GESTION LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN

2020/2021

1
Sommaire

Chapitre préliminaire : La gestion logistique et Supply Chain

CHAPITRE I : La gestion de production

Section 1 : Les techniques de l’ordonnancement

Section 2 : Le réseau PERT et le diagramme de GANTT

Section 3 : La technologie de production optimisée (OPT)

Section 4 : Le SMED

CHAPITRE II : La gestion des approvisionnements et des stocks

Section 1 : le rôle de la fonction achat et approvisionnements

Section 2 : Identification des besoins et processus d’achat

Section 3 : La gestion des stocks

Section 4 : Les indicateurs de performance et les tableaux de bords

CHAPITRE III : La gestion de distribution

Section 1 : Les techniques et processus de sortie de la commande

Section 2 : La politique de distribution

Section 3 : Les circuits et canaux de distribution

Section 4 : La logistique inverse

2
 Chapitre préliminaire : La gestion logistique et Supply Chain

Dans le contexte économique actuel de globalisation des échanges et d’intensification de la

concurrence, la plus grande attention est portée à l’objectif de réduction continue des prix de
revient. La maîtrise de la chaîne logistique (Supply Chain en anglais) doit permettre
d’atteindre un tel objectif mais également de respecter les cibles en termes de délais et de
qualité de service. L’apparition des notions de juste-à-temps, flux tendus, 0 stock...impose une
Supply Chain toujours plus efficace.

La Supply Chain correspond à la vision globale des flux logistiques de l’entreprise mais aussi
de ses fournisseurs et de ses clients. Le Supply Chain Management permet de gérer cette
«chaîne élargie» dans une logique de collaboration entre tous les intervenants.

L’idée générale est que l’optimum globale n’est pas obtenu en sommant des optimums locaux
mais grâce la coordination entre acteurs qui ont parfois des intérêts divergents.

On passe d’une logique de clients / fournisseurs / concurrents à une logique de partenaires. La

mise en application d’un tel credo s’appuie sur le développement des NTIC et des systèmes
d’informations (EDI, ERP, etc.).

Citons quelques champs d’action de la supply chain :

- la gestion de production et les approvisionnements,

- la gestion de stock et des entrepôts,
- le transport / la distribution,
- la traçabilité / la gestion des retours (reverse logistics),
- la gestion des évènements imprévus (Supply Chain Event Management),
- etc,…

3
 1. La logistique amont liée à la logistique de production et aux
approvisionnements

a. Définition

La logistique amont regroupe les activités qui ont pour objet de mettre à disposition de
l’entreprise dans les délais souhaités et aux meilleurs prix les matières premières, produits
semi-finis, fournitures diverses et équipements. Elle recouvre donc l’approvisionnement
(partie suivante), l’acheminement externe et interne vers les services de production concernés
et le stockage des intrants.

Nous verrons dans la partie sur l’approvisionnement qu’il faut éviter les ruptures de stock
mais également le surstockage. Il faudra donc gérer les approvisionnements, les délais de
livraison, la gestion du transport en amont, l’établissement d’un réseau de fournisseurs, et
organiser un système d’information performant.

b. Les deux composantes de la logistique amont

La logistique amont concerne :

– les opérations en relation avec les fournisseurs,

– les opérations internes : la logistique interne permettra aux services considérés (production
principalement) d’avoir les matières premières au moment où ils en auront besoin. Ainsi les
services auront des relations fournisseur/client.

Opérations en relation avec les fournisseurs : vers une intégration du fournisseur dans la
chaîne logistique
Si l’entreprise veut optimiser la logistique amont, elle doit intégrer le fournisseur dans la
chaîne logistique.
Si les services internes concernés par le besoin veulent disposer en temps utile des matières de
qualité au meilleur prix, il convient d’intégrer le fournisseur dans la chaîne logistique. D’une
manière symétrique à la relation avec les clients, les aspects logistiques de la relation avec les
fournisseurs sont importants car ils influencent la manière de structurer la logistique.
Si l’on veut faire du fournisseur un réel partenaire commercial, il faudra lui donner les
informations suffisantes au bon moment afin que ce dernier puisse réagir. C’est pourquoi il
existe des moyens de communication incontournables (EDI : Échange de données
informatiques). Les fournisseurs se trouvant dans le flux produit font donc partie de la chaîne
logistique.

4
Dès les phases de conception et de lancement de nouveaux produits, il faut donner aux
fournisseurs les informations, le planning de travail (soumission d’offres, présentation de
prototypes pour les sous-traitants). On peut leur donner des prévisions de volumes afin qu’ils
puissent adapter leurs ressources. Puis les informations seront ponctuellement mises à jour.

Opérations internes : les flux internes autour du poste de travail

Pour que les flux physiques s’organisent correctement, il faut d’abord des flux d’informations
puis une structure adaptée aux livraisons :

– Flux d’information :
– Détermination des besoins.
– Déclenchement de la commande.
– Transmission des informations sur le besoin des postes vers les services achats ou
directement vers les fournisseurs.
– Ramassage ou regroupement des flux d’approvisionnement.
– Structure adaptée :

Organiser les flux d’approvisionnement autour du poste de travail, c’est déterminer :

– Les types d’approvisionnements et leur emballage (palette, boîte, carton, etc.

– Une implantation judicieuse pour la circulation des intrants (pas trop loin des entrepôts de
stockage ou accès facile des camions de livraison).
– Les moyens de manipulation en fonction des différentes natures de composants.

2. Logistique aval encore appelée logistique de soutien qui regroupe les

activités de distribution, de service après-vente et de maintenance des
produits

a. Définition

On appelle logistique aval l’ensemble des activités qui ont pour objectif d’assurer la mise à
disposition dans les délais souhaités pour le client et/ou le consommateur final des produits
finis en quantité et dans les meilleures conditions de coût ainsi que le suivi après-vente.

5
La logistique aval porte essentiellement sur la livraison des commandes aux clients et
notamment sur l’organisation du transport.

b. Composantes de la logistique aval

La réalisation de ce processus implique la définition d’une politique de distribution :

– méthode de gestion des stocks de produits finis,

– entreposage, emballage, conservation,
– délais de livraison,
– gestion du transport aval pour livraison des commandes aux clients. Il s’agit de choisir un
moyen de transport adapté en termes de coût, de délai et de sécurité,
– SAV et maintenance.

Se posent alors les questions suivantes :

– Qui emballe, entrepose, livre : l’entreprise ou un sous-traitant en logistique ?

– Qui assure l’entretien des produits : l’entreprise de production ou un service spécialisé du
distributeur ?

6
Chapitre 1 : La gestion de production

La logistique industrielle ou de production permet la gestion des flux de matières quant aux
besoins de la création et la planification de toutes ressources de production (ateliers de
fabrication, ressources humaines et moyens matériels de l’entreprise). La gestion des flux en
lien avec la production est caractérisée par diverses activités logistiques.

On distingue trois grands types de production ; sachant que l’on pourrait trouver de nombreux
types intermédiaires :

a. Production en continu

Une production en continu est retenue lorsqu’on traite des quantités importantes d’un produit
ou d’une gamme de produits. L’implantation est réalisée en ligne de production rendant le
flux du produit linéaire. Les industries pétrochimiques, les cimenteries sont des exemples
typiques de ce type d’entreprise.

b. Production en discontinu

Une production en discontinu est retenue lorsque l’on traite des quantités relativement faibles
et des produits variés et réalisés à partir d’une machine à vocation générale (exemple : tours,
fraises,…). L’implantation est réalisée par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines
en fonction de la tâche qu’elles exécutent (courtage, fraisa

c. Production par projet

Dans le cas de production par projet, le produit est unique. L’organisation des jeux
olympiques ou la constitution d’un barrage peuvent être citées comme des exemples. Il en
découle que le processus de production est unique et ne se renouvelle pas.

7
Les différents modes de production

Section 1 : Les techniques de l’ordonnancement

L’ordonnancement est la fonction responsable de la fixation et de la bonne tenue des délais.

Son but est de rassembler en temps opportun tous ce qui est nécessaire pour honorer les
commandes clients dans les délais voulus et ceci dans les meilleures conditions de coûts
possibles.
A partir des commandes fermes ou prévues , l’ordonnancement doit déterminer tout ce qui est
nécessaire pour assurer la fabrication de ces commandes dans les délais prévus, c’est à dire les
matières premières , le matériel et le personnel .
L’ordonnancement est un système de prévision de déroulement des événements dans le temps,
suivi d’un lancement, de l’exécution, puis d’un contrôle de la réalisation par rapport aux
prévisions.

8
Sans une fonction ordonnancement efficace on constate les événements et on est conduit par
eux sans les contrôler.

 La fonction ordonnancement obéit à deux grands principes :

 Elle définit ses objectifs par une simulation préalables de l’exécution en
recherchant l’utilisation optimale du personnel, du matériel, des matières et le
raccourcissement optimal des délais d’exécution.
 Elle contrôle ensuite la réalisation et la conformité entre les prévisions et la
réalisation.
En résumé l’ordonnancement consiste à :
Gérer les commandes enregistrées de façon à prévoir les meilleures délais puis à faire de sorte
de les respecter et par voie de conséquence gérer les stocks de façon à optimiser leurs niveau
en approvisionnant les matières et les fournitures au bon moment :
Le premier volet de la fonction ordonnancement est donc :
« L’ordonnancement des matières ou gestion des stocks »
Gérer les moyen en personnel et en matériel de façon à optimiser leur utilisation, à éviter leur
inoccupation comme leur sursaturation et par voie de conséquence, là aussi minimiser les en-
cours de fabrication
Le second volet de la fonction ordonnancement est donc :
« L’ordonnancement des moyens de production »
 la prévision des charges du travail et du matériel
 la prévision des délais d’exécution qui découle des charges de travail
 le lancement en fabrication
Le contrôle de l’exécution par rapport aux prévisions et la décision des mesures nécessaires
(en cas d’écart)
ORDONNANCEMENT classe le travail par ordre de priorité et voit à ce que les provisions
soient disponibles à l'usine, au bon moment et dans la bonne séquence.
Exemples d'activités d'ordonnancement :
1- Déterminer la priorité des modèles à produire dans l'atelier de couture.
2- Définir le nombre d'opérateurs requis pour une opération spécifique.
3- Equilibrer des affectations (ordonnancement à court terme).
4- Effectuer le suivi, les graphiques, les rapports de production, par commande, par lot,
etc.
5- Faire le suivi des lots en coupe et préparer les lots pour le jour suivant.
6- Arrêter la production d'un modèle pour permettre la production d'une commande
prioritaire

9
Termes utilisés :
TACHE : une tâche est un ouvrage qui doit être fait dans un temps fixé.
ex. : fabriques une pièce, dessiner un article, réparer une machine, écrire un rapport, etc…
DELAIS : c’est le temps accordé pour réaliser une tâche.
ex. : Délais de paiement, Délais de fabrication, Délais de livraison, …
PLANNING : c’est outil qui permet de mettre en évidence l’enchaînement des tâches dans le
temps et dans l’espace.
. ex. : planning d’entretien, planning de fabrication, planning de livraison planning
de formatio , etc …
PREVISIONNEL : c’est des projections dans le futur.
ex. : budget prévisionnel, programme de production prévisionnel, etc...
La programmation, c’est la préparation d’une charge de travail compatible avec la capacité
disponible (capacité de production)
LA CAPACITE A PRODUIRE est matérialisée par le volume de L’EN-COURS nécessaire
à l’atelier de PIQUAGE (exemple : 1350 pièces par jour)
LA CHARGE DE TRAVAIL est représentée par les lignes de commandes en attente de
fabrication, classées par DELAIS et pour lesquelles les MATIERES existent en STOCK (par
exemple dans le même atelier il y a des commandes de 1250 pièces par jours
Les étapes de l'ordonnancement

10
  Representation d’un planning:
Méthode de cheminement critique
Il existe plusieurs outils qui permettent d'ordonnancer, d'hiérarchiser, de classer un très grand
nombre de commandes.
Le cheminement critique est un diagramme représentant graphiquement la succession
d'activités et événements à compléter pour la réalisation d’un objectif :
Les éléments utilisés sont :
1- Evénement ou nœuds
Un point dans le temps, qui coïncide avec le début ou la fin d'une tâche ou activité spécifique.
2- Flèches qui relient les événements, sont des activités et représentent le travail à faire.
Exemple :

Activité
.
1

Evénement événement
(début) (fin)

11
Section 2 : Le réseau PERT et le diagramme de GANTT
1- Le PERT (Programm of Evaluation and Review Technic)
Le PERT est, comme la MPM, une technique d'ordonnancement basée sur la théorie des
graphes, visant à optimiser la planification des tâches d'un projet.

L'utilisation du PERT permet, notamment, de déterminer la durée minimum nécessaire pour

mener à bien un projet et les dates auxquelles peuvent ou doivent débuter les différentes
tâches nécessaires à sa réalisation pour que cette durée minimum soit respectée.

Construction d'un graphe PERT

Sur la base des conventions précédentes, la construction d'un graphe PERT ne pose pas de
difficulté particulière, mais doit être réalisée avec méthode. La démarche la plus appropriée
consiste à procéder par "niveau" :

- déterminer les tâches sans antécédent (tâches de niveau 1) et les relier à l'étape de "Début"

- identifier ensuite les tâches de niveau 2, celles dont les antécédents sont exclusivement du
niveau 1 et les positionner sur le graphique en fonction de des derniers.

- … continuer ainsi, jusqu'à ce que toutes les tâches aient pu être positionnées entre elles et
relier celles n'ayant pas de descendant à l'étape de "Fin".

12
 2- Diagramme de GANTT
Le diagramme de GANTT, du nom de son inventeur, date du début du 20ème siècle. Ce type
de diagramme est fort pratique pour la communication. Aisément compréhensible par tout un
chacun, il permet de se faire rapidement une idée précise autant du travail accompli que des
tâches encore en attente de réalisation.
Principe
Les tâches à accomplir sont matérialisées par une barre dont la longueur correspond à la durée
en accord avec l'échelle de temps en abscisses. Chaque barre est positionnée exactement face
à sa date de début. La date d'achèvement apparaît donc clairement à l'extrémité droite de la
barre lorsque l'on est face au diagramme. En matérialisant la date du moment présent,
l'avancement du projet est donc évident, tout comme le franchissement des jalons lorsque
ceux-ci sont matérialisés sur le schéma.
Note : les tâches seront fractionnées pour gagner en précision.

A partir du réseau de PERT, on peut dresser le diagramme de Gantt qui établit le

planning des opérations

Le diagramme de GANTT

Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale

Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement ou en parallèle entièrement ou partiellement

13
Section 3 : La technologie de production optimisée (OPT)

Gestion de la production par les goulets

Origine :
O.P.T. signifie « Optimized Production Technology » (technologie de production
optimisée).Cette méthode de gestion, apparue à la fin des années 70, est due aux frères
Goldratt. Elle est basée sur une gestion de l’entreprise par ses goulets d’étranglements. Dans
une entreprise on distingue deux types de ressources :
¨ Les goulets : ressources dont la capacité est inférieure ou égale à la demande du marché.
¨ Les non goulets : ressources dont la capacité est supérieure à la demande du marché.

Les neuf règles d’OPT :

Règle N°1 : Il faut équilibrer le flux et non les capacités.

Supposons un atelier de production composé de 4 ressources :
A1 capacité 200 par mois, A2 capacité 200 par mois, A3 capacité 200
par mois et X (ressource goulet) capacité 100 par mois.
Enchaînement de la production : A1 A2 X A3
Supposons que la demande du marché soit de 150 par mois. On ne peut produire au plus que
100. Même si les ressources alimentant le goulet subissent des aléas et ne peuvent plus, à un
moment donné, alimenter le goulet, celui-ci ne pourra pas produire les 100 prévus.
Règle N°2 : Le niveau d’utilisation d’un goulet n’est pas déterminé par son propre
potentiel mais par d’autres contraintes du système.
Supposons un atelier composé de deux ressources : A1 capacité 200 par mois et X 100
par mois
A1 alimente X. La demande est toujours de 150. Si on utilise au maxi la capacité de la
ressource A1, on va produire 200 dont 100 vont être stockés devant X, ce qui ne présente
aucun intérêt au contraire !
Règle N°3 : Utilisation et plein emploi ne sont pas synonymes.
En restant dans la situation précédente, supposons que notre ressource goulet tombe en
panne et ne puisse produire que 90, que va-t-il se passer ? On ne peut produire que 90 en
tout quelle que soit la fabrication amont et aval.
Règle N°4 : Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le système.
C’est la machine goulet qui détermine le débit de sorties des produits de l’entreprise.
14
Règle N°5 : Une heure gagnée sur un non-goulet n’est qu’un leurre.
Règle N°6 : Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et les niveaux de stock.
Règle N°7 : Souvent, le lot de transfert ne doit pas être égal au lot de production.
Lot de transfert : quantité de produits transférés d’une opération à l’autre.
Lot de fabrication : Quantité produite par une ressource entre deux changements de série.

Règle N°8 : Les lots de fabrication doivent être variables et non fixes.
Car la taille des lots peut être modifiée pour respecter certains objectifs tactiques ou
stratégiques(MRP).

Règle N°9 : Etablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes
simultanément. Les délais de fabrication sont le résultat d’un programme et ne peuvent
donc pas être prédéterminés.

Les 9 règles d’OPT peuvent paraître évidentes et pourtant on constate que bien souvent
elles ne sont pas mises en œuvre dans les entreprises…

Gestion des flux de production – exemple

Le processus de fabrication d’un cadre en bois comporte 3 étapes dont les durées en seconde
sont les suivantes :

- Délignage de panneaux en 6 montants : 10s

- Assemblage des 4 montants pour réaliser un cadre :20s

- Finition des cadres : 15s.

15
16
Section 4 : Le SMED
SMED : Single Minute Exchange of Die, signifie en langue française (Système de
modification rapide des réglages des machines). C’est une méthode d'organisation dont le but
consiste à réduire de façon systématique le temps de changement d’outils à moins de 10
minutes. (Norme AFNOR NF X 50-310).
Suivant le processus de fabrication, la méthode SMED s’applique essentiellement dans les
industries où la production est organisée par fonction (Job shop). Le type de production qui
s’y pratique est la production discontinue et en série.
Il s’agit de la fabrication de différents produits finis par lots homogènes et dans une même
chaîne de production. Tous ne pouvant être fabriqués simultanément, on lance à tour de rôle
une fabrication par lot suivie du stockage. Le cycle de production dans un tel cas peut avoir la
configuration suivante : durant les deux premiers jours de chaque semaine, on réalise la
fabrication du produit A. Le troisième et le quatrième jour, les outils de travail et les machines
sont nettoyés, réglés puis on lance la fabrication du produit B et ainsi de suite.

Pour passer de la fabrication d’un produit à l’autre, on opère d’abord un changement d’outils
dans les machines et postes de travail. C’est à ces temps de changement de série que
s’intéresse la méthode SMED.
1- Objectifs de la méthode SMED
La méthode SMED a été pour la première fois mise au point par Shigeo Shingo à l’usine
Toyota. Les temps de changement des outils avec arrêt de travail sont des temps improductifs
et coûtent chère à l’industrie. Réduire systématiquement ces derniers procure donc :
• Un gain de temps : opérer les changements d’outils en unité de temps d’un seul chiffre
(1 à 9 minutes) ;
• Un gain de productivité : flexibiliser les machines et postes de travail. C'est-à-dire,
améliorer leur capacité à changer rapidement de fabrication, réduire l'arrêt pour le changement
des outils et si possible l’éliminer ;
• Un gain d’argent : réduire la taille de lot minimale. En effet, si les temps de
changement de série deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à l'unité sans
augmenter les coûts. Moins de dépense pour le changement d’outils et plus de production en
unité.
Au sens du SMED, le changement de fabrication est la durée qui s'écoule entre la dernière
pièce bonne de la série précédente et la première pièce bonne de la série suivante. Durant cette
période de temps improductive, des opérateurs reconfigurent les machines / postes de travail
en exécutant un ensemble de tâches.
Une action SMED, consiste donc à diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des
changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.

17
2- Etapes de la méthode SMED
La méthode SMED s’applique en trois principales étapes :
• Etape 1 : Distinction / séparation des opérations internes et des opérations externes ;
• Etape 2 : Conversion d’un maximum d'opérations internes en opérations externes ;
• Etape 3 : Rationalisation de toutes les opérations de réglage.
- Séparation des opérations internes et externes
• Les opérations internes sont celles qui nécessitent obligatoirement un arrêt de la
machine ou arrêt de production pour être exécutées. EX : le montage d’un outil ;
• Les opérations externes sont celles qui peuvent être réalisées pendant que les machines
sont en marche. EX : la préparation des prochains outils qui vont être montés.
Il s’avère le plus souvent que les opérations internes et externes soient toutes réalisées durant
le temps d’arrêt. Ce qui a pour conséquence immédiate le prolongement de ce dernier. Pour
réduire, voire éliminer ce temps, il faut convertir le maximum d’opération « internes » en
opération externes.
Dans de cette étape du SMED auquel sont associés les opérateurs, on utilise des caméras et
chronomètres pour enregistrer la situation réelle, et on compare les temps de réalisation aux
standards de travail. On procède alors à l’étude détaillée de toutes les opérations réalisées au
niveau du poste de travail lors du changement de série ; à une analyse des contraintes de
succession entre ces opérations, suivie d’une identification claire des opérations externes.
- Conversion des opérations internes en opérations externes
A cette étape, les opérations dont l’exécution pendant les temps d’arrêt est jugée superflue
sont renvoyées à être réalisées avant ou après le changement de série. On parle alors de
conversion d’opérations internes en externes.
Le but est de limiter au strict nécessaire le nombre d’opérations internes. Il en résulte une
réduction systématique du temps d’arrêt. La production de la série suivante peut commencer
plus rapidement qu’auparavant.
- Rationalisation de tous les aspects des opérations de réglage
Bien qu’un gain de temps soit réalisé grâce à la conversion de certaines opérations en
opérations externes, avec une rationalisation des réglages, il est possible d'atteindre le temps
optimal de réglage.
Le but de cette étape SMED est de réduire au minimum le temps des réglages internes :
• Faire scrupuleusement respecter les diagrammes d’opération ;
• Traquer quotidiennement les anomalies sur les réglages durant l’arrêt ;
• Ne pas hésiter à améliorer les standards.

18
3- Champs d’action du SMED
Pratiquer systématiquement le SMED au niveau de tous les postes de travail peut s’avérer
contre-productif. Par exemple, dans un environnement de production à la chaîne, lorsque l’on
a en présence des goulots et des non goulots, la priorité en matière de changement de série
sera axée sur les goulots (La méthode OPT).
En règle générale, si des simulations préalables révèlent que l’application du SMED au niveau
d’un poste de travail n’aura pas un impact réel sur le délai global de fabrication, ou alors ne
pourra procurer aucun profit à l’entreprise, ce poste ne devra pas être pris en compte pour des
actions SMED. En effet, augmenter la capacité des ressources qui n’en n’ont pas besoin ne
serait qu’une perte de temps et d’argent.
Générer à la fois un gain de temps, de productivité et du profit reste la principale raison du
SMED. Il convient donc d’analyser le process et d’effectuer une définition raisonnable des
postes cibles pour son application.
De nombreuses expériences ont révélé qu’à la suite d’un projet SMED, il ressort :
• une meilleure organisation physique des postes de travail (implantation des machines,
amélioration de la flexibilité, réorganisation des emplacements des matières et outils,
rangement) ;
• une optimisation et meilleure utilisation des ressources (meilleure synchronisation des
tâches, élimination des opérations superflues, culture de la gestion préventive, développement
des ressources humaines)
Outre dans l’environnement industriel, les champs d’application de la méthode SMED sont
nombreux. On peut par exemple l’appliquer dans un entrepôt sur les temps de chargement et
déchargement des véhicules de transport de marchandises, sur les durées de prélèvement des
articles.

19
Une action S.M.E.D. est étalée dans le temps à plusieurs mois, voir une année pour des progrès
significatifs. Le point de départ est l'implication stratégique de la direction, ensuite s'enchaînent
les phases de :

Constitution des groupes, Sensibilisation et formation, Choix du poste pilote, Analyse, Définition de
plan d'action, L'objectif de progrès,

La notion de plan d'action est fondamentale. Il résulte du travail collectif et propose des solutions
hiérarchisées, classées en fonction de critères tels que: coût / gain de temps ; facilité / difficultés de mise
en œuvre ...

Les atouts et inconvénients du SMED :

Les atouts de la méthode sont identifiables par les caractéristiques suivantes :

1. Augmentation de la productivité du personnel et de la capacité de production des machines,

2. Augmentation de la flexibilité de la production,
3. Amélioration de la qualité,
4. Coûts diminués,
5. Réduction des délais et des stocks,
6. Élimination des erreurs de réglage,
7. Diminution du nombre de rebuts et de pièces de réglage,
8. Confort et travail rationnel des régleurs,
9. Nettoyage simplifié,
Un atout majeur du SMED est qu'il exige une bonne communication entre les différents
départements de l'entreprise. S'il s'agit par exemple de modifier l'outillage pour réduire les temps de
changement de fabrication, il sera nécessaire d'impliquer le bureau technique, mais aussi le service

20
qualité et si possible un membre de l'encadrement supérieur. Plus l'équipe impliquée est
pluridisciplinaire, plus les résultats de son travail seront performants.
Les inconvénients :

La mise en place du SMED est onéreuse. En effet, il en découle des coûts internes difficilement
quantifiables, qu’il s’agisse de la main d’œuvre impliquée ou des gains de productivité réalisés.
Cependant, vu les gains obtenus en terme de productivité, les dirigeants d’entreprises estiment que c’est
une démarche qui mérite d’être mise en place.
Les piéges à éviter :

a- Tout SMED :

 Les gains par le SMED sont souvent spectaculaires. Dégager du temps utile pour une machine
ou un process améliore son rendement, mais peut dans bien des cas retarder ou même rendre
inutile des investissements capacitaires.
 Être plus flexible est de plus en plus nécessaire, la nouvelle donne économique nous impose sa
loi.
 Il vaut mieux procéder graduellement, se fixer des objectifs réalistes, même modestes pour le
début.
 Suivre les quatre étapes et enregistrer les progrès à chacune d'elle, puis reprendre la même
démarche avec un objectif plus ambitieux et réitérer jusqu'à ce que les efforts à fournir
deviennent prohibitifs par rapport aux gains escomptés.
 Il ne faut pas penser que le principe du SMED n'est applicable qu'à l'industrie, aux machines et
ateliers automatisés.
b- Analyse des ressources critiques :

Dans un environnement industriel, les points d'amélioration potentiels sont nombreux.

On pourrait même améliorer indéfiniment. Or le temps, les moyens techniques, financiers et humains
sont toujours limités. Se jeter sur le SMED et vouloir l'appliquer partout, sans réflexion préalable est
"dangereux". Il convient en effet de distinguer dans le process les postes ou machines qui méritent le
SMED.

La théorie des contraintes (TOC) distingue deux types de ressources :

 les goulots : sont des ressources dont la capacité est limitée et qui limitent la capacité
globale du process.
 les non-goulots : sont des ressources avec des capacités en excès.

Le SMED appliqué aux non-goulots est une double absurdité dans la mesure où ces ressources,
ayant des capacités excédentaires, ont déjà la possibilité de changer d'outils ou de séries sans que cela
affecte le flux de production. Mais aussi et surtout parce que l'on affecterait des moyens techniques et

21
financiers limités à augmenter la capacité de ressources qui n'en ont nul besoin, au détriment éventuel
des goulots qu'il est urgent, sinon vital, de dégouloter.

Donc avant d'engager une démarche SMED, il faut analyser le process avec une vision TOC,
redéfinir au besoin la planification et la gestion des ressources selon les règles de la théorie des
contraintes, puis en dernier lieu définir les ressources-cibles pour l'application du SMED.

Exemples et applications du SMED dans la réalité :

Utilisation rondelle en U :

Pour réduire le temps de réglage, on peut remplacer une rondelle fermée par une rondelle en U.
Ce remplacement élimine le besoin de démonter complètement l’écrou du boulon sur lequel il est vissé.
En effet on relâche légèrement l’écrou et on glisse une rondelle en U sous l’écrou, puis on revisse. Ainsi
en plus de réduire le temps de montage, on élimine le risque de laisser tomber l’écrou, de le perdre, et
d’aller en chercher un autre
2) Résultats obtenus grâce au SMED dans les entreprises :

L’exemple ci-après illustre les temps de réglages internes et externes obtenus après application
de l’outil SMED. Ces temps résultent d’une expérience menée à l’école de technologie supérieure de
Montréal.
Opération
N° des Description de la tâche Durée Moyens de réduction
tâches (sec) interne externe

50 50 Prépositionner clé
1
Aller chercher la clé à molette
Dévisser les boulons de la contre
2 fourche 45 45 Réduire

3 240 240
Retirer les goupilles de fourches Réduire

22
 Positionner la grue 85 85 Nouveau moyen
4
manutention
Accrocher et soulever les fourches 110 110
5

115 115
6 Déplacer et déposer au sol les
fourches

7 1125 1125 Manutentionnaire en

Aller chercher les nouvelles fourches
avance
Soulever la contre fourche 105 105
8

Déplacer et déposer au sol la contre –

9 40 40
fourche
Aller chercher la nouvelle contre – Manutentionnaire en
10 330 330
fourche avance
Positionner la nouvelle contre –
11 40 40
fourche
Réduire
12 Visser les boulons de contre– fourche 85 85

13 Déplacer les nouvelles fourches 240 240

Décrocher les chaînes et positionner
14 45 45
les fourches
Réduire
15 Insérer les goupilles de fourches 480 480

Temps total 3135 1545 1590

% respectif interne / externe 49% 51%

23
CHAPITRE II : La gestion des approvisionnements et des stocks

Les problèmes de stockage des matières premières et produits finis constituent une
composante importante de la gestion de l’entreprise. En effet, l’entreprise doit satisfaire la
demande de ses clients avec un double souci apparemment contradictoire. Tout d’abord, le
stock de l’entreprise doit être suffisamment important pour éviter le risque de rupture de stock
qui pourrait avoir pour conséquence des manques à gagner ou une rupture dans le processus de
production lorsqu’il s’agit de matières premières, toute rupture de stock suscitant un coût non
négligeable. A contrario, un stock important engendre des frais de magasinage et une
immobilisation de financement. Afin de savoir comment se positionner face à ce dilemme, des
modèles de gestion ont été conçus et constituent pour le gestionnaire un outil d’aide à la prise
de décision en lui fournissant une orientation correcte dans le choix de la politique optimale de
gestion.

Section 1 : le rôle de la fonction achat et approvisionnements

1- La différence entre la fonction achat et approvisionnement

L’approvisionnement a une fonction opérationnelle, traitant les demandes d’achats avec une
vision à court terme, c'est-à-dire pour répondre à un besoin immédiat exprimé et bien souvent
récurrent. Cette fonction intervient donc principalement au niveau du calcul de la quantité à
commander, de la passation de commande, du suivi de livraison et de la gestion des stocks. En
ce sens, les entreprises ayant mis en place une politique achats, la fonction approvisionnement
sera typiquement rattachée à la logistique.

La fonction achats intervient en amont, se concentrant davantage sur la recherche de

fournisseurs, la négociation et la sélection de produits ou de composants, jouant aussi un rôle
stratégique et tactique avec une vision à moyen et à long terme.

La fonction achats était généralement intégrée aux différents services, qui géraient leurs
propres besoins. Les achats éraient alors considérés comme la première étape du processus de
fonctionnement, son mode de production bien défini et relevaient davantage de
l’approvisionnement, la fonction n’étant pas ou peu représentée dans les prises de décisions
stratégiques des entreprises

24
La tendance était de la considérer comme une fonction opérationnelle qui n’était en aucun cas
capable d’orienter la stratégie de l’entreprise.

L’évolution de l’environnement économique due aux chocs pétroliers et le passage à une

économie de marché conduisant à l’accroissement de la concurrence transforment les achats
en un centre de coûts qu’il faudrait réduire. Devenue une fonction opérationnelle importante,
la fonction achats gagne en autonomie et augmente son champ d’action. Des pratiques, des
techniques d’achats sont mises en place, permettant de mutualiser un certain nombre de
ressources et d’aborder la fonction de façon transversale, cette transversalité étant optimisée
par la mise en place de systèmes d’information de plus en plus performants.

L’approvisionnement joue le rôle d’interface entre les différents besoins des services de
l’entreprise et les fournisseurs.

25
Section 2 : Identification des besoins et processus d’achat

1- Identification des besoins

Après qu'un besoin soit identifié, on rentre dans un processus de définition du besoin. Cette
phase est l'une des étapes clés du processus achats et va déboucher sur la rédaction du cahier
des charges techniques. Une bonne définition du besoin va permettre de pouvoir rechercher et
consulter efficacement des fournisseurs. Au contraire, une mauvaise définition du besoin peut
par exemple restreindre la recherche de fournisseurs. Par exemple, ne vous est-il pas arrivé de
recevoir d'un service technique une demande d'achat indiquant simplement une référence et le
fournisseur chez qui l'approvisionner ? Lorsque le service achats reçoit un besoin décrit de la
sorte, il ne peut consulter qu'un seul fournisseur. Cela limite donc grandement sa faculté de
négociation.

La description générale du besoin consiste à le décrire le plus globalement possible. Par

exemple, il peut s'agir du besoin d'un nouvel outil afin d'effectuer un vissage spécial. Cette
description peut inclure les attentes principales que le produit/service doit satisfaire, une idée
du volume annuel et une description du contexte (le problème, les services concernés par cette
demande, le budget alloué...) C'est la phase préliminaire afin de rédiger le cahier des charges.

2- Spécification du besoin (data sheet, plan) sans cahier des charges

A ce niveau, la description du besoin est plus poussée. Sa spécification va représenter

l'ensemble des éléments pour réaliser une pièce. Cela peut par exemple être un plan
mécanique pour une pièce avec l'ensemble des traitements et contraintes. L'acheteur peut alors
consulter les fournisseurs capables de réaliser ces éléments. On remarque que plus le besoin
est spécifié de manière globale, plus l'acheteur a la possibilité de réaliser un processus achats
efficient. C'est pourquoi l'acheteur doit se trouver le plus en amont possible dans l'ensemble
du process. Nous reviendrons sur ce sujet.

3- Le cahier des charges pour spécifier son besoin

La rédaction d'un cahier des charges (CdC) peut être appréhendée avec le fameux
QQCQCCP. Cet outil sert à décrire un besoin sous tous ses angles, donc il est parfaitement
adapté pour rédiger un cahier des charges.

Qui ? ou plutôt pour qui ? Avant de commencer votre CdC, réfléchissez à qui vous vous
adressez. Vous adapterez votre langage et notamment le niveau technique du CdC en
fonction.
26
Quoi ? le quoi représente une des partie les plus importantes du CdC. C'est la clarification du
besoin. Indiquez ici ce que vous attendez précisément. Comme nous allons le voir, on peut
soir décrire le plus précisément possible ce qu'on attend du produit/service (cahier des charges
technique), soit décrire la fonction que l'on attend (cahier des charges fonctionnel).

Où ? le où peut représenter le périmètre du besoin. Il peut aussi représenter un lieu

géographique, un environnement, un contexte.

Quand ? le quand peut représenter la date, le planning, les jalons, la durée, la fréquence... on
voit que c'est à nous d'adapter cet outil au besoin en question.

Comment ? il représente les moyens mis en jeu, le matériel, l'équipement, la procédure, le

référentiel...

Combien ? cela peut représenter le budget que l'on s'est fixé, ou alors la prévision de
consommation annuelle d'une pièce

Pourquoi ? on parlera ici de l'intérêt, de la politique, la stratégie, l'objectif, la motivation...

Le QQOQCCP est un outil puissant. Lorsque vous vous poserez l'ensemble de ces questions,
cela va vous permettre d'avoir les sections principales. Comme vu dans le "Quoi" il y a
plusieurs façon de clarifier ce qu'on attend : le cahier des charges descriptif et le cahier des
charges fonctionnel.

- Le cahier des charges descriptif

Il décrit une demande en terme de solutions et de moyens de réalisation. Globalement un

cahier des charges techniques spécifie le besoin général et le besoin individuel.

 Spécifications générales : description du produit par fonctions et critères de qualité.

Dans cette section, on peut retrouver l'objectif du CdC, la confidentialité de celui-ci, le
respect des contraintes légales, les critères qualité à remplir, les caractéristiques
fonctionnelles, les conditions d'expédition et d'identification, le délai et planning de
livraison, le contrôle qualité et garantie.

 Spécifications individuelles : points spécifiques à certaines références. On peut

retrouver ici une liste décrivant le plus précisément possible la référence en question.
Cela peut être un plan décrivant une pièce mécanique, une liste de normes à respecter
etc...

27
 - Le cahier des charges fonctionnel

Le cahier des charges fonctionnel décrit une demande en terme de besoins et de services
attendus. Le cahier des charges fonctionnel (CdCF) d'un projet est un document par lequel la
maîtrise d'ouvrage exprime son besoin pour le projet.

Ce besoin doit être formulé en termes de fonctions que le futur utilisateur aura à accomplir, ou
que le système devra accomplir pour lui.

Prenons l'exemple d'un style, je peux décrire mon besoin : taille matière, couleur... mais le
besoin fonctionnel est de laisser une trace sur un papier, de pouvoir être tenu entre les doigts.

Le cahier des charges fonctionnel permet de :

 provoquer chez le concepteur/prestataire la conception et la réalisation du produit le

plus efficient

 faciliter le dépouillement des propositions des prestataires

 favoriser le dialogue entre les partenaires

4- Processus approvisionnement et acquisition

28
Section 3 : La gestion des stocks

Le rôle des stocks dans une entreprise apparait souvent ambigu. Il est indéniable qu’ils ont un
rôle positif de régulation du processus de production. Ils permettent de désynchroniser la
demande d’un produit de la production.

Hélas ; ce rôle positif est largement compensé par plusieurs inconvénients majeurs :

Rigidification de la production : Il faut écouler les stocks

Augmentation du délai moyen de production

Immobilisation de moyens financiers importants

Immobilisation de surface…

La désynchronisation due à l’existence de stocks, permet de masquer de nombreux problèmes

tels qu’une maintenance des machines insuffisante, une mauvaise planification….

29
Il faut donc trouver un compromis afin d’obtenir ce rôle positif indiqué pour un coût minimal.
Tel va être un objectif permanent de la gestion de la production.

1-Les différents types de stocks :

Les stocks nécessaires à la fabrication, matières premières, ébauches, pièces

sous traitées, pièces normalisées, pièces intermédiaires fabriquées par
l’entreprise.

Les pièces de rechange pour le parc machines, les outillages spéciaux, les
outillages et matières consommables, les pièces, les matériaux, produits pour
l’entretien des bâtiments.

Les en-cours cela veut dire les stocks entre les différentes phases de
l’élaboration du produit.

Les stocks de produits finis.

2-Les objectifs de la gestion des stocks :

La gestion des stocks a pour finalité la maintenance à un seuil acceptable le niveau des
services pour lequel le stock considéré existe.

Il n’y a pas d’objectifs absolus pour toutes les entreprises, pour tous les produits, pour toutes
les catégories de stocks. L’objectif correspondra toujours à un contexte particulier. De plus il
ne sera pas figé, mais évoluera dans le temps. En effet l’un des objectifs de la gestion des
stocks est précisément d’aller vers une performance accrue par une meilleure maitrise des
stocks.

Cette maitrise implique différents types d’opérations :

 Le magasinage aves entrée, stockage, sortie des articles

 La tenue d’un fichier consacré à la tenue des stocks

 L’imputation dans la comptabilité des entrées/sorties

 Le classement des stocks en catégories

30
 a. Optimisation du niveau du stock :

Comment minimiser le stock considéré en conservant un niveau de service suffisant ? La

réponse à cette question va dépendre de la nature du stock. Dans tous les cas, il faudra agir sur
la véritable cause du stock ou du sur stock

Le niveau du stock dépend naturellement de deux choses : les entrées et les sorties. Souvent
il ne sera pas possible de jouer sur les sorties, et la seule façon de réguler le niveau moyen du
stock consistera à modifier le mode des entrées.

b. Classification des stocks :

Lorsque l’entreprise gère plusieurs milliers des articles, elle ne peut consacrer à chacun des
articles la même priorité dans sa gestion. Une gestion des stocks est donc une gestion
sélective. On note donc à ce niveau qu’il est nécessaire d’adopter une classification selon
deux critères :

 Critère de destination

 Critère de valeur*

 Classement ABC :

Consiste à différencier les articles en fonction de leurs valeurs des sorties annuelles des stocks
qu’ils représentent. Ce classement est fondé sur le principe bien connu du 80-20 : 20% des
articles représentent 80% de la valeur totale des sorties, et les 80% des articles restants ne
représentent que 20%. Ce classement est donc fondamental pour une entreprise, car il
conditionne le type de gestion que l’on va appliquer à chaque type des articles.

 Les opérations de gestion des stocks :

Si l’on veut être en mesure de connaitre l’état des stocks d’une entreprise en permanence,
leur gestion doit être réalisée avec soin. Parmi les opérations nécessaires on trouve :

 Le magasinage

31
  La gestion des entrées/sorties

 Les inventaires

Le magasinage : les stocks de l’entreprise sont placés dans un ou plusieurs magasins, afin
qu’ils soient rangés entre leur réception et leur mise en disposition.

La gestion des entrées/sorties : afin de permettre un suivi des quantités en stock, chaque
mouvement de stock doit faire l’objet d’une transaction. Pour que cette dernière soit optimale,
il est souhaitable que les mouvements soient saisis en temps réel par le système informatique
des gestions des stocks. On connait ainsi à chaque moment l’état réel des stocks.

Les inventaires : Atout moment le gestionnaire doit être capable de fournir un état de stock
pour chaque référence en quantité et en emplacement. Pour vérifier la qualité de l’état des
stocks, il faut effectuer des inventaires et éventuellement remettre à jour l’image
informatique.

 Méthodes de réapprovisionnement :

Une entreprise doit posséder en temps voulu les matières et les produits nécessaires à la
production, à la maintenance et à la vente. Pour cela, il faut déterminer quelle quantité
commander et à quelle date, afin que le coût total soit le moins élevé possible. Ce problème
est naturellement indissociable de la gestion des stocks.

Cette politique étant fondée sur des prévisions, le mode de réapprovisionnement choisis doit
faire preuve d’une grande souplesse pour qu’il puisse être adapté en cas d’erreurs de
prévisions.

Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de deux paramètres :

 La quantité commandée qui peut être fixe ou variable

 Le réapprovisionnement auquel il peut être procédé à périodes fixes ou

variables.

32
Cela permet d ‘envisager quatre méthodes :

Période fixe Période variable

Méthode de Méthode du point de

Quantité fixe
réapprovisionnement fixe commande

Méthode du recomplètement Approvisionnement par date

Quantité variable
périodique et quantité variable

Aujourd’hui, pour être compétitive, l’entreprise doit maîtriser les outils

permettant de gérer efficacement les approvisionnements et les stocks dans la chaîne
logistique globale. On constate encore trop souvent qu’un important travail reste à faire en ce
qui concerne les stocks et les en-cours sur l’ensemble des flux amont-aval, du fournisseur au
client.

33
Section 4 : Les indicateurs de performance et les tableaux de bords

1-La mesure de la performance logistique

Les indicateurs de performance, souvent appelés dans leur forme américanisée «KPI Key
Performance Indicators», sont des outils indispensables au pilotage d’une entreprise.

Un indicateur est :

 une information ou un ensemble d’informations contribuant à l’appréciation d’une

situation par le décideur,

 une mesure ou un ensemble de mesures ciblées sur un aspect critique de la

performance globale de l’organisation,

 un outil d’aide à la décision.

 Les différents types d’indicateurs

Indicateurs d’alerte.

Cet indicateur de type tout ou rien, signale un état anormal du système sous contrôle
nécessitant une action, immédiate ou non. Un franchissement de seuil critique par exemple
entre dans cette catégorie d’indicateur.

Indicateurs d’équilibration.

Cet indicateur étroitement lié aux objectifs est la boussole du décideur. Il informe sur l’état du
système sous contrôle en relation avec les objectifs suivis.

Indicateurs d’anticipation.

Un bon tableau de bord est un instrument de prospective, il permet d’anticiper et d’envisager

avec une meilleure assise la situation actuelle.

Le plus délicat n’est pas de définir ce que l’on souhaite piloter mais bien comment on
souhaite le piloter.

34
«On ne pilote que ce que l’on mesure»

Le plus délicat n’est pas de définir ce que l’on souhaite piloter mais bien comment on
souhaite le piloter.

«On ne mesure que ce que l’on pilote»

Notion de Supply Chain et d’organisation en Process

Il est tout à fait acquis que seuls les indicateurs choisis et construits en respectant une
démarche adaptée sont susceptibles d’orienter le décideur et ainsi de l’inciter à agir dans la
bonne direction.

35
36
La démarche d’élaboration et de mise en œuvre d’un indicateur.

Trop souvent, on observe l’utilisation d’outils de mesure de performance ou de pilotage sans

en connaître l’approche fondamentale d’implantation. L’interprétation que l’on peut attribuer
à une mesure de productivité dépend du point de comparaison.

Il est donc recommandé d’utiliser l’approche qui répondra le mieux aux objectifs escomptés.
Il en existe trois et elles se regroupent autour de l’approche normative, l’approche
comparative et l’approche relative.

- L’approche normative est utilisée par rapport à des indicateurs prédéfinis selon le secteur
d’activité (ex : ratios financiers);

- L’approche comparative est utilisée par rapport à des indicateurs entre des entreprises (ex :
benchmarking) ;

- L’approche relative est utilisée par rapport aux différents choix stratégiques de l’entreprise
(ex: objectifs généraux et logistiques).

Globalement, il convient de noter que la démarche d’élaboration et de mise en œuvre d’un

indicateur doit être intimement corrélée aux orientations stratégiques de l’entreprise. Ainsi, le
schéma ci-dessous montre cette corrélation et cette prise en compte nécessaire de la vision
stratégique de l’entreprise au moment de l’élaboration d’un indicateur :

37
2-Les différents types de Tableaux de Bord

Comme nous venons de le voir, la finalité principale d'un TB est de piloter une activité, c'est-
à-dire prendre des décisions pour agir à partir de résultats constatés. Il peut toutefois
également être utilisé pour analyser une situation : comprendre les raisons d'un échec (ou
même d'un succès), anticiper des menaces, etc. Ce qui donne 3 finalités :

 le pilotage opérationnel : il assure le suivi de l'exécution de tâches au niveau des

opérations et de la mise en œuvre d'un plan d'actions - exemple : nombre de nouveaux
clients pour les vendeurs, taux de rupture de stock pour le service approvisionnement,
taux de décroché pour un call-center, gestion de projet, tableau de bord de gestion
pour le suivi budgétaire, gestion des risques, etc. Piloter son entreprise devient
"Agile" - la réactivité est un facteur clé de succès. Avec ces outils d'aide à la décision,
il est aisé de mettre en œuvre des actions correctives appropriées si la situation l'exige.

 le pilotage stratégique : il donne une vision globale des activités de l'entreprise au

comité de direction (progression du chiffre d'affaires, nombre de clients, parts de

38
 marché, évolution de la rentabilité...) et aux parties prenantes. Il facilite la prise de
décision.

 l'analyse de données : cette utilisation est moins conventionnelle que les autres. Son
objectif n'est pas de délivrer de l'information synthétique et opérationnelle, mais au
contraire donner de la matière pour la compréhension des chiffres. Une des
applications est l'amélioration continue des processus. Nous sommes dans la recherche
de causes. Il est permis de s’interroger s'il s'agit encore d'un tableau de bord sans
remettre bien sûr en cause son utilité.

- Comment construire un "bon" tableau de bord ?

Pas question de produire des outils pour rien. Vous pouvez crier victoire si le fruit de votre
travail est réellement utilisé par ses destinataires, que ce soit vous ou vos collaborateurs !
Mettre en place un tableau de bord accepté et compris est forcément simple et pertinent.

Ce qui signifie :

1 - la participation des futurs utilisateurs à la conception du tableau et la sélection des

indicateurs. Pour qu'il soit accepté, il est important de les impliquer dès la création. Les
risques de faire fausse route (mauvais choix, trop d'informations, etc.) sont fortement réduits.
De plus, en étant acteur dans l'élaboration des outils, l’appropriation des utilisateurs est
naturelle. Encore faut-il réellement les impliquer en non imposer vos propres idées à chaque
étape.

2 - Un nombre limité de mesures pour se focaliser sur l'essentiel. Surtout ne pas

surcharger vos tableaux au risque de les rendre illisibles. Certains disent que l'ensemble des
mesures doit tenir sur une seule page.

3- Des résultats incontestables - avec une définition transparente, simple et compréhensible,

sans contestation possible - un périmètre défini, concret, pas d'usine à gaz pour calculer les
valeurs..

4 - Des indicateurs permettant l'action - un niveau de détail suffisamment précis pour agir.

5 - Des sources de données accessibles (pour le calcul des mesures)

6 - Un modèle de tableau de bord clair, convivial - motivant pour l'exploiter au maximum

39
Il existe globalement 2 types d'indicateurs de performance :

 les indicateurs d'activité (ou de processus) : ils mesurent des volumétries en lien
avec des objectifs de suivi de productivité (quantités vendues, quantités achetées,
nombre de références en stocks,...).

 les indicateurs de résultats : financiers, qualité, rentabilité, coûts... ils évaluent une
performance. En termes d'efficacité, pour l'atteinte d'un objectif fixé - efficience : pour
l'utilisation optimum de moyens.

40
CHAPITRE III : La gestion de distribution

Une fois le produit sorti de l’usine de fabrication, il doit arriver chez le consommateur final
dans les meilleures conditions de coûts, de temps, et de services, tel est le rôle dévolu à la
distribution. La distribution est une opération commerciale qui permet d’acheminer les
produits des fabricants aux consommateurs quelque soit l’endroit où se trouvent ces derniers

Section 1 : Les techniques et processus de sortie de la commande

1-Techniques de sortie de la commande

La préparation de commandes ou picking désigne l'opération qui consiste à prélever et

rassembler les articles dans la quantité spécifiée par la commande avant l'expédition de cette
dernière.
Lorsqu'une commande est émise, celle-ci doit passer par plusieurs étapes qui vont permettre à
l’opérateur de la traiter dans les meilleures conditions : La commande du client doit d'abord
être contrôlée, puis convertie en liste de prélèvement.
La préparation de commandes est le fait de collecter les articles stockés dans un entrepôt et le
cas échéant, les regrouper et enfin de les expédier aux destinataires.
La préparation des commandes, quel que soit la méthode mise en œuvre, se compose
successivement des trois opérations suivantes :
Prélèvement. Il s’agit de la collecte des articles dans leur emplacement de stockage ;
Tri. Cette opération consiste à identifier et rassembler les articles correspondant à un même
poste de commande, à la même commande, à un même client.
Emballage. L’emballage des colis préparés a pour but de faciliter les opérations de
manutention et de transport.

A- Les méthodes de prélèvement

Les différentes méthodes de prélèvement décrites ci-dessous ne sont pas obligatoirement
exclusives les unes des autres. Il est fréquent qu’elles soient utilisées de façon conjointe dans

41
le même magasin. Le seul souci est de satisfaire les demandes dans les meilleurs délais
possibles. En fonction des nombreux critères propres à chaque gestionnaire, on peut
entreprendre :
Le prélèvement par article. Les listes de prélèvement sont traitées au fur et à mesure qu’elles
arrivent dans le magasin. Les articles sont par conséquent prélevés suivant l’ordre d’arrivée de
la demande chez le préparateur ;
Le prélèvement de groupe. Sur la base de nombreuses commandes émise par les clients, le
logiciel effectue une opération de groupage et tri les postes de commande par référence sur les
listes de prélèvement. L’édition des listes est périodique. Le prélèvement effectué est alors
suivi des opérations physiques de tri par commande et emballage ;
Le prélèvement par zone. Presque identique dans le principe au prélèvement par groupe,
celui-ci a pour particularité le tri des postes de commande par emplacement de stockage dans
les listes de prélèvement. Ce qui a l’avantage de permettre un gain de temps car les articles
sont prélevés dans une même zone de stockage.
B- Les modes de tri
Deux principaux modes de tri sont utilisés lors de la préparation des commandes :
Le tri informatique des articles sur les listes de prélèvement. Son but principal est de faciliter
le prélèvement et gagner du temps. Le tri des listes réduit le nombre de rotation vers un même
emplacement ou une même zone de stockage ;
Le tri physique des articles après le prélèvement. Effectué dans des centres de tri, il a pour but
la reconstitution des commandes clients et l’optimisation du transport de livraison. Les
articles prélevés sont groupés par commande, par client, puis par zone géographique.

C- Les modes de préparation des commandes

Les différents types d'organisation les plus courantes sont décrites ci-dessous :

Le mode de préparation de détail « Pick then Pack ». Il s’agit d’un mode de préparation à
deux étapes. Dans un premier temps, les articles sont prélevés dans leur emplacement de
stockage sur la base de listes de prélèvement. Ils sont ensuite acheminés vers une zone de
préparation des commandes où ils seront triés, regroupés par commande et emballés.

Le mode de préparation de détail « Pick and Pack ». Grâce à un système informatique adapté
et bien renseigné, un carton muni d’une étiquette d’expédition et pouvant contenir le volume
des articles d’une même commande est apprêté. Accompagné de la liste des postes de
commandes, ce carton est acheminé vers les différents points de prélèvement pour être
alimenté. Ce mode de préparation exige des investissements assez élevés en technologie et
systèmes dynamiques de convoyage.

Le mode de préparation assistée « Pick to Light ». Adapté pour les magasins de stockage des
petits composants, ce mode de préparation a la particularité de faire appel à l’utilisation de
dispositifs lumineux (PCAO, Préparation des Commandes Assistée par Ordinateur) pour

42
guider et renseigner le préparateur de la commande. Chaque emplacement de stockage (tiroir
ou alvéole) est muni d’un afficheur numérique associé à un voyant lumineux. Le voyant
indique l’adresse de prélèvement au préparateur alors que l’afficheur indique les quantités à
prélever. Grâce à un bouton poussoir, le préparateur signale au système que le prélèvement a
été effectué.

Le mode de préparation « Pick to belt ». Ce mode de préparation se rencontre dans les zones
de stockage muni d’un convoyeur de drainage. Adapté pour effectuer des prélèvements en
masse. Les cartons contenant des quantités importantes d’articles sont déposés sur le
convoyeur qui alimente à son tour le centre de tri.
2-Processus de sortie de la commande

La sortie des articles dans le magasin est exprimée par l’émission d’une demande de sortie.

Généralement, une demande initiale est convertie par le système informatique en « bon de
sortie » ou « liste de prélèvement ». A la réception de ce document, le responsable du magasin
identifie les articles demandés. Viennent ensuite, les opérations de collecte, préparation et
expédition de la commande au demandeur. La requête de sortie est toujours motivée et datée.

A- L’identification de la demande de matériel et les erreurs à éviter

L’identification de l’article lors d’une sortie du magasin porte sur cinq principaux points :

La désignation : c’est l’information de base qui est fournie au gestionnaire lors d’une
demande de sortie stock. Elle est parfois associée au code de l’article demandé ;

Le code de l’article : lorsque ce dernier n’est pas fourni par le demandeur, le code de l’article
est retrouvé par le gestionnaire des stocks après une recherche informatique ou documentaire ;

L’emplacement de l’article dans le magasin : pour éviter les pertes de temps et les fouilles
inutiles, l’emplacement de l’article est mentionné sur la demande de sortie. Le code d’article
et l’emplacement sont les deux éléments essentiels dont a besoin le magasinier pour effectuer
sa sortie d’articles;

43
Le magasin : lorsqu’il existe plusieurs magasins, le gestionnaire identifie au préalable celui
dans lequel la sortie sera effectuée ;

L’unité de gestion : c’est le renseignement dont une mauvaise interprétation entraîne le plus
de préjudices. L’unité de gestion doit toujours être précisée sur la demande adressée au
magasinier. Le gestionnaire des stocks est tenu de vérifier qu’elle soit juste. Les confusions à
ce niveau sont récurrentes pour les articles gérés en lot, ou alors ceux qui sont susceptibles
d’utiliser des unités de gestion divergentes.

Le contrôle conjugué de la quantité et de l’unité avant la saisie de la sortie de l’article est

d’une importance capitale. Quand le document utilisé pour la sortie est manuscrit, une
confusion de l’unité de gestion peut occasionner une livraison excédentaire ou incomplète.
Par ailleurs, si l’enregistrement de la sortie est fait sur la base de ce document, des écarts de
stocks au niveau informatique sont inévitables. A court terme, cette erreur provoquerait des
réapprovisionnements inutiles ou dans le cas contraire, des ruptures de stock.

B- Conseil au magasinier

Lors d’une vérification informatique des stocks disponibles, il est déconseillé de donner une
réponse hâtive au demandeur si le résultat du stock est nul pour un article ou s’il y a un doute
sur son existence au magasin. Le magasinier ne devra pas se précipiter à dire que la pièce
n’est pas disponible ou n’est pas gérée dans les magasins. Il faut d’abord bien mener la
recherche informatique et documentaire par nomenclature de classe ou de famille, par
désignation. Il est même recommandé de faire au préalable un contrôle physique dans le
magasin si possible avant de confirmer l’indisponibilité de l’article. Enfin, il est fortement
conseillé de donner une réponse uniquement lorsque toutes les voies de recherche disponibles
ont été explorées.

C- Préparation des commandes : collecte ou prélèvement des articles

Après l’identification, la vérification de l’unité de gestion et de l’emplacement des articles, le

magasinier procède au piquage dans le magasin. Les articles collectés sont déposés à la zone
de préparation des commandes.

D- Préparation des commandes : colisage et emballage

Le colisage consiste à trier et grouper les articles par destinataire. L’emballage cependant a
pour but est de protéger les articles ou les colis contre les chocs, les intempéries, les pertes et

44
l’usure lors de leur acheminement. Voici quelques règles à respecter ou cours de ces
opérations :

 Éviter d’utiliser des emballages faibles et facilement destructibles ;

 Utiliser un emballage imperméable et hermétiquement fermé pour les produits
explosifs ou dégradables au contact de l’eau ;
 Prévoir les points de fixation pour la manutention ;
 Pour un colis sur palette, arrimer convenablement les articles sur la palette pour éviter
les chutes ;
 Entourer les articles de faible résistance d’un dispositif de protection contre les chocs
(mousses, films à bulles d’air, coussin d’air…) ;
 Lorsque les articles sont rangés dans des caisses, équilibrer les charges sur toute la
surface interne, ranger en priorité les articles lourds au fond et les articles légers au-
dessus, arrimer les articles ou les associer à un dispositif de blocage pour qu’ils ne
bougent pas à l’intérieur de la caisse lors de la manutention ;
 Si les articles sont rangés dans des caisses ou casiers ouverts au-dessus et
superposables, ranger les articles de manière à ne pas déborder la limite supérieure de
la caisse.
 E- Préparation des commandes : marquage et étiquetage des colis
Le marquage est tout simplement l’inscription sur le colis de mentions supplémentaires
permettant de matérialiser son mouvement.

Les principales mentions sont :

 Le numéro de la commande, de la demande ou du bon de sortie

 Le nom et adresse de l’expéditeur ;
 Le nom et adresse du destinataire ;
 Le numéro du colis sur le nombre total de colis. Exemple : « colis ½ »
Lorsque cela est nécessaire (pour le transport) le volume, l’encombrement et le poids des colis
sont aussi précisés

Le marquage vient aussi compléter les informations non fournies par les étiquettes de
manutention et de danger. En général, les étiquettes de manutention montrent le sens de
levage des colis, les points d’ancrage, le poids et le volume du colis… les étiquettes de danger
quant à elles indiquent si le colis est fragile, doit être protégé contre l’eau et l’humidité ou
placer à l’abri de la chaleur... Elles permettent aussi de prévoir quelles précautions prendre

45
pour manœuvrer l’article suivant le danger que cette opération peut représenter. C’est le cas
par exemple des produits corrosifs, toxiques, explosifs, polluants, les acides et divers autres
produits dangereux qui nécessitent absolument le port d’étiquettes indiquant la nature du
danger qu’ils présentent pour l’homme et l’environnement.

F- La livraison des articles demandés

La livraison est la dernière opération du processus de traitement physique d’une sortie

d’articles du magasin. Il s’agit de la remise matérielle des colis au destinataire, ou à la
personne chargée de prendre cette livraison.

Lorsque la marchandise livrée est destinée à un client situé loin du lieu où se trouve le
magasin, elle est généralement accompagnée d’un document précisant la nature des colis ou
des articles, leur quantité, les nom et adresse de l’expéditeur et ceux du destinataire, la date
d’expédition. Selon le contexte ou l’entreprise, ce document porte le nom de « liste de
colisage » ou « bordereau d’expédition » ou enfin « bon de livraison »

Section 2 : La politique de distribution

1- Définition de la politique de distribution

C’est l’ensemble des règles qui définissent le choix des canaux et du réseau de
distribution, la détermination des méthodes d’approche de la clientèle, la précision du rôle des
intermédiaires, le choix des stratégies de distribution, les moyens de dynamisation des ventes
et enfin la détermination de la logistique commerciale de l’entreprise

2- Objectifs de la politique de distribution

Une bonne politique de distribution doit poursuivre l’un des objectifs suivants :

1. La couverture quantitative du marché

Grâce à la politique de distribution, le marché de l’entreprise peut être complètement
couvert c’est-à-dire tous les distributeurs ou tous les points de vente pourront vendre les
produits de l’entreprise.
b- La couverture qualitative du marché

L’entreprise va retenir un certain nombre de points de vente ou de distributeurs

choisis à partir des critères objectifs pour assurer l’écoulement de ses produits, réaliser les

46
actions de promotion, le service après-vente de manière à asseoir et à renforcer l’image de
l’entreprise.

c- L’accroissement des ventes

Une bonne politique de distribution doit favoriser l’accroissement des ventes (volume
des ventes) et des recettes de l’entreprise (la valeur des ventes)

d- Le contrôle de l’activité de l’entreprise

La politique de distribution de l’entreprise permet le contrôle de l’activité de

l’entreprise grâce au calcul de la rentabilité par canal ou par circuit de distribution

3- Contraintes de la politique de distribution

a- Les caractéristiques du marché

La taille d’un marché, son importance et sa composition en termes de type de client

peuvent influencer la politique de distribution de l’entreprise

b- Les caractéristiques des produits vendus

Le choix d’une politique de distribution est également fonction de la nature des

produits (produits périssables ou non périssables), du type de produit à vendre, de leur degré
de technicité ou de complexité, du prix de vente à pratiquer et de la marge bénéficiaire visée.

c- La puissance et les ressources de l’entreprise

Lorsqu’une entreprise dispose d’importants moyens financiers et humains, sa

politique de distribution sera bien menée, mais dans le cas contraire elle doit faire recours à
des intermédiaires extérieurs essentiellement qualifiés et compétents.

d- La règlementation

Il existe des textes et des lois pouvant influencer la politique de distribution des
produits de l’entreprise. Ainsi par exemple, la distribution des produits comme les
médicaments, les produits chimiques, des stupéfiants (produits dangereux aux bonnes mœurs :
la drogue) doit être contrôlée.

47
Section 3 : Les circuits et canaux de distribution

1. Le canal de distribution
 Définition
C’est le chemin suivit par un produit qui part du producteur (fabricant) au consommateur
final.
 Les différents canaux de distribution ainsi que leurs avantages et inconvénients

 Les critères de choix d’un canal de distribution

1. La puissance du canal c’est-à-dire sa capacité à couvrir l’ensemble du marché
(Exemple : les supermarchés et hypermarchés couvrent plus de 50% des achats
alimentaires)
2. La souplesse du canal : c’est la possibilité de modifier le canal de distribution
lorsqu’il n’est pas rentable
3. La maitrise et le contrôle du canal
4. Les fonctions et les compétences des intermédiaires liés à ce canal (communication
commerciale, service après-vente, puissance financière …)
5. L’évaluation du coût du canal
6. Le rendement d’un canal en termes de volume des ventes
7. La comparaison entre le coût supporté par un canal et les services rendus par
celui-ci

2- Le circuit de distribution

C’est l’ensemble des canaux de distribution utilisés par l’entreprise pour écouler ses produits.

48
 3- Le réseau de distribution

C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui interviennent dans la vente d’un
produit sur le marché.

Il est composé de :

 La force de vente de l’entreprise : elle comprend la force de vente interne (Vendeurs

Représentants Placiers, les attachés commerciaux) et la force de vente externe (les agents
commerciaux, les commissionnaires …)
 Les intermédiaires extérieurs : ils comprennent les intermédiaires extérieurs exclusifs
(les franchisés, les concessionnaires, les distributeurs agrées) et les intermédiaires
extérieurs non exclusifs (les distributeurs sélectionnés)

L’entreprise dispose de trois alternatives pour gérer les conflits pouvant survenir avec les
intermédiaires extérieurs :

 La coopération : elle est encore appelée la politique de bâton (sanction) ou de la carotte

(récompense)
 Le partenariat : c’est une concertation permanente entre l’entreprise et ses distributeurs
intermédiaires à chaque fois qu’il y a difficulté de compréhension.
 Le Trade Marketing : l’entreprise crée une cellule permettant d’anticiper sur tous les
conflits pouvant survenir envers les distributeurs extérieurs

- Les stratégies ou politiques de distribution

Les stratégies adoptées par l’entreprise sont les suivantes en matière de distribution :

49
Section 4 : La logistique inverse et E-Logistique

La logistique des retours est l’ensemble des activités mises en œuvre pour réaliser le flux
inverse des marchandises. C.-à-d. partant du consommateur jusqu’à l’entrepôt de l’unité
commerciale ou du fabricant. Elle est aussi connue sous les différentes appellations
suivantes : « Reverse Logistics », « logistique à rebours », « logistique inverse » ou
« rétrologistique ».

50
Les types de retours
La logistique des retours traite :
Du retour de marchandises dû à des méventes (invendus des journaux, livres, articles
démodés, restants de promotion, produits périmés ou en limite de péremption...) ;
Du retour de marchandises dû à des erreurs de commande ou le rappel des produits
défectueux par le producteur ;
Du retour des excès de stocks saisonniers. Le désengorgement des stockages permet de mettre
sur le marché des produits nouveaux et de recycler les anciens pour les revendre.
Du rappel des produits pour défectuosités ;
De la récupération d'équipements obsolètes, en fin de vie et de matériaux dangereux et/ou
présentant des risques pour l’environnement.
Ce processus qui a pour objet principal d’assurer les retours de marchandises peut être
initialisé par le consommateur ou le fabricant :
Retour mis en place par les consommateurs pour réparation ou remplacement ;
Retour mis en place par l’entreprise pour assurer :
La réutilisation pure et simple (des emballages par exemple : palettes, cartons, bouteilles,
containers...) ;
La valorisation (réparation, reconditionnement, réassemblage, cannibalisation ou recyclage)
des produits et composants pour une remise sur le marché (vente d’occasion, don de charité) ;
L’élimination des produits en fin de vie ou le traitement des déchets de production, eaux
usées, huiles usées...qui demeurent un thème important de la logistique industrielle.
Tous les produits retournés ne reviennent pas nécessairement vers le fabricant. Ils peuvent
directement être conduits vers un partenaire qui prendra en charge leur traitement ou remise
dans le cycle de production.

51