingue en particulier par son caractère formalisé, sans que cela signifier qu’il soit
entièrement codifié ; le degré de formalisation et surtout la nature de la formalisation sont,
dans la pratique observée .

Très variables. La planification se caractérise par une prise d’engagement, fondée sur
l’anticipation, la finalisation et la volonté.

Les idées sur la planification ont évolué dans le temps et dans l’espace en raison du caractère
pluridimensionnel de celle-ci ainsi que l’incertitude qui prévaut dans la définition de son
champ d’action. Pour ce faire attachons-nous à certains auteurs qui ont planché sur la
question.

a) La planification selon Russel L. Aschoff. (Approche américaine).

Pour Russel L. L.Ackoff (1970) , la planification « consiste à concevoir un futur désiré,


ainsi que les moyens d’y parvenir » .

Il insiste sur le fait que la planification est un processus qui implique la construction et
l’appréciation d’un ensemble de décisions connexes, qui précédent d’un l’action, et qui
d’intervention, le résultat désiré a peu de chances de se produire alors que, si on agit
correctement, il aura plus de chance de se réaliser

b) La planification selon Michel Gervais. (Approche française)

Selon, cet auteur la planification est un processus systématique et continu de préparation est
un de l’avenir de l’entreprise, comprenant :

 Une appréciation de l’évolution de son environnement.


 Une juste mesure de ses possibilités.
 Une volonté d’action.
 Une mise en œuvre des choix effectués et un contrôle de leur réalisation.

2. les objectifs de la planification :


La fonction planification a quatre objectifs importants :

• Faire contrepoids à l’incertitude et au changement :

L’incertitude et le changement rendent la planification nécessaire, L’avenir est rarement


très certain, et plus les conséquences d’une décision se feront sentir tard. L’avènement d’un
facteur imprévu pourrait bien chambarde les facteurs de l’environnement économique. Plus
un gestionnaire planifie d’avance, mois il est sûr des conditions internes et externes de
l’environnement économique et plus la justesse de ses décisions devient incertaine. Même si
l’environnement est suffisamment certain, il est nécessaire de planifier. D’abord on doit
déterminer la meilleure façon d’atteindre un objectif dans des conditions de certitude, cela
devient un problème mathématique qui consiste à définir, sur la base des données connues
l’action qui conduira au résultat espéré au coût le plus bas possible, en suite il est nécessaire
d’établir les plans de sorte que chacune des parties de l’organisation connaisse la façon dont
elle pourra contribuer à l’effort collectif.

Même lorsqu’il est facile de prévoir les tendances du changement, de sérieux problèmes de
planification peuvent surgir, lorsque les tendances ne sont pas facilement décelables, il est
encore plus difficile de bien planifier.

• Diriger L’attention sur les objectifs.

Toute planification vise à réaliser les objectifs de l’entreprise, l’acte de planification fait
porter l’attention sur ces objectifs.

Des plans généraux bien conçus unifient les activités de tous les départements. Les
dirigeants constamment pressés de problèmes immédiats, se voient forcés, en planifiant,
d’envisager l’avenir et de reconnaître la nécessité de revoir et de modifier périodiquement
leurs plans, de façon à les rendre plus aptes à réaliser les objectifs.

• Réaliser des économies :

La planification minimise les coûts en mettant l’accent sur l’efficacité de la cohérence des
opérations. Elle remplace l’activité improvisée par un effort collectif délibéré, l’irrégularité
par la régularité du rythme de production, les décisions impulsives par les décisions
réfléchies.

Les économies que permet de réaliser la planification sont particulièrement an niveau de la


production.
• Faciliter le contrôle :

Contrôler et s’assurer que les résultats sont conformes aux objectifs prévus, et puisque ces
derniers sont préalablement définis, il suffit de les comparer avec les réalisations

3. Les avantages et les inconvénients de la planification :

• Avantages :

- La planification oblige à avoir une vision d’ensemble explicite.

Cette appréhension globale permettra aux responsables :

• de mieux saisir les relations importantes

• de mieux comprendre chaque activité

• de mieux apprécier les éléments de bases qui sous-tendent les actes de gestion

Au niveau du personnel, cette vision désangoisse, car elle explique l’environnement et


clarifie le sens de l’action.

• La planification stratégique équilibre l’utilisation des installations et des


compétences : elle permet un meilleur usage de ce dont on dispose.

• La planification fournit une base au contrôle. Avec un plan, on détermine les dates
limites pour le démarrage et l’achèvement de chaque activité, on se fixe des règles et
des principes de réalisation. Le contrôle permet de s’assurer que ces normes conduisent aux
résultats recherchés.

• La planification souligne la nécessite de changement pour l’avenir. Elle aide les


responsables à percevoir les possibilités qui s’offrent dans le futur et à appréhender les
domaines majeurs où il sera possible de s’engager. Elle évite l’entropie et
l’engourdissement.

Inconvénients :

• La planification est limitée par l’incertitude des faits à venir. « La pertinence


immédiate et ultérieure des prémisses utilisées influe sur l’intérêt d’un plan. Aucun
dirigeant ne peut prévoir de façon complète et précise les évènements du futur. Si la
maturité… Change fortement par rapport aux hypothèses du planificateur, il se peut que
le plan perde beaucoup de sa valeur ».
• La planification coute chère, aussi comme toute autre fonction, elle doit justifier son
existence. Le volume et l’ampleur des activités de planification doivent correspondre à
l’importance et à la complexité des problèmes à traiter.

• La planification se heurte à des obstacles psychologiques. En effet, les individus


se soucient plus du présent que de l’avenir : ils préfèrent le présent, qui est plus sûr
et lorsqu’ils effectuent des prévisions, bien souvent ils ne font que projeter dans le
futur leur angoisse actuelle ou leur optimisme du moment.

• La planification peut étouffer les initiatives et retarder l’action. Un manque de


plasticité de la procédure contraint les dirigeants à une exécution rigide de leur travail. Une
réflexion poussée trop loin mène au doute et à l’inaction. Aussi, un bon processus de
planification doit savoir stopper la réflexion à temps de façon à rendre possible l’action et
laisser aux responsables, suffisamment d’autonomie pour qu’ils puissent expérimenter
des idées novatrices non prévues au plan.

4-Evolution des systèmes classiques de la planification d’entreprise :

La planification n’est pas une idée neuve : en 1916, H. Fayol la définit sous le terme de «
prévoyance » comme étant l’une des cinq missions de l’administration des entreprises. «
Prévoir », c’est à la fois supputer l’avenir et le préparer ; prévoir, c’est déjà agir.

La planification à long terme :

Ces caractéristiques sont les suivantes :

• l’horizon est de trois à cinq ans

• l’environnement pris en compte est limité au marché sur lequel la firme est présente.

• les prévisions sont des extrapolations du passé ; elles comprennent des tendances
estimées de la demande, des prix et des comportements concurrentiels.

• l’accent est souvent mis sur des contraintes financières, les méthodes quantitatives de
gestion prévisionnelle (en production notamment) sont largement utilisées.

La planification stratégique :

La planification stratégique est le processus qui fixe les grandes orientations permettant à
l’entreprise de modifier, d’améliorer ou de conforter sa position face à la concurrence.
La planification opérationnelle traduit les orientations stratégiques en programmes applicables
par tous les services, départements et unités de l’entreprise dans le cadre de leurs activités
courantes

Ⅱ. La planification stratégique
Section 1 : Qu’est-ce que la stratégie
1.1 /la stratégie :
Le concept de stratégie est d’origine militaires vient du verbe grec STRATOS(Armée) «
STRATEGO ». Appliqué au domaine militaire, elle consiste à mobiliser des moyennes pour
gagner une guerre, il s’agit de l’art cordonner l’action de forces militaires politiques,
économiques et morales et impliquer dans la conduite d’une guerre

Après Des gestionnaires ont tenté de transposer les principes qui sous-tendent cet art militaire
à leur domaine.

Depuis les années 1950-1960 la stratégie d’entreprise à développer ses propres approches et
méthodes bien différents à la stratégie militaire.

En management le concept prend une signification large que dans le domaine militaire :

CHANDLER (1962) : « la stratégie est la détermination des buts et objectifs à long terme de
l’entreprise, l’adoption de politique et l’allocation des ressources pour atteindre ces buts. »

 À fixer l’objectif à long terme


 Choisir plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixer
 Allouer les ressources nécessaires afin concrétiser le plan d’action

P. TABATONI : « la stratégie est l’ensemble des décisions, expresses ou non, qui


déterminent la cohérence des initiatives et des réactions de la firme vis-à-vis de son
environnement ».

Léger-Jarniou : « la stratégie désigne un choix de critère qui vise à orienter de façon
déterminante et pour le long terme les activités et la structure de l’entreprise. »

« Se déterminer une stratégie, c’est se fixer des objectifs et des moyens pour les atteindre sur
un horizon de temps donné, compte tenu des contraintes interne ou externe pour chacune des
segments de l’entreprise. » Management stratégique Paul LAPOULE1 18/06
Définition synthèse :
La stratégie est l’ensemble des décisions et actions (objectifs opérationnels) de l’entreprise
relatives au choix des moyens et de ressources en vue d’atteindre un objectif sur le long terme

Par exemple : une fois que vous décidé ou vous voulez voyager vous devez alors décider comment
vous allez y arriver vous avez plusieurs possibilités : automobile, avion, un bus, au pied

Tactique :

Le mot tactique, qui vient du grec TAKTIKOS, désigne à l'origine la disposition des troupes
de combat avant la bataille.

La tactique est l'art de profiter d'une d disposition passagère favorable des pièces sur
l'échiquier. Pour ne pas commettre de faute tactique et s'entraîner à devenir un bon tacticien, il
faut s'astreindre à calculer les menaces dont disposent les deux camps, coup après coup, afin
de Comparer les conséquences probables de chaque choix et jouer la suite la plus favorable.

La tactique : est les actions concrètes pour exécuter une partie précise de la stratégie et
parvenir à un résultat.

Exemple : pour faire un gâteau tu vas les ingrédients puis exécuter la recette cuire le gâteau le
décorer etc… chacun étant une tactique qui t’amène vers ton objectif.

Les différences entre tactique et stratégie :

Base de comparaison Tactique Stratégie


Concept Une vision à moyen terme Une ... à long terme
La nature Préventif Compétitif
Qu’est-ce que c’est ?? Action Plan d’action

Se Concentre sur Tache Objectif


Formulé à niveau Moyen Haut
Risque impliqué Faible Haute
Approche Réactif Proactif

La flexibilité Haute Comparativement moins

Orientation vers Les Conditions présentes Futur


Stratégie militaires et stratégie d’entreprise :
: l’art du général à savoir l’art de celui qui mène l’armée au combat

Stratégie militaire :
« Si vous voulez attaquer avec votre aile gauche, tournez toutes vos forces sur cette aile et
mettez à droite les éléments les plus faibles ». SUNTSE (4ème siècle avant JC)

La stratégie d’entreprise :
La stratégie d’entreprise consiste à fixer des objectifs en fonction de l’environnement
(contraintes extérieures) et des ressources disponibles dans l’organisation, puis à allouer ces
ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable F. Leroy, Les
stratégies des entreprises 

1.2/ L’objectif stratégique 


1.2.1 / la nature des objectifs stratégiques

Est le but qu’une organisation se propose d'atteindre dans un délai précis (moyen ou longue
terme).

Ces objectifs peuvent être :

*Quantitatifs : de façon à assurer sa rentabilité et sa survie, par exemple : chiffre d’affaire à


réaliser …

*Qualitatifs : pour améliorer la qualité, par exemple : la satisfaction des clients,


l’amélioration de la qualité des produits…

*Économiques : directement liés à l'activité économique de l’organisation ;

*Non économiques :(objectifs de formation, de motivation, et de réduction des conflits...).

1.2.2/ La hiérarchie des objectifs stratégiques

Selon la hiérarchie d’objectif :

 Objectifs organisationnels :
Aider l'entreprise pour précise les marchés el les produits sur lesquels elle entend concentrer
ses activités
 Objectifs stratégiques à long terme (2-4ans)
- Définis par la haute direction de l’entreprise pour donnent une orientation à l’entreprise, à
son savoir technique et sa méthode de vente
 Objectifs tactiques
Définis par les cadres de l’entreprise pour se concentrent sur les actions à apprendre afin de
réaliser les objectifs stratégiques
 Objectifs opérationnels moyen terme (1-2ans)
Amènent les employés à fournir des résultats concrets, à concentrer leurs efforts sur les
priorités de l’entreprise et à mieux comprendre leurs rôles ainsi que leurs responsabilités.

Section 2/ les niveaux des décisions stratégiques :


Constituent des décisions qui engageront la firme sur long terme, ainsi, elles sont souvent
irréversibles et impliquent des changements structurels importants.
Les décisions stratégiques sont influencées : par l’environnement et les ressources de
l’entreprise mais aussi par les tiers (banquiers, actionnaires, clients, fournisseurs …), et
diffère selon le niveau hiérarchique.
En effet, on trouve trois niveaux de la décision :
La stratégie de l’entreprise : Elle concerne l’entreprise dans son ensemble et consiste à
choisir les marchés sur lesquels L’entreprise est présente, à s’engager dans de nouveaux
domaines ou à se retirer

 Choix d’un portefeuille d’activités et modalités de développement de certains autres.


Les stratégies par DAS (domaine d’activité stratégique) : consiste à définir les manœuvres
que l’on va effectuer dans un domaine d’activité pour obtenir un avantage concurrentiel. Elle
obéit à la stratégie globale de l’entreprise qui vise à allouer des ressources aux DAS dont on
veut favoriser le développement.
Et à identifier les facteurs clé de succès sur un marché particulier, il s’agit de définir comment
un avantage peut être obtenu par rapport à ses concurrents de savoir quels nouveaux marchés
peuvent être identifies ou construits.
 Choix d’options dans chaque activité
• la stratégie de groupe (ou CORPORATE STRATEGY) détermine les domaines d'activité
de l'entreprise ; Elle se réalise à travers le choix des domaines d'activité stratégique de
l'entreprise, soit les développer, s’engager dans de nouvelles activités, ou de se retirer de
certaines activités.
Et aussi le choix les modalités de réalisation de ces activités, à savoir des fusions-acquisitions,
cession d'activités, etc.…
• la stratégie concurrentielle (ou business STRATEGY) mise en œuvre dans chacun de ces
domaines d'activité. Elle permet de construire et défendre un avantage concurrentiel à
l'intérieur d'un domaine d'activité donné
POLITIQUE ET STRATEGIE D'ENTREPRISE : NOTIONS ET CONTEXTE

Section 3 : la planification stratégique

3.1 /le concept de la planification stratégiques


La planification stratégique est une procédure formalisée de prise de décision par laquelle une
entreprise fixe les grandes orientations de son développement, en particulier la nature des
domaines activités dans lesquelles elle s'engage et l'intensité de son engagement.

La planification stratégique est donc une démarche explicite, qui s'appuie sur une méthode qui
se déroule dans le temps et dans l'espace selon un programme préablement déterminé. Elle
aboutit à des choix stratégiques et à des programmes d'action visant à assurer la mise en
œuvre des choix.

3.2/ l'objectif de la planification stratégique :


La planification stratégique consiste à envisager les différents chemins que pourrait prendre
l’action pour choisir celui qui paraît offrir le plus de probabilité non seulement d’atteindre les
objectifs fixés – efficacité – mais aussi de les atteindre avec un coût moindre – efficience –
(les coûts englobent ici toutes les ressources mises en jeu et non pas seulement celles
financières).

3.3 La Démarche stratégique


Pour préparer la démarche stratégique, Il faut tout d’abord identifier dans l’environnement
interne et externe ; puis rédiger un plan stratégique, un diagnostic des tendances de
l’environnement externe et de la situation interne de l’entreprise est indispensable

Le modèle LCAG :
LA démarche de diagnostic stratégiques s’apparente à une photographie de la situation de
l’entreprise, il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de
confirmer ou de modifier les choix stratégiques et protéger ainsi l’entreprise dans un futur
maitriser.

Pour préparer la démarche stratégique, Il faut tout d’abord identifier dans l’environnement
interne et externe ; puis rédiger un plan stratégique, un diagnostic des tendances de
l’environnement externe et de la situation interne de l’entreprise est indispensable.

Le modèle LCAG : Les racines de la démarche stratégique c’est La méthode LCAG est un
outil connu sous le sigle LCAG du nom de ses auteurs, (LEARNED) Christensen, Andrews,
Guth représente toujours un point de référence important car il constituait le premier modèle
d’aide clés dans le choix stratégique. Il est basé sur deux concepts Clés qui sont l’idée de «
compétence distinctive »

Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en cinq phases :

1.évaluation externe :

 Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement


 Identification des facteurs clés de succès

2.évaluation interne :

 Identification des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport à la concurrence et par


rapport au temps
 Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence

3. Création et évaluation de toutes les possibilités d’action (=la stratégie)

4. éclaircissement des valeurs de l’environnement (responsabilité sociale de

l’entreprise et des Valeurs managériales (dirigeants).

5.Choix des manouvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre des
Stratégies

Le modèle LCAG peut être utilisées comme un outil de base pour identifier des choix
Stratégiques, Ce modèle a l’avantage d’être attractif en raison de sa logique. Il peut
s’appliquer à une situation simple et en même temps contribuer schématiser simplement une
situation complexe dans une formulation simple susceptible d’être comprise de tous dans
l’organisation.

Propose une méthode Progressive qui doit conduire à des conclusions réfléchies. La frontière

Trop nette entre analyse externe et analyse interne a été contestée à plusieurs reprises par
D’autres auteurs plus contemporains. En effet, certaines recherches ont montré que les
Stratèges ne distinguent pas Réellement analyse interne et analyse externe dans la formulation
de Leurs choix stratégiques Mintzberg

Et en (1999) reprochent au modèle LCAG de nier certains aspects fondamentaux de la


stratégie, notamment La stratégie émergente, c’est-à-dire le développement « incrémental » de
l’entreprise, l’influence de la structure existante sur la stratégie, et la participation d’acteurs
autres que le PDG dans l’élaboration des stratégies

Pour ces auteurs, « la pensée consciente joue un rôle central dans l’élaboration de la stratégie,
elle précède nécessairement l’action et, par conséquent, l’entreprise doit séparer travail de
conception et travail d’exécution ». Nous renvoyons le lecteur aux travaux cités ci- dessus
pour le développement détaillé de cette critique sur les sur les approches de type LCAG
qualifiée par Mintzberg « d’école de la conception »

Les valeurs de l’environnement seront par la suite intégrées dans la formulation de la stratégie
S : Les forces (facteurs positifs et d’origine interne)

W : les faiblisses (facteurs négatifs et d’origine interne)

O : Les opportunités (facteurs positifs et d’origine externe)

T : Les menaces (facteurs négatifs et d’origine externe)

L’analyse SWOT :

Cette matrice appelée en français (forces, faiblesses, menaces, opportunités " reprend les deux
axes d’analyse du modèle LCAG.

Elle est également utile dans le cadre d’une évaluation, en formalisant les points positifs et
négatifs outil est toujours largement utilisé - la fois dans les entreprises ainsi que dans les
écoles ou l’on enseigne la stratégie.

Comment utiliser ?

Le diagnostic est réalisé dans deux directions : l'environnement, en termes d’attractivité du


secteur (opportunités, menaces), et l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces
et faiblesses).

*Diagnostic externe : visent à détecter les opportunités et les menaces de l’environnement.


elle porte sur l’environnement général ( Le macroenvironnement ; l’industrie, Les concurrents
et les marchés, et les menaces et opportunités.

*Opportunités et menaces : Éléments que l’entreprise doit maîtriser si elle veut réussir sur un
secteur donné.

Exemple : Tendances et effets de mode ; „Concurrence et marchés, Facteurs économiques….

*Forces et faiblesses : Il s'agit de voir quels avantages compétitifs l'entreprise possède ou


devrait acquérir. Ces éléments concernent aussi bien l'environnement interne que
l’environnement externe l’entreprise. ; ;;;;
FORCES : correspondent aux facteurs qui permettent à l’entreprise de mieux réussir que ses
concurrences. Par exemple :la valeur d’une marque peut représenter une force importante
pour une entreprise.

Service production (qualité, capacité de production, …) ; Service financier (capacité de


financement, …

*Diagnostic interne : Son but est de bien connaître l’entreprise et de contrôler sa capacité
opérationnelle pour cela il faut examiner : Capacité stratégique (les ressources et
compétences, les connaissances organisationnelles, etc.)

L’objectif :

Le but de L’analyse SWOT est de prendre en compte, pour la prise de décision, à la fois les

Facteurs internes (outils, ressources, etc.) et les facteurs externes (concurrence, marché,

etc.), en maximisant les potentiels des forces et des opportunités et en minimisant les effets

Des faiblesses et des menaces. C’est une méthode d’évaluation et de comparaison entre

Plusieurs options possibles, en utilisant des critères communs. L’analyse SWOT permet de

Réduire les incertitudes et d’affiner les solutions envisagées.


Et L’objectif principal du ce dernière est de déterminer un avantage concurrentiel pour
l’entreprise. Pour cela, la société doit maîtriser les facteurs clés de succès du secteur.

Par exemple :la technologie novatrice de l’iPhone lui offre un avantage concurrentiel sur le
secteur de la téléphonie. Est dispose d’un système d’exploitation qui n’existe pas dans le
marché

En résumé, l'analyse SWOT permettre déterminer si l'organisation possède la capacité


stratégique pour réagir aux évolutions de l'environnement qu'elle considéré comme des défis,
si elle doit chercher à acquérir ou à développer de nouvelle ressources et compétences, ou si
elle doit s'orienter vers d'autres marchés.

Choix stratégiques :

Qu’est-ce qu’un choix stratégique ?

Un choix stratégique représente une ou des décisions essentielles ou vitales devant servir à
conditionner la survie ou le développement sur le long terme d’ une entreprise ou
organisation.

Incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau de l’entreprise ou à celui des
domaines d’activité stratégique, ainsi que l’identification des orientations et des modalités de
développement

Les managers ou actionnaires de l’entité arbitrent le ou les choix dans un objectif de préserver
ou faire prospérer les ressources ou actifs en tenant compte des contextes, contraintes et
évolutions probables des écosystèmes d’affaires.

Pour cela, les opérateurs lancent une réflexion stratégique à même de pouvoir répondre et
anticiper les problématiques détectées sur le chemin du projet de création de valeur dans la
durée.

Un choix est stratégique si et seulement s’il a impact fort sur l’organisation en cas de mise en

Application ; cette détermination relève d’une démarche prévisionnelle, prédictive ou


d’anticipation dans laquelle la probabilité – donc la donnée – joue une fonction dominante.

La réduction du risque d’échec peut passer par l’usage d’une simulation faite par un conseil

Ou analyste, un système d’information intelligent ou par la combinaison des calculs de l’h


Exemples de méthodes ou de choix :
 Le canevas stratégique ;
 La matrice stratégique ;
 La stratégie de diversification ;
 La stratégie d’intégration verticale et horizontale ;
 Le domaine d’activité stratégique (DAS) ;
 La stratégie d’arbitrage.

Dans un environnement complexe et volatil, la réussite d’un projet est conditionnée par la

Série cohérente et efficace de choix validés par le management et surtout par une fine

Connaissance des modèles de société dans lesquels l’entité évolue. Comme et de la machine.

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