Jos Luis Lustau lvarez-Cienfuegos :jllustau@yahoo.

es : 671 626705

EVALUACION ORGANIZACIN DE EMPRESAS SUPUESTO PRACTICO:

PRIMERA PARTE:
11.1 Pon ejemplo de empresas muy diferentes (sector, dimensin, zona geogrfica,...) y propn que cultura organizativa es la ms adecuada para cada una de ellas.1.2 Haz un anlisis de la cultura de una empresa que tu conozcas y analiza los siguientes puntos: Esa cultura ayuda u obstaculiza la consecucin de objetivos En qu manera lo hace.

1.1.- Ejemplos

EMPRESA

BIOGRAFA ORGANIZACIN DIMENSIN MBITO GEOGRFICO

Distribucincomidacongeladaysemielaborada Empresaderecientecreacin pordossocios: unodeellostenaunaempresadedistribucindecarnecongeladaylaotraeracomercialcongranndecontactos, tantodeproveedorescomoclientes. Losdossociostieneexperiencia: Unoeraempresarioenelmismosectorantesdelacreacindelaempresa.Suempresadistribuaproductoscrnicos enlasierradeCdiz.Laotrasociatieneestudiossuperioresdeeconomaytieneexperienciacomercial,aportando proveedoresqueamplanlagamadeproductosyclientes,entreelloslosgrandesclientesdelaBahadeCdiz. microempresa provincial Productoscongelados: Carnes Pescados mariscos ProductosSemielaborados: Pastasfrescasysalsas. Carnesparakebab,pinchitos. Hotelesmedianos Restauranteseconmicos Restaurantesdecomidaextica Bares Pequeastiendasdedistribucindecomida. Clientes Proveedores Entidadesfinancieras ArrendadorInstalaciones Dossociosquetrabajancomocomercialesytienenlasrelacionesconagentesexternos. Comercialconcontratolaboraltemporal Repartidor Depuracindelagamadeproductos:Gamaampliayconcretadeproductos conbuenaventaycomplementariosentres.Granvolmendeventaconpoco margen. Fidelizacindeclientesporbuenservicio,disponibilidaddestockencasode necesidadurgente,buenospreciosyvisitascomercialescortasperofrecuentes, incidiendoenlacercanaalcliente.Paraelloseproponequesedividansu mercadoensegmentosaprovechandosuscontactos:Grandesclientes(hoteles, restaurantes),Baresyestablecimientosdeventadealimentacin. Provincial:nosedebeabarcarmsenlaactualsituacinyaquesepodraver comprometidoelservicio. Desarrolloyconsolidacindelnegociomediantelasatisfaccindelclientey proveedores.Incentivacineimplicacindelostrabajadoresporcumplimiento deobjetivos,estabilidadyparticipacinendecisionescomerciales.Deesta formaseconsegiracohesionaralaorganizacinentornoaestosobjetivos.Se valoralaproactividaddelosmiembros.

PRODUCTOS

CLIENTES

AGENTESEXTERNOS ADMINISTRADORES TRABAJADORES

CULTURAORGANIZATIVAPROPUESTA

MISIN MBITO

VALORES

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TOMADEDECISONES

COMUNICACIN

Seproponequelagestinseaparticipativaentreambossocios.Lasociacon estudiosygrandesclientesquedaracomoresponsabledelosgrandesclientes ymsvolcadaenlagestindiariadelaempresa,yaquelosgrrandesclientes necesitanmenostiempodeatencinporsermenos. Sedebehacerpartcipedelasdecisionesaloscomerciales. Enestosmomentosiniciales,yalserlarelacinentresociosytrabajadores participativapuedeserinformalyaqueagilizalamismaylosesfuerzosse encaminarnaldesarrollodelamisin. Debenserpocasperoclaras:delimitacindetareasadministrativas,turnosde reparto,pedidosaproveedoresyclientes. Enmomentosinicialesyconlaempresavolcadaasuconsolidacin,la socializacindenuevosmiembrosserindividualmedianteunperiodocortode aprendizajeacompaandoaunodelossocios.

NORMAS

SOCIALIZACIN EMPRESA Bodegajerezana

BIOGRAFA ORGANIZACIN DIMENSIN MBITO GEOGRFICO

Empresacreadaenels.XIXporfamiliajerezana. Enlosaos70experimentaunfuertecrecimiento,aligualquetodoelsector,inviertiendograncantidaddedineroen laconstruccindeunanuevabodegaparaampliarlasinstalacionesexistentesenelncleourbano. Enlosaos90pasaunagrancrisisquesesolventaporlaaparicindeunsociocapitalistayunERE.Laempresa pierdeassucaracterfamiliar.Ademsenelao2002seprofesionalizatodalaadministracindelaempresa mediantelacontratacindeungerentequetieneelcargodeconsejerodelegado. Hastahoylabodegaproducavinodejerezdetodoslostiposyatodoslossegmentosdemercado:grancantidadde marcasdedistintacalidad:desdeenvasadodemarcasblancashastavinosconpremiosinternacionales. medianaempresa mundial VinosdeJerez Brandy Vinagredegrancalidad

PRODUCTOS

CLIENTES

Grandescadenasdesupermercados TiendasGroumet Clientes Proveedores Consejoregulador consejerodelegadocontratadocomogerenteapoyadosporjefesderea:Jefedeproduccin,jefecomercial,jefe administracin.

AGENTESEXTERNOS

ADMINISTRADORES

TRABAJADORES CULTURAORGANIZATIVA PROPUESTA

Arrumbadoresyadministracin:concontratofijocasitodos.Trabajanenproduccinyadministracin. Comerciales:unjefecomercial,uncomercialparaR.UnidoyotroparaEuropayEE.UUeiberoamrica.Asiaygrandes clienteslollevadirectamenteeljefecomercialquehacelaboresdemarketingtambin. Depuracindelagamadeproductos:Pocosproductosdealtacalidadygranvalor aadido.Granmargenyvolumendeventas,encajasvendidas,reducidoenrelacin conlacompetencia,alasquenolespuedeganarenpreciodebidoaltamaoy recursosfinancieros. Fidelizacindeclientesporcalidadyexclusividaddelproducto.Paraelloseacudira feriasinternacionalesyloscanalesdedistribucinsernacordesconlaimagendel producto.

MISIN

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MBITO

mundial:lamayoradelaproduccinseexporta

VALORES

Consolidacindelaimagendemarcasdecalidadydecategorasuperior:importa venderbien,nocualquierproducto,noacualquiertipodepersonaynoacualquier precio.Trabajoenequipodelpersonaldeproduccinenarasalamejoradelacalidad delproductodebidoalaespecifidaddelmismo,cadaarrumbadorsabequebota (barrica)hadeserrocidadayconvinodequebota,porejemplo.Lagestnhadeser participativaenlosnivelesdegerencia,delegativaenventasyconsultivaennivelesde produccin.

TOMADEDECISONES

COMUNICACIN NORMAS

Seproponequelagestinseaparticipativadebidoaltrabajodelaempresa.El consejerodelegadocontarconlaopinindesusjefesdereaperoladecisinen ltimainstancialatomarl,justificandorazonadamentelatomadeunadecisin distinta,siestaseproduce.Enareasdeventas,comercial,cadacomercialdecadarea tieneunosclientesdistintos,concostumbresdistintas,marcoslegalesdistintosetc... porloquesedelegarnciertasdecisiones,siempreacotadasporunoslmitesfijados porunasnormas.Encuantoalasdecisionesdeproduccin,serconsultivasyaque todoelmundotienealgoqueaportar,peroelcapatazyeljefedeproduccinsaben msytienenquetenerpoderdedecisin. Enestosmomentosiniciales,yalserlarelacinentresociosytrabajadores participativapuedeserinformalyaqueagilizalamismaylosesfuerzosseencaminarn aldesarrollodelamisin. Debenserclaras,porescritoyactualizadas.

SOCIALIZACIN

Debeserformal,enserieypordespojoenproduccinyaquesetratademantenerlas tcnicastradicionalesdelaelaboracindelvinodejerez.Losascensosenestrea sernporcompeticin,debidoallargoycomplejoperiododeaprendizaje.Enareasde ventasydeadministracinelprocesoserformal,secuencialydeinvestidura.Con todoelloseintentalaadhesindetodalaorganizacinalamisindelaorganizacin.

EMPRESA Empresadeserviciosindustriales

BIOGRAFA ORGANIZACIN DIMENSIN MBITO GEOGRFICO

Creadaportressociosenlosaos60. Entradadedosnuevossocios,trabajadoresdelaempresa,unoqueempezdeencargadoyotroingenieroconun masterMBAseprodujograciasaqueloscontactosquesehicieronalolargodelosaoshiciernquelaempresa dependieradeellos. Estosdossociosdiernungiroalaempresaenelao2006,haciendoseconelcontroldelconsejodeadministracin. LaempresaestestructuradaendelegacionesterritorialesyunacentralenBarcelonaquecomparteinstalaciones conladelegacinterritorialdeCatalua.Losdelegadossonpersonas"delacasa"concontactosdenivelmedioen susrespectivosmbitosterritoriales:muchoscontactosquedanmuchostrabajosdemedianoopocovolumende facturacin.Todoselloshanidoascendiendodesdeescalafonesbajosadelegado.Suformacinengestinesmuy mala,cosaquesesupledesdecentral,desdedondesefiscalizanycontrolantodaslasreasbsicas:facturacin, presupuestosygestindegrandescuentas,financiero,cobros,RR.HH.ydepartamentotcnico.Eldelegadodela delegacinconmsvolumenesconscientedelasituacinyapoyaalpresidentedelacompaiaensusplanesde modernizacindelaestructuraorganizacionaldelaempresa. granempresa europeo

PRODUCTOS

Tratamientosanticorrosinenindustriaspetroqumicas,offshoreynavales(granvaloraadidodebidoalos productosyprocesosaplicados). Tratamientoyreparacinanticorrosivaengrandesinfraestructuras(lneasferreas,puertos,lineasdealtatensin) Reparacionessubmarinasdeestructurasdehormignyacero. Programasdemantenimientocorrectivo,preventivoypredictivodelacorrosinenfactorasindustriales.

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CLIENTES

Empresaspetroqumicas Empresaselcticas Empresasmontajeoffshore Constructoras Puertos Empresaspblicas Astilleros

AGENTESEXTERNOS

Clientes Proveedores Administraciones Sindicatos

ADMINISTRADORES

TRABAJADORES

Consejodeadministracindominadopordossocios:elpresidenteyelsecretario.Elpresidenteesingeniero industrialymasterMBAquiereprofesionalizarlaorganizacin.Administracincentralizadaenlasfuncionesbsicas enBarcelonadondehaypersonalcualificadoalfrentedecaddareafuncionalbsica.Lasdelegacionesseencargan delagestinoperativadelaproduccinydelaborescomercialesmenores. Pintoresysoldadoresespecialistasenmontajeindustrialcongrandisponibilidadpararesidirencualquiersitio (desarraigados),sincargasfamiliaresnipersonales(vivenalda),detratodificilyconmotivacionessoloy exclusivamenteeconmicas(trabajanadestajooporcuenta). Delegados:personasdebajonivelcultural,celosasdesusatribucionesyrecelososdecualquiernuevaincorporacin conformacinenlaorganizacin. Lamisindelaorganizacinestbiendefinida:clientessolventes quereclamanserviciosdegranvaloraadididodebidoalprocesoya MISIN losproductosempleados. europea:lasobrasfueradeEspaadependendeladelegacin MBITO centro. Desarrollonuevosclientesyconsolidacindelosexistentes medianteeldesarrollodelasdelegacionesterritorialesdelegando enellasmscapacidadcomercial.Paraellosedebevalorarla incorporacinpaulatinadepersonalcualificadodelsector predominanteenelambitdeactuacindecadadelegacin,que hagalaborescomercialesdedesarrollodenuevosclientesalpricipio ydespusgestindetodoslosclientesydeladelegacin.Debidoal receloylaoposicindelosdelegadosyencargados"delacasa"el cambiosertraumticoporloqueseproponeuntratoautoritario entrecentralylosdelegados,exceptoconeldeladelegacincentro queestdeacuerdoconloscambiosyuntratoparticipativoconlas nuevasincorporaciones.Existengruposinformalesformadosporel personal"detodalavida"lideradosporlosdelegadosterritoriales quesoncontrariosalcambio. Seproponentomasdedecisionesdesdearriba Enlosmomentosinicialeshadeserautoritariaycoercitivaconlos lderesdelosgruposinformalesparadesactivarlos.Semantendr unacomunicacinconsultiva,enelmbitodesusfunciones,con aquellosmandosintermediosdelasdelegacionesqueseannos reaciosalcambioosemuestrenmasmanejables,conelindeque sirvanparadesactivaromoderarlosgruposcontrariosalcambio. Ademssenecesitarrecomponerlaestructurademandos intermediosunavezcambiadalacabezadeladelegacin. Debenserclaras,porescritoyactualizadas. Losnuevosaspirantesadelegadosdebentenerunasocializacin formal,enserieypordespojoy,porsupuesto,enladelegacin centroquenoesconflictiva.

CULTURAORGANIZATIVAPROPUESTA

VALORES TOMADEDECISONES

COMUNICACIN NORMAS

SOCIALIZACIN

Jos Luis Lustau lvarez-Cienfuegos :jllustau@yahoo.es : 671 626705 1.2.- Anlisis de cultura

EMPRESA

DESCRIPCINREAL Constructora Empresacreadaen2008porfuesindedosconstructoras: Unaespecializadaenobracivilyconimplantacinenelnorteycentrode Espaaylaotraespecializadaenedificacincomercialyresidencialycon presenciaenelcentroysurdeEspaa. granempresa

BIOGRAFA ORGANIZACIN DIMENSIN MBITO GEOGRFICO

nacional Obracivil PRODUCTOS Edificacincomercialyresidencial Ministerios GobiernosCC.AA. EmpresasPblicasCC.AA.yAyuntamientos. Promotoras. CLIENTES Cadenasdedistribucincomercial Clientes Proveedores Entidadesfinancieras Ayuntamientos AGENTES CC.AA. EXTERNOS Ministerios ConsejodeadministracinapoyadoenDireccionesdearea:Edificacin, obracivil,financiero,RR.HH.,compras...Asuvezlaorg.Estorganizadaen delegacionesregionalesdondesehacenfuncionesdecontrol, ADMINISTRADORES administrativasycomerciales. Obras:todosporobraoservicio,desdejefedeobraapen. Delegacionesocentral:temporal.Enpuestosdeadministracinalosdos TRABAJADORES aosnoserenueva. Construccindeobracivilydeedificioscomercialesde granvaloraadidoyresidencialesdepocovaloraadido, intentandoacortarlosplazosdeejecucinparabajar costesindirectos,modificarproyectosparabajarcostes directosypresentaradicionalesymejorasfuerade MISIN contratoalproyecto.

OBSTCULOSALACONSECUCINDE OBJETIVOSDELACULTURAORGANIZACIONAL.

MBITO

nacional

Actualmentelaconstruccindeedificacin estparadaporloquesloexistecontratacin deobracivil. LacrisisenEspaaesmsprofundaqueen otrospaises.Elambitogeogrficoreducelas posibilidesdecontratacin.

CULTURAORGANIZATIVA

VALORES

Enlasituacinactualesimposiblelarealizacin deobrascongranvaloraadido.Alnoexistir contratacindeobradeedificacin,los equiposdeobraquevanacabandosus contratossondespedidosyaquenopueden Sinergiaentreareasdeedificacinyobracivil. seralojadosprovisionalmenteenotraobraala Contencindegastoscorrienteseindirectosdeobra esperadeunanuevaobra.Ademsla medianteasignacindemascargadetrabajoalasobras contencindegastosesimposibleyaquelas ylasupresindepuestosenestructuradeobracomo formasdepagoyelriesgodelossegurosde capatazyjefedeproduccin,ascomoacortamientodel cobrohacenquesubanlospreciosdebidoala plazodeobra.Contencindegastosdirectosmediantela primaderiesgo.Loscostesindirectosquese contratacinapreciosbajos.Supervisindirectadeobras contenanabasedeacortarlaobrasedisparan porquelosplazossealargandebidoaquelas mediantelacontratacindemsjefesdearea, subcontratasnotienencapacidadfinanciera dividiendoporlamitadelvolumendefacturacina parahacerlaobratanrpido,loqueimplicara controlar.Contribucindeobrasalmantenimiento mssueldosapagarsinquenadieselo directodeestasacadadelegacinterritorial.Vigilancia financie. estrechadelaproduccin,formasdepagoyplazosde cobro.Facturacinporencimadecontratomediante Debidoaquelasituacindelaspromotorases adicionales,precioscontradictoriosymodificados.Se malsima,noadmitenniunadesviacinde intentamanteneralosequiposdeobra.Tratoautoritario precio.

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TOMADE DECISONES

Lastomasdedecisioneshacenatravsdeunacompleja estructuraorganizacionaldetipomatricialentre delegacionesyobras,entrecentrealydelegacionesy entrecentralyobrasdeformaquesiendola responsabilidaddelasobrasdelosjefesdeobralas decisionesltimassobreproduccin,costesy planificacinestcondicionadaporladireccinregional, ysiconvieneporlacentral.Porlotantotodoelmundo estaexpensasdesusuperiorjerrquicodeunaforma autoritaria.

Noestnbiendeterminadaslas responsabilidades,capacidadesofuncionesde losmandosintermedios.Encualquier momentocualquieradesdecentralo delegacindaunaordenounacontraorden. Lastomasdedecisionestrascendentalescomo pararlaobraporfaltadedefinicinenel proyecto,faltademedicinuotromotivo,son eternas. Comportamientoreactivohacialosproblemas.

Muyburocratizada.Muchosinformesque dicenlomismodedistintamanerayquehay quecuadrar.Estollevaamandosintermediosy personaladministrativountiempoingenteque dejandeusarparalaplanificacinporloquela actuacinsehacereactiva.Avecesunsuperior jerrquicotomadecisionesquenoson comunicadasalmandointermedioyseentera Burocrticaconmuchosinformesquesepodranresumir poruninferiorjerrquico. enunosolo.Calendariodecierremensualenelcual Seformangruposinformalesque todoslosdasdelmeshayquemandaralgo,implicandoa generalmentecriticandecisionesylapropia COMUNICACIN todalaestructura. misindelaorganizacin. Porescrito,muchaslargasyengorrosas.Amenudo existenvericuetosparasaltarselasparahacermsaglel sistema.Estoespropiciadoporlossuperioresjerrquicos NORMAS cuandoconviene. Sesigencuadoconvienealsuperiorjerrquico.

SOCIALIZACIN

formalyenserie.Loscompaerosdelmismonivel jerarquicoseayudanentres.

Alteneruncontrolexaustivoy malaformacinen procedimientosyherramientasde laorganizacin,losmiembrosse apoyanunosaotros constituyendoseenungrupo informalqueenseatrucos,vicios ycomosaltarseelsistema.

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PRCTICO 2
EL NUEVO GERENTE DE LA PLANTA Toby Butterfield se abri paso en la Montclair Company hasta ser nombrado gerente asistente de planta en Illinois. Finalmente lleg su oportunidad de ser ascendido. La planta de Houston tena dificultades para cumplir sus cuotas de presupuesto y produccin, de manera que Butterfield fue ascendido a gerente de planta y trasladado a Houston con instrucciones de corregir la situacin. Ambicioso y con cierto inters por el poder, Butterfield pensaba que la mejor manera de resolver problemas era asumir el control, tomar decisiones y aplicar su autoridad para la correcta ejecucin de stas. Tras realizar un estudio preliminar, gir la orden de que cada departamento redujera su presupuesto en 5%. Una semana despus instruy a todos los departamentos para que elevaran su produccin en10% para el siguiente mes. Exigi varios nuevos informes y mantuvo una vigilancia severa sobre las operaciones. Al trmino de su segundo mes en el cargo despidi a tres supervisores por no haber cumplido sus cuotas de produccin. Otros cinco supervisores presentaron su renuncia. Butterfield insisti en la obligacin de cumplir todas las reglas y presupuestos y en que no permitira excepciones. Sus esfuerzos produjeron resultados notables. La productividad super rpidamente las normas en 7% y en cinco meses la planta cumpla sus presupuestos. Su trayectoria en la planta fue tan sobresaliente que poco antes de concluir su segundo ao en el puesto fue ascendido para ocupar un sitio en las oficinas generales de la compaa en Nueva York. Un mes despus de su traslado, la productividad de la planta de Houston se derrumb hasta 15% debajo de la norma y volvieron a presentarse problemas en el manejo del presupuesto.Preguntas1. Explique el modelo de comportamiento organizacional empleado por Butterfield y el tipo de ambiente organizacional creado por l.2. Explique el motivo de que la productividad haya descendido tras la salida de Butterfield de la planta de Houston.3. Si usted fuera el jefe de Butterfield en Nueva York, qu comentarios le hara sobre su enfoque de trabajo? Cmo cree que podra reaccionar l? 1.- Modelo de comportamiento organizacional y tipo de ambiente: Se crea un comportamiento organizacional basado exclusivamente en la consecucin de resultados a cualquier precio, pasando por encima de las personas. Los objetivos los marca TB sin dar explicaciones sobre el porqu y como conseguirlos. Acta de manera autocrtica imponiendo cambios usando la coercin. Los trabajadores son considerados cosa a vigilar de cerca porque si no, no se cumplen los objetivos. El ambiente creado es de desconfianza ante la organizacin, de ansiedad constante de los miembros de la organizacin. Se acta de manera reactiva. Aparecen grupos informales que se oponen al cambio. Los cambios aunque producen en poco tiempo los resultados deseados por TB, son meramente formales, no han sido interiorizados por la organizacin. No se ha cambiado la cultura porque los valores de TB, solo consecucin de objetivos, no son compartidos por los dems miembros. 2.- Motivo de descenso de productividad. Al trabajar de manera reactiva y motivados por la cohercin de TB, en un entorno de ansiedad e incertidumbre, los objetivos se consiguen a base de quemar a las personas, es decir sometindolas a un sobreesfuerzo fsico y psquico constante y continuo para conseguir los objetivos. En realidad no ha existido una mejora del proceso para conseguir los resultados. No ha existido realmente un cambio de mentalidad ni de valores, lo nico que ha existido ha sido un mecanismo de defensa de los miembros de la organizacin que ha desaparecido en el momento en que la amenaza desaparece. Esto hace que la productividad baje, y lo haga adems muy bruscamente: desaparece la amenaza y aparecen las secuelas debido al cansancio. 3.- Comentarios. Le comentara mis conclusiones expuestas en los puntos anteriores y le aadira que los cambios, adems de conseguir objetivos, han de ser duraderos y para ello hay que cambiar la cultura organizacional haciendo partcipes a los miembros de la org. De la necesidad de los cambios, del porqu de los mismos, de la forma de conseguirlos, de las ventajas que reportar su consecucin. Le dira que no ha sido un verdadero lder porque no ha conseguido que los miembros interioricen y tomen como suyos los nuevos valores por lo que la forma de resolver las situaciones no se ha automatizado.

TB podra reaccionar, en mi opinin de dos formas: a) Con soberbia, negando todas las consideraciones anteriores, ya que piensa que la naturaleza humana es mala y que lo nico que hay que hacer para recuperar los objetivos perdidos es poner a un gerente de planta que sirva y que trate con mano dura al personal.

Jos Luis Lustau lvarez-Cienfuegos :jllustau@yahoo.es : 671 626705 b) Con falsa humildad por el temor a que estos comentarios perjudiquen su carrera. Es un personaje que al fin y al cabo solo le interesa el poder y no los medios para conseguirlos.