Estrategia Competitiva La formulacin de estrategias competitivas consiste en relacionar una empresa con su ambiente, para as abarcar todos los

aspectos que pudieran afectar al momento de estructurar una estrategia. La competencia no es como muchos piensan producto de la suerte, ms bien se debe a la estructura econmica y la intensidad competitiva depende de 5 fuerzas; (1) participantes potenciales, (2) competidores de la industria, (3) proveedores, (4) compradores y (5) sustitutos, pues la unin de estos 5 nos dir el nivel de utilidades que tendremos a largo plazo, adems de que ayuda a saber cules son los puntos fuertes y dbiles de la industria. Empezaremos por definir industria como grupo de empresas fabricantes de productos entre s, y una vez definido esto, vamos decir que una de las constantes luchas de la industria es reducir a un piso competitivo, la tasa de rendimiento sobre el capital invertido, este se calcula mediante el rendimiento de valores gubernamentales a largo plazo, ajustando el alza ante el riesgo de la perdida de capital. Las 5 fuerzas que ya mencionamos, reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial no est limitada solo a aquellos participantes bien establecidos, sino que estas mismas 5 fuerzas representan de facto una competencia directa e inmediata para la industria, es por esta situacin que como ya se menciono, ayudan a saberlos pro y contras de la industria, porque de algn modo forman parte de la misma. Como ya se menciono estas 5 fuerzas rigen no solo la intensidad competitiva hacen lo mismo con la rentabilidad de una industria, estas fuerzas se hacen ms importantes cuando moldean o establecen la competencia en cada industria. Cada compaa tendr sus fuerzas y debilidades en cuanto a estructura industrial se trata, pero es necesario distinguir la esencia de esta estructura, y esta se refleja en la fortaleza de las fuerzas y los muchos factores transitorios que pueden afectar a corto o largo plazo tanto en la rentabilidad como en la competencia. Si bien las 5 fuerzas representan una competencia tambin es cierto que existen barreras o estrategias para contrarrestar su efecto, y es el caso de los nuevos participantes un claro ejemplo de esto. Los nuevos participantes en una industria siempre aportan capacidad, entusiasmo por conquistar ms participaciones en el mercado y en ocasiones tambin grandes recursos. Es importante que se considere a estos nuevos participantes, pues estos pueden hacer que los precios de una industria bajen considerablemente o que se inflen los costos de las compaas establecidas, sin embargo el riesgo de la entrada de estos nuevos participantes depende en gran manera de las barreras actuales contra la entrada y tambin de las represalias por parte de las empresas ya establecidas.

Empecemos por las barreras de entrada y estas son 6: Economas de escala, estas indican que tanto va a bajar un producto en relacin al aumento de volumen absoluto de un periodo, esto a su vez hace que el ingreso de otras empresas se vea disuadido por lo que estas tienen que hacer grandes inversiones donde el riesgo de prdida es alto. Para que esta barrera sea efectiva, se requiere que la operacin o funcin sea susceptible a economas a de escala que no dependan del tamao de un mercado en particular. Diferenciacin de productos: Esto es cuando las empresas ya establecidas gozan de identificacin de marca y lealtad de los consumidores, y tales beneficios se logran, atreves de publicidad, servicio cliente, o por el simple hecho de ser los primeros en haber entrado a la industria, estos estndares, obligan a los nuevos participantes a que hagan inversiones fuertes en cada uno de estos campos, para que puedan representar una competencia. Lo cual puede causarles perdidas fuertes al principio e incluso durar as por largo periodo. Necesidades de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera contra la entrada, sobre todo si se requiere capital para desarrollo, publicidad y todo lo que conlleva comenzar una empresa, esto es una de las principales barreras pues es difcil competir con empresas establecidas que cuentan no solo con la fidelidad de clientes si no con un capital fuerte, para contrarrestar la entrada de una posible competencia. Costos cambiantes: Esto crea una barrera, pues los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto de un proveedor por otro, cuando los costos del cambio son elevados, los nuevos competidores deben ofrecer una mejora importante de costos y desempeo, si quieren que el comprador los prefiera al anterior dueo. Acceso a los canales de distribucin: Como los canales ordinarios de distribucin ya estn controlados por la competencia, los nuevos competidores debern utilizar ciertas estrategias si quieren que su producto sea aceptado, por ejemplo, descuentos, bonificaciones en sus compras entre otros recursos, que a su vez representan una disminucin en las utilidades. Desventajas de costos independientes de las economas a escala: Las compaas ya establecidas pueden tener ventajas de costos que no estn al alcance de los nuevos participantes sociales, sin importar su tamao ni las economas obtenidas, ejemplos de estas ventajas son, la tecnologa patentada, acceso preferencial a materias primas, ubicacin favorable, subsidios gubernamentales, y curva de experiencia entre otras. Como ya mencionamos aparte de las barreras, existen las represalias de las empresas ya establecidas, las cuales pueden ser tan intimidantes que pueden llegar a disuadir al nuevo competidor de desistir en su idea de ingresar en la industria.

La situacin de entrada en una industria puede sintetizarse en el importante concepto hipottico de precio disuador de la entrada, que es la estructura prevalente de precios que apenas si equilibran los premios potenciales del ingreso, con los costos esperados de superar las barreras contra el ingreso y de exponerse a represalias. Las barreras tienen otras cualidades que resultan decisivas desde una perspectiva estratgica a la hora de ingresar en una industria, una de ellas es que son muy cambiantes y a menudo cambian conforme se modifican situaciones que ya hemos expuesto anteriormente, por lo que al ir cambiando van dejando puertas abiertas por las cuales puede entrar un nuevo competidor apropindose de un nuevo mercado. Aunque a menudo coinciden, las economas de escala y la experiencia poseen propiedades muy diversas como barreras. Las primeras siempre le aportan ventaja de costos a la empresa grande, sobre otras ms pequeas. Esta ventaja solo puede igualarse alcanzando una economa similar de escala o una diversificacin adecuada que permita compartir los costos. La experiencia constituye una barrera menos palpable que las economas de escala, ya que la mera presencia de una curva de experiencia no garantiza la existencia de una barrera, otro requisito con el que debe contar es que sea una experiencia de patente y que ni los competidores ni las nuevas industrias lo puedan obtener, ni por copiado, por contratar empleados de la competencia, ni por comprar maquinarias ms modernas ni con la ayuda de consultores. La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para alcanzar una posicin, recurriendo a tcticas como la competencia de precios, las guerras de publicidad, introduccin de nuevos productos garantas entre otros recursos, algunas de estas formas de competencia sobre todo la de precios es muy inestable y pueden empeorar la rentabilidad de la industria entera. La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que interactan entre si: Competidores numerosos o de igual fuerza, lento crecimiento de la industria, altos costos fijos de almacenamiento, ausencia de diferenciacin o costos cambiantes, aumento de la capacidad en grandes incrementos, competidores diversos, importantes intereses estratgicos. Ahora que tambin los factores que rigen la rivalidad pueden cambiar y de hecho cambian, por lo que las compaas deben aprender a convivir con estos factores pues estn integrados a la economa de la industria y contrarrestar sus efectos se deben aplicar estrategias. El impacto de la rivalidad se atena cuando se concentran los esfuerzos de ventas en los segmentos de ms rpido crecimiento o en reas del mercado con los costos fijos ms bajos.

As como hay barreras contra la entrada de nuevos participantes tambin las hay de salida, y aunque ambas son distintas desde el punto de vista conceptual, su nivel constituye un aspecto importante del anlisis de la industria pues con frecuencia una y otra estn muy ligadas. As como los nuevos competencias son de algn modo una amenaza para la industria establecida, tambin lo son los productos sustitutos, pues estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en el. Y no solo limitan las utilidades, tambin aminoran la productividad aun cuando sea en temporada fuerte. Para descubrir posibles productos sustitutos, es necesario buscar otros productos que realicen la misma funcin en la industria, puede llegar a ser una tarea delicada y llevar al investigador a industrias aparentemente muy distintas. La posicin frente a los productos sustitutos requiere a veces acciones colectivas en la industria, pues la unin hace la fuerza. Algunos sustitutos que merecen especial atencin sin aquellos que: (1) estn sujetos a tendencias que mejoran su relacin de precio-desempeo con el producto de la industria, o (2) los que generan industrias que generas utilidades. Los compradores son otros que tambin representan una competencia para la industria pues estos compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor calidad o mas servicios y cuando enfrentan los rivales entre si. Un grupo de compradores ser poderoso si cumple con ciertas condiciones entre ellas: El grupo est concentrado o compra grandes volmenes en relacin con las ventas del proveedor. La mayora de las fuentes de poder del comprador que hemos comentado pueden atribuirse a los consumidores, lo mismo que a los clientes industriales y comerciales. Este poder crecer o disminuir, conforme los factores antes descritos cambian con el tiempo a causa de las decisiones estratgicas de la compaa. Los proveedores pueden negociar con los participantes de una industria, si estos amenazan con subir los precios o bajar la calidad del servicio que ofrecen y de este modo los mas poderosos se ven obligados a disminuir la rentabilidad de una industria. Para que un grupo de proveedores sea poderoso debe cumplir con ciertas condiciones, mismas que estn sujetas a cambio y al control de la compaa. Aunado a lo ya mencionado, no se debe olvidar la importancia e injerencia que tiene el gobierno en la industria, pues desde hace algunas dcadas, hay sectores de la industria en los cuales es comprador o proveedor y puede incidir en la competencia por medio de las polticas que establece, ya sea por subsidios, regulaciones y otros medios el gobierno puede influir en la posicin de una industria frente a sustitutos.

Una buena estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y defensivas con el fin de posicionarse bien ante las 5 fuerzas competitivas, para esto es necesario seguir algunos paso: posicionamiento, influencia en el equilibrio, explotar el cambio. Al encarar las 5 fuerzas competitivas, disponemos de tres estrategias genricas: liderazgo global en costo, que no es otra cosa ms que mantener una posicin de costos bajos en lo que a la industria respecta. Diferenciacin, se refiere a diferenciar el producto o servicio que se ofrece creando algo que en la industria se conoce como nico. Enfoque o concentracin, es centrarse en un grupo de compradores, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. Para llevar a cabo eficazmente cada una de ellas es necesario compromiso y acuerdos de apoyo organizacional. Adems hay que contar con planes organizacionales, con procedimientos de control y sistemas ingeniosos, de ah la necesidad de compromiso si se quiere alcanzar el xito, si una compaa no desarrolla bien estas tres estrategias y se queda a la mitad estar condenada a una rentabilidad baja, y suele requerirse mucho tiempo y esfuerzo constante para liberar la compaa de una situacin tan poco envidiable como esta. Las tres estrategias se fundan en erigir varias clases de defensa contra las fuerzas competitivas; de ah que no nos debe sorprender que incluyan varias clases de riesgo, por ejemplo ser lder en costos globales, implica invertir en equipo moderno, economizar el uso de activos obsoletos, y estar al da en adelantos tecnolgicos, adems de estar expuesto a los mismos riesgos de las economas a escala y las barreras.