El libro negro del emprendedor: 14 factores clave de fracaso.

Respecto a la persona que emprende: emprender con un motivo, pero sin una motivacin (1) no tener carcter emprendedor (2) no ser un luchador (3)
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Respecto a los socios: 1. contar con socios cuando en realidad puede prescindir de ellos (4) escoger socios sin definir criterios de eleccin relevantes (5) 3. ir a partes iguales cuando no todo el mundo aporta lo mismo (6) falta de confianza y comunicacin con los socios (7) Respecto a la idea de negocio: pensar que de la idea depende el xito (8) adentrase en sectores que no gustan o se desconocen (9) escoger sectores de actividad poco atractivos (10) Respecto a la situacin familiar del emprendedor: 1. hacer depender el negocio de las necesidades familiares y ambiciones materiales (11) 2. emprender sin asumir el impacto que tendr sobre nuestro equilibrio vital (12) Respecto a la gestin del crecimiento: 1. crear modelos de negocio que no dan beneficios rpidamente y de modo sostenible (13) 2. ser emprendedor y no empresario, y no retirarse a tiempo (14)

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Emprender con un motivo, pero sin una motivacin los motivos p emprender q son huidas hacia delante: La idea d negocio no es un motivo, sino el objetivo del negocio. No hay q tenerla en cuenta p tomar la decisin. Ms all d la idea, cualquier motivo p aprender (ej: odiar al jefe, no depender d nadie, tener q salir adelante, demostrar algo a los dems, hacerse rico rpido, etc), entiendo como detonante, es irrelevante. Lo importante es la motivacin, es decir, si se est ilusionado con el hecho d emprender. La idea es el vehculo d la actividad emprendedora, pero no una motivacin slida y duradera.
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(2) No tener carcter emprendedor cmo saber si uno tiene madera d emprendedor: emprender no es una accin puntual. Emprender es una forma d vida y d enfrentarse al mundo, es un acto emocional. El verdadero emprendedor necesita y abraza la incertidumbre y la inseguridad d no saber q pasar maana. Si la incertidumbre nos vence es un problema. El autntico emprendedor disfruta emprendiendo, el acto d emprender es un medio y un objetivo al mismo tiempo. La persona con carcter emprendedor es aquella q ama la incertidumbre y el propio acto d emprender, x lo tanto tiene el deseo d moverse en un entorno incierto, y no puedo hacer otra cosa. Cuando se emprende de verdad, el fracaso no se contempla. Todo comienza con un sueo y con la ilusin. No hay q pensar en la idea en s, sino hay q analizar si nos gusta q esa idea sea la q traiga incertidumbre a nuestras vidas. (3) No ser un luchador a falta de carcter emprendedor, la condicin q lo iguala: hay q tener espritu luchador p las adversidades. Los resultados q se obtienen nunca coinciden con las expectativas. Eso genera problemas. El camino del emprendedor esta lleno d imprevistos y errores. Esto puedo obligarlo a redefinir el negocio. Ser un persona q no se rinde permite solucionar esto. Ser luchador

constituye un salvoconducto p las personas q no tienen madera de emprendedor. Puede q no se tenga carcter emprendedor, pero puede suplirse esta carencia con espritu de sacrificio y perseverancia. El espritu luchador es consecuencia d una circunstancia y una educacin determinada. Si no se tiene, puede desarrollarse, ponindose x ejemplo retos intelectuales p aumentar la capacidad d sobreponerse a las dificultades. (4) Contar con socios cuando se puede prescindir d ellos cundo de veras hacen falta socios: los socios son el recurso ms caro d todos. La mayora d la veces la gente se asocia x miedo, otras como medio d conseguir recursos q, a corto plazo, salen gratis, pero q a largo plazo son los ms caro d todos. Emprender implica cierta soledad, pero esa soledad da velocidad y libertad p imponer decisiones e intuicin. Hay q asociarse slo cuando se requiera algo q no se pueda conseguir de otro modo. Y, si se puede, slo hay q contar con socios capitalistas, y no asociarse p compartir trabajo. (5) Escoger socios sin definir criterios de eleccin relevantes cmo escoger y pactar con los socios: los valores x encima de todo. Los criterios + importantes p escoger socios son: I. Honradez y valores similares a los nuestros (esta es una condicin excluyente). Hay q asociarse con alguien q conozcamos bien. II. Complementariedad con nuestro carcter y competencias; q respetemos; y q sean personas q d verdad aporten valor (xq + valor, implica + conocimiento y mejores ideas). Es decir, q no tengan un carcter muy parecido, sino complementario!! III. Es fundamental hablar y explicar cul es la ambicin q se persigue con el proyecto y q esta ambicin est plenamente compartida sin ningn tipo d duda. (6) Ir a partes iguales cuando no todo el mundo aporta lo mismo cmo pactar con los socios: el 1er pacto q hay q hacer es cmo

proceder el da en q alguno d los socios decida desvincularse del negocio. El modo ms justo d separase revela el modo ms justo d asociarse. No hay q inventar cosas rara a la hora d decidir q porcentaje tendr c/socio. Los activos y el dinero entregados a la empresa han d valorarse x su precio justo y se convierten en acciones. El trabajo se remunera con sueldo, a poder ser, d mercado. El resto d activos q se cedan a la empresa x parte d algn socio y q no se valoren como acciones deben alquilarse o dejarse a deber. (7) Falta de confianza y comunicacin con los socios por q se pelear con sus socios: las desavenencias (desacuerdos) entre socios siempre aparecern. Suelen guardar relacin con cunto negocio, clientes o esfuerzo aporta uno respecto al otro. La peor fuente d desavenencias son las desconfianzas en cuanto a la finalidad. Otras causas menos sangrantes (pero q acaban siendo importantes) tienen q ver con el estilo y la apariencia q se quiere dar al negocio. Finalmente, la desavenencia ms comn es la lgica modificacin d objetivos y deseos vitales q se producen en una persona a medida q pasan los aos y q se trasladan al negocio. Pactarlo todo es necesario, pero an ms importante es tener confianza y libertad p plantear cualquier tema a sus socios. (8) Pensar que de la idea depende el xito la idea es lo d menos, lo importante es la forma de la idea: nunca hay q poner todas las esperanzas en la idea. Lo importante no es la idea, sino la forma d la idea. Slo se podr averiguarla hablando y mostrando su idea al mayor n d personas posibles. No hay q centrarse en q se va a vendar, sino en x qu los clientes lo van a comprar. A todo idea le corresponde no slo una forma q la hace ganadora, sino tambin un modelo d negocio q la hace viable. Es fundamental disear ambas cosas.

La idea es inmutable y la forma d la idea vara a lo largo del tiempo. Hay q tener flexibilidad y humildad p modificar la idea tanto al inicio d las actividades como durante las mismas, cuando los indicios lo recomiendan. (9) Adentrase en sectores que no gustan o se desconocen la importancia de escoger un sector en el q se tiene conocimiento: la eleccin del sector d actividad en el cual emprendamos ha de ser el resultado d una decisin consciente, nunca la consecuencia aleatoria d una idea d negocio. Hay q emprender en los sectores q nos atraigan mucho o en productos q nos encanten. Hay q emprender en sectores q conozcamos. Si no lo conocemos hay q dedicarle tiempo a conocerlos o rodearse d personas d ese sector. X lo general, p no fracasar hay q aportar algo nuevo al sector d actividad en el q uno se introduce, y eso slo puede hacerse sabiendo qu reglas se estn rompiendo y no desde el desconocimiento o la ingenuidad. (10) Escoger sectores de actividad poco atractivos sobre la importancia d escoger sectores en auge o rentables: un sector d actividad atractivo es un generador d liquidez mayor q el de un socio capitalista o una entidad financiera. Un buen emprendedor se rodea de circunstancias favorables. El sector d actividad es la circunstancia ms importante q rodea al emprendedor. X lo tanto, ha d ser atractivo. Incluso el mejor emprendedor, en un sector de crisis, lo hace mal. Es importante la eleccin d dnde y cundo invertir, como la d cundo desinvertir. Para poder saber si un sector es suficientemente atractivo, hay q buscar sectores q crezcan (crecimiento del sector), o en los q haya poca competencia (grado d competencia), o q sean rentables (rentabilidad del sector) o q requieran poco inversin inicial (requerimientos d inversin bajos); Hay q emprender en ciclos econmicos expansivos (momento econmico) o en pases o reas geogrficas en auge (lugar geogrfico en auge) y gestin poco profesionalizada (lo q uno sabe hacer, muy pocos saben hacerlo).

(11) Hacer depender el negocio de las necesidades familiares y ambiciones materiales la importancia d desinvertir al mximo los ingresos familiares durante los 1eros aos: las necesidades personales del emprendedor pueden arruinar un negocio. Hay q diversificar los ingresos p aguantar el mximo tiempo posible sin depender d nuestro negocio. Sin es necesario, hay q vivir d alquiler, y ahorrar cuanto pueda antes d dejar su trabajo actual. Hay q incorporar el sueldo en el plan de negocio y elaborar ste imaginando el peor d los escenarios posibles. Hay q contar con inversores si al incluir su sueldo en el plan d negocio ve q precisa d ms capital. No hay q vivir de rico de una. Hay q darla margen de maniobra a la empresa. No se puede emprender sin el apoyo incondicional de la familia, q deben ser conscientes d las posibles carencias a las q ellos tambin se enfrentaran si las cosas tardan en ir bien. (12) Emprender sin asumir el impacto que tendr sobre nuestro equilibrio vital la vida d emprendedor no es una vida q permita equilibrar vida personal y profesional: muchas personas emprenden p poder conciliar su vida personal y profesional, pero emprender es todo lo contrario. Supone inundar la vida personal d los problemas d tu vida profesional. Emprender da muchas satisfacciones, pero stas son distintas a las d la obtencin d tiempo personal. (13) Crear modelos de negocio que no dan beneficios rpidamente y de modo sostenible un negocio q no da beneficios desde el principio no suele darlos ms tarde: hacer planes sirve p detectar momentos en los q habr q modificar el modelo d negocio con el cual se arranca. El modelo d negocio es el marco empresarial q acoge la idea. A c/idea le corresponden modelos inviables y modelos q la hacen sostenible. El modelo d negocio ms adecuado a la forma d su idea es el q da beneficios rpidos y es sostenible a

medio y largo plazo. La sostenibilidad es ms importante q el crecimiento. (14) Ser emprendedor y no empresario, y no retirarse a tiempo la diferencia entre empresario y emprendedor: hay q distinguir entre emprendedores y empresarios. Al emprendedor le gusta crear. El empresario sabe gestionar y hacer crecer el negocio y disfruta con ello. Si ste es su caso, si nosotros somos emprendedores pero no empresarios, hay q preparar el terreno cuando detectamos q se aproxima el momento d dejar d estar al frente d la empresa. No hay q permitir q las ataduras emocionales q nos unen al negocio nos impidan dar ese paso, si es q la evidencia demuestra q es lo mejor q podemos hacer.