Alternatives Managériales et Economiques

E-ISSN : 2665-7511
https://revues.imist.ma/?journal=AME

DERBAL et BENDAIDA / Revue AME Vol 2, No1 (Janvier, 2020) 206-218

Le « Lean » management dans le secteur du tourisme,

DERBAL, N.-N. 1 et BENDAIDA, H. 2
1. Doctorante en management, Université SIDI BEL ABBES - Algérie, nafissana94@gmail.com.
2. Maitre de conférences, Université SIDI BEL ABBES - Algérie, hbendida@yahoo.fr.

Date de soumission : 22/12/2019 Date d’acceptation : 23/01/2020

Résumé :

Toute organisation est à la recherche constante d’une meilleure performance. Pour ce faire, elle
oriente ses recherches sur les différents outils, pratiques, modèles et méthodes qui pourraient lui
procurer une meilleure productivité et une meilleure performance. Le Lean management est parmi
les approches les plus significatives en termes d’amélioration et d’efficacité de l’organisation et de
ses résultats.

Le secteur du tourisme connait désormais des turbulences économiques. Compte tenu de ce

phénomène, le secteur touristique doit prendre en compte les méthodes et instruments modernes
pour optimiser l’efficacité et accroître encore la qualité des services. Ces nouveaux instruments
visent à expliquer la possibilité d’appliquer le Lean du TPS (Toyota production system) à d’autres
secteurs que l’industrie automobile. Pour ce faire, l’on va, dans un premier temps, rappeler l’origine
historique du terme pour ensuite dans un deuxième temps évoquer les principes et les démarches
de cette approche. Enfin on va illustrer nos propos par des études de cas où plusieurs méthodes
Lean ont été appliquées avec succès dans le secteur du tourisme (aéronautique et hôtellerie).

Mots-clés : Tourisme, Lean, hôtellerie, aéronautique, management, performances

Revue ame, Vol 2, No 1 (janvier, 2020) 206- 2018 Page 206

 Lean management in the tourism sector

Summary :

Every organization is constantly looking for better performance. To do so, it focuses its research on
the various tools, practices, models and methods that could provide it with better productivity and
performance. Lean management is among the most significant approaches in terms of improvement
and efficiency of the organization and its results.

The tourism sector is now experiencing economic turbulence. In view of this phenomenon, the
tourism sector must take into account modern methods and instruments to optimise efficiency and
further increase the quality of services. These new instruments are intended to explain the
possibility of applying the Lean of the TPS (Toyota production system) to sectors other than the
automotive industry. In order to do so, we will first recall the historical origin of the term and then
discuss the principles and approaches of this approach. Finally, we will illustrate our remarks with
case studies where several Lean methods have been successfully applied in the tourism sector
(aeronautics and hotels).

Keywords: Tourism, Lean, hotel industry, aeronautics, management, performances

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Introduction

Le concept du Lean management est apparu lors des recherches menées, dont le but était de
décortiqué les pratiques et les bases des fondements cognitifs et sociaux du TPS (Toyota production
system). Les nouvelles approches du Lean management visent à expliquer la possibilité d’appliquer
le Lean inspiré du TPS à d’autres secteurs que l’industrie automobile. Ce document a pour objectif
de citer les différentes adoptions de techniques Lean, ainsi que leur adaptation pour les différents
processus qui concernent le secteur du tourisme et plus précisément le secteur de l’hôtellerie et de
l’aéronautique. La littérature indique une prise de conscience croissante des problèmes de
durabilité et d’adoption de Lean pour la création de valeur dans le secteur de l’hôtellerie.

1. Cadre théorique

1.1. Un aperçu historique

Après la Seconde Guerre mondiale, le fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, son fils, Kichiro Toyoda,
et les ingénieurs Taïchi Ohno et Shigeo Shingeo développèrent les concepts de « réduction des
gaspillages », de « juste-à-temps » et de « flux tirés ». Ces concepts, qui avaient déjà été théorisés
en partie par Henry Ford et William Edwards Deming, ont été mis en place dans l’environnement de
Toyota avec l’aide de techniques ou méthodes simples, qui associent
tous les employés.

Ce sont ensuite trois chercheurs du MIT (Massachussetts Institute of Technology) qui ont popularisé
le Lean au début des années 1990, avec la publication de leur ouvrage intitulé « The machine that
changed the world: The story of Lean Production »

C’est aussi en 1994 que la première édition de l’ouvrage de Womack et Jones (1994), « Lean
Thinking: Banish Waste And Create Wealth In Your Corporation » est publiée. Le Lean est alors
présenté comme une nouvelle démarche managériale en cinq principes : définir la valeur , identifier
la chaîne de valeur ou plus précisément les sources de gaspillages (ou muda en japonais) tout au
long de la chaîne de valeur ; obtenir un flux par le Juste à Temps et le lissage de programmation ;
tirer la production, viser la perfection (principe d’amélioration continue).Ce qui a tout d’abord été
nommé Lean Production devient progressivement Lean Management dans le but de mettre en
lumière l’importance du management et des hommes, Womack (2007) incitant les entreprises à
passer de l’âge des outils à celui du management. A la suite des entreprises automobiles, de
nombreux autres secteurs d’activités se sont engagés sur la voie du Lean : l’industrie aérospatiale,

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l’électronique, la grande distribution, les services et les hôpitaux (Crute, Ward, Brown et Graves,
2003; Cuatrecasas Arbós, 2002; Kim, Spahlinger, Kin et Billi, 2006). Selon Womack et al. (1990), le
Lean peut être appliqué dans toute organisation quelle que soit sa taille et son activité.

1.2. Le Lean management : une innovation organisationnelle

Les innovations organisationnelles sont introduites au sein des organisations dans le but d’amélioré
leurs efficacité et efficience. Birkinshow et al (2008), ont définis l’IO comme « l’innovation et la mise
en œuvre des pratiques de management, procédés, structures ou techniques, nouveaux pour l’état
de l’art et destinés à favoriser l’attente des objectifs organisationnels ». La définition du Lean
management est cohérente avec celle de l’innovation organisationnelle. Qui est défini comme une
nouvelle organisation accompagnée d’une nouvelle philosophie organisationnelle et de nouvelles
techniques englobant une large variété de pratiques organisationnelles et managériales voir
Tableau 1, dont le juste à temps, la production tirée (kanban), les techniques de changements
rapides de production, la réduction de la taille des lots, le management de la qualité totale, les
programmes d’amélioration continue et les forces de travail inter fonctionnelles. Il a notamment
pour objectif de fabriquer des produits au rythme de la demande des clients avec le moins de
gaspillages possible Shah et Ward (2003). Le Lean Management et donc considéré comme une
innovation organisationnelle.

Tableau 1 : Représentation des définitions des principales pratiques du Lean management

Pratiques Lean Définition
Permet d’assurer le flux de produits manufacturés sans stock tampon, de
produire dans la juste quantité (c’est à dire en fonction de la demande des
JUSTE A TEMPS (JAT) clients), au moment juste et au bon endroit. Permet d’éviter le gaspillage
lié à la surproduction et aux stocks excédentaires.
C’est l’outil qui permet : * la production JIT en flux continus * d’éviter la
surproduction, les manutentions inutiles * de mettre en évidence les
problèmes et donc de contribuer à l’assurance qualité. * de contrôler et
maîtriser les encours en circulation dans les ateliers mais aussi entre le
SYSTEME KANBAN client et le fournisseur garantissant une production dite à flux tiré. Il s’agit
à la fois d’une indication de fabrication et d’un ordre de transport.
Changer rapidement de série pour s’adapter à la demande et répondre au
CHANGEMENT RAPIDE DE plus juste aux commandes. Maintenir les machines dans un bon état de
SERIES fonctionnement.
MAINTENANCE PRODUCTIVE Permet les changements rapides de séries. Permet de minimiser les temps
TOTALE (TPM) ou d’attente et la production de pièces défectueuses.
MAINTENANCE PREVENTIVE

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 Tableau 1 : (suite)
Pratiques Lean Définition
MANAGEMENT DE LA Est lié au principe d’amélioration continue des processus et de la qualité
QUALITE TOTALE (TQM) des produits.
Ensemble de règles de tenue du poste de travail fondées sur l’élimination
des déchets et éléments inutiles, le rangement, le nettoyage, l’ordre, la
rigueur. Il permet aussi, de fait, d’éviter les pertes de temps (à chercher
5S
certains outils par exemple), les accidents du travail…
Source : Management international, « Les barrières à l’innovation organisationnelle : Le cas du
Lean Management », Vol 17, numéro 4.

1.3. Le Lean management et le secteur de l’hôtellerie

L’école de philosophie du Lean est marquée par la recherche de la performance en matière de

productivité, de qualité, de délais mais aussi de coûts. Cette méthode est censée être plus facile à
atteindre par l’amélioration continue et l’élimination du gaspillage (Muda).

Les Mudas sont au nombre de 7 :

- la surproduction,
- l’attente,
- le transport,
- les étapes inutiles,
- les stocks,
- les mouvements inutiles,
- les corrections ou retouches.

Auxquels il faut ajouter un huitième gaspillage, qui est la non-utilisation des ressources
intellectuelles du personnel.

Le monde de l’hôtellerie connaît de nombreux changements : la montée en puissance des outils en

ligne, une exigence de plus en plus forte de la part des clients, notamment sur la qualité des
prestations. Le Lean management peut permettre de traquer les dysfonctionnements de l’hôtel,
comme le gaspillage de nourriture, la déperdition d’énergie ou les problèmes d’enregistrement.
Intégrer le Lean dans le secteur de l’hôtellerie est un défit qui remet en question l’ensemble des
gestes du quotidien, dans le but de l’amélioration continue de tous les processus.

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2. Illustration empirique

2.1. Cadre illustratif

2.1.1. Cadre illustratif principal

Le Lean management a fait preuve d’efficacité dans le secteur tertiaire y compris le secteur du
tourisme. Voilà quelques exemples de l’application de Lean management dans le secteur hôtelier :

• Le Yukai Resort fait partie d'une chaîne hôtelière japonaise traditionnelle. Cette chaine effectue
des opérations hôtelières Lean afin d’offrir une grande valeur à leurs clients, de réduire les coûts
et de rester compétitif. Grace à ces opérations, il est devenu possible d'offrir à ses clients les
mêmes normes et services que les autres hôtels, mais pour seulement la moitié du prix
indépendamment de la haute ou basse saison. Dans la station de Yukai toutes les tâches sont
partagées par tout le personnel. Cela a permis à la station de fonctionner avec un personnel
minimal et réduire les coûts globaux tout en maintenant une haute qualité. Le dîner et le petit-
déjeuner sont servis sous forme de buffet, ce qui réduit les besoins en personnel.

• Apex Hôtels – UK : La laverie dans les hôtels Apex est l’une des plus grandes dépenses de l’hôtel.
L'équipe Lean a cartographié le cycle impliquant le processus de blanchisserie démontrant
comment chaque matin, le service de blanchisserie livre le linge propre à l'hôtel et enlève le
linge sale à laver. Après une analyse plus approfondie les activités sans valeur ajoutée du
processus ont été soulignées et éliminées. L’équipe a pu économiser environ 5.728 heures de
travail par an. Appliquer des méthodes allégées permet non seulement d'économiser beaucoup
d'argent, mais permet aussi une considérable amélioration des services pour les clients et les
conditions de travail pour le personnel de l'hôtel.

• Towne Place Suites by Marriot Hotels – UK : Après 5 jours d’atelier sur l'application des
principes Lean, la satisfaction du personnel et des clients a considérablement augmenté. Les
conclusions de l’atelier étaient comme suit :
- Personne n'est négligeable pour la réalisation de l'objectif
- Le personnel de l’hôtel est le premier client
- Plus de responsabilités ont été assignées aux employés
- L’hôtel a élaboré 12 principes pour améliorer le service client.

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2.1.2. Autres cadres illustratifs

Application des méthodes Lean à un hôtel familial haut de gamme L’entreprise présentée dans
l’étude de cas représente l’un des plus grands et des plus nobles hôtels spa familiaux au monde.
L'hôtel est ouvert toute l'année, a une capacité maximale de 110 lits et emploie environ 120
personnes.

2.2.1. Application de CIP workshops (continuous improvement process), réunion CIP (Amélioration
continue)

Lieu de la réunion : réception avec front office et back office, la cuisine, dans le service, le SPA de
l’hôtel ou l’entretien ménager.

• Déroulement des réunions CIP : Les participants doivent arriver bien préparés aux ateliers. Cela
peut se faire par des visites sur site, en analysant des données ou des rapports spécifiques au
processus. Les employés directement impliqués dans le processus possèdent généralement les
connaissances les plus étendues et devraient expliquer le processus au reste des participants
au début de l'atelier. Un responsable CIP doit être nommé et il est également responsable de
veiller à ce que les tâches convenues soient réalisées jusqu'à la prochaine réunion du CIP.

• Accompagnement des réunions : Afin de recueillir autant de suggestions d'amélioration que

possible et de motiver le personnel de l'hôtel à s'intéresser à la méthode CIP, un système de
récompense a été développé (gestion des idées). Un CIP-board (tableau) a été placé dans un
endroit visible pour tout le personnel de l’hôtel.

• Application des 5S : L'hôtel dispose également d'un atelier de réparation interne affecté au
personnel chargé de l'entretien du bâtiment. En analysant l'atelier plus en détail, un niveau
élevé de désordre a été identifier et, par conséquent, un stock élevé ainsi qu'un temps de
recherche. Les postes de travail étaient sales, mal rangés, désorganisés et des outils cassés
posés entre le bon et le mauvais outil fonctionnel. Cette situation a amené l'équipe Lean à
mettre en œuvre une autre méthode de gestion Lean, 5S. 5S représente les mots japonais Seiri
(Sort), Seiton (organisation du lieu de travail), Seiso (nettoyage), Seiketsu (standardiser),
Shitsuke (discipline) :

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• En commençant par le premier des cinq S, «trier», le personnel a commencé à trier et à vérifier
les outils concernant leurs fonctionnalités sur chaque lieu de travail. Ensuite, tous les outils
cassés ou non utilisés ont été enlevés.

• La deuxième étape consistait à disposer systématiquement les outils et matériels restants sur
les tables de travail et à attribuer à chaque pièce un lieu déterminé. L'attribution de la position
pour les outils individuels a été influencée par le nombre d'accès, l'utilisation ergonomique et
leur lourdeur. Les outils utilisés très souvent étaient placés à une distance de préhension des
tables de travail, les outils utilisés à peine s'éloignaient. Ensuite, à chaque outil était assigné une
place unique. Sur le mur derrière les tables de travail étaient montées des tables ombrées pour
fixer chaque outil à une position donnée.

• Nettoyage : Pour remplir le troisième des cinq «S» (nettoyage), un accord avec les travailleurs
a été mis en place. Chacun doit nettoyer son lieu de travail périodiquement. De cette manière,
les outils cassés ou endommagés peuvent être immédiatement triés, ce qui améliore
considérablement la sécurité, la qualité et la fiabilité.

• Le numéro quatre «S» demande une standardisation. Cela signifie que toutes les étapes
précédentes doivent devenir un modèle standard, qui doit être répété sur des périodes définies.

• En référence à la dernière étape, «maintenir», il était important de sensibiliser le personnel à

la pertinence de l'ordre et de la propreté sur leurs tables de travail. À l'avenir, ils auront pour
mission de maintenir le cycle des 5S en vie.

2.2. Le lean management et les chaines d’approvisionnement des hôtels

L’émirat d’AD a 105 hôtels notés (37-5-étoiles, 29-4 étoiles, 24-3 étoiles, 5-2 étoiles et 10-1 étoiles).
L'émirat assiste à une forte demande en raison de la croissance du secteur du tourisme. Avant
d’évaluer des techniques Lean, il est impératif d’analyser les différents types de déchets dans la
chaîne d’approvisionnement des hôtels. Basé sur les informations sur les déchets recueillies auprès
des hôtels interrogés.
- Une carte SIPOC : (supplier, fournisseur / Inputs, entrées / Process, processus / outputs, sorties
/ customers, clients). La carte sipoc est définit, afin de décrire le processus métier dont on veut
améliorer la qualité. Dans ce cas, elle a été développée en distribuant les déchets communs
des hôtels des pays développés dans la construction de la chaîne d'approvisionnement. Comme
le montre le Tableau 2, le graphique répertorie les déchets créés par les fournisseurs et les

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 clients, ainsi que les déchets observés dans les intrants utilisés par les processus hôteliers, au
sein des processus et dans leurs sorties.
Tableau 2 : Carte SIPOC répertoire des déchets

Source : Al-Aomar, R., & Hussain, M. (2018). An assessment of adopting lean techniques in the
construct of hotel supply chain. Tourism Management, 69, 553–565.

Un autre graphique SIPOC est utilisé pour classer et résumer les techniques Lean actuellement
adoptées par la construction de chaîne de l'industrie hôtelière AD.
Il est important que les managers de la chaîne d'approvisionnement sachent quelles techniques
Lean s'appliquent à chaque partie de la structure de la chaîne d'approvisionnement.

Les techniques Lean énumérées dans le tableau 3 sont celles mentionnées collectivement par tous
les hôtels interrogés.

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 Tableau 3 : carte SIPOC répertoire de techniques Lean utilisées

Source : Al-Aomar, R., & Hussain, M. (2018). An assessment of adopting lean techniques in the
construct of hotel supply chain. Tourism Management, 69, 553–565.

Les hôtels interrogés ont admis qu'il y avait tellement de défis techniques et culturels qui limitent
ou empêchent les hôtels à adopter des pratiques allégées (Lean) dans leurs chaînes
d'approvisionnement. Les obstacles spécifiques dérivés des hôtels interrogés sont énumérés
comme suit :
- Investir dans des pratiques allégées nécessite une compréhension et une approbation de la
direction.
- Le coût associé et la formation requise pour la mise en œuvre des techniques Lean.
- Les techniques Lean ont une longue durée pour leur retour sur investissement et ainsi ils
perdent l'attention.
- Il faut beaucoup de temps pour mettre en œuvre des pratiques allégées de Lean.
- La culture est un facteur majeur pour l’adoption réussie de pratiques lean.
- Manque de sensibilisation, de formation et de compétences essentielles pour mettre en œuvre
des pratiques de développement durable en général et allégées en particulier.

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 - Complexité des procédures et des opérations de l'hôtel (impliquant souvent des clients et des
invités).
- La formation approfondie et les responsabilités supplémentaires des employés adoptée maigre
affecterait leurs emplois d'origine.
- Les gestionnaires de l’industrie hôtelière ne voient pas la nécessité d’analyser les causes
profondes des problèmes signalés.
- Manque de coopération des fournisseurs.
- Manque de sensibilisation des clients de l'hôtel aux pratiques de Lean.
- La durabilité nécessite un long engagement et la participation de tous les niveaux de travail. -
Retards dans la mise en œuvre des techniques lean approuvées.
- Manque de spécialiste en techniques maigres.
- Il sera complexe pour les nouveaux arrivants de faire partie des pratiques Lean et de
développement durable.
- La chaîne d’approvisionnement Lean a été développée récemment et il existe encore un
manque de compréhension et de complexité sur la façon d'intégrer le lean techniques sans
causer de problèmes opérationnels.

2.3. Un cas de Lean management dans un avion de ligne

Un projet de mise en œuvre de Lean management au sein d’une cabine d’un avion de ligne
Icelandair a été élaboré en décembre 2014. La recherche est menée par Thorhallsdottir (2016). Un
atelier a eu lieu au sein de la cabine des membres d’équipage. Où les méthodes de Lean suivantes
ont été mise en œuvre : Gemba, kaizen, value stream mapping.

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 Tableau 4 : Principales méthodes de Lean management

Source : Thordis V. Thorhallsdottir / Procedia - Social and Behavioral Sciences 226 ( 2016 ) 326 –
334
Conclusion

Le Lean management a prouvé son efficacité dans le secteur tertiaire plus précisément le secteur
touristique. En offrant de nouvelles outils et instruments permettant aux organisations touristiques
de faire face à toutes les turbulences économiques et à l’évolution rapide de leur environnement.
Un système Lean et un système de pilotage qui permet d’analyser et de résoudre les problèmes
sous forme de système de management. Il est vrai que les aspects techniques sont essentiels au
succès de la démarche, mais une prise en compte de l’adaptation de ces techniques est cruciale
pour la réussite d’une telle transformation.

Une bonne conduite d’un changement menant vers une démarche plus allégée assure une efficacité
et efficience remarquable de la part de la ressource humaine et les différents processus et flux de
production des services. En termes de résultats ainsi qu’une amélioration continue visant une totale
qualité.

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Bibliographie

Al-Aomar, R., & Hussain, M. (2018). An assessment of adopting lean techniques in the construct of
hotel supply chain. Tourism Management, 69, 553–565.doi:10.1016/j.tourman.2018.
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Thordis VThorhallsdottir Procedia - Social and Behavioral Sciences 226 29th World Congress
International Project Management Association (IPMA), Implementation of lean management in an
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2015.

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