Vous êtes sur la page 1sur 52

UNIVERSITATEA MARITIMĂ CONSTANŢA FACULTATEA DE NAVIGATIE SI TRANSPORT NAVAL

MANAGEMENT MARITIM SI PORTUAR

LUCRARE DE DISERTAŢIE

INDRUMATOR:

SL. Drd. Ing. Costel Stanca

ABSOLVENT:

CONSTANŢA

2008

1

ASPECTE SPECIFICE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITATII IN TRANSPORTUL MARITIM

2

CUPRINS

Introducere………………………………………………………………pag 6

Capitolul I Introducerea managementului calitatii in domeniul transportului

Secţiunea I

10

Evolutia conceptului de calitate………………………………………

pag

14

Secţiunea II Orientari actuale privind definirea calitatii marfurilor……………… Sectiunea III

pag

17

Motivatia adoptarii unui management al sigurantei si al calitatii…… Sectiunea IV

pag

19

Principalele tendinte privind abordarea calitatii marfurilor la nivel

mondial………………………………………………………………

...

pag 22

1. Factori generatori ai noilor dimensiuni ale calitatii…………………pag 23

2. Noile dimensiuni ale viitorului calitatii……………………………

..

pag

24

Capitolul II Modelul de sistem de management al calitatii propus de standardele

internationale ISO 9000:2000………………………………………….pag 27

Sectiunea I Evolutia standardelor internationale ISO 9000……………………… Sectiunea II

..

pag 27

Cartacteristicile generale ale standardelor internationale ISO

9000:2000……………………………………………………………

..

pag 29

3

1.Caracteristicile si domeniile de aplicare a standardului ISO

9000:2000……………………………………………………………

...

pag

30

2.Caracteristicile si domeniile de aplicare a standardului ISO

9001:2000……………………………………………………………

pag 3.Caracteristicile si domeniile de aplicare a standardului ISO

...

31

9004:2000……………………………………………………………

...

pag

32

Sectiunea III

Abordarea procesuala si avantajele sistemului de management al calitatii bazate pe standardele ISO 9000……………………………………….pag 33

1. Avantajele managementului calitatii in relatia cu clientii…………

pag

33

2. Avantejele de ordin intern al sistemelor de management al calitatii Sectiunea IV

pag

34

Stadiul actual privind implementarea unui sistem de management al calitatii

conform cu standardele ISO 9001:2000……………………………….pag 35 Capitolul III Premisele implementarii unui sistem de management al calitatii si sigurantei in transportul maritim………………………………………………….pag 38 Sectiunea I

Costurile implementarii………………………………………………

..

pag

38

Sectiunea II Necesitatea desfasurarii activitatii suplimentare………………………pag 40 Sectiunea III

Beneficiile sistemului QA……………………………………………

..

pag

41

Sectiunea IV Utilizarea calitatii in sistemul managerial al companiei de navigatie

maritima………………………………………………………………

..

pag 42

4

Sectiunea V

Controlul si administrarea Codului ISM la compania de navigatie

maritima………………………………………………………………

..

pag

43

Sectiunea VI Asigurarea calitatii – Instrument managerial folosit pentru depasire limitelor

companiei de navigatie………………………………………………

pag

44

Sectiunea VII Viitorul asigurarii calitatii in navigatia maritima…………………… Capitolul IV

pag

45

Cerintele definite ale Codului International de Mangement al Sigurantei in

Transportul maritim …………………………………………………

..

pag 47

Capitolul V Cerintele de managementul calitatii definite de Codul Asociatiei

Internationale a Managerilor de Nave (Codul ISMA) in domeniul

transportului maritim…………………………………………………

pag 49

.. Concluzii……………………………………………………………….pag 51 Bibliografie…………………………………………………………….pag 52

5

INTRODUCERE

Transportul maritim este o activitate economica vasta s i complexa, atât ca volum al marfurilor aflate în traficul anual, cât si ca valoare materiala, la adâncirea complexitatii contribuind si investitiile urias e de înalta tehnicitate, reprezentate de ca mijloace de transport s i de porturile moderne ca noduri de transbordare.În acelasi timp, complexitatea sa rezida si din conditiile specifice de mediu în care se desfasoara - marile

s i oceanele - care impun masuri deosebite de siguranta Companiile de navigatie si cele de management naval se confrunta, odata cu trecerea timpului, cu o paleta problematica din ce în ce mai variata. Noi cerinte si reglementari de nivel mondial vin sa întareasca acest spectru problematic. Apare astfel necesitatea abordarii de noi orientari în directii de mare actualitate precum

• protectia si prevenirea poluarii mediului înconjurator si a celui marin în

mod

• securitate individuala si colectiva pentru personalul de exploatare a navelor; • proceduri mai sigure de operare a navelor în contextul tehnologizarii masive a unitatilor de transport • metode de raspuns pentru situatii de urgenta identificate sau probabile; • dezvoltarea de sisteme integrate de management de calitate – mediu - securitate; • perfectionarea personalului ambarcat pentru lucrul în siguranta la bordul navei, cunoasterea si respectarea normelor, a regulilor si regulamentelor internationale legate de siguranta si protectia mediului. Luând în considerare aceste aspecte cercetarea efectuata a fost orientata în urmatoarele directii:

1. Cadrul general în desfasurarea activitatii de transport maritim;

2. Managementul calitatii în transportul maritim; Codul international de management pentru exploatarea în siguranta a navei si a prevenirii poluarii – standard de calitate în activitatea de transport maritim.

  • 3. Sistemul de management al mediului si sigurantei maritime ;

  • 4. Studiul de caz – compania de navigatie maritima;

  • 5. Studiul de caz – proceduri standard necesare pentru aplicarea

mangementului calitatii si al mediului în cadrul unei companii de navigatie maritima;

6

6.

Studiul de caz – privind organizarea activitatii comandantilor si

ofiterilor de punte la bordul navelor. Pornind de la caracteristicile activitatii de transport maritim, ca ramura importanta a economiei nationale, indisolubil legata de economia mondiala, care cuprinde un numar deosebit de mare de companii de navigatie, de asigurare, de intermediere, dar si sintiere navale pentru constructii si reparatii, practic nu se mai poate astazi face o cercetare si o întelegere a fenomenelor economiei fara cunoasterea transporturilor maritime, a implicatiilor acestora, a rolului si locului în societate Factorii cei mai importanti sunt de ordin: economic, tehnic, organizatoric dar si de risc, datorita riscurilor marii, ale situatiilor din anumite zone de navigatie, care au devenit foarte aglomerate s i care impun masuri deosebite, atât la nivelul administratiilor portuare, la sediile companiilor de navigatie, cât si la bordul navelor. Toate accidentele navale care s-au produs pe mare au avut un impact deosebit de puternic asupra economiilor nationale, asupra companiilor si asupra societatii în general. De aceea, pe plan mondial, s-au impus o serie de legi si norme deosebit de importante, cu un impact major asupra modului de conducere a companiilor de navigatie si a navelor de transport maritim. Astfel a aparut necesitatea alinierii companiilor de navigatie maritima dupa cele de productie si servicii de la uscat în privinta introducerii unui management al calitatii în domeniul transportului maritim. Motivele adoptarii unui management al sigurantei si calitatii au fost foarte multe, au generat de asemenea multe discutii între armatori, între acestia si autoritatile nationale, dar si cu cei din conducerea Organizatiei Maritime Internationale. Toate acestea au condus la necesitatea asigurarii calitatii în domeniul transportului maritim, la început în anumite forme simple, impuse de catre marile companii petroliere, care extrageau titeiul dintr-un anumit loc dar aveau rafinariile la mii de mile marine distanta. Acestea au elaborat anumite norme de lucru la bordul navelor si în terminalele petroliere, iar pe baza acestora erau acceptate doar anumite nave, care îndeplineau conditiile, pentru încarcarea si transportul titeiului. Astfel a aparut un prim „Cod al operarii navei”. Acesta a fost primul pas, apoi ceilalti au venit pe rând, dar si în contextul în care pe plan international se vorbea si se aplica deja "Managementul calitatii totale”.

7

Diferitele controverse care au aparut pe tema „siguranta” sau „calitate” au fost cele care au stimulat competitia ideilor, a cautarilor celor mai bune solutii, pentru reducerea costurilor de implementare, dar si perfectionarea personalului, considerat cel mai important factor al sistemului de calitate. Dar si utilizarea calitatii în sistemul managerial al companiei de navigatie maritima a impus o serie de schimbari organizatorice, dar si de conceptie, facând trecerea de la un management de tip militar, la unul participativ, deschis. Astfel asigurarea calitatii a devenit un adevarat instrument managerial care este folosit pentru depasirea limitelor companiei de navigatie. Iar controlul s i administrarea codului ISM la compania de navigatie maritima a impus pregatirea si specializarea unei persoane de la sediul acesteia, în acest domeniu, pentru toate situatiile si problemele legate de acest cod. Prevederile functionale pentru sistemul de management al sigurantei navei luate în dezbatere, nu sunt diferite, ca idee, adica cele legate de politica în domeniul calitatii si protectiei mediului, de cele ale unui standard de calitate pentru o firma de la uscat, dar diferentele apar în momentul în care sunt prevazute responsabilitatile si autoritatea companiei, a persoanei desemnate care raspunde de siguranta responsabilitatile s i autoritatea comandantului navei si a celorlalti ofiteri de la bord Resursele materiale, financiare si personalul implicat în managementul calitatii si al sigurantei reprezinta un anumit efort pentru compania de navigatie, beneficiile acesteia sunt foarte mari pe termen lung. Începând cu elaborarea planurilor pentru operatiunile de la bordul navei, pregatirea navei pentru situatii de urgenta, raportarea si analiza nonconformitatilor, a accidentelor si a situatiilor potential periculoase reprezinta aspecte foarte importante pentru nava, întretinerea acesteia si a echipamentelor sale. Documentele necesare procedurii de certificare a sistemului de managemnet al calitatii în transportul maritim sunt la fel de importante pentru nava si companie datorita faptului ca în anumite tari si porturi, navele maritime nu mai au acces pentru încarcarea sau descarcarea marfurilor daca acestea nu se afla în ordine, nu sunt elaborate s i înscrise corespunzator. Planificarea calitatii s i obiectivele sistemului de management al mediului stabilirea cerintelor referitoare la managemenul de mediu al navelor sunt activitati deosebit de importante pentru conducerea companiei de navigatie maritima, care trebuie sa tina cont de o serie de variabile operationale, de consecintele tuturor masurilor care trebuie adoptate s i mai ales de gradul de periculozitate pe care îl reprezinta nava maritima

8

si marfa transportata. Programele de management al mediului, manualul sistemului de management al mediului, procedurile sistemului de management al mediului si documentele necesare, dar si implementarea si operarea sistemului de management al mediului, resursele si infrastructura necesara au devenit parte integranta a sistemului managementului calitatii si sigurantei, fara acestea în viitorul apropiat nu se vor mai putea opera navele în marile porturi ale lumii.

9

CAPITOLUL I

INTRODUCEREA MANAGEMENTULUI CALITATII IN TRANSPORTUL MARITIM

Asigurarea calităţii a devenit foarte importantă pentru marea majoritate a firmelor de producţie sau prestări servicii care au activitate internaţională, astfel încât şi firmele din domeniul transportului maritim au fost obligate de situaţia economică, să adopte acele măsuri care au condus la implementarea unui sistem de management al calităţii. În plus, datorită producerii unor accidente de navigaţie care au avut un impact deosebit asupra navigaţiei, a fost conceput un cod de management al siguranţei navei. Pe plan internaţional a fost înfiinţată şi îşi desfăşoară o intensă activitate Organizaţia Internaţională de Standardizare (ISO), organism responsabil pentru seria ISO 9001/2000 şi a celor apărute ulterior. În cadrul acestui organism a fost adoptată o definiţie a calităţii: „totalitatea caracteristicilor unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite”. Această definiţie este dezvoltată în acelaşi document sub forma: „toate acţiunile planificate şi sistematizate necesare pentru a conferi încrederea adecvată, că un produs sau un serviciu va satisface cerinţele de calitate cerute”. Seria ISO 9001/2000 oferă un cadru logic pentru definirea, controlul şi corectarea unui produs sau serviciu, astfel încât acesta să îndeplinească în permanenţă cerinţele deja formulate. Acesta poate fi considerat ca un cod general şi nu unul specific, pentru managementul maritim. Din definiţie se observă că nu se stabileşte o relaţie între „calitatea înaltă“ şi calitatea produsului sau a serviciului. Pe la mijlocul anilor ’80, asigurarea calităţii era prezentă în aproape toate opraţiunile cu nave. Pe piaţa actuală devine tot mai dificil de operat, dacă nu se practică o anumită formă de asigurare a calităţii. Partenerii „charter“ au adesea clauze de QA. Astfel:

• toţi transportatorii mari de petrol „oil majors“ au cerinţe proprii QA;

10

• furnizorilor de produse necesare navelor maritime le este din ce în ce mai greu să se înscrie în registrul unei companii fără QA; • companiile de management maritim au nevoie de un certificat recunoscut, pentru a le putea fi considerată activitatea. Dezvoltarea factorului QA de la omniprezentele serii ISO, până la coduri hibride, care trimit direct spre managementul maritim, a fost relativ rapidă faţă de dezvoltarea industriei tradiţionale. În plus, în dezvoltarea lor, codurile au fiecare un scop uşor diferit. Cel mai important cod dintre acestea este ISM al IMO. Acest cod de management al siguranţei a devenit progresiv, obligatoriu pentru diferitele tipuri de nave din anul 1998, până în 2002. Codul ISM va afecta aproape orice operator din lume şi teoretic va deveni, treptat, licenţă cu care va trebui să opereze în mod obligatoriu. Calitatea este un cuvânt ce este utilizat tot mai mult atunci când se face referire la performanţele manageriale. Cu privire la calitate există câteva scurte definiţii dintre care cele mai importante sunt:

• calitatea implică furnizarea unui produs sau serviciu ce satisface atât necesitaţile cât şi dorinţele clienţilor; • calitatea implică siguranţă; • calitatea implică repetabilitate; • calitatea implică existenţa unui produs sau serviciu capabil să-şi îndeplinească rolul. O definiţie a calităţii ce poate fi utilizată în domeniul exploatării navelor comerciale poate fi următoarea:

„Calitatea serviciilor de transport maritim implică furnizarea unui serviciu prin care mărfurile se încarcă, transportă şi livrează la timp şi în aceeaşi stare şi condiţie în care au fost încărcate .” 1 Pentru ca o firmă să furnizeze un serviciu de calitate, ea trebuie să aibă anumite standarde cu privire la intrări, munca depusă şi ieşirile din sistem şi aceste standarde trebuiesc cuantificate. Deoarece ieşirile dintr-un sistem sunt intrări pentru un alt sistem, odată ce o firmă este angajată în procesul de implementare a calităţii

1 Batranca Gh.- Marketing si management naval, Editura Cartea Universitara, Bucuresti, 2004

11

ea va solicita tuturor furnizorilor să-şi implementeze un astfel de sistem. Presiunea clienţilor este unul din motivele pentru care o firmă poate fi obligată să implementeze un sistem de management al calităţii. Pe lângă acesta, alte motive importante ce impun introducerea unui sistem de management al calităţii sunt: 2 • legislaţia; • perceperea avantajului de marketing ca o diferenţiere a produsului sau serviciului oferit; • reducerea costurilor; • reacţia la dezastre; • pentru a ţine pasul cu competiţia; • creşterea standardelor cu privire la protecţia mediului. Există două modalităţi prin care se poate îmbunătăţii calitatea în management şi ambele sunt utilizate în industria transportului maritim. Ele nu se exclud una pe alta, însă există diferenţe de opinie cu privire la care dintre acestea trebuie implementată prima. Cele două modalităţi sunt:

• asigurarea calităţii; • managementul calităţii totale. Este uzual ca o companie de navigaţie să obţină un certificat de conformitate cu un sistem de asigurare a calităţii şi apoi să treacă către implementarea unui sistem de management al calităţii. A devenit o practică normală în a se face diferenţa dintre navigaţie, echipamentele sale ca obiect şi managementul de la uscat şi cel de pe mare. În aproape toate accidentele navale managementul de la bordul navei şi cel de la uscat au fost aspru criticate în majoritatea rapoartelor întocmite. Interfaţa dintre managementul de la bordul navei şi cel de la uscat a fost considerată ca fiind principala slăbiciune a exploatării în siguranţă a navelor maritime şi de aceea i s-a acordat o atenţie deosebită. Răspunsul IMO la aspectele referitoare la managementul siguranţei a fost adoptarea unei rezoluţii prin care să se aprobe şi să se promoveze "Recomandările IMO pentru exploatarea navelor în siguranţă şi prevenirea poluării".

2 Batranca Gh.- Marketing si management naval, Editura Cartea Universitara, Bucuresti, 2004

12

Aceste recomandări au trecut de la adoptare voluntară la Codul ISM şi pentru început au devenit obligatorii pentru anumite tipuri de nave începând cu data de 1 Iulie 1998. Programul de implementare al codului a fost următorul:

• 1 Iulie 1998 - toate navele de pasageri şi toate navele cu un tonaj brut de peste 500 TR din următoarele grupe: tancuri petroliere, navele de transport gaze, navele vrachiere şi navele de transport marfă de mare viteză; • 1 Iulie 2002 - toate celelalte nave de transport mărfuri şi nave de foraj cu un tonaj brut de peste 500 TR. De la mijlocul anilor 80 diverse scheme de asigurare a calităţii au început a fi utilizate în toate aspectele exploatării navelor comerciale. În condiţiile actuale ale pieţei este din ce în ce mai dificil de operat pe piaţa maritimă fără a avea implementat un sistem de calitate. Contractele de navlosire conţin adesea clauze ce se referă la asigurarea calităţii, marile companii petroliere au propriile standarde cu privire la asigurarea calităţii, iar furnizorii pot avea dificultăţi mari în a găsi clienţi dacă nu au implementat un astfel de sistem de asigurare a calităţii. Introducerea sistemelor de asigurare a calităţii, plecându-se de la diversele variante ISO s-a facut relativ rapid dintre acesta cel mai important este Codul ISM. Implementarea Codul ISM va afecta aproape toţi operatorii de nave din lume şi cel puţin din punct de vedere teoretic va deveni în mod progresiv o licenţă de operare. Trecerea către implementarea unor asfel de sisteme de management a calităţii s-a făcut ca urmare a creşterii frecvenţei şi gravităţii accidentelor pe mare. Aceste accidente pot fi grupate in trei categorii: 3 • navele Herald of Free Enterprise şi Scandinavian Star ce au condus la pierderi de vieţi omeneşti; • navele Exxon Valdez şi Braer ce au condus la poluarea gravă a mediului marin; • nava Marion, caz în care datorită utilizării unor hărţi de navigaţie vechi, ancora navei a spart o conductă de petrol.

3 Batranca Gh.-ISM Code and revised guidelines on implementation of ISM Code, 2005.

13

Toate aceste accidente au fost foarte mediatizate şi era necesară găsirea unei soluţii pentru a evita producerea unor astfel de incidente în viitor, în special de către tancurile petroliere VLCC şi vrachirele aflate într-o stare tehnică necorespunzătoare. Punerea pe uscat a navei Exxon Valdez şi consecinţele acesteia (poluare, deteriorarea mediului înconjurător şi despăgubirile plătite) într-o zonă precum SUA a condus la introducerea OPA 90 (Oil Pollution Act). Prin aceaste reglementari operatorii tancurilor petroliere ce transportă petrol în SUA au fost expuşi unui regim strict de responsabilitate. Rezultatul înăspririi legislaţiei a condus la ieşirea de pe piaţă a câtorva companii petroliere mari ce exploatau tancuri petroliere. Deoarece încă exista cerere de transport pentru produse petroliere şi pe piată existau destui operatori pregătiţi să- şi asume riscuri nelimitate a devenit necesară introducerea unui sistem prin care să se demonstreze profesionalismul şi să se controleze calitatea managementului. Companiile petoliere erau deja familiarizate cu anumite sisteme de asigurare a calităţii existente în rafinării şi în exploatările petroliere şi de aceea au introdus anumite recomandări bazate pe schemele de asigurare a calităţii deja existente. Din păcate aceste recomandări nu erau uniforme şi ca urmare creau confuzie pentru majoritatea operatorilor care trebuiau să schimbe aceste recomandări în funcţie de compania care avea nava în exploatare pe baza unui contract de navlosire. În plus, la vremea aceea exista un climat defensiv, datorat atenţiei mari acordate de mass-media, acestui tip de accidente, precum şi problema generală referitoare la „VLCC“, prost întreţinute şi cea a cargourilor transportatoare de marfă în vrac .

1.1 EVOLUTIA CONCEPTULUI DE CALITATE

Cadrul conceptual al calitat ii a evoluat pe parcursul dezvoltarii societatii În antichitate, Aristotel si Cicero, filozofi de marca , prin preocuparile lor în domeniul filozofiei au scos în evidenta multitudinea de întrebuintari si înt elesuri ale cuvântului calitate. Astfel, Aristotel constata ca sufletul nu poate întelege nimic fara ajutorul

14

imaginilor, iar Cicero este cel care foloseste pentru prima data cuvântul calitate (qualis) în scrierile sale În evul mediu, problema calitatii a reprezentat preocuparea breslelor si asociatiilor mestesugaresti, care au instituit reguli de etica pentru membrii acestora în privinta calitatii produselor. Mestesugarii care realizau produse defecte, în functie de gravitatea acestora, primeau diverse sanctiuni, de la amenzi pâna la excluderea lor din breasla sau asociatia din

care fa ceau parte. Prin intermediul stampilelor si ma rcilor se garanta cumparatorului natura, soiul sau originea marfii. Regulamentele corporatiilor impuneau fiecarui meserias sa se angajeze sub juramânt ca va practica în mod corect meseria, iar în cazul fabricarii de produse alimentare, se impunea angajamentul, de a nu introduce în ele componente pe care el însusi nu ar vrea sa le consume. În Anglia, în secolul al XI-lea, prin legea breslelor, reprezentantilor regelui li se confera dreptul de a verifica si urmari calitatea produselor realizate în cadrul breslelor. Tot prin aceasta lege, calfele sunt obligate sa realizeze autocontrolul produselor fabricate, în timp ce maistrii sunt obligat i sa supravegheze procesul de fabricatie, astfel ca acesta sa se desfasoare conform instructiunilor stabilite în prealabil. Treptat îsi face aparitia societatea industriala, astfel încât adâncirea specializarii duce la sca derea implicarii în procesul decizional si a motivarii personalului. Se introduce un sistem de salarizare bazat pe plata pieselor realizate în mod corespunzator. Apar, pentru prima data , controlorii tehnici de calitate, rolul lor fiind la început de a separa produsele corespunza toare de cele defecte si de a le înregistra în vederea realiza rii platii muncitorilor Compania Ford, în anul 1909, introduce pentru prima data

linia de asamblare,

trecându-se astfel la productia de masa .

Accentul pus pe standardizarea componentelor automobilului a facut ca productia sa creasca la 10000 bucati în anul 1916, ceea ce a determinat si o scadere a pretului unitar al unui automobil de la 850$ la 350$. Astfel, Compania Ford devine promotorul product iei în masa În anul 1914,

Departamentul Inspectiei Aeronautice din cadrul Royal Flying Corps din Anglia elaboreaza pentru prima data un sistem de înregistrari menit sa asigure trasabilitatea fiecarui incident, precum si un sistem de certificare a conformitat ii produsului si procesului cu cerintele specificate. Astfel, industria aeronautica britanica introduce si

15

aplica pentru prima data conceptul de sistem calitate, stabilind astfel cerintele de baza privind asigurarea calitatii produselor. G.Edwards, colaborator al Companiei Western Electric Co., pune, pentru prima data , în anul 1920, bazele unui compartiment calitate subordonat direct managerului general. Compania, în anul 1922, aplica inspectia si la contractanti. Primul standard consacrat controlului statistic al calitatii este publicat în anul 1935, cu denumirea de BS 600 - Aplicarea metodelor statistice la standardizarea industriala si controlul calitatii industriale. În anul 1943, Ishikawa publica diagrama cauza - efect, metoda utilizata pe scara larga pentru îmbunatatirea calitatii. J.M. Juran, în anul 1945, elaboreaza principiul clasifica rii defectelor dupa gravitatea lor, cunoscut astazi sub denumirea de principiul Pareto, conform careia 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze. Dupa cel de-al doilea razboi mondial, abordarea calitatii devine tot mai mult o functie manageriala , orientare care se reflecta si în programele de învatamânt ale universitatilor, prin introducerea unei discipline noi intitulata controlul statistic al calitatii. Întreprinderile japoneze introduc, începând cu anul 1964, pentru rezolvarea problemelor din întreprindere, cercurile calitatii, formate din 5-8 angajati instruiti în aplicarea celor sapte instrumente statistice, în scopul îmbunatatirii activitatii la locul de munca. Specialistii apreciaza ca, multe din progresele înregistrate de industria japoneza în anii '70 s-au datorat cercurilor calitatii. Japonia promoveaza conceptul de tinere sub control a calitatii la nivelul întregii companii iar profesorul Joji Aká de la University Tamagawa pune bazele metodei Quality Function Deployment (QFD), utilizata în domeniul planifica rii calitatii, în scopul realizarii unor produse ale caror caracteristici de calitate sa corespunda nevoilor exprimate si implicite ale clientilor. Metoda QFD s-a aplicat pentru prima data în anul 1972 la Santierele navale Kobe, din cadrul Companiei Mitsubishi Heary Industries. În anul 1986, apare primul standard international ISO 8402, consacrat terminologiei in domeniul calitatii, promotorul seriei de standarde ISO 9000 aplicate în domeniul asigurarii calitatii.

16

În 1988, 14 organizatii europene (Siemens, Philips, Renault, Olivetti etc), pun bazale Fundatiei Europene pentru managementul calitatii, al ca rei scop era sa promoveze principiul îmbunatatirii continue a calitatii la nivelul tuturor companiilor Aceasta init iativa s-a bucurat de succes, astfel ca , în prezent, fundatia respectiva are 200 de membri, organizatii, care s-au convins de rolul calitat ii produselor si serviciilor în mentinerea si atragerea de noi clienti. În acelasi an, Ministerul Apa ra rii al SUA introduce Managementul Total al Calitatii, atât în activitatea pe care o desfasoara, cat si in relatiile cu furnizorii. În prezent, în practica economica se dau întelesuri diferite conceptului de calitate a produselor. Astfel, calitatea produselor este definita ca reprezentând : satisfactia cerintelor clientului, disponibilitatea produsului, un demers sistematic catre excelente conformitatea cu specificatiile, corespunzator pentru utilizare.

1.2 ORIENTARI ACTUALE PRIVIND DEFINIREA CALITATII MARFURILOR

În prezent se apreciaza ca privind definirea calitatii produselor:

pot fi puse în evidenta cinci orienta ri principale

  • a) orientarea spre perfectiune

  • b) orientarea spre produs

  • c) orientarea spre proces

  • d) orientarea spre costuri

  • e) orientarea spre utilizator

  • a) Orientarea spre perfectiune: potrivit acestei orientari calitatea reprezinta o entitate

atemporala, absolutul, fiind perceputa de fiecare individ în mod subiectiv. Aceasta orientare este puternic marcata de idealismul lui Platon, nu permite definirea clara a calitatii produselor si nici masurarea ei, neavând , potrivit unor opinii, utilitate practica.

  • b) Orientarea spre produs: potrivit acestei orientari calitatea reprezinta ansamblul

caracteristicilor de calitate ale produsului. Orientarea spre produs este total opusa

17

orientarii spre perfectiune, calitatea fiind considerata o marime care poate fi ma surata exact Diferentele de ordin calitativ ale produselor se reflecta în diferentele care apar între caracteristicile acestora. Adeptilor acestei orientari li se reproseaza faptul ca fac abstract ie de natura relationala a calitatii, de dependenta ei de un anumit sistem de referinta, stabilit în functie de cerintele clientului. În evaluarea calitatii pot fi luate în considerare o multitudine de caracteristici ale produsului, dar rezultatul acestei evaluari nu reprezinta o masura a calitatii însasi.

  • c) Orientarea spre procesul de product ie: : potrivit acestei orientari calitatea reprezinta

conformitatea cu cerintele specifice. Calitatea este privita din perspectiva produca torului. Pentru fiecare produs exista cerint e specificate, care trebuie îndeplinite. Produsul este considerat de calitate atunci când corespunde specificatiilor. Orice abatere fata de specificatii înseamna o diminuare a calitatii produsului.

  • d) Orientarea spre costuri: potrivit acestei orienta ri se poate spune ca un produs este

considerat de calitate atunci când ofera anumite performante la un pret acceptabil. Calitatea produselor este definita prin intermediul costurilor si, implicit a preturilor la care sunt comercializate. O asemenea orientare este agreata, potrivit sondajelor efectuate, de un segment relativ important de consumatori.

  • e) Orientarea spre utilizator:

potrivit acestei orientari, fiecare client are preferinte

individuale, care pot fi satisfa cute prin caracteristici de calitate diferite ale produselor, calitatea reprezentând aptitudinea de a fi corespunza toare pentru utilizare.

Pentru satisfacerea cerintelor client ilor, este important ca urmatoarele aspecte sa fie mai puternic reflectate în definitia calitatii:

• relatia calitate - cumparator , deoarece cumpara torul hotaraste, în final ce este calitatea; calitatea reprezinta corespondenta cu cerintele clientului, cerinte referitoare la funct ionalitate, pret, termen de livrare, siguranta, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service,

18

consultanta etc.; • dimensiunea temporala a relatiei calitate-client , calitatea înseamna îndeplinirea cerintelor pentru asigurarea satisfactiei clientului pe termen lung; • dimensiunea relat ionala a calitatii - calitatea este mai degraba expresia relatiei dintre anumite atribute ale produsului - caracteristicile sau criteriul de evaluare stabilit în raport cu cerintele clientilor. Calitatea se refera, prin urmare la un produs, dar îl caracterizeaza numai în lega tura cu un anumit referential, care trebuie sa reflecte cerintele clientului.

1.3 MOTIVATIA ADOPTARII UNUI MANAGEMENT AL SIGURANTEI SI AL CALITATII

La nivelul companiilor de navigaţie maritimă şi al navelor a devenit o practică obişnuită să se diferenţieze nava maritimă şi dotările de la bord, denumite „hardware“ şi managementul de coastă, denumit „software“ sau „factorul uman“. În fiecare dintre accidentele mari menţionate, componenta factorului uman a primit deja cea mai mare parte a criticilor în rapoartele întocmite cu ocazia cercetărilor. Interdependenţa navă- coastă, a fost identificată ca fiind veriga cea mai slabă şi în consecinţă, punctul căreia ar trebui să i se acorde o mai mare atenţie. Cronologic, primul mare dezastru din 18.03.1967 care a influenţat dereglarea sistemelor proiectate să îmbunătăţescă interfaţa managementului. a fost nava „Torrey Canion“ eşuată, deversând peste 160 000 barili ţiţei . Raportul „Sheen“ de cercetare a accidentului, a subliniat deficienţele majore în managementul general al navei, precum şi criticile referitoare la anumite practici învechite, care afectau siguranţa operaţiunilor. IMO a răspuns la toate aceste aspecte de siguranţă ale managementului, adoptând o rezoluţie care să aprobe şi să recomande „Direcţiile IMO pentru managementul operaţiunilor navale în siguranţă, precum şi prevenirea poluării“. Aceste linii directoare au progresat, de la adoptarea lor voluntară şi au devenit „Codul Internaţional de Siguranţă a Managementului “, care a devenit obligatoriu pentru anumite clase şi tonaje, de la 1 iulie 1998.

19

Eşuarea navei „Exxon Valdez“, poluarea rezultată de aici, distrugerea mediului şi costurile compensatorii într-o zonă importantă din SUA, a condus la introducerea din 1990 a „Legii poluării cu petrol”. Legislaţia a introdus pedepse foarte severe

pentru operatorii de tancuri petroliere, în special pentru cei care aduc petrol în SUA. Pagubele comerciale ale companiei „Exxon“ şi prin asociere şi a altor nume consacrate în transportul de petrol, a determinat realizarea unei revizii la nivelul întregii strategii de transport maritim. Rezultatul a fost acela că aceste mari companii au renunţat la transportul maritim al produselor petroliere. Cum cerinţele pentru petrol există încă şi pentru acei transportatori care şi-au asumat riscul responsabilităţii nelimitate, era necesară o metodă de demonstrare a profesionalismului şi a unui serios control managerial. Companiile petroliere care erau familiarizate cu asigurarea calităţii din operaţiunile de explorare, producţie şi rafinare, au introdus direcţiile specifice companiilor petroliere, bazate pe schemele QA deja folosite. Din nefericire aceste linii directoare tindeau a fi unilaterale şi cauzau operatorilor un anume grad de confuzie, deoarece amănuntele se schimbau în funcţie de compania „charter“ petrolieră cu care se colabora. Implementarea acestor linii directoare a fost pusă în practică prin utilizarea inspectorilor şi auditorilor, operatorilor de audit, ai companiilor petroliere. Astăzi situaţia s-a îmbunătăţit prin armonizarea principalelor cerinţe cadru, stabilite de OCIMF (Forumul Companiilor Internaţionale Maritime) şi a creşterii încrederii în utilizarea bazei de date, a programului de raportare al inspecţiei navei pentru tancurile petroliere. Cu toate acestea, în ciuda impactului produs de naufragiul navei „Exxon Valdez“, conducătorii companiilor petroliere sunt extrem de precauţi în privinţa principiilor generale, insistând asupra versiunilor proprii şi a verificării procedurilor.

Principiile generale ale conducătorilor companiilor petroliere sunt, în mare măsură similare şi acoperă următoarele aspecte generale:

• sănătatea, siguranţa şi politica mediului înconjurător; • siguranţa personalului; • programe de pregătire pentru personal şi echipaje;

20

• navigaţie şi serviciul de cart; • proceduri de manipulare a mărfii; • politica de control asupra consumului de alcool şi droguri; • verificarea (controlul) actului de conducere (management);. • programe de întreţinere;. • proceduri de urgenţă/probabilitate în sensul demonstrării şi alinierii la aceste aspecte generale. A fost necesar ca armatorii să realizeze un sistem de conducere care să producă dovezi concrete, capabile de a fi analizate de către inspectorii companiilor petroliere. În cele mai multe cazuri, alinierea cu cerinţele de mai sus, a reprezentat un pas înainte, rezonabil, pentru a stabili formalităţile sistemului existent de management. Oricum pentru alţi manageri şi operatori care au dovedit un stil autocratic de conducere, dezvoltarea unui astfel de sistem şi impunerea lui s-a dovedit a fi extrem de problematică. Logica dezvoltării unui astfel de sistem a fost aceea de a introduce un program de Asigurare a Calităţii (QA), bazat pe aceleaşi standarde ca şi cele utilizate de către companiile petroliere. Standardul a avut la bază normele ISO 9001/2000. Impetuozitatea schimbărilor aduse, ca urmare a dezastrelor navelor „Herald of Free Enterprises“ şi „Exxon Valdez“ a fost reluată ca şi în cazul accidentelor navale „Braer” şi „Scandinavian Star“. În cazul ambelor accidente, structurile manageriale au fost găsite deficitare în zona comunicării şi a responsabilităţii. Adoptarea iniţiativelor de siguranţă managerială şi supravegherea calităţii nu au avut la bază numai rezultatele catastrofelor şi accidentelor enumerate. În perioada de la sfîrşitul anilor ’70 şi începutul anilor ’80, piaţa armatorilor de nave a fost martoră la apariţia unor noi veniţi. În cele mai multe cazuri, noii veniţi au fost companiile mai mici, formate din două, trei persoane, operând un număr foarte mare de nave. Astfel, specificul serviciilor oferite de către operatorii de nave, este extrem de larg şi a existat o posibilitate de diferenţiere nesemnificativă a potenţialilor clienţi, între „2 oameni şi un fax“ (companii mai mici) şi organizaţii foarte dezvoltate, care

21

oferă o gamă completă de servicii. A devenit evident operatorilor de nave profesionişti, că în această industrie, unde costurile de operare sunt mici atât la intrare, cât şi la ieşire şi o mare varietate a gamei de servicii oferite, singura metodă de diferenţiere va fi impunerea unor standarde, introducerea sub anumite forme a asigurării calităţii a fost astfel o cale evidentă de urmat. Prin urmare, multe companii au optat pentru implementarea ISO 9001/2000 în timp ce un grup important de operatori de nave, au decis stabilirea unui cod propriu în industria lor. Dezvoltarea unui astfel de cod a fost adoptată de către cinci principali operatori de nave, între care: „Becbec”, „Columbia”, „Denholm”, „Hanseatic” şi „Wallem”, împreună cu trei dintre principalele societaţi de clasificare „Det Norske Veritas”, „Germanishe Lioyd” şi „Loyd’s Register”. În anul 1991 acest grup al celor cinci a înfiinţat „Asociaţia Internaţională a Operatorilor de Nave“ (I.S.M.A.). Seria standardelor de asigurare a calităţii ISO 9001/2000 a condus la apariţia altor coduri, cu caracter special. Aceste coduri pot fi împărţite în două tipuri:

• managementul siguranţei; • managementul calităţii 4 .

1.4 PRINCIPALELE TENDINTE PRIVIND ABORDAREA CALITATII MARFURILOR LA NIVEL MONDIAL

Calitatea reprezinta un instrument strategic al managementului global al întreprinderilor, dar si un element determinant al competitivitatii acestora. Importanta acordata calitat ii se regaseste în preocuparile Uniunii Europene, prin elaborarea de documente cu impact deosebit asupra calitatii produselor/serviciilor si a organizatiilor. În perioada 1993-1994, au devenit operationale urmatoarele directive: Dezvoltare, competitivitate, locuri de munca, în anul 1993, Noua abordare a armonizarii tehnice în anul 1994, Politica europeana de promovare a calitatii în anul 1994.

4 Bătrânca Gh. – Marketing şi management naval, Editura Cartea Universitara, Bucureşti, 2004

22

Politica europeana de promovare a calitatii reprezinta componenta fundamentala a politicii de dezvoltare a industriei europene, a ca rei finalitate o reprezinta , o mai buna informare, educare si instruire a cetatenilor Uniunii Europene, în scopul implicarii lor directe în functionarea si dezvoltarea pietei unice.

  • 1.4.1 FACTORI GENERATORI AI NOILOR DIMENSIUNI ALE CALITATII

În prezent, trei elemente majore au condus la conturarea a noi dimensiuni de caracterizare a calitatii : noua calitate globala determinata de piata, noile tehnologii care determina succesul pe piata, noile modele de afacere care definesc excelenta pentru organizatii. Primul factor, si anume noua piata globala, condusa de calitatea pentru client, se caracterizeaza prin faptul ca, astepta rile si exigentele clientului sunt într-o continua modificare, în sensul îmbunatatirii. În acest sens, se remarca faptul ca , deja cumparatorii un îsi mai exprima nevoia de calitate prin functii, dimensiuni sau caracteristici ale unui produs sau atribute ale unui serviciu. Se contureaza astfel, o noua atitudine a cumpara torului si anume aceea de a integra calitatea cu valoarea .Calitatea este privita drept o disciplina fundamentala a cumpa ra rii ma surata prin perceptia care exista în legatura cu valoarea totala, atât a produsului sau serviciului a carui achizitionare se doreste, cât si a organizatiei, livrarii si retelei de mentenanta care le furnizeaza si le sustin. Cel de al doilea factor este reprezentat de noile tehnologii, care determina cerintele pentru asigurarea succesului pe piata, scoate în evidenta faptul ca , tehnologia sec. al XXI- lea un mai reprezinta produsul unei singure tari sau al câtorva corporatii si nu mai are o anumita identitate culturala sau sociala, ci este rezultatul asocierii. Al treilea factor este reprezentat de noile modele de afaceri, care definesc excelenta, reflecta modul în care compania îsi asigura managementul resurselor intangibile, care se refera la:

• imaginea de marca si calitatea pe care o furnizeaza sub aceasta; • procesele sale de management; • capitalul sau intelectual , know–how –ul si tehnologia sa; • relatiile sale cu clientii, parteneriatul cu furnizorii si aliantele cu altii;

23

• îndemânarea si atitudinea personalului Toate aceste resurse intangibile sunt alaturi de resursele traditionale tangibile foarte importante pentru consolidarea puternica a managementului.

  • 1.4.2. NOILE DIMENSIUNI ALE VIITORULUI CALITATII

Factorii prezentati anterior definesc, noile dimensiuni ale viitorului calitatii În primul rând o înalta valoare asociata calitat ii pentru client înseamna proiectarea, realizarea si vânzarea produselor, care sunt recunoscute atât de catre consumatori, cât si de catre cumparatorii industriali, ca fiind :

a) perfecte prin atingerea asteptarilor clientilor privind performanta, serviciul, caracteristicile si aspectele economice, ca si în ceea ce priveste procesul tranzactional de aprovizionare si service ; b) accesibile pentru utilizarea intentionata a produsului; c) având o calitate usor de evaluat de catre client; Toate aceste aspecte, privite în ansamblu, constituie asteptari pentru ceea ce se numeste satisfactia completa a clientului În prezent, un accent deosebit este pus de catre companii pe construirea programelor de calitate prin integrarea si intercorelarea tuturor proceselor asociate calitatii, de-a lungul traiectoriei generatoare de valoare pentru clienti, astfel încât sa se implice întregul potential al companiei, furnizorilor si a celorlalti parteneri de afaceri, pentru cresterea valorii produsului, cu efect asupra îmbunatatirii vânzarilor si cresterii veniturilor. Domeniile de interes care decurg din cea de-a doua dimensiune a viitorului calitatii, noul impact al calitatii asupra utilizarii cu succes a tehnologiei sunt:

• caracteristica de volatilitate a pietelor de azi, în sensul ca , nu se mai poate defini si mentine pozitia de leadership pe termen lung; • recunoasterea si satisfacerea unei cereri de produse de înalt nivel tehnologic devine o cheie fundamentala pentru realizarea de reduceri semnificative ale duratei ciclului, la proiectarea si dezvoltarea produsului în productie, în selectarea si integrarea furnizorilor si în distribuirea serviciile cerute de industriile de înalta tehnologie;

24

• concentrarea pe integritatea datelor, pe instalarea si operarea proceselor de îmbunatatire a integritatii datelor, a tehnologiei a informatiei si a comunicatiilor. Relatia calitatii cu eficacitatea resurselor umane poate contribui la îmbunatatirea fundamentala a afacerii, rezultând din utilizarea cunostintelor si aptitudinilor personalului, în rezolvarea în mod participativ a problemelor calitatii, în recunoasterea rolului lucrului în echipa. Capacitatea de a construi noi parteneriate puternice în privinta calitatii, atât cu furnizorii cât si cu alte organizatii, în vederea devota rii companiei, reprezinta un alt domeniu important care concura la definirea viitorului calitatii. Accentul pus pe leadership asociat noii calitati, consta în dezvoltarea unui climat de încredere, transparenta si comunicare onesta, vizând încurajarea a ceea ce se poate numi întreprinzatori individuali pentru calitate. Acesta înseamna sa se ofere resursei umane întreaga oportunitate pentru a- si dezvolta propriile forme de analiza a calitat ii, de lucru în echipa si de îmbunatatire bazata pe benchmarking. Relatia cu furnizorii, în noua viziune, trebuie sa conduca la o cooperare completa si deschisa, ceruta de conditiile de afaceri, care se schimba rapid si sunt imprevizibile. Aceste conditii creeaza nevoia de a elabora strategii în relatii cu furnizorii, mai eficiente, achizitionarea unui numa r tot mai mare de componente de la un singur furnizor, pâna la livrari just-in-time, vizând reducerea duratei ciclului de livrare între companii si organizatiilelor furnizoare. Se impune o noua abordare în ceea ce priveste concurentii diferitelor organizatii. Se practica deja o mai buna utilizare în comun a resurselor, situatie care conduce la costuri mai sca zute, eficienta mai mare în fabricarea, punerea pe piata si distribut ia în comun ale anumitor componente si materiale. Viitorul calitatii implica si evolutia rapida a sistemelor de management financiar-contabil, în sensul integrarii formale a aspectelor economice ale calitatii cu ceilalti indicatori cheie ai activitatilor de management. În cadrul companiilor care au pus în mod sistematic accentul pe valoarea adaugata prin calitate în structura economica, indicatorul costului livrarii reprezinta 5% din venituri comparativ cu companiile care nu se orienteaza spre acest aspect, indicatorul reprezentând la 20% din venituri, mare parte din costuri datorându-se abaterilor de ordin calitativ. Un numa r tot mai mare de organizatii îsi centreaza activitatea în jurul noului sistem de

25

abordare a afacerii, care trece de la focalizarea pe managementul calitatii la focalizarea pe calitatea managementului. Aceasta presupune implicarea urma toarelor domenii:

marketing, tehnologia informatiei, de-a lungul întregului lant generator de valoare al companiei. Aceasta implicare încearca sa faca din managementul calitatii baza concurentiala pentru realizarea valorii prin calitate pentru client, alinierea la cerintele pietei, partenerial cu furnizorul, orientarea calitatii catre noua tehnologie si oportunitatile pentru aspectele economice ale calitatii oferite de noua dimensiune a calitatii secolului al XXI-lea. Dimensiunile viitorului calitatii, se integreaza în conceptul de Calitate Totala 2000, care, la rândul sau, înglobeaza zece energii noi pentru sistemele de management ale calitatii, sintetizate în continuare. Potrivit acestui concept, calitatea devine punctul central al managementului afacerii, pentru cresterea venitului total si dezvoltarea leader-ship-ului concurential prin:

• încurajarea inovarii pentru leadership-ul produsului si serviciului si pentru tinerea sub control a duratei ciclului de viata ; • satisfacerea completa a cerintei obtinerii de valoare prin calitate pentru client ; • dezvoltarea unor parteneriate eficace cu furnizorii; • maximizarea calitatii si eficient ei tehnologiei informatiilor (în special a Internet-ului); • sporirea vânzarilor si a veniturilor prin reducerea costurilor datorate nou-calitatii; • dezvoltarea unor retele generatoare de valoare prin calitate integrata, prin relatii client– furnizor - producator; • asigurarea instrumentelor si a resurselor necesare pentru a crea întreprinzatori în imbunatatirii calitatii; • instaurarea leadership-ului în domeniile referitoare la mediul înconjurator si securitatea muncii; • transformarea calitatii în limbajul international al afacerii;

CAPITOLUL II

26

MODELUL DE SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITATII PROPUS DE STANDARDELE INTERNATIONALE ISO 9000:2000

Recunoscându-se necesitatea unor mutatii profunde în modul de abordare a aspectelor referitoare la asigurarea calitatii, într-o serie de tari, începând mai ales cu anii '70, au fost elaborate standarde referitoare la asigurarea calitatii, pentru a fi utilizate în industrie si comert, respectiv în relatiile contractuale dintre furnizori si beneficiari. Aceste

standarde difereau semnificativ prin structura lor si prin terminologia adoptata , neputând face obiectul unei utilizari sistematice în comertul internacional Dezideratul asigura rii unui asemenea sistem unitar de referinta în acest domeniu a fost atins prin elaborarea, în anul 1987, de catre Comitetul Tehnic al Organizatiei Internat ionale de Standardizare ISO/TC 176 "Managementul calitatii si asigurarea calitatii", a familiei de standarde ISO

9000.

2.1 EVOLUTIA STANDARDELOR INTERNATIONALE ISO 9000

Standardele internat ionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management calitatii reprezinta rezultatul unui îndelungat proces de evolutie, care a debutat în anii '60 în SUA. Pentru asigurarea securitatii echipamentelor, NASA - în calitate de organism coordonator al programelor spatiale americane - a init iat o serie de proceduri si specificatii referitoare la calitate. Acestea au devenit obligatorii pentru toti furnizorii si distribuitorii echipamentelor respective. Prima încercare de standardizare în domeniul asigura rii calitatii a constituit-o standardul american MIL-Q-9858A, elaborat în anul 1963, în domeniul militar. În anul 1968, sub influenta americana , NATO a introdus, de asemenea, un standard referitor la asigurarea calitatii echipamentelor militare ale aliat ilor - AQAPs 1/4/9. Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calitat ii pentru centralele termo – energetice (standardele canadiene CSA -Z.299) si mai târziu pentru cele nucleare, domenii în care se impunea definirea unor exigente deosebite privind securitatea echipamentelor. În România

27

în domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01 - AQ 04, pe baza celor canadiene . În contextul preocuparilor de eliminare a barierelor tehnice în comertul mundial începând mai ales cu anii '70, s-a recunoscut necesitatea dezvolta rii cooperarii internationale privind certificarea produselor si serviciilor. O dovada în acest sens o reprezinta actul final al Conferintei pentru Securitate si Cooperare în Europa, care, printre altele, recomanda "promovarea de acorduri internationale si alte întelegeri corespunzatoare privind acceptarea certificatelor de conformitate cu standardele si reglementa rile tehnice". În anul 1980, GATT (în prezent Organizatia Mondiala a Comertului) adopta "Acordul privind barierele tehnice în comert", denumit si "Codul standardelor". Pentru a evita transformarea sistemelor nationale de certificare în adevarate obstacole în calea comertului mondial, documentul respectiv recomanda, pentru prima data, ca aceste sisteme sa se bazeze pe standarde intentionale Luând în considerare aceasta recomandare, în anul 1987, Comitetul Tehnic al Organizatiei Internationale de Standardizare ISO/TC 176 "Managementul calitatii si asigurarea calitatii", elaboreaza standardele din familia ISO 9000. În acelasi an, standardele ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene si, într-o perioada relativ scurta, au fost adoptate ca standarde nationale în circa 100 de tari. Pentru largirea domeniului lor de aplicare si în vederea elimina rii neajunsurilor constatate de utilizatori, standardelor ISO 9000 au facut obiectul a doua revizuiri, în anul 1994 si în anul 2000. În România, aceste standarde au fost adoptate ca standarde nationale în anul 1991, sub forma seriei SR ISO 9000 Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate, in principal, în scopul facilitarii relatiilor comerciale, mai ales la nivel regional si international si pentru a da mai multa încredere clientilor privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în mod constant cerintele referitoare la calitatea produselor si serviciilor pe care le ofera.

2.2 CARACTERISTICILE GENERALE ALE STANDARDELOR

28

INTERNATIONALE 9000:2000

Standardele internationale ISO 9000 sunt standarde generale, care contin cerinte referitoare la sistemul de management al calitatii organizatiilor si recomandari privind îmbunatatirea performant elor acestora. Sistemul de management al calitatii este definit ca reprezentând acel sistem de management prin care se orienteaza si se tine sub control o organizatie în ceea ce priveste calitatea. Modalitatea concreta de proiectare si implementare a unui asemenea sistem depinde de obiectivele, produsele, procesele si practicile specifice ale fieca rei organizatii.

Urmare celei de-a doua revizii care a avut loc în anul 2000, familia de standarde ISO 9000 cuprinde patru standarde de baza, însotite de un numar de rapoarte tehnice :

ISO 9000 Sisteme de management al calitatii. Principii de baza si vocabular ISO 9001 Sisteme de management al calitatii. Cerinte ISO 9004 Sisteme mamagement al calitatii. Ghid pentru îmbunatatirea performantelor ISO 10011 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatii

Prin aceasta structura s-a avut în vedere simplificarea familiei ISO 9000 (a carei editie din anul 1994 s-a extins foarte mult, ajungând sa cuprinda cca. 20 de standarde, destinate unor domenii specifice) si asigurarea unei mai bune adaptari la cerintele diferitelor categorii de utilizatori, astfel încât standardele sa devina un instrument eficient pentru cresterea capacitatii concurentiale a organizatiilor, prin:

• definirea unui singur model de asigurare externa a calitatii (ISO 9001), spre deosebire de editia din anul 1994 care cuprindea trei asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 si ISO

9003;

• definirea unui model de asigurare interna a calitatii, orientat spre TQM (ISO 9004); • structurarea elementelor sistemului de management al calitatii în cadrul ambelor modele, potrivit ciclului PEVA (planifica - executa - verifica -actioneaza); • orientarea politicii calitatii ca tre îmbunatatirea continua a proceselor organizatiei si rezultatelor acestora, asigurându-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale

29

organizatiei, în cadrul politicii sale generale; • asigurarea uni sistem informational eficient, care sa permita evaluarea riguroasa a gradului de îndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate si îmbuna tatirea continua a rezultatelor obtinute; • accentul se pune pe eficacitatea proceselor în mai mare ma sura decât pe documentarea acestora; • facilitarea procesului de autoevaluare a masurii în care sunt îndeplinite cerintele prevazute de standardele ISO 9000; • asigurarea unei compatibilitati sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la managementul de mediu.

2.2.1 CARACTERISTICI SI DOMENIILE DE APLICARE A STANDARDULUI ISO 9000:2000

Standardul ISO 9000:2000 descrie principiile fundamentale ale managementului calitatii si specifica terminologia specifica referitoare la aceste sisteme. Acest standard poate fi utilizat de catre organizatiile care:

• urmaresc sa obt ina avantaje prin implementarea unui sistem de management al calitatii; • doresc sa se asigure ca furnizorii lor le vor satisface cerintele privind produsele; • sunt interesate de întelegerea terminologiei utilizate în managementul calitatii (de exemplu: furnizori, clienti, autoritati de reglementare); • evalueaza conformitatea sistemului de management al calitatii (de exemplu: auditori interni/ externi, organisme de certificare, autoritati de reglementare); • ofera servicii de consultanta sau de instruire referitoare la sistemul de management al calitatii; • elaboreaza standarde în domeniu. Standardul ISO 9000:2000 recomanda ca implementarea unui sistem de management al calitatii sa se realizeze prin parcurgerea urmatoarelor etape:

• determinarea nevoilor si astepta rilor clientilor si ale altor parti interesate; • definirea politicii si a obiectivelor organizatiei referitoare la calitate; • determinarea proceselor si stabilirea responsabilitatilor pentru realizarea obiectivelor; • determinarea si furnizarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

30

• stabilirea metodelor de evaluare a eficacitatii si eficientei fieca rui proces; • utilizarea acestor metode pentru evaluarea eficacitatii si eficientei fiecarui proces;

• definirea

si aplicarea unui program de îmbunatatire continua a sistemului de

management al calitatii. Pe lânga termenii specifici referitori la calitate standardul ISO 9000:2000 defineste o serie de termeni utilizati în implementarea unui sistem de management al calitat ii, care se refera la: management, organizatie, procese si produse, caracteristici, conformitate, documentat ie, examinare, audit, asigurarea calitatii proceselor de masurare, prezentând si relatiile care se stabilesc între conceptele respective.

2.2.2 CARACTERISTICILE SI DOMENIILE DE APLICARE A STANDARDULUI ISO 9001:2000

Standardul ISO 9001:2000 specifica cerinte referitoare la sistemul de management al calitatii, aplicabile atunci când o organizatie trebuie sa demonstreze aptitudinea sa de a furniza produse care satisfac cerintele client ilor si cele decurgând din reglementarile aplicabile. Cerintele referitoare la sistemul de management al calitatii, definite de standardul ISO 9001:2000, sunt, asemenea editiei anterioare (din anul 1994), complementare celor prevazute în specificatiile produselor. Elementele sistemului de management al calitatii sunt, însa , structurate în mod diferit si anume potrivit ciclului PEVA (planifica - executa - verifica - actioneaza), indicând succesiunea fireasca a etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea sistemului de management al calitatii si pentru mentinerea eficacitatii acestuia, prin îmbunatatirea continua a tuturor proceselor pe care le implica un asemenea sistem. În acest scop elementele sistemului de management al calitatii au fost structurate pe patru domenii: responsabilitatea conducerii; managementul resurselor; realizarea produselor,masurare, analiza si îmbunatatire. In definitivarea structurii standardului ISO 9001, într-o asemenea perspectiva, s-a tinut seama de urmatoarele aspecte:

• mai buna adaptare la cerintele diferitelor categorii de utilizatori, comparativ cu varianta

31

actuala, orientata în principal spre domeniul industrial; • asigurarea flexibilitatii necesare pentru ca standardul sa poata fi aplicat, în egala masura , de întreprinderile mici si mijlocii; • integrarea activitatilor corespunza toare tuturor functiilor organizatiei în sistemul calitatii acesteia, de la identificarea cerintelor clientilor, pâna la realizarea obiectivelor stabilite; • definirea elementelor sistemului de management al calitatii, cu accent pe prevenire, promovarea unor relatii de parteneriat cu clientii, instruirea si motivarea personalului, evaluarea rezultatelor obtinute si identificarea unor solutii de îmbunatatire a proceselor; • facilitarea evaluarii performantelor obt inute în desfasurarea proceselor, a eficientei sistemului de management al calitatii în ansamblu; • simplificarea documentarii elementelor sistemului de management al calitatii; • asigurarea compatibiliatii cu modelul de asigurare interna, oferit de noua varianta a standardului ISO 9004, pentru facilitarea implementa rii principiilor TQM, promovate de acesta din urma; • asigurarea compatibiliatii cu modelele de sistem de management de mediu, în principal cu cel propus de standardul ISO 14001. Întreprinderile certificate pe baza edit iei anterioare a standardelor ISO 9000 sunt obligate ca, pana la data de 1 ianuarie 2003, sa opereze modificarile necesare, astfel încât sa poata obtine un certificat de conformitate cu noua varianta a standardului. Standardul ISO 9001:2000 nu prevede cerint e privind modul de structurare a documentatiei sistemului de management a calitatii (manualul calitatii, procedurile referitoare la sistem).

2.2.3 CARACTERISTICILE SI DOMENIILE DE APLICARE A STANDARDULUI ISO 9004:2000

Standardul ISO 9004:2000 furnizeaza recomanda ri cu privire la sistemul de management al calitatii, aplicabile în scopul îmbunatatirii performantelor organizatiei, astfel încât sa fie mai bine satisfacute cerintele clientilor si cerintele altor parti interesate. Prevederile acestui standard depas esc cerintele definite de standardul ISO

32

9001:2000, luând în considerare nu numai eficacitatea sistemului de management al calitatii în satisfacerea cerintelor clientului, dar si eficienta acestui sistem în îmbuna tatirea performantelor organizatiei în afaceri. Prin urmare, standardul ISO 9004:2000 serveste ca baza pentru evaluarea progreselor înregistrate de organizatii în ceea ce priveste performantele lor în afaceri, pe seama unui sistem de management al calitat ii care îndeplineste recomanda rile sale. Nu este, insa, destinat pentru utiliza ri în situatii contractuale, reglementate sau în scopul certificarii. De asemenea, nu reprezinta un ghid pentru aplicarea standardului ISO

9001:2000.

Desi standardele ISO 90001 si ISO 9004 au domenii de aplicare diferite, structura lor generala este identica, ceea ce faciliteaza demersul organizat iilor care, dupa implementarea unui sistem de management al calitatii conform cu standardul ISO 9001, doresc sa ia în considerare recomandarile standardului ISO 9004 referitoare la îmbuna tat irea continua a performantelor. Pe de alta parte, recomanda rile formulate de standardul ISO 9004:2000 sunt compatibile cu cerintele definite pentru acordarea premiilor nationale si regionale în domeniul managementului calitatii, ceea ce reprezinta un avantaj important în cazul organizatiilor care doresc sa obtina performant e deosebite în afaceri, pe masura aceptor exigente.

2.3 ABORDAREA PROCESUALA SI AVANTAJELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITATII BAZATE PE STANDARDELE ISO 9000

În viziunea standardelor ISO 9000, o importanta deosebita trebuie acordata abordarii procesuale a sistemului de management al calitatii, prin integrarea proceselor care intervin în relatia cu clientii, cu cele corespunzatoare activitatilor din interiorul organizatiei, începând cu definirea cerintelor referitoare la conducere, identificarea si asigurarea resurselor necesare, desfasurarea proceselor de realizare a produselor, pâna la evaluarea si analiza rezultatelor.

Aceasta analiza este efectuata de ca tre conducerea organizatiei, în scopul

33

identificarii posibilitatilor de îmbunatatire a sistemului de management al calitat ii, astfel încât cerintele clientului sa fie mai bine satisfacute. Prin implicarea conducerii în implementarea îmbunatatirilor preconizate se reia ciclul, asigurând, astfel, premisele îmbuna tat irii continue a sistemului.

2.3.1 AVANTAJELE MANAGEMENTULUI CALITATII IN RELATIA CU CLIENTII

Dintre avantajele de ordin extern ale sistemelor de management al calitatii, în relatia cu clientii si cu ceilalt i competitori, cele mai importante sunt urmatoarele:

• dobândirea unui avantaj fata de concurenti; • îmbunatatirea imaginii organizatiei pe piata; • îmbunatatirea calitat ii produselor oferite clientilor; • relatii mai bune cu clientii, cresterea satisfactiei acestora; • prevenirea pierderilor datorate reclamatiilor clientilor. Astfel, certificarea sistemului de management al calitatii pe baza standardelor ISO 9000 de catre organisme terte, independente, cu un prestigiu recunoscut, poate sa reprezinte o dovada de necontestat a superioritatii organizat iei fata de concurenti, prin existenta unui sistem de management al calitatii eficient, capabil sa asigure, in mod constant, obtinerea unor produse corespunza toare pentru satisfacerea cerint elor clientilor. Existenta unui sistem de management al al calitatii conform cu standardele ISO 9000, contribuie la promovarea produselor si serviciilor organizatiei, facilitând orientarea clientilor în luarea deciziei de cumpa rare. Acestia au mai multa încredere în produsele si serviciile organizatiilor certificate pe baza standardelor respective. În mod deosebit, în relatiile contractuale cu parteneri din alte tari, implementarea unui sistem de management al calitatii conform standardelor ISO 9000, pot contribui la cresterea exportului. Tinând seama de faptul ca toate procesele organizatiei se desfasoara pe baza unor proceduri scrise, a caror respectare este obligatorie, se poate asigura o mai buna satisfacere a cerintelor clientilor, prevenindu-se pierderile datorate reclamatiilor acestora.

2.3.2 AVANTAJELE DE ORDIN INTERN AL SISTEMELOR DE

34

108

108

MANAGEMENT AL CALITATII

Implementarea unui sistem de management al calitatii pe baza standardelor ISO 9000 ofera organizatiei o serie de avantaje de ordin intern, printre care:

• îmbunatatirea planificarii si t inerii sub control a proceselor organizatiei; • realizarea unor produse si servicii conforme specificatiilor; • mai buna organizare a muncii, definirea clara a responsabilitatilor; • asigurarea capabilitatii proceselor privind realizarea de produse corespunzatoare cerintelor; • consecventa în îndeplinirea sarcinilor si în aplicarea tehnologiilor; • motivarea personalului pentru îmbunatatirea calitatii; • cresterea eficientei în desfasurarea activitatilor.

2.4 STADIUL ACTUAL PRIVIND IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITATII CONFORM CU STANDARDELE ISO

9001:2000

În contextul economic actual, noile provoca ri pentru managementul afacerilor sunt în continua crestere. Succesul se poate obtine doar în conditiile unei abordari sistematice a proceselor. O integrare reusita a sistemelor de management depinde în esenta de o planificare corespunzatoare si de implementarea eficienta a acestor sisteme. Un sistem de management al calitatii implica o abordare manageriala logica si sistematica, ceea ce permite decizii strategice si operationale optime, care iau în considerare toate aspectele esentiale ce conduc la funct ionarea eficienta a unei organizatii din punct de vedere al calitatii. Certificarea sistemului de management al calitatii reprezinta cel mai bun punct de plecare pentru o organizatie care doreste în perspectiva sa implementeze managementul calitatii totale. Rezultatele unei organizatii, atât în ceea ce priveste performanta cât si cele financiare, reprezinta consecinta fireasca a unui management eficace al calitatii, bazat pe standardele internationale ISO 9000, care se bucura de o larga recunoastere la nivel

35

mondial.

În acest tabel este prezentata situatia certificarilor conform standardului international ISO9001:2000, la nivel mondial. Astfel, numarul total de certificate de conformitate cu standardul ISO 9001:2000 a ajuns la sfârsitul anului 2004 la 670.399 certificate, cu o crestere de 35% fata de anul 2003 si de 65% fata de anul 2000. De asemenea, se remarca cresterea cu 31% a numarului întreprinderilor din domeniul serviciilor care au obtinut certificate de conformitate cu standardul ISO 9001 în anul 2004, fata de anul precedent .

Evolutia certificarii sistemelor de management al calitat ii la nivel mundial

Indicatori /Data

Dec. 2000 Dec. 2001 Dec. 2002 Dec. 2003 Dec. 2004

408.631

44.388

Total certificate acordate ISO ISO

la nivel mundial Crestere a numarului de certificate la nivel

9001/2/3:1

9001 :2000 167.210 497.919 670.399

122.822 330.709 172.480

mondial Numarul tarilor în care s- au acordat certificate 98 134 149 154

Confirmând tendintele de dezvoltare economica accelerata din ultima perioada, China se afla pe primul loc în ceea ce priveste numarul de certificate ISO9001:2000 pe care le det ine cu un numar de 132.926 certificate la sfârsitul anului 2004, adica 19,83% din totalul certificatelor emise pe plan mondial.În cazul Chinei este de remarcat si ritmul de crestere a numarului certificatelor de conformitate ISO 9001:2000, de la 7.413 certificate în anul 2001, la 132.926 în anul 2004. In ceea ce priveste ta rile din Europa, se observa ca Italia si Marea Britanie se afla pe locurile doi si trei în lume din punct de vedere al certificatelor de conformitate ISO 9001:2000 detinute. Dintre tarile puternic industrializate SUA, Germania si Franta au un numar relativ redus de certificate ISO 9001:2000, în raport cu pozitia lor în economia mondiala

36

Clasamentul tarilor care det in cele mai multe certificate de conformitate cu standardul ISO 9001:2000

Clasamentul tarilor care det in cele mai multe certificate de conformitate cu standardul ISO 9001:2000 37

37

CAPITOLUL III

PREMISELE IMPLEMENTARII UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITATII SI SIGURANTEI IN TRANSPORTUL MARITIM

3.1COSTURILE IMPLEMENTARII

Punctul referitor la cât de mare va fi costul implementării şi întreţinerii unui sistem de management al calităţii, este extrem de sensibil. În mod normal, suma necesară implementării I.S.M. sau a sistemului managerial QA se ridică la 200.000-300.000 USD, la o companie de navigaţie considerată mare, cu cca.70-90 de nave maritime. Aceasta reprezintă o cheltuială destul de mare pentru firmele mari şi mai ales pentru firmele mici. De fapt, pentru multe dintre firmele mici, nu este viabil de a se angaja în aceste costuri. În consecinţă, s-a înregistrat o scădere a numărului total de firme mici, care operează în domeniu, dar firmele mari s-au adaptat rapid şi au reuşit să îşi implementeze sistemul de calitate. În anumite state, pe anumite rute de navigaţie însă nu s-au făcut nici un fel de investiţii în această privinţă, dar consecinţele acestui fapt se vor observa pe termen mediu şi lung. O problemă a constituit-o modul în care trebuia să fie introdus sistemul, dacă pentru aceasta se solicită acelaşi volum de muncă, în cazul în care se concepe în cadrul firmei sau cu ajutorul consultanţilor externi. Pentru aceasta, dacă timpul intern de conducere este evaluat corect, atunci estimările sunt corecte. Una dintre problemele legate de introducerea sistemului QA o reprezintă faptul că aceasta nu este evaluată în funcţie de mărimea operaţiunii. Cu siguranţă nu, cînd se compară companiile mari cu cele mici, atâta timp cât fiecare operator va trebui să respecte acelaş nivel de proceduri, indiferent dacă operează 3 nave sau 100. Costurile de întreţinere ale unui sistem QA sunt uşor sensibile, raportate la dimensiunea operaţiunii. Numărul de ore/om solicitate anual, se corelează cu mărimea companiei de navigaţie şi cu mărimea solicitării de auditare. Factorul care ramâne neschimbat faţă de mărime, este suma efortului necesar pentru întreţinerea

38

procedurilor. Justificarea economică pentru sistemul QA, este în mod normal fundamentată de faptul că, QA, nu reprezintă un cost, ci o invesţitie. Din punct de vedere teoretic se presupune că prin reducerea costurilor datorită greşelilor, a accidentelor asigurate şi vătămarea personalului, aceste economii sunt cu mult mai mari decît costurile de implementare şi întreţinere a sistemului. În realitate, argumentul investiţiei, nu este chiar atât de tare. Pentru a putea verifica nivelul economiilor, este necesar a le măsura mai întâi. În operarea de nave, acest lucru este extrem de dificil de realizat, mai mult decât atât, perioada de determinare pentru o anumită navă, poate fi în cele mai multe cazuri prea scurtă pentru a determina un rezultat semnificativ. Resursele solicitate pentru a realiza o comparaţie semnificativă a unei situaţii anterior existente faţă de o situaţie ulterioară, devin foarte costisitoare, cu mult peste posibilităţile şi disponibilităţile managerilor şi operatorilor. În acest sens, conducerea firmei, va trebui să facă evaluări relative ale economiilor presupuse, în timp ce costurile pot fi determinate cu acurateţe. Tipul de informaţie pusă la dispoziţie, tinde a deveni, din statisticile companiilor de asigurări maritime şi sursă pentru anumite tendinţe, o sursă de lungi dezbateri între susţinătorii şi oponenţii QA. O altă problemă a susţinerii argumentului investiţional, este aceea că este puţin probabil ca armatorii să înregistreze orice fel de recunoaştere din partea clienţilor, în sensul majorării tarifelor de operare ca un cost suplimentar pentru întreţinerea unui sistem QA. Dacă va exista o reducere în primele de asigurare sau în suma plăţilor „sub-deductibile” acestea nu se vor reflecta la nivelul veniturilor armatorilor. De toate acestea va beneficia clientul în mod direct. Poate fi de asemenea controversat faptul că un manager care pune la dispoziţie servicii de calitate, este îndreptăţit să primească o recompensă, fiindcă atrage mai mulţi clienti. În realitate, un manager trebuie să accepte că i se cere un sistem managerial verificabil, construit în jurul QA, pentru a ramîne în afacere. Abilitatea de a menţine o suficientă largheţe, va trebui găsită pe alte căi .

39

3.2 NECESITATEA DESFASURARII ACTIVITATII SUPLIMENTARE

Argumentele din jurul costurilor suplimentare, datorate birocraţiei create de utilizarea sistemului managerial QA, au fost pe larg utilizate de criticii QA. Oricum, acest argument este irelevant. Chiar dacă este adevărat că sistemul QA a creat un adevărat coşmar birocratic. Inspecţiile detaliate ale acestor sisteme au evidenţiat faptul că, au fost slab proiectate. Cauza majoră a acestei situaţii a fost determinată de neimplicarea conducerii companiei şi lăsarea pe mâna managerului responsabil cu QA, de a creea un adevărat „paradis” al calităţii. Un alt motiv uzual de a reclama faptul că sistemul QA a creat un munte de hârtii, este şi existenţa listelor de verificare solicitate pentru a fi completate, fapt care evidenţiază că modul anterior de lucru, nu a fost bine executat şi a fost insuficient urmărit. Primul punct din cadrul sistemului managementului QA, tinde a conţine elementul de procedură denumit „wish list”. În timp ce se asimilează ca o eroare comună în cadrul noilor sisteme, modalitatea de procedură este în funcţie de căderile sistemului printr-o reflecţie reală asupra cerinţelor mediului de muncă din cadrul unei proceduri de revizie. Succesul procedurilor de revizuire presupune ca angajaţii să se acomodeze cu procedurile şi să aibă elemente de implicare în conducerea sistemului, astfel încât aceştia să îmbunătăţească şi să raţionalizeze într-o formă sensibilă, ceea ce a fost realizat până în prezent 5 .

5 Bătrânca Gh. – Marketing şi management naval, Editura Cartea Universitara, Bucureşti, 2004

40

3.3 BENEFICIILE SISTEMULUI QA

Operarea şi conducerea navelor este foarte mult marcată de rutină şi proceduri atât la cheu, cât şi în larg. În consecinţă, un instrument managerial care să ajute la crearea unui cadru de muncă pentru astfel de activităţi, este binevenit. Foarte multe companii de succes au pus în practică propriul sistem managerial care a generat propriul cadru de muncă. Diferenţa majoră dintre cele două abordări, este că vechile tipuri de companii, se bazează pe reputaţia de patron/armator, iar aceasta este vizibilă prin pavilionul firmei arborat de către nave sau semnul acesteia marcat pe coş. În timp ce în domeniul transportului maritim se aşteaptă ca prin introducerea QA să se creeze un nivel de diferenţiere pentru o piaţă matură, comportamentul clienţilor şi al potenţialilor clienţi, sugerează că această ramură economică ramîne încă condusă de personalităţi cu reputaţii. Pentru aceasta, companiile de navigaţie care caută să obţină acreditarea QA ca un instrument de marketing, vor fi din ce în ce mai deziluzionate. Aşa cum industria de construcţii navale câştigă experienţă cu QA, acesta este un început în a realiza că realul beneficiu în slujba companiilor îl reprezintă o creştere a încrederii în operaţiile din interiorul acesteia. Acest lucru nu este surprinzător. O trecere în revistă a celorlalte industrii care utilizează QA ca parte a sistemului lor de management, de exemplu, industria nucleară, industria petrolieră şi de gaze naturale şi aproape întreaga industrie japoneză, nu şi-au făcut niciodată reclamă ca fiind mai buni, datorita acreditărilor QA. Această acreditare a reprezentat pentru ei mai mult un instrument utilizat în interiorul companiei 6 .

3.4 UTILIZAREA CALITATII IN SISTEMUL MANAGERIAL AL

6 Bătrânca Gh. – Marketing şi management naval, Editura Cartea Universitara, Bucureşti, 2004

41

COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMA

Din punct de vedere istoric, dezvoltarea unor regulamente de navigaţie a fost o reacţie la evenimente. Introducerea Codului ISM reprezintă un prim pas important în găsirea unor soluţii active în managementul siguranţei. În aproape fiecare incident, fie că a fost vorba de un accident fatal, o scurgere de petrol sau o costisitoare cădere de echipamente, rareori acestea au avut o cauză comună. Invariabil, evenimentele majore au reprezentat cauza culminantă a mai multor cauze minore, clasicul caz al înlănţuirii evenimentelor. Aceste tipuri de evenimente minore pot fi eliminate, în cele mai multe cazuri cu ajutorul implementării corecte a sistemului QA, în esenţă reprezentând încrederea în sistemul operaţional utilizând metode şi proceduri agreate. Industrii precum cea nucleară, spaţială şi petrochimică au avansat în mod semnificativ în ştiinţa managementului siguranţei. Eforturile acestora sunt în perioada actuală concentrate pe realizarea teoriei sofisticate „risc/ responsabilitate” unde determinarea probabilităţii evenimentelor şi consecinţele reprezintă „inima” managementului siguranţei. Inevitabil, noile teorii dezvoltate se adresează şi navigaţiei maritime. Informaţiile culese, care vor fi colectate de către companii, completate cu Codul ISM vor forma baza de date necesară acurateţii şi autenticităţii sistemului de bază „risc/ responsabilitate”. Unele elemente timpurii, de adaptare a noilor ideii ale sistemului managerial al siguranţei pot fi regăsite în evoluţia rapoartelor acoperite de „Evaluarea Formală a Siguranţei”. Comitetul de Siguranţă Maritimă ’68 a acceptat FSA ca pe o metodologie care poate asista IMO în formularea regulamentelor de siguranţă. Filozofia FSA reprezintă numai un subset al abordării „riscului/ responsabilităţii” în managementul siguranţei şi este din ce în ce mai mult, mai bine înţeles de către toţi transportatorii maritimi. 7

3.5 CONTROLUL SI ADMINISTRAREA CODULUI ISM LA COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMA

7 Bătrânca Gh. – Marketing şi management naval, Editura Cartea Universitara, Bucureşti, 2004

42

Una dintre cauzele majore care au marcat în mod constant industria navală a fost inabilitatea cererii unor reglementări unitare în cadrul IMO, Autoritatea Statului Pavilionului, Societăţi de Clasificare şi Port State Control. A fost mult controversat în trecut faptul că problema majoră din cadrul reglementărilor este faptul că nu există un sistem efectiv de impunere al regulilor şi nu că există slăbiciuni interne în cadrul reglementărilor actuale. Faţă de aceasta, fără câteva îmbunătăţiri în politica reglementărilor este greu de imaginat cum poate deveni Codul ISM efectiv? Problema este exacerbată şi de faptul că evaluarea Codului ISM va fi efectuată pe baze calitative, ceea ce va conduce în mod inevitabil la o largă variaţie în interpretarea a ceea ce este acceptabil sau nu. Codul ISM este realizat în jurul unui model de asigurare a calităţii şi împărtăşeşte cerinţele fundamentale ale unor astfel de coduri, angajate împreună printr-un spirit comun în cadrul companiei pentru a-l face să funcţioneze. Este dificil în acest sens a se realiza cum un cod, precum Codul ISM poate fi îndreptat cu succes împotriva operatorilor de nave care funcţionează sub standarde. Primii ani de funcţionare ai Codului ISM sunt interesanţi. Resursele şi abilităţile organismelor responsabile împuternicite cu supravegherea, implementarea şi evoluţia codului, vor fi testate cu severitate. Atitudinea armatorilor şi navlositorilor, ca întreg şi ajutorul oferit în adoptarea codului, vor forma un barometru folositor pentru sănătatea managementului local.

3.6 ASIGURAREA CALITATII- INSTRUMENT MANAGERIAL FOLOSIT PENTRU DEPASIREA LIMITELOR COMPANIEI DE NAVIGATIE

43

Se pare că, QA, a fost creat special pentru industria japoneză, dar este un fapt dovedit că America a introdus QA ca o modalitate de management. Japonia pe perioada anilor de după război, reprezenta o piaţă închisă. Aceasta se confrunta cu probleme în domeniul producţiei de bunuri de încredere, unde cu costurile puneau în imposibilitate clienţii japonezi de a-şi alege piaţa de cumpărare. Japonia s-a lansat pe piaţă abia atunci când a penetrat Europa de Vest. Rămâne un paradox interesant faptul că, QA este o caracteristică a SUA, în mod particular în cadrul Comunităţii Navale, care nu se potriveşte foarte bine culturii japoneze. Cele de mai sus ridică probleme legate de influenţa culturii în asigurarea calităţii. Cea mai interesantă întrebare este „oare asigurarea calităţii în forma prescrisă în mod curent poate depăşii cu succes graniţele culturale internaţionale ?”. Această întrebare poate fi pusă în două moduri. În primul rînd, cum reacţionează navele de diferite nationalităţi aflate sub un sistem de operare al unei companii care este proiectată în cadrul unei monoculturi, care include elemente atât naţionale, cât şi de afaceri. În al doilea rând, există oare o interpretare omogenă în spiritul asigurării calităţii între nenumăratele culturi şi naţionalităţi. Au fost efectuate foarte puţine cercetări pentru a se demonstra cât de bine, un sistem bine structurat, precum asigurarea calităţii, se poate translata peste graniţe. Presupunerea normală este că acest lucru este posibil. În timp ce elementele fundamentale ale sistemului pot traversa aceste graniţe, se pare că nu este posibilă totuşi o translatare a unui întreg sistem de asigurare a calităţii. A fost enunţat mai devreme faptul că mulţi operatori de nave pot fi descrişi ca fiind autocratici. Companiile autocratice sunt caracterizate printr-o cultură puternic persuasivă, care are tendinţa de a transforma organizaţiile în triburi coercitive, care în mod distinct blochează iniţiativele. Valorile şi tradiţiile acestor „triburi” se manifestă prin impunerea unui limbaj privat şi a unor istorii cu eroi trecuţi. Modul de viaţă este cuprins în ritualuri, astfel încât codurile scrise şi manualul sînt aproape inutile. Domeniul transporturilormaritime încearcă să-şi transfere cultura autocratică,

44

lucru de înţeles de cătremembrii organizaţiilor de la uscat, prin ceea ce a devenit o migrare a angajaţilor de la nave. Majoritatea companiilor şi-au creat propriul sistem de asigurare a calităţii care reflectă rădăcinie autocratice, dar nu au înţeles că adevărata introducere a asigurării calităţii este un proces natural de transfer al împuterniciţilor, care nu întotdeauna devansează graniţele culturale, într-un mod pe care aceştia l-au produs. Se pare că este necesară o schimbare culturală majoră, pe de o parte avem marile companii autocratice care proiectează şi implementează sisteme de lucru şi care presupun un transfer al cultului companiei către oamenii care au o pregătire foarte diversă. Pe de altă parte, echipajele şi câţiva dintre oficialii de la birou, au propria lor interpretare asupra cerinţelor bazată pe rădăcinile lor culturale. Consultanţii din domeniul resurselor umane fac referiri adeseori la „schimbări de cultură”. În realitate, cultura nu poate fi aşa de uşor schimbată, decât cu condiţia de a înlocui oamenii. În cadrul industriei navale, schimbările de cultură sunt foarte încete. Luând în discuţie influenţa culturii asupra asigurării calităţii şi invers, tipul de companie luat ca etalon a fost tipul companiilor vest-europene. Considerând că multe companii est-europene şi din Extremul Orient sunt chiar mai puternice, bazate pe culturi autocratice, va fi interesant a se vedea cum vor interpreta ei şi vor implementa asigurarea calităţii în mod particular QA, aşa cum este descris în Codul ISM. 8

3.7 VIITORUL ASIGURARII CALITATII IN NAVIGATIA MARITIMA

Introducerea asigurării calităţii în managementul maritim, a intervenit într-un timp foarte scurt. Din această cauză, în mod natural, au apărut numeroase dezbateri în jurul acestei introduceri. Aşteptările au fost foarte mari din punct de vedere al rezultatelor, faţă de ceea ce sistemul a reuşit să îndeplinească. O mare parte dintre aşteptări au de a face cu natura competitivităţii comerciale în managementul maritim şi acestea trebuie să fie acceptate ca o parte a realităţii afacerilor.

8 Bătrânca Gh. – Marketing şi management naval, Editura Cartea Universitara, Bucureşti, 2004

45

Eventual, pe masură ce se câştigă mai multă experienţă despre QA, aşteptările generale vor fi în mod gradual atinse până cînd acestea vor fi acceptate

ca elemente comune în cadrul managementului. Pe măsură ce variatele sisteme QA

vor atinge maturitatea, ele vor transforma în mod automat companiile de operare slabe, în companii de succes. Pe măsură ce sistemul va fi relizat, acesta va sublinia părţile slabe, astfel încât îmbunătăţirile să fie realizate într-o manieră structurată. Sistemul QA va sublinia faptul că managementul maritim este o formă specifică, care se sprijină în totalitate pe elementul uman. Dacă oamenii implicaţi nu evoluează la un nivel corect de pregătire, experienţă, abilitate şi atitudine, atunci cel mai performant sistem managerial proiectat va sfârşi prin a eşua. 9

CAPITOLUL IV

9 Bătrânca Gh. – Marketing şi management naval, Editura Cartea Universitara, Bucureşti, 2004

46

CERINTELE DEFINITE ALE CODULUI INTERNATIONAL DE MANAGEMENT AL SIGURANTEI IN TRANSPORTUL MARITIM

Codul International de Management al Sigurantei a fost implementat în doua etape:

• pâna la data de 1 iulie 1998, în mod obligatoriu toate navele de pasageri, indiferent de tonaj, precum si de catre tancurile petroliere, tancurile chimice, transportatoarele de gaze, vrachiere si navele comerciale de mare viteza cu un tonaj mai mare de 500 de tone; • pâna la data de 1 iulie 2002, în mod obligatoriu pentru toate celelalte tipuri de nave cu un tonaj mai mare de 500 de tone, inclusiv unitat ile petroliere mobile de forare a fundului marii si tancurile de depozitare a produselor petroliere aflate pe mare. În prezent, Codul ISM este aplicabil pentru 90% din navele flotei mondiale si pentru aproximativ 8000 de companii de navigatie – armatori sau manageri navali. În prima faza de implementare au fost auditate 18700 de nave. În faza a doua au mai fost auditate circa 20700 de nave maritime. Obiectivele Codului ISM sunt urmatoarele:

• asigurarea securitatii pe mare; • prevenirea accidentelor si a pierderilor de vieti omenesti; • evitarea poluarii mediului înconjura tor si a distrugerii proprietat ii. Pentru asigurarea funct ionarii unui sistem de management al sigurantei în vederea îndeplinirii cerintelor de mai sus, trebuie sa existe:

• politica referitoare la mediu si la siguranta; • instructiuni si proceduri pentru asigurarea operarii în siguranta a navelor pentru protectia mediului; • definirea nivelurilor de autoritate si stabilirea cailor de comunicare între personalul de la uscat si cel de la bordul navelor; • proceduri de raportare a accidentelor si nonconformitatilor; • proceduri pentru situatii de urgenta; • proceduri privind desfasurarea auditurilor interne si a analizelor sistemului de management.0 al sigurantei. Îndeplinirea aceste cerinte functionale sunt obligatorii si ele trebuie duse la

47

îndeplinire de catre fiecare companie de navigatie. Codul ISM reprezinta asadar un standard obligatoriu, acceptat si recunoscut la nivel international, pentru managementul sigurantei si operarii navelor maritime si pentru prevenirea polua rii. Din acest punct de vedere, difera substantial de standardele seria ISO9000, care definesc în esenta cerinte referitoare la sistemul de management al calitatii si nu si cele referitoare la siguranta operarii si protectia mediului. Pentru îndeplinirea cerintelor definite de Codului ISM, fiecare companie de navigatie trebuie sa stabileasca o politica referitoare la protectia mediului, care sa fie înteleasa si aplicata de catre întregul personal al companiei, de la uscat si de la bord. Pentru garantarea exploatarii în siguranta a fiecarei nave si pentru asigurarea legaturii dintre sediul administrativ si persoanele de la bord, fiecare companie trebuie sa desemneze, dupa caz, o persoana sau mai multe de la uscat, care sa aiba acces direct la nivelul conducerii de vârf. Responsabilitatea si autoritatea persoanei sau a persoanelor desemnate, trebuie sa includa supravegherea aspectelor privind exploatarea fiecarei nave, legate de siguranta si de prevenirea poluarii. În documentul de conformitate cu prevederile Codului International de Management al Sigurantei, care se elibereaza unei nave maritime se precizeaza ca:

• un sistem adecvat de management al sigurantei si de prevenire a poluarii a fost definit si implementat de catre compania de navigatie la bordul navei; • sistemul de management este înteles si implementat de catre toti cei responsabili pentru diferite activitati la bordul navei; • activitatile critice, asa cum sunt ele identificate prin sistemul de management, sunt duse la îndeplinire, iar acest lucru este sistematic verificat; • implementarea efectiva a sistemului de management poate fi demonstrata prin înregistrarea documentara a datelor. De mentionat faptul ca, documentul de certificare a conformitatii cu Codul ISM nu scuteste nava sau compania de navigatie de obligatia respectarii altor norme si reglementari de orice natura ar fi acestea, cu aplicabilitate internationala ca urmare a conventiilor inter- guvernamentale.

CAPITOLULV

48

CERINTELE DE MANAGEMENTUL CALITATII DEFINITE DE CODUL ASOCIATIEI INTERNATIONALE A MANAGERILOR DE NAVE ( CODUL ISMA ) IN DOMENIUL TRANSPOTULUI MARIN

Începând cu anii ‘70, pe piata internationala a managementului naval au aparut noi competitori, organizatii cu un minim de personal, fara o pregatire profesionala corespunza toare, atrasi de posibilitatea realizarii unor profituri substantiale. Reactia companiilor de traditie în domeniu nu s-a lasat mult asteptata . Trebuia gasita o metoda prin care clientii potentiali sa aiba posibilitatea de a decide corect si echitabil în alegerea serviciilor oferite în domeniile transportului maritim si naval. Proiectarea si implementarea unor sisteme de management a calitatii a apa rut, asadar, ca o cale evidenta de urmat, având deja exemplul preocupa rilor de aceeasi natura din alte domenii economice traditionale. Acceptând o asemenea orientare, multe companii au optat pentru implementarea unui sistem de management al calitat ii, bazat pe standardele ISO 9000, fiind singurele standarde acceptate si recunoscute international la vremea respectiva, chiar daca acestea nu raspundeau în totalitate cerintelor specifice transportului maritim. Un grup restrâns de companii de management, de mare prestigiu în domeniu, respectiv Barber, Columbia, Denholm, Hanseatic si Wallem, împreuna cu trei mari organizatii, societati de clasificare de larga recunoastere (Det Norske Veritas, Germanischer Lloyd’s Regiter) decid sa elaboreze si sa dezvolte un cod de standarde propriu, specific domeniului transportului maritim. Astfel în anul 1991 cele cinci companii de management îsi extind colaborarea pentru a forma Asociat ia Internationala a Managerilor din domeniul transportului maritim si elaboreaza Codul de standarde al managementului calitatii în domeniul transportului maritim, cunoscut sub numele de Codul ISMA adoptat ca standard, în anul 1996. Este un referential, cu cea mai larga arie de acoperire a cerintelor specifice domeniului maritim, depasind, din acest punct de vedere Codul ISM analizat anterior.

Codul este actualizat în conformitate cu urmatoarele proceduri:

49

• Asociatia Internationala a Managerilor, împreuna cu reprezentanti ai unor organisme de

auditare independente, se întrunesc anual pentru a analiza cerintele codului;

• Asociatia Internationala a Managerilor, numeste pe unul din reprezentantii sai

responsabil pentru coordonarea si informarea tuturor pa rtilor interesate despre evolutia

standardelor;

• Revizuirile si amendarile codului sunt autorizate de ca tre Comitetul Executiv ISMA.

Codul ISMA este structurat astfel:

• Preambul: cuprinde scopul si domeniul de aplicare, obiectivele, referinte si definitii;

• Partea I: servicii generale: etica economica; acorduri de management;

organizare;personal administrativ; contabilitate; actiuni preventive si corective; controlul

documentelor; registre si rapoarte; audituri interne si externe.

• Partea II: servicii de management al personalului navigant: resurse umane; securitate;

protectia mediului; planificare pentru situatii de urgenta ; aprovizionare si contractare;

consultanta; asigurare; asigurarea conformitatii cu reglementarile, reguli si proceduri de

comunicare.

• Partea III: servicii de management naval:resurse umane; securitate; protectia mediului;

planificare pentru situatii de urgenta ; capacitate operationala; eficienta contabila;

aprovizionare si contractare; asigurare; certificarea si conservarea marfurilor si proceduri

de comunicare;

• Proceduri de audit: scop; aplicare; responsabilitat i; confidentialitate; desfasurarea

auditului; procesul de auditare; documentare si tipuri de nave.

Una dintre conditiile esentiale pentru a fi membru al asociatiei ISMA si pentru

mentinerea calitatii de membru, consta, într-o prima etapa, în preluarea întregului volum

de activitati pentru obtinerea certificarii ISMA, într-o perioada de timp specificata, si

ulterior asigurarea conformarii cu cerintele Codului ISMA.

CONCLUZII

50

125 125

Pentru a se obţine o imagine de ansamblu a orientărilor actuale şi tendinţelor

privind dezvoltarea domeniului activităţii maritime, cercetarea efectuată a vizat în

primul rând un cadru general de desfăşurare a activităţii de transport maritim cu accent

pe analiza caracteristicilor, factorilor de ordin economic, organizatoric şi a

componenţelor activităţii de transport maritim.

Luând în considerare opiniile literaturii de specialitate şi rezultatele cercetării

proprii a rezultat că pe parcursul trecerii timpului noţiunea de calitate este un cuvânt

care este utilizat tot mai mult atunci când se fac referiri la performanţele manageriale.

Cu privire la calitate, există câteva scurte definiţii dintre care cele mai

importante sunt:

-calitatea implică furnizarea unui produs sau serviciu care satisface atât

necesităţile cât şi dorinţele clienţilor;

-calitatea implică siguranţă;

-calitatea implică repetabilitate;

-calitatea implică existenţa unui produs sau serviciu capabil să-şi îndeplinească

rolul.

Asigurarea calităţii a devenit foarte importantă pentru marea majoritate a

firmelor de producţie sau prestări servicii care au activitate internaţională, astfel încât

şi firmele din domeniul transportului maritim au fost obligate de situaţia economică să

adopte acele măsuri care au condus la implementarea unui sistem de management

al calităţii. În plus datorită producerii unor accidente de navigaţie care au avut un

impact deosebit asupra navigaţiei, a fost conceput un Cod de management al

siguranţei navei şi poluării mediului.

De asemenea s-au luat în considerare anumite particularităţi ale

managementului calităţii în domeniul activităţii maritime, iar un spaţiu distinct s-a

acordat principiilor managementului pentru exploatarea în siguranţă a navelor şi pentru

prevenirea poluării.

Astfel au fost evidenţiate o serie de aspecte specifice, dificultăţi privind efectuarea

auditului şi operaţiunile de certificare în domeniul activităţii de transport maritim.

51

BIBLIOGRAFIE

  • 1. Alexa ,C. - Transporturi si expeditii internationale, Editura All, Bucuresti, 1995

  • 2. Alexa C. , Pencea R. - Transporturi, Expeditii si Asigurari Internationale de

Marfuri, Editura Didactica si Pedagocica 1980

  • 3. Alexa, C., Ciurel V.,Sebe E., Mihaescu A., - Asigurari si reasigurari în comertul

international, Editura All, 1992, Bucuresti

  • 4. Alexa, C., Pencea,R., - Transporturi, expeditii si asigurari internationale de

marfuri, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti,1980

  • 5. Balaban Gh. – Navigatie Maritima, Editura Tehnica 1987

  • 6. Batrânca Gh. - Comert maritim international, Editura Arvin Press, Bucuresti, 2004

  • 7. Batrânca Gh. - Exploatarea comerciala a navei, Lito, Institutul de Marina Civila, 1998

  • 8. Beziris A., Bamboi Gh. - Transportul maritim , vol. I-II ,Editura tehnica

  • 9. Beziris A., Teodor M., Rican, G. - Teoria si tehnica transportului maritim

partea II, Editura Didactica si Pedagogica , Bucuresti, 1979.

10. Bibicescu Gh. – Transportul de marfuri pe mare în comertul international Editura

Sport – Turism, Bucuresti 1986

52