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Connaissant aujourd’hui une effervescence en matière de projets structurants et s’appuyant sur un


environnement économique en plein essor, le Maroc poursuit sa marche vers le progrès et regarde
l’avenir avec confiance. Conscient de sa mission nationale, celle d’accompagner le développement
social et économique marocain, AKWA Group a investi d’autres domaines d’activité stratégiques, à
côté de son métier d’origine, les hydrocarbures. Aujourd’hui avec l’élargissement progressif de son
bouquet énergétique et l’augmentation de ses capacités de stockage, le groupe est un acteur
incontestable dans le secteur énergétique du Maroc. Attentif aux grandes évolutions de la société et
afin de répondre aux besoins de la croissance urbaine et du développe ment humain, AKWA Group
s’est également, depuis une quinzaine d’années, diversifié dans des secteurs à forte valeur ajoutée
comme la télécommunication, la presse, l’hôtellerie et l’immobilier pour apporter aux entreprises et
aux particuliers des solutions variées et innovantes. Les entreprises évoluent dans un environnement
de plus en plus complexe et turbulent; les décisions qui étaient par le passé plus ou moins facile à
prendre dans un environnement simple et stable, présentent actuellement plus de difficultés dans cet
environnement risqué. Aujourd’hui avec la globalisation, le marché mondial est devenu un village
planétaire où chaque entreprise lutte pour se positionner. Les entreprises marocaines en générale et
industrielles en particulier du fait de la spécificité de leur conteste économique (conjoncture, le sous-
développement ...) doivent fournir plus d’effort pour assurer leur continuité. Les entreprises
marocaine de façon générale et le groupe AKWA en particulier n’écharpe pas à cette réalité. En effet,
outre ce problème de marché, la précarité de leur organisation les expose à des difficultés majeures;
notamment : Le Problème d’écoulement des produits fabriqués ; La non fidélisation des clientèles ; les
accumulations des factures impayées ou des retards de payement ; les détournements d’actifs ; La
mauvaise répartition des responsabilités et des pouvoirs. Les causes de tous ces problèmes sont :
l’inexistence de procédures formalisées ; la non application ou l’inadéquation des procédures; la
faiblesse du système de contrôle interne; la mauvaise politique commerciale; la mauvaise politique de
recouvrement des créances; la mauvaise politique de recrutement (recrutement d’agent sans test de
moralité). Pour remédier â ces difficultés, diverses solutions sont envisageables : la mise en place
d’une bonne politique commerciale ; la mise en place d’une bonne politique de recouvrement ; la mise
en place de procédures efficaces et formalisées au sein dc l’entreprise ; la mise en place d’un bon
système de contrôle interne adéquat ; La mise en place de procédures formalisées (manuel de
procédures) et d’un bon système de contrôle interne nous paraît plus adéquate pour AKWA GROUP
pour canaliser les activités de ses agents et pallier aux défaillances de son processus de vente.
L'auditeur interne a pour principale mission de traquer les risques pour améliorer les résultats de
l'entreprise. Mais comme il se trouve dans l’impossibilité de procéder à une révision exhaustive de
toutes les informations mises à la disposition ; il cherche alors à s’assurer qu’il peut se baser sur le
système du contrôle interne de l’entreprise pour avoir l’assurance que les mécanismes d’autocontrôle
existants sont efficaces. Et que les risques de détournement d’actifs ou d’émission de faux états
financiers Sont minimisés. En effet, l’opinion de l’auditeur sur les conséquences des faiblesses des
procédures de contrôle interne, sur l’ensemble des opérations de vente doit s’appuyer sur l’examen
préalable du dispositif existant. Cela, pour mieux apprécier son efficacité : d’où son évaluation.
Autrement dit, comment l’auditeur interne apprécie-t-il les procédures de contrôle interne du
processus de vente ? Par conséquent, la question principale qui se pose est de savoir comment
apprécier le système du contrôle interne des deux pôles d’activité :le carburant et la
télécommunication au sein du groupe AKWA à travers les deux filiales REZOROUTE ET
AFRINETWORKS. Cette problématique peut être décortiquée sous formes des questions suivantes :
Quel est le rôle du contrôle interne et l’audit interne dans la conduite et le pilotage des différentes
activités de l’entreprise ? Quelle démarche à suivre pour réaliser un audit du cycle vente client de la
filiale AFRINETWORKS ? Quelles sont les différentes étapes effectuées lors de l’audit du cycle vente
client de la filiale REZOROUTE dans un contexte d’audit de fraude ? Quels sont les résultats et les
recommandations issus des deux missions d’audit ?
Conclusion :  A travers notre projet de fin d’études, nous avons réalisé deux missions au sein de la
Direction Audit du groupe AKWA. Notre travail concerne deux filiales du groupe AKWA, à savoir : La
filiale AFRINETWORKS spécialisée dans le secteur de télécommunication ; La filiale REZOROUTE
spécialisée dans le secteur des stations de services. Ces deux missions entre dans le cadre de l’audit
du cycle vente client. Cependant, nous pouvons conclure quelques points de divergence : La mission
d’AFRINETWORKS consiste en l’audit du cycle vente client dans son cadre global, quant à celle du
REZOROUTE, elle entre dans le champs de l’audit du fraude ; Chaque mission à une méthodologie
spécifique et adéquate à ses objectifs ; Afin de mener la mission d’AFRINETWORKS, nous avons
analysé un échantillon significatif des documents et procédure relatifs au cycle vente-client. En ce qui
concerne REZOROUTE, nous avons analysé les comptes de la caisse, et les points de performance qui y
sont liés. Ainsi, le champ de l’audit est très large, et ses missions peuvent prendre plusieurs statuts,
l’objectif commun est de renforcer le contrôle et donner une image fidèle de l’entité auditée. La filiale
AFRINETWORKS et REZOROUTE sont deux entités en pleine croissance, en effet son environnement
leurs imposent pour rester compétitive de revoir d’une manière régulière leurs systèmes de vente et
leurs procédures de gestion de la relation client. C’est pourquoi l'audit du cycle vente-client de ces
filiales répond à plusieurs objectifs : Comprendre le besoin externe et adapter l'offre à la demande ;
Identifier et maîtriser les risques de vente ; Fidéliser ses clients ; Associer les services techniques à
toute idée ou action pouvant contribuer à l’amélioration des performances des produits ou services
vendus ; Promouvoir l'esprit d'innovation et de compétitivité en améliorant constamment la qualité
des services rendus et des produits vendus et en restant ouvert sur l'environnement et sur l'offre des
concurrents. A travers notre mission réalisé dans le cadre de notre projet de fin d'études, nous avons
procédé à l'audite de ce cycle, en essayant de mettre la lumière sur les points forts, de repérer les
points faibles et de proposer des recommandations adéquates. Ce qui permettra de renforcer la
maîtrise de ce cycle, et rendra son contrôle efficace et plus facile pour les responsables.

Première Partie : Volet théorique


Chapitre 1 : Le contrôle Interne
Section 1 : Définitions et Principes
A. Définition du contrôle interne
B. Les éléments du contrôle interne
C. Les objectifs du contrôle interne
D. Principes généraux du contrôle interne
E. Limites du contrôle interne
Chapitre 2 : L’audit interne
Section 1 : Définitions et Principes
A. Qu’est-ce que l’audit interne ?
B. Nature de la mission et le niveau d’assurance
C. Analyse préalable des risques et incidences sur la mission
Section 2 : Les différents types de l’audit interne
Section 3 : Spécificités de l’audit interne par rapport aux autres fonctions de contrôle
Section 4 : la démarche générale de la mission d’audit
1. Prise de connaissance générale de l’entreprise
2. Appréciation du contrôle interne
3. Contrôle des comptes
4. rapport d’audit
Chapitre 3 : CADRE THEORIQUE DE L’AUDIT DU CYCLE VENTES/CLIENTS
Section 1 : Notion de la fonction ventes clients
1. Définition du cycle ventes clients
2. Description des fonctions du cycle vents clients
Chapitre 4 : AUDIT INTERNE ET FRAUDE
Section 1 : Évaluer le risque de fraude et la façon dont il est régi
Section 2 : Le rôle de l’auditeur interne
Deuxième partie : Volet pratique : Audit du cycle vente client Cas d’AFRINETWORKS et REZOROUTE
AXE1 : Méthodologie du travail
1- Méthodologie adopté pour AFRINEWORKS
2-Méthodologie adoptée pour REZOROUTE
AXE2 : Audit du Cycle Vente Client d’AFRINEWORKS
Chapitre 1 : Prise de connaissance générale de l’entreprise
Section 1 : présentation du Groupe AKWA et de son activité
1. Aperçu générale sur AKWA Group
2. Une organisation divisionnaire
Section 2 : Présentation de la filiale AFRINETWORKS
1. présentation du secteur d’activité : secteur de distribution téléphonique
2. Présentation d’AFRINETWORKS
a. Aperçue sur AFRINETWORKS
b. Fiche signalétique
c. Organisation relatives à la société AFRINETWORKS
Chapitre 2 : évaluation du contrôle interne au sein du cycle ventes client
Section 1- Recueil de l’existant : procédure de l’opération
1. Description du cycle vente Client d’AFRINETWROKS, activité Méditel
2. Vérification de l’existant : Test de Conformité
3. WORK FLOW
a. Dealer électronique pour le magasin propre
b. Dealer électronique pour les franchisés et grossistes
c. Dealer électronique pour les animateurs
d. Dealer grattage pour les magasins propres
e. Dealer grattage pour les franchisés et les grossistes
f. Dealer grattage pour les animateurs
Section 2 Evaluation de la procédure
1. Questionnaire de contrôle interne
2. Tableau de répartition des taches
3. Avantages, faiblesses, risques et recommandations
Axe 3 : Audit de fraude du cycle vente client de REZOROU
Chapitre 1 : Prise de connaissance
1- Secteur d’activité
2-Présentation de REZOROUTE
Chapitre2 : Déroulement de la mission
1. Sélection et arrêté de la liste des intervenants
2. Préparation du programme de travail imprimé
3. Préparation des ordres de mission aux intervenants
4. Formation des inspecteurs pour la mission
5. Accompagnement des intervenants et orientation à la localisation des 63 stations
6. Accompagnement des intervenants lors du déroulement des inspections
7. Collecte et analyse des rapports d’inspection
8. Dépouillent et consolidation des résultats
9. Rédaction de la note de synthèse
10. DOSSIER PERMANENT
Chapitre3 : Opinions suite aux résultats du contrôle
1- FRAP du processus de réalisation des déclarations de ventes au niveau de la station service
2- FRAP du processus de contrôle des déclarations de ventes au niveau de REZOROUTE
3- FRAP des fonctionnalités du nouveau système informatique

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