MATRIZ DE ATIVIDADE INDIVIDUAL Dados Pedaggicos

Mdulo: 04 Implantao da Gesto do Conhecimento Processo de implantao de iniciativas de Ttulo: gesto do conhecimento em organizaes de mdio a grande porte. Disciplina: Gesto do Conhecimento Atividade: 5.2.2 - [Frum Tarefa Individual] Aluno: Pedro Lcio Silva Vivas Turma: L02 Tutor: Bruno Srur

PROCESSO DE IMPLANTAO DE INICIATIVAS DE GESTO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAES DE MDIO A GRANDE PORTE Introduo
H um tempo para se admirar o encanto e o poder persuasivo de uma idia influente, como h um tempo para se temer que ela nos sufoque. O tempo para nos preocupar ocorre quando a idia se expandiu a tal ponto que nem sequer notamos e to profundas se tornaram suas razes que nada mais representa do que o senso comum. Quando as objees no so mais respondidas, pois nunca mais foram levantadas, perdemos o seu controle: no sabemos como ela nos pegou (Kohn apud Bergamini, 1997, p.11).

Quando numa organizao observa-se a necessidade de reter, organizar, compartilhar e otimizar a utilizao das informaes existentes, e ainda, a concepo de instrumentos que lhe permita a obteno de novos e necessrios conhecimentos, em pouco tempo, e naturalmente, constitussem esforos num foco de estudos para compreenso e implementao de novas veredas sua gesto. Hodiernamente esta demanda vem usualmente sendo denominada de Gesto do Conhecimento.

Entretanto, admitindo-se que a informao e o conhecimento so resultantes de uma construo essencialmente humana e, portanto, falvel, de fracionada e, at certo ponto, incontrolvel evoluo, compreender e/ou conceber a Gesto do Conhecimento como uma cincia para analisar e/ou aplicar suas possveis disciplinas em qualquer organizao, conforme se observa nas demais abordagens das teorias administrativas, nem sempre possvel, com isto, invariavelmente, imputam-lhe um carter utpico, talvez por esta razo, a mesma ainda no possua na literatura um consenso conceitual. Unicamente sob este aspecto, havendo ento o entendimento de que se trata a Gesto do Conhecimento de um relativo novo conceito, pode-se atentar ao que preconiza e alerta Angeloni (Angeloni, 2002):

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oportuno salientar que, sempre que se pretende sugerir um modelo terico acerca de um fenmeno social complexo, incorre-se em limitaes provenientes dos vieses perceptivos de quem o concebe, bem como de simplificaes incapazes de explicar a questo em sua totalidade. Com a conscincia dessas limitaes, da necessidade de flexibilidade da proposta e da evoluo do mundo organizacional, articula-se [..] um modelo que est constantemente sendo ampliado e reavaliado. (Angeloni, 2002)

Isto posto, poder-se-, segundo Boff1 (apud Abel, 2002), definir a Gesto do Conhecimento com a seguinte descrio:

Um conjunto de estratgias para: Criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimentos; Estabelecer fluxos que garanta a informao necessria no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na gerao de idias, soluo de problemas e tomadas de deciso. Esta considerao faculta a promoo de desdobramentos se a organizao definir o conhecimento, ainda que intangvel, como um dos, ou o seu principal ativo, passando ento a assumir, mais que o aceite a uma proposio de gesto, como tambm, e, principalmente, a busca de um novo arqutipo terico para si, manifesta, quando alada a este grau por seus causdicos, como uma Organizao do Conhecimento.

Temos de Schwartz2 (em Angeloni, 2008) a seguinte ponderao:

Luiz Henrique Boff - Doutor em Administrao pelo Programa de Ps-Graduao em Administrao (PPGA) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Analista de Gesto de Pessoas, Coordenador da Universidade Corporativa Banco do Brasil no Rio Grande do Sul e professor em cursos de graduao e ps-graduao em Administrao. Suas reas de interesse em pesquisa so Gesto de Conhecimento, Sistemas de Informao, Gesto de Competncias. 2 Gilson Schwartz Economista, Socilogo e Jornalista, criador do projeto Cidade do Conhecimento na Universidade de So Paulo (USP) (www.cidade.usp.br). Fundador da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento (SBGC).

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Fundamental ... perceber o conhecimento ... como processo, no como coisa e, portanto, abrir-se para a multiplicidade de caminhos, mapas e destinos ... Surge dessa nova era de descobrimentos ... a percepo de que a Gesto do Conhecimento no se resume gesto de tecnologias ou pessoas, pois, embora necessrias, essas dimenses articuladas pela prtica precisam fazer sentido ... ... A Gesto de Conhecimento como processo de mediao entre espaos de produo de sentido revela nossa capacidade de mapeamento das conexes de cada organizao com o mundo. uma fronteira em que se encontram a cincia e a arte abrindo novas perspectivas ... (Schwartz em Angeloni, 2008, p. XI).

Seguindo com o raciocnio de Schwartz e, agregando a este as anteriores argumentaes, entender-se- como imprescindvel a qualquer organizao que queira torna-se uma Organizao do Conhecimento, entender qual a logstica deste, sua validade, seus indicadores, seu ponto de re-suprimento, sua cadeia de produo, sua criticidade, enfim, todos os fatores que o possibilite tramitar entre locais, pessoas e at em outras organizaes e que, normalmente comporiam a logstica da fabricao de quaisquer uns de seus outros ativos ou produtos. Outrossim, acatada a descrio de Boff e a ponderao de Schwartz, demandar-se- da organizao cujos interesses se alinhem nesta realidade, a confeco no linear, flexvel e hierrquica de planejamentos estratgicos, tticos e operacionais direcionados a este fim, bem como, a promoo pelos gestores da alta administrao da articulao de uma profunda mudana cultural que seja capaz de implement-los e de produzir resultados efetivos e positivos. Por eplogo, em decorrncia e consoante o mencionado juzo, razo precpua de exame deste artigo, a implantao da Gesto do Conhecimento perpassa pela criao cclica dos programas, no sentido amplo de conjunto de projetos continuados, destes planejamentos e, por conseguinte, exige a adoo de especficas metodologias para definir ao seu tempo, o que ser feito, quem, quando e onde far, como e por que os atores envolvidos iro atuar.
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Dificuldades existentes no processo de implantao de iniciativas de gesto do conhecimento em organizaes de mdio a grande porte Segundo observado exordialmente, a implementao de uma Gesto do Conhecimento pode possuir elementos construtivos anlogos s demais

implementaes de objetivos estratgicos da organizao e, neste mote sofre de forma similar, choques em sua efetividade por motivos muito prximos. Tal assertiva encontra guarida nas argumentaes de Ivan Rocha Neto3 (Rocha, 2003) quando expe:
Na Sociedade do Conhecimento ... Houve profundas mudanas nos paradigmas de planejamento. Os problemas, em geral, no so bem estruturados, tal como se imaginava no passado, inclusive recente. Diagnstico nico no possvel, em face dos conflitos de interesse e das distintas vises de mundo assumidas por grande variedade de protagonistas. Os objetivos so mutveis e se transformam com grande velocidade. 4 A Auto-Organizao e Auto-Criao (autopoieses ) podem ocorrer, mudando finalidades e misses, ao longo do caminho. Sonhos podem ser compartilhados e sinergias obtidas, mas os processos se tornaram mais complexos e incertos no h linearidade ou relaes de causa e efeito possveis. Grandes esforos podem resultar em avanos pobres e pequenas aes podem dar origem a grandes transformaes. (Rocha Neto, 2003, p. XI).

Sendo a concepo da implementao da Gesto do Conhecimento ajustada nos mesmo moldes que os demais projetos organizacionais, resta bvio que dificuldades existentes no processo de implantao destas iniciativas, fiquem prejudicadas por razes conjuntas e cujas intersees so significativas luz da manuteno de um processo de gesto qualquer.

Ivan de Rocha Neto - PhD em Eletrnica pela University of Kent at Cantebury UK, Pr-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa na Universidade Catlica de Braslia, Docente e Pesquisador na UCB, secretrio executivo adjunto da ABIPTI, supervisor do curso de formao de agentes de inovao, em nvel de especializao. 4 Autopoiese ou autopoiesis (do grego auto "prprio", poiesis "criao") um termo cunhado na dcada de 70 pelos bilogos e filsofos chilenos Francisco Varela e Humberto Maturana para designar a capacidade dos seres vivos de produzirem a si prprios. Disponvel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Autopoiese Acessado em: 18/04/2010

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Ao intento de melhor internalizao do leitor enumera-se a seguir algumas das mais comuns dificuldades observadas no processo de implantao da Gesto do Conhecimento, ressalvando-se que, embora no existam empecilhos sua admisso, pelo contrrio, devido ao combinado de suas particularidades, excetua-se neste contexto as organizaes de pequeno porte, focando essencialmente nas de mdio e grande porte. Quais sejam: Ausncia da viso do todo holstico para poder acelerar e humanizar processos de tomada de deciso com sabedoria; Ausncia de competncias sociais referentes capacidade de doao e oferta, com isto no se no compartilha e nem se colabora ao aprendizado organizacional; Ausncia de Indicadores Estratgicos ou Indicadores Chave de Desempenho, em ingls Key Performance Indicator (KPI), para mensurar o nvel de desempenho dos processos de conhecimento; Ausncia de metodologia de implantao e definio da Gesto do Conhecimento como um projeto fadando-a assim a possuir um comeo, um meio e um fim para aferio de resultados; Cultural organizacional desfavorvel por ser resistente s mudanas, burocrtica, verticalizada ou dirigida sob o estigma da pessoalidade; Desconhecimento do valor de ativos intangveis; Dificuldade no uso de uma lgica organizacional que favorea a disponibilidade de tempo necessrio e suficiente consecuo de atividades operacionais e ainda um lapso excedente prospeco da criatividade (o famoso para ontem!); Dificuldades para gerir as estratgias de implementao pela ausncia da gesto de suas competncias essenciais (core competences), desperdcios de talentos e colaboradores no capacitados a serem trabalhadores do conhecimento; Entendimento de que Gesto do Conhecimento se resume em informatizao, fornecimento de hardware e software; Mudanas de clima organizacional repentinos e desagregadores, favorecendo a uma convivncia social nada harmnica; Uso ineficiente e inadequado da Tecnologia de Informao permitindo a amnsia organizacional e o paradoxo informacional; Viso cartesiana dominante impedindo a formao sistmica e continuada de planejamento para a Gesto do Conhecimento.
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Voc v coisas e diz: Por que?; mas eu sonho coisas 5 que nunca existiram e digo: por que no? (Shaw apud Rocha Neto, 2003, p. 113).

Depreende-se da anlise preliminar do rol de parcela das possveis e mais comuns dificuldades que a implantao da Gesto do conhecimento nas organizaes de mdio e grande porte deve ser encarada como estratgica e ininterrupta, fazendo-se imprescindvel tambm, o desenvolvimento de uma cultura de natureza comportamental mais adequada voltada para a aprendizagem individual e organizacional, e ainda, ao fortalecimento do uso da inteligncia como fator crtico de sucesso, seja por adoo de uma eficiente tecnologia para informao, ou de indicadores ou da prtica de metodologias j consagradas. Sob esta ptica temos de Angeloni (Angeloni, 2008) a seguinte argumentao:
A organizao precisa que as pessoas aprendam continuamente, e que repassem umas s outras o conhecimento adquirido, pois s assim conseguir renovar-se na velocidade que o ambiente externo impe. E necessita, tambm, disseminar o conhecimento que possui, fazer que o conhecimento localizado em um ponto flua rapidamente para pontos mais diversos e distantes. As organizaes contam com uma aliada muito forte, a tecnologia, que tanto ajuda as pessoas a aprender, para ento ter o que compartilhar, como imprime velocidade e viabiliza a disseminao do conhecimento. (Angeloni, 2008, p. 55).

O enfrentamento a tais bices no garante a plenitude, sequer seu xito, da implantao da Gesto do Conhecimento nas organizaes de mdio e grande porte, entretanto, a probabilidade deste insucesso se reduz proporcionalmente na medida em que neutralizam-se incertezas e desenvolvem-se, com o patrocnio de seus dirigentes maiores e a motivao de seus colaboradores, os objetivos dos seus processos estratgicos. Esta linha de pensamento corroborada por Antonello (Antonello, 2005) quando afirma:

George Bernard Shaw - 1856 -1950 - Escritor, Jornalista e Dramaturgo Irlands, autor de comdias satricas que o tornaram esprito irreverente e inconformista.

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A difuso de novas estratgias de gesto, independentemente da oportunidade e eficcia de princpios e mtodos de cada uma, tem esbarrado nos processos de implementao. Na busca de explicaes para este fenmeno, constatamos, a princpio, que as causas no esto baseadas na configurao das estratgias empregadas, mas na dificuldade da apropriao dos novos princpios e mtodos pelo corpo gerencial. (Antonello, 2005, p.17)

Entende-se que, ao final e resumo, dentre toda a estrutura de argumentaes elencadas, o epicentro destes problemas Gesto do

Conhecimento no seria afeto unicamente aos aspectos tcnicos de sua implementao nas organizaes de mdio e grande porte, como tambm e principalmente, ao sistema social destas organizaes.

Paradigmas Vigentes
Quanto realidade da evoluo orgnica, minha crena inabalvel. No deixa de ser verdade que as explicaes clssicas da gnese das espcies esto longe de contentar todos os espritos. De minha parte eu considero todas como contos de fadas para uso de adultos.... preciso ter a coragem de reconhecer que ns ignoramos tudo sobre esse mecanismo." (Jean 6 Rostand, 1953)

Aprender a aprender, vigente e intocvel como um dogma cientfico7, tal assertiva aproxima-se s Organizaes como uma verdade absoluta aos anseios da Gesto do Conhecimento, no sendo possvel s mesmas conceber, quaisquer que sejam seus outros elementos estratgicos, uma dissociao entre o querer, o fazer e o obter sem contemplar primordialmente a aprendizagem organizacional.

Jean Rostand - 1894 -1977 - Bilogo, Filsofo Moralista e Historiador Francs. Prmio Kalinga (UNESCO) de Medicina em 1959. Disponvel em: http://www.montfort.org.br/index.php?secao=cadernos&subsecao=ciencia&artigo=evolucionismo&lang=bra. Acessado em: 19/04/2010. 7 Dogma Cientfico Relao de puro antagonismo, vez que, por clssica definio, a busca da verdade das coisas pela cincia recai na eliminao de dogmas.

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Tanto se fala em cultura e clima organizacional, planejamento estratgico, indicadores de qualidade/produtividade/desempenho, inteligncia competitiva ou empresarial, gesto do conhecimento e do capital intelectual, mapeamento de competncias, liderana, sistemas sociais, governana corporativa, gesto de riscos, qualidade total, inovaes abertas, criatividade, tecnologia da informao/comunicao, e outras inmeras misses que uma organizao pode e deve arrostar no intuito de perenizar-se, evoluindo de maneira saudvel, competitiva e sobre slida base sistmica de fundamentos, que se acaba por minimizar, e por vezes esquecer, a importncia basilar que possui o aprendizado organizacional dentro deste arcabouo terico/prtico. Como o aprender um elemento essencial, constructo capital de todos os existentes paradigmas de uma organizao, inclusive daqueles que ainda esto por vir, resume-se a este um nico instituto a vigora funo paradigmtica. V-se em Ivan Rocha Neto (Rocha, 2003) a este entendimento um pensamento complementar:
Em um ambiente altamente dinmico, onde tudo muda com enorme velocidade, indivduos e organizaes so submetidos a permanentes desafios de aprendizagem. Suas competncias podem se tornar obsoletas e suas aes podem perder eficcia. O que antes funcionava passa a ser fator de insucesso ou perde o interesse. Antigas condies de competitividade podem ser substitudas por outras prticas, ou mesmo podem ser neutralizadas pela imitao dos outros. preciso ampliar os horizontes e as possibilidades de ao. Enxergar o que no se podia ver antes - mudar ticas e aperfeioar nossas formar de pensar - adotar outros pontos de vista para poder enxergar melhor. Novas estratgias so necessrias com as mudanas ambientais. Do contrrio, as organizaes podem perder competitividade ou, at mesmo, suas finalidades originais, ou ainda a prpria razo de existir. Desaprender prticas antigas e aprender novas. O primeiro processo revela-se claramente o mais difcil, e o mais penoso - principalmente esquecer as nossas velhas formas de pensar e substitu-las por outros paradigmas. O que se entende por aprendizagem? Capacidade de fazer, cada vez melhor, o que no se sabia fazer antes. Portanto, trata-se de desenvolver nova competncia Individuais e Organizacionais. (Rocha Neto, 2003, p. 65).

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Pete Senge (Senge, 2002) j preconizava que O futuro das organizaes e naes depender cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente, de fato, e como se observa nas colocaes de Rocha Neto, por meio da aprendizagem dialtica que as organizaes criam as condies implementao de paradigmas sustentveis de sobrevivncia, sendo necessrio assim, ser o primeiro de todos os paradigmas organizacionais.

Cultura e Clima Organizacionais Institutos de inesgotveis variveis, definidas no tempo e no espao por vetores resultantes das mais diversas e inmeras intersees sociais, a cultura e o clima organizacional possuem significados singulares e particulares, compartilhados apenas por seus membros e que distingue uma organizao das demais. Uma vez sendo a Gesto do Conhecimento entendida como um processo, e no como um projeto, com carter de longo prazo, deve-se atentar como um fator crtico de sucesso sua implementao em empresas de mdio e grande porte, quanto s naturais interferncias advindas da cultura e do clima organizacional e que a Gesto do Conhecimento ter que ter suporte. Elemento de especiais cuidados estratgicos, a cultura organizacional pode assumir diferentes posicionamentos ao longo do tempo, gerando perspectivas bem diferenciadas entre si, isto posto, a Gesto do Conhecimento precisa considerar todas estas possibilidades, extraindo e aproveitando os benefcios de cada uma e limitando seus respectivos bices. Compreendendo o clima organizacional como reflexo do nvel de satisfao das interaes existentes na cultura organizacional, consiste no maior desafio da Gesto do Conhecimento estar imune s suas mutaes e efeitos colaterais, propiciando um desempenho organizacional satisfatrio ainda que em condies motivacionais adversas.
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Indicadores que auxiliem a monitorao da implantao da gesto do conhecimento em organizaes de mdio a grande porte Tratando-se o conhecimento de um ativo intangvel de difcil

mensuramento, sendo suas variveis representativas um processo de internalizao dos colaboradores, o que permitiria quantific-lo para medir a eficincia e a eficcia com que este produz seus resultados? Reveste-se como arriscado teorema a proposio de elaborao de seus indicadores, mais ainda pelo carter extremante cartesiano que normalmente estes se compem. Entretanto, expoentes j despontaram na resoluo deste emblemtico problema da Gesto do Conhecimento, um bom exemplo disto vem de Jayme Teixeira Filho8 (Teixeira Filho, 2002) que demonstra ser exeqvel no somente a medidas para a Gesto do Conhecimento, como tambm, da Inteligncia Competitiva elencando uma grande srie temtica destes. Citam-se a seguir, exemplos de alguns destes indicadores para a Gesto de Conhecimento: Indicadores de esforo e de resultados Indicadores de esforo evidenciam iniciativas da organizao em GC ou IC, mas sem necessariamente refletirem resultados estratgicos ou operacionais. So exemplos: quantidade de pessoas treinadas em GC, quantidades de grupos de discusso existentes, quantidade de documentos disponveis na memria organizacional etc. Exemplo: Quantidade/percentual de pessoas treinadas em ferramentas de Inteligncia Competitiva. Indicadores de resultado refletem o alcance de objetivos operacionais ou metas estratgicas, sem dependerem de forma exclusiva das iniciativas de GC. Podemos citar como exemplos comuns: aumento de market share, aumento de produtividade, reduo de reclamaes de clientes etc. Exemplo: Aumento de market share.
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Jayme Teixeira Filho - 1970 -2002 Foi o primeiro presidente da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento. Especialista em Knowledge Management e EBusiness. Graduado e Mestre em Matemtica ambos pela UFRJ, ps-graduado em Estratgia e Gesto Empresarial UGF , com mestrado em Administrao UFF. Foi professor universitrio com passagem por vrias instituies em cursos de graduao e ps-graduao entre elas PUC-RJ, UFF, UFJF, UFRJ, UERJ e professor do MBA em Gesto de Tecnologia da Informao da FGV-RJ. Autor dos livros Gerenciando Conhecimento e Novas Oportunidades Profissionais em Comrcio Eletrnico Editora SENAC Rio. Fundador e mediador da comunidade virtual internacional Competitive-Knowledge, dedicada Gesto do Conhecimento.

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Indicadores quantitativos e qualitativos Indicadores quantitativos so em geral expressos em quantidades e percentuais, sendo fruto de apuraes, contabilizaes e estatsticas. Dependendo da forma de captao primria, tendem a ser mais objetivos, parametrizveis e comparveis. Exemplo: Quantidade de contribuies vlidas memria organizacional. Indicadores qualitativos podem at ser traduzidos em nmeros, quantidades e/ou posies em uma escala de valor, mas so essencialmente fruto de algum tipo de avaliao qualitativa decorrente da observao. Podem as vezes ser mais subjetivos, ou dependentes do observador, mas em muitas situaes simplesmente no possvel usar outro tipo de indicador. Exemplo: Avaliao dos parceiros de negcio sobre o acesso s informaes de processos do supply chain.

Indicadores bsicos dos processos seguindo a definio de Nonaka e Takeushi Combinao indicadores da passagem do conhecimento explcito para explcito. Exemplo: Nvel de informatizao dos processos de negcio. Socializao indicadores da passagem do conhecimento tcito para tcito. Exemplo: Quantidade de grupos de discusso ativos. Externalizao indicadores da passagem do conhecimento tcito para explcito. Exemplo: Quantidade de contribuies memria organizacional / intranet por perodo de tempo. Internalizao indicadores da passagem do conhecimento explcito para tcito. Exemplo: Quantidade / percentual de colaboradores com competncia certificada por agente independente.

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Indicadores bsicos dos processos seguindo a definio de Davenport e Prusak Criao de Conhecimento Exemplo: Nvel de informatizao dos processos de negcio. Disseminao de Conhecimento Exemplo: Quantidade de grupos de discusso ativos. Uso de Conhecimento Exemplo: Quantidade de contribuies memria organizacional / intranet por perodo de tempo. Sobre o uso de Indicadores para a Gesto do Conhecimento, Jayme Filho (Teixeira Filho, 2002) finaliza suas argumentaes com algumas reflexes sobre a forma de definio destes indicadores e prope o uso de uma abordagem metodolgica de avaliao de desempenho alinhada as estratgia e cultura da organizao, sob o risco de tornar ainda mais complexa esta atividade.
A definio de indicadores deve, naturalmente estar associada estratgia pretendida pela empresa para a implantao de GC. Nesse aspecto, poderia ser usada uma abordagem de "Balanced Score Card", por exemplo. E essa iniciativa deve considerar tambm os aspectos culturais, o que sempre um terreno "pantanoso" na maioria das organizaes. A cultura organizacional precisa ser considerada em qualquer processo de mudana cultural. Por exemplo, se no existe uma cultura na empresa de gesto baseada em informaes, ou se no existe um histrico anterior de uso de indicadores para projetos, ou se a empresa no tem a cultura de trabalhar com processos controlados e medidos, implantar indicadores para a GC ser um duplo desafio: o da GC em si e, ainda por cima, o dos indicadores. (Teixeira Filho, 2002)

Como pode se depreender ao final, elaborar ou definir indicadores para a Gesto do Conhecimento ainda se trata de uma construo que demanda cuidados, especialmente em sua interpretao, uma vez que retrata situaes e complexidade significativa ao lidar com elementos intangveis e altamente volteis em seus resultados.
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Concluso
A nica vantagem sustentvel que uma empresa tem aquilo que ela coletivamente sabe, a eficincia com que ela usa o que sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos conhecimentos. Os fatores que levam ao sucesso dos projetos do conhecimento so: cultura orientada para o conhecimento; infra-estrutura tcnica e organizacional; apoio da alta gerncia; vinculao ao valor econmico ou setorial; orientao para processos; clareza de viso e linguagem; elementos motivadores no-triviais; e mltiplos canais para a transferncia do conhecimento .... Alguns princpios so fundamentais compreenso da gesto do conhecimento nas organizaes, Tais como: O conhecimento reside e originado na cabea das pessoas; o desenvolvimento de confiana, estmulos e recompensas so pressupostos para o compartilhamento do conhecimento; a tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento; o conhecimento criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadas. (Davenport, Prusak, 1998).

O aceite a esta argumentao implica no entendimento que no ser a carga terica da Gesto do Conhecimento, assim como no as demais abordagens, suficiente para a garantia do sucesso de uma organizao em termos de competitividade sua perpetuao, projetos mal dimensionados e que no contemplem todas as variveis constitutivas, tendem normalmente ao fracasso independente do que seja seu objeto. Um processo de implantao de iniciativas de Gesto do Conhecimento no possui grandes diferenas se comparado aos demais, trata-se de um processo relativamente simples que trabalha com variveis complexas. O processo de implantao de uma Gesto do conhecimento para organizaes de mdio e grande porte perpassa por fases comuns implementao de um processo qualquer, seja gesto por processos, por competncias, etc. no se diferenciam pela disciplina e sim pela teoria e contexto, com focos distantes, entretanto, harmnicos ao indicarem em seus preceitos a busca pela excelncia de resultados, reduo de esforos, racionalidade em funo da qualidade e pela melhoria do indivduo e suas relaes sociais.
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Fontes de Pesquisa
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