Management Strategique

Support de cours Management stratégique S6 FSJES GROUPE 2
Support de cours
Management stratégique
S6
FSJES GROUPE 2
1
- I- INTRODUCTION
A- Le Management: Définitions et Processus
Pour O. AKTOUF (omar aktouf, "le management entre tradition et renouvellement",

3ème édition, Gaëtan morin éditeur, 1994), "le management est une série d'activités intégrées et
interdépendantes, destinées à faire en sorte qu'une certaine combinaison de moyens (financiers,
humains, matériels, etc.) puisse générer une production de biens ou de services économiquement
et socialement utiles, et, si possible, pour l'entreprise à but lucratif, rentables".
BARTOLI (Amine. Bartoli, "le management dans les organisations publiques » éd Dunod 2éme
édition janvier 2005 ), pour qui le management est composé de deux éléments, le "macro-
management", qui correspond au pilotage global de l'unité, et le "micro-management ", qui
traduit la gestion des relations entre "manageur" et "managé", définit le management comme "un
ensemble de démarches, méthodes et processus de définition d'objectifs : organisation,
allocation de ressources, animation, et contrôle d'une entreprise ou d'une unité de travail".
Serge Alecian et Dominique Foucher (Serge Alecian et Dominique Foucher, "guide du

management dans le service public", les éditions d'organisation, 1994,) pour qui "le management
est le métier qui consiste à conduire, dans un contexte donné, un groupe d'hommes et de
femmes ayant à atteindre en commun des objectifs conformes aux finalités de l'organisation
d'appartenance".
Pour certains, le management désigne « l'ensemble des disciplines, méthodes, techniques, qui
englobent les tâches de direction, gestion, administration, organisation des entreprises ».
Pour l'American Management Association, " le management consiste à canaliser des

ressources humaines et matérielles dans des unités d'organisation dynamiques, ordonnées,
en vue de l'obtention de certains résultats visant, d'une part, à satisfaire ceux pour qui se fait
ce travail et, d'autre part, à susciter chez les exécutants un bon moral et la satisfaction du
devoir accompli ".
Le management humain n'est rien d'autre que l'aptitude à obtenir du personnel de l'entreprise
un comportement organisationnel que la stratégie économique de l'entreprise rend nécessaire.
Le management consiste à transformer le travail d’autrui en performance cette transformation est

obtenue par l’adoption, par le managé, de comportements professionnels positifs.
2
Le management nécessite la mise en œuvre d’une démarche rigoureuse qui comprend trois étapes :
 La fixation des objectifs ;

 La mobilisation des ressources humaines, matérielles, financières pour atteindre ces
objectifs ;
 l’évaluation des résultats obtenus.
B- La boîte à outils du management1 :
1-La méthode DOSAME :
Diagnostic (Observer et analyser la problématique sur le terrain pour en détecter les causes).
Objectif (Définir les résultats à atteindre et la progression).
Scénarios (Identifier les scénarios possibles et leurs composantes (actions, liaisons, acteurs,
délais, étapes, coûts, ...). Les formaliser).
Arbitrage (Décider d'un scénario, de l'objectif, des étapes et des moyens nécessaires. La
hiérarchie s'engage).
Mise en œuvre (Programmer le plan d'action et ses étapes de réalisation, de contrôle et de

validation. Piloter le déroulement).
Evaluation (Enregistrer les résultats, mesurer les écarts avec les objectifs puis interpréter et
corriger éventuellement l'action).
La méthode QQOQCPC :
Elle a pour objectif d'aider à piloter et à conduire des plans d'action ou des projets, en identifiant le
ou les problèmes :
Q : Qui.
Q : Quoi.
O : Où.
Q : Quand.
1
http://mcours.net/cours/pdf/compta/cours_management.pdf
3
C : Comment.
P : Pourquoi.
C : Combien.
La méthode TOP :
Elle a pour objectif d'aider à suivre, à organiser et à préparer des réunions :
a-Thème : De quoi parle-t-on ?
b-Objectif(s) : Que veut-on obtenir à la fin de la réunion ?
c-Plan : Par quelles étapes va-t-on passer ? Il peut s’agir de l’ordre du jour de la réunion.
II- CONSTAT
La concurrence.
L’émergence de nouveaux produits.
L’évolution des modes de consommation.
Les entreprises sont sans cesse confrontées à la question de leur développement.
Afin de maintenir leur compétitivité et d’assurer leur survie, les entreprises conçoivent ainsi une
stratégie.
III- PROJET D’ENTREPRISE

Le projet d’entreprise est avant tout le projet de l’entrepreneur. Il peut, certes, évoluer avec le
temps, mais un vrai projet d’entreprise est défini par le créateur même de l’entreprise.
Il se décline sous l’angle économique, social, environnemental et humain.
Le projet d’entreprise est une courte déclaration (statement en anglais) des buts de l’entreprise.
Il sert à informer et mobiliser les collaborateurs et les investisseurs autour des ambitions
essentielles de l’entreprise.
4
Le projet d’entreprise est un document fédérateur, qui traduit de façon dynamique les volontés de
l’unité pour les périodes à venir. Très souvent le projet d’entreprise se présente concrètement sous
la forme du triptyque2 :
« Ce que nous sommes » (c’est-à-dire l’affirmation des traits caractéristiques de l’identité de

l’entreprise);
« Ce que nous voulons faire » (c’est à dire, l’indication des grands objectifs que l’organisation
veut poursuivre au cours des années à venir);
et enfin « ce que nous allons faire » (la liste des moyens que l’entreprise entend utiliser pour
atteindre ses objectifs).
A : Finalités et mission de la firme3
La mission ou vocation désigne « la façon dont l'entreprise (ou plus exactement ses principaux
dirigeants) répond aux questions du type : que sommes-nous, qu'est notre affaire, que devrait-elle
être, dans quelle activité nous situons-nous, que voulons-nous être?"
Les buts sont "les intentions qui sous-tendent l'action, les aspirations fondamentales sur un
horizon temporel généralement non borné précisément. Comme tels, ils ne sont jamais
véritablement atteints mais toujours à poursuivre" Exemple : détenir le leadership dans
l'exploitation d'une technologie donnée.
Les objectifs sont "des résultats que l'entreprise se propose d'atteindre à une date donnée, des états
désirés de l'organisation pour un moment déterminé du futur." Et il est souhaitable que ces
objectifs puissent être mesurables, précis, fixés pour des échéances données, et déclinés par
centres de responsabilités...Source : "Stratégie" : Alain Desreumaux, Xavier Lecocq, Vanessa
Warnier, éd. Pearson (2006)
La mission de la firme représente ce qui fonde sa légitimité aux yeux des partenaires, extérieurs ou
dans l'entreprise. La mission se définit par rapport à des valeurs.
Les finalités représentent les raisons d'être de l'entreprise. On distingue des finalités :
2
http://www.oeconomia.net/private/cours/economieentreprise/themes/cultureentreprise.pdf
3
http://bruyeres-lyc.spip.ac-rouen.fr/IMG/pdf/Management_Strategique.pdf
5
 Par acteurs (propriétaires, dirigeants, salariés…)
 Par agents (interne - voir ci dessus-) ou externe (État, consommateur,….)
 Par fonctions :
 Financière : profit et rentabilité,
 Économique : pérennité par le développement en environnement concurrentiel
 Sociétale : création de richesse, de revenu et d'emploi, lieu de formation,
 et/ou d'épanouissement personnel, responsabilité écologique….
IV-LA MISSION DE L’ENTREPRISE
C’est l’occasion pour l’entreprise de définir sa vision stratégique à long terme: son avenir, ses
domaines d’activités stratégiques, ses valeurs et son positionnement, sa vocation.
C’est en quelque sorte une charte qui permet de véhiculer en interne la culture de l’entreprise.
La mission de l’entreprise peut être définie comme la raison d’être de l’entreprise dans
l’accomplissement d’une tâche au sein de son environnement.
Elle doit donner du sens à l’ensemble des décisions qui sont prises.
La mission de l’entreprise est une réponse à trois questions fondamentales:
À quoi sert l’entreprise?
Quel type de besoin satisfait-elle et quel service rend-elle?
Quel monde veut-elle pour demain?
Les critères à prendre en compte:
L’histoire de l’entreprise:
Les racines fondent le sentiment d’appartenance contribuent à la culture de l’entreprise, date de

création, les tournants majeurs…
6
Le domaine d’activité de l’entreprise:
Sur quel marché ou secteur est actuellement l’entreprise?
Quel marché ou secteur souhaite-t-on pour l’entreprise?
Quel marché ou secteur ne veut-on pas pour l’entreprise?
Ses enjeux, ses objectifs et ses contraintes:
les objectifs généraux de l’entreprise, survie pérennité, croissance, rentabilité…
Ses contraintes de temps, de taille, de moyens, ses valeurs éthiques et morales vis-à-vis des clients
et des partenaires externes
Ses choix stratégiques
Caractériser l’ambition globale de l’entreprise: rester leader ou le devenir, passer de concurrent

n°3 à n° 2, conserver une stratégie de suiveur
V-LE VOCABULAIRE DE LA STRATEGIE
A-Quelques définitions de la stratégie :
Il existe également une grande variété de termes utilisés en rapport avec la stratégie et il est
certainement utile de clarifier certains d’entre eux.
Ces termes ne sont pas utilisés dans toutes les organisations ni dans tous les livres de stratégie.
Qui plus est, les missions, les buts, les objectifs, les stratégies, etc., peuvent quelquefois être
clairement explicités et d’autres fois rester implicites.
Les sociétés performantes, qu’elles soient grandes ou petites, ont souvent les mêmes
caractéristiques qui expliquent leur réussite.
Tout d’abord, elles connaissent parfaitement leur métier et leurs compétences- clés.
Ensuite, leurs employés partagent des valeurs communes et profondes.
Enfin, elles savent où elles vont.
On trouve dans la littérature managériale un très grand nombre de définitions différentes de la

stratégie d’entreprise.
7
La stratégie permet d'atteindre les objectifs déterminés par le sommet stratégique (la direction
générale) compte tenu des finalités et de la mission de la firme.
La notion de stratégie regroupe des décisions (ou choix stratégiques) qui s'appliquent à des
domaines distincts (sous-stratégie) en cohérence avec la stratégie globale de la firme.
La stratégie permet d'atteindre les objectifs déterminés par le sommet stratégique (la direction
générale) compte tenu des finalités et de la mission de la firme.
La notion de stratégie regroupe des décisions (ou choix stratégiques) qui s'appliquent à des
domaines distincts (sous-stratégie) en cohérence avec la stratégie globale de la firme.
Définition de STRATEGOR
« Elaborer une stratégie c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être
présente et allouer les ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. »
Cette définition permet d’identifier deux niveaux de stratégie :
La stratégie de groupe ou corporate strategy
La stratégie concurrentielle ou business strategy
Andrews (1987) a fourni la définition la plus populaire du concept de stratégie :
« La stratégie d’entreprise se manifeste à travers les régularités qui apparaissent dans les décisions
d’une entreprise et qui déterminent ou révèlent ses objectifs, buts ou finalités, qui produisent les
politiques et plans principaux pour réaliser ces buts et qui définissent la gamme d’activités que
l’entreprise entend poursuivre, le type de contribution économique ou non économique qu’elle
entend apporter à ses actionnaires, employés, clients et communautés.. »
3) Définition de DESREUMAUX
« La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre les buts et
objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique générale de l'entreprise.
»
Elle consiste en 2 choses :
 À préciser les activités spécifiques de l'entreprise,

 À préciser le mode de développement qui sera utilisé
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Définition de Chandler
«La détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des actions et
l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre»
Il s’agit donc d’après Chandler d’un processus consistant à :
Fixer des objectifs à LT ;
Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixés ;
Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action.
Définition de M. Porter
«L’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables»
M. Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel.
« La stratégie est un ensemble intégré d’actions permettant d’obtenir un avantage concurrentiel

durable » (définition interne du cabinet McKinsey).
• « La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à
l’articulation des ressources en vue d’atteindre un but » (Thiétart, 1990).
« La stratégie est l’ensemble des actions mises en œuvre par les managers afin que leur
organisation atteigne ses buts » (Thompson et Strickland, 1996).
• « La stratégie d’entreprise concerne le dessein et le périmètre de l’organisation et la manière dont

elle ajoute de la valeur à ses différentes activités » (Johnson et al. 2002).
Pour résumer on peut dire que La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts
fondamentaux à long terme d’une organisation, d’une firme ou d’une entreprise, puis à choisir les
d’action et les ressources qui permettront d’atteindre ces objectifs.
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LE CONCEPT DE LA STRATÉGIE
Il s’agit de l’orientation à long terme d’une organisation.
La stratégie est l'ensemble des décisions et actions de l'entreprise relatives au choix des moyens
et des ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long terme.
L’objectif à atteindre sur le long terme
En général quantifié, à horizon temporel déterminé
Qui s’inscrit dans le cadre de la MISSION de l’entreprise
Et qui prend en compte les intérêts des parties prenantes:
Dirigeants
Actionnaires
Institutions financières
Salariés
Clients, fournisseurs
Membres de la collectivité
Des décisions et des actions :
- Où allons-nous nous battre ?
→ Définir le périmètre d’activités.
Avec quelles armes ?
→ Définir l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
Avec quelles ressources ? Sur quelles compétences s’appuyer ?
→ Définir ressources et compétences à obtenir et comment les obtenir.
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VI- LA TÂCHE DU DIRIGEANT
Les problèmes auxquels font face les dirigeants sont complexes et diversifiés:
 Des problèmes de marchés (compréhension des besoins des clients, des actions des
concurrents),
 Des problèmes opérationnels (faire fonctionner les usines),
 Des problèmes de direction et de leadership,
 Des problèmes de pouvoir et démotivation du personnel qui influent de manière inattendue
sur le fonctionnement de l’entreprise,
 Des problèmes que la taille de l’entreprise et l’apparente simplicité de ses activités
n’annonçaient pas.
Comment alors mettre de l’ordre dans un tel foisonnement ?
Tout le talent des dirigeants consistait alors à instiller et à maintenir la volonté des personnes à
coopérer.
Pour Barnard(les fonctions du dirigeant (The Functions of the Executive)), obtenir la coopération
des personnes associées à l’organisation supposait que les objectifs soient clairs et que des
systèmes adaptés « de stimulation matérielle et de persuasion » soient mis en place.
Cela devait être fait de façon qu’il y ait « un équilibre entre les contributions des personnes
concernées et les compensations qu’elles reçoivent ».
Herbert Simon (1945) a reçu un prix Nobel pour avoir, en un sens, opérationnalisé les travaux de
Barnard sur la coopération. Il a suggéré que l’unité de réflexion et d’action devait être la
décision.
Le dirigeant est alors celui qui travaille à influer sur les décisions de ses collaborateurs, de façon
à les faire converger vers un objectif commun.
Pour cela, on utilise des outils comme la formation (pour accroître les savoir-faire), la
communication (pour bien faire comprendre les objectifs) et l’autorité (pour imposer aux
personnes les effets des décisions prises ailleurs dans l’organisation).
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Dans leur livre sur la politique générale d’administration, qui constitue une remarquable
synthèse sur le sujet, Christensen, Andrews et Bower (1973) ont décrit la tâche du président-
directeur général ou du directeur général en relevant 3 grands rôles :
1. Architecte de la finalité de l’organisation ;
2. Leader organisationnel ;
3. Leader personnel.
Les qualités les plus cruciales que doit posséder un dirigeant sont la capacité de conceptualiser, la
finalité et la capacité de la transmettre aux membres de l’organisation.
Le dirigeant est le communicateur principal de la finalité de l’organisation.
Pour cela, on utilise des outils comme la formation (pour accroître les savoir-faire), la
communication (pour bien faire comprendre les objectifs) et l’autorité (pour imposer aux
personnes les effets des décisions prises ailleurs dans l’organisation).
Le dirigeant doit enfin agir comme motivateur et comme négociateur. Il doit donc inspirer le
respect et être capable de susciter la coopération chez ses subordonnés.
Dans les domaines où le jugement ne peut être remplacé par des procédures détaillées, c’est
souvent par son comportement que le dirigeant clarifie les attentes envers les membres de
l’organisation.
Pour mieux saisir ce qui est du rôle du dirigent et seulement de lui, il est utile de comprendre et
d’analyser les différents niveaux de décision dans l’entreprise.
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- Le niveau politique est formé des représentants des actionnaires c’est-à dire des membres du
conseil d’administration ou du conseil de surveillance y compris, bien sûr, les membres de ce
conseil qui exerceraient des responsabilités de gestion dans l’Entreprise tel que le PDG et le DG
(s’il est membre du conseil).
- Le niveau stratégique est composé des membres de la direction générale
- Le niveau tactique est formé par l’encadrement intermédiaire, c’est-à-dire les responsables
(cadres ou non-cadres) des équipes
- Le niveau opérationnel formé par l’ensemble des personnels n’appartenant pas aux trois premiers
niveaux,
13
LE RÔLE DE LA STRATÉGIE
Bien que sa fonction soit prenante et qu’elle exige des qualités de toutes sortes, le dirigeant n’est
pas un surhomme.
C’est à ce moment qu’il est judicieux de s’intéresser à la stratégie pour l’aider dans une tâche aussi
imposante.
Pour comprendre comment fonctionnent les organisations et plus particulièrement les

entreprises, on va se situer dans le cadre d’analyse que Henderson a établie. Pour lui:
Il faut disposer d’un schéma conceptuel, nécessaire à l’investigation ou à la compréhension, une

sorte de référence pour l’action.
Ce schéma n’est pas une question de vrai ou faux, mais une question de pertinence.
Ce schéma doit être utilisé.

Ce schéma n’est pas universel. Il ne peut être utilisé que pour comprendre une classe de
phénomènes ou agir sur eux.
Ce schéma doit être utilisé aussi longtemps qu’il apporte une aide à ceux qui y ont recours
(Roethlisberger, 1977)
En gestion, ce cadre conceptuel est ce qu’on appelle la stratégie d’entreprise
Plusieurs auteurs différencient aussi la « conception » et la « formulation » d’une stratégie
de sa « mise en œuvre ».
Ansoff (1965) a établi quatre dimensions de la stratégie :

 La définition du produit-marché,
 Le vecteur de croissance,
 La synergie,
 et l’avantage concurrentiel.
Quant à Mintzberg (1987), il affirme que la stratégie peut être conçue de cinq façons
principales : Plan, Modèle(Pattern) , Position , Perspective et Ploy(Stratagème).
La stratégie peut aussi se concevoir dans les rapports que l’organisation entretient avec son
environnement. La stratégie est donc un mécanisme de relation à l’environnement,
mécanisme qui permet de gérer cette relation au profit de l’organisation. Les relations de
14
l’organisation avec l’environnement sont toujours médiatisées par des acteurs, que ce soit
des acteurs individuels ou collectifs.
Mais que le processus de formation des stratégies soit intentionnel ou émergent, la
stratégie s’intéresse toujours à la position que l’organisation veut avoir, peut avoir ou
devrait avoir dans son domaine d’activité.
Positionner l’organisation par rapport aux autres organisations de son champ d’activité, à
partir de l’environnement ou des compétences de l’organisation, par un processus avant
l’action ou en cours d’action, c’est ce qu’on appelle la stratégie.
La stratégie, c’est fondamentalement quatre étapes :
1-Connaître son entreprise et la situation de départ
2- Décider où l’entreprise veut aller
3. Inventer et choisir comment y aller
4. Déployer la stratégie
VII- LES NIVEAUX D’INTERVENTION STRATEGIQUE
La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans une organisation.
Le premier niveau, celui de la stratégie d’entreprise, concerne le dessein et le périmètre de

l’organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes
activités.
Le deuxième niveau est celui des stratégies par domaine d’activité, qui consistent à identifier
les facteurs clés de succès sur un marché particulier.
La stratégie d’entreprise implique des choix qui engagent l’organisation dans sa globalité, ces
décisions sont pertinentes au niveau d’un domaine d’activité stratégique.
Le troisième niveau de stratégie se situe à la base de l’organisation.
15
VIII- IMPACT DE L’ENVIRONNEMENT SUR LA STRATÉGIE
Cela entraîne une typologie des stratégies en fonction de l’inertie ou non de l’environnement et de
l’acteur stratégique .Relation entre la qualité de l’environnement et la qualité de l’acteur
stratégique :
Stratégie contrainte : impact fort de l’environnement

Stratégie interactive : Prise en compte de toutes les parties prenantes
Stratégie volontariste : les acteurs veulent imposer leur projet à l’environnement
IX- DEFINITION DU MANAGEMENT STRATEGIQUE
Le management stratégique consiste à définir les grandes orientations de l’entreprise sur un

horizon temporel de moyen ou de long terme (plus de trois ans). Il appartient tout d’abord à la
direction générale de l’entreprise (ou au dirigeant d’une PME) de hiérarchiser les principaux
objectifs (croissance, rentabilité, sécurité…), en prenant en compte les caractéristiques propres de
l’entreprise et celles de son environnement. Le bon management stratégique c’est d’abord l’art de
poser les bonnes questions4.
Le management stratégique repose sur
A. Une analyse de la firme : L’analyse technologique - L’analyse organisationnelle

B. Une analyse de l’environnement de la firme
C. L’étude de l’environnement et des ressources
Ainsi le management stratégique permet à l’entreprise d’orienter sa stratégie. Les orientations

stratégiques peuvent être :
 Conduites pas la lecture de l’environnement qu’en font les décideurs

 Menées sur la base des compétences centrales internes identifiées et des capacités
organisationnelles à même de les mettre en œuvre efficacement.
Le management stratégique doit permettre de valoriser ces compétences en les transformant en

avantages concurrentiels.
4
http://mmanagement.e-monsite.com/medias/files/mgt-stat-et-ope.pdf
16
Le management stratégique est composé :
 Du diagnostic stratégique
Le choix stratégique (détermination ou "choix" de la stratégie générale et formulation des sous

stratégies d'accompagnement) est précédé d'un diagnostique stratégique. La confrontation entre
l'analyse de l'environnement spécifique et le positionnement choisi justifie une double analyse.
Analyse interne des forces et des faiblesses de la firme Analyse externe de menaces et opportunité
de l'environnement.
L'analyse stratégique de l'environnement et de la firme s'appuie sur l'étude de la concurrence, de la

technologie et de l'organisation.
 Des choix stratégiques

D'une manière générale on distingue des couples stratégiques
Innovation (offensive) / Adaptation (Défensive)
Spécialisation (1produit/ marché) / Diversification (X produits/ marchés)
Affrontement (subit) / Coopération (voulue)
Croissance interne / Croissance externe
Développement horizontal (spécialisation ou diversification) / Développement Vertical
 Du déploiement stratégique :
La stratégie est déclinée dans des plans sectoriels, (stratégie commerciale, financière..) et mise en
œuvre par des tactiques, supportées par des budgets (allocation prévisionnelle comptable des
ressources nécessaires à l'exécution du projet), dont l'exécution et le contrôle relèvent du pilotage
ou de la gestion courante.
Les objectifs stratégiques

C'est la traduction volontariste, sur le moyen ou long terme, des diverses finalités de la firme.
On distingue des objectifs en termes de Rentabilité (financière), de Sécurité (technique et

commerciale), de Croissance (économique), de Flexibilité (sociale et organisationnelle) ….
Les divers objectifs de la firme se concrétisent dans des domaines d’actions, sous forme de (sous)
stratégie commerciale, (sous) stratégie industrielle, (sous) stratégie financière.
17
Ces sous-stratégies (ou stratégies partielles) doivent être reliées entre elles, et cohérente avec la
stratégie globale de la firme. Les finalités partielles produisent divers objectifs et donnent
naissance à des sous-stratégies, rassemblées dans la stratégie globale.
X- SEGMENTATION STRATEGIQUE
Segmenter l’activité de l’entreprise permet de circonscrire le cadre de l’analyse à des sous-
ensembles cohérents.
Ces sous-ensembles sont appelés segments stratégiques ou domaines d’activité stratégiques

(DAS) ou Business Units (BU)
L'opération de segmentation stratégique procède d'une double logique, de découpage d'abord,

de regroupement ensuite. Partant de l'entreprise dans sa globalité, le découpage identifie les
segments stratégiques sur la base de critères tels que :

 Le type de clientèle concernée: critère proche de celui du marketing, mais à un
niveau beaucoup plus agrégé;

 La fonction d’usage: les produits répondent-ils ou non au même besoin et aux
mêmes critères d’achat?

 Les circuits de distribution;

 La concurrence: si deux activités n'ont pas de concurrents identiques, elles ne
relèveront probablement pas du même segment;

 La technologie : la segmentation entre deux activités est légitime si les
technologies en œuvre sont différentes ; la nature de la fabrication (à l'unité, en
série, en continu...) est également un critère de segmentation ;

 La structure des coûts: si les coûts spécifiques pour deux activités sont
prépondérants par rapport aux coûts partagés, on peut considérer que ces deux
activités n'appartiendront pas au même segment stratégique.
Critères de pertinence d’une segmentation
 La part de marché de l’entreprise doit être suffisante

 Il faut raisonner à la bonne échelle
 Le nombre de DAS doit être compatible avec la taille de l’entreprise
18
XI- LE DIAGNOSTIC
Environnement externe : En analysant les forces et les acteurs du micro-environnement qui
affectent son activité, l'entreprise doit reconnaître et apprécier :
LES OPPORTUNITÉS : domaines d'actions dans lesquels elle peut espérer jouir d'un avantage
différentiel.
LES MENACES : problèmes posés par une tendance défavorable ou perturbations de

l'environnement qui en l'absence d'une réponse marketing appropriée, conduiraient à la
détérioration de la position de l'entreprise sur son marché.
Environnement interne : Analyse en termes de FORCES et FAIBLESSES. Reste la question

essentielle : une entreprise devrait-elle se limiter aux opportunités correspondant à ses forces
actuelles ou bien acquérir les compétences qui lui font défaut afin d'attaquer de nouveaux
territoires.
L’entreprise peut utiliser les outils dont elle dispose à cet effet aux trois niveaux de la stratégie :
 le niveau global ou stratégie d’entreprise ;

 le niveau du DAS ;
 le niveau opérationnel.
Au niveau global, les questions Fondamentales Auxquelles vont répondre ces outils d’aide à la
décision sont :
 Comment faire évoluer mon portefeuille d’activité ?

 Comment répartir mes ressources entre les différentes activités ?
 Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’entreprise ?
L’évaluation de l’intérêt d’une activité repose sur deux facteurs :
 L’attrait du marché
 La compétitivité de l’entreprise
Parmi les modèles les plus connus nous étudierons :
 la matrice BCG ;
 la matrice McKinsey.
19
La matrice BCG est un outil d’analyse d’un portefeuille d’activités. Elle a été créée par le cabinet
de conseil américain Boston Consulting Group. C’est un outil très
très visuel qui constitue un bon
vecteur de communication. Elle est très facile d’emploi, car c’est un graphique que le tableur
Excel réalise automatiquement sous le nom de graphiques à bulles.
Cette matrice croise trois types de données :
 la croissance du chiffre d’affaires des différentes activités représentée en ordonnées ;

 la part de marché sur chacune des activités représentées en abscisses ;
La matrice McKinsey
La Matrice Mc Kinsey est un modèle pour effectuer une analyse de portefeu

portefeuille d'activités des
Unités d'Affaires Stratégiques (UAS) ou Strategic Business Units (SBU) d'une entreprise. Elle née
de la collaboration entre la société McKinsey et la firme General Electric dans les années soixante
soixante-
dix. C’est un outil d’analyse multicritères
multicritères qui reposent sur la représentation des DAS par rapport à
deux dimensions:
*Attrait du marché (diagnostic externe).
* la force compétitive ou position concurrentielle de l’entreprise (diagnostic interne).
20
Le but de l’analyse du portefeuille d’activité est :
-Décider quelle DAS (Domaine d’activité stratégique) devra recevoir plus ou moins
d’investissements.
-Développer des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux produits ou d’activité au

portefeuille.
-Décider quelle activité ou produit ne devrait plus être conservé.
Elle se présente sous la forme d’un tableau à double entrées et neuf cases en abscisse, la position
concurrentielle et, en ordonnée, la valeur du secteur ; chacun de ces deux critères étant mesuré sur
une échelle à trois positions : forte, moyenne, faible. La représentation des activités dans le tableau
est identique à celle des deux précédents modèles.
Forte Moyenne Faible

Forte Maintenir la position Maintenir la Rentabiliser
de leader coûte que
position suivre le « traire »
coûte
développement
Moyenne Améliorer la position Rentabiliser Se retirer
prudemment sélectivement
(segmenter)
Faible Doubler la mise ou Se retirer Abandonner
abandonner
progressivement Désinvestir
et sélectivement
21
Comment peut-on évaluer la position concurrentielle de l’entreprise?
 Identifier les FCS de l’activité

 Déterminer le poids de chaque facteur
 Évaluer le degré de maîtrise et de la performance de l’entreprise et de chacun de ses
principaux
 concurrents sur chaque FCS
 Évaluer de manière globale en multipliant les notes obtenues pour chaque FCS par
leur poids respectif
 Additionner toutes ces notes.
Attrait du marché
Elle permet de se rendre compte de l’attrait d’une activité pour l’entreprise et pour analyser
l’attractivité d’un domaine d’activité on doit se focaliser sur:
**Des critères objectifs permettant de définir son attractivité intrinsèque et qui permet d’évaluer
les caractéristiques qui influencent la valeur d’un domaine d’activité stratégique, comme:
- La croissance
-La structure concurrentielle
-La rentabilité potentielle
-Les barrières à l’entrée
**Des critères propres à l’entreprise pour mesurer l’attractivité relative qu’a ce domaine
d’activité. Elle mesure la valeur d’un domaine pour une entreprise déterminée et tout domaine
d’activité requit des compétences particulières et la capacité de les maîtriser détermine pour
l’entreprise l’attractivité de ce domaine et pour un domaine dont l’entreprise n’a aucune chance de
réussir aura une valeur relative nulle, même si sa valeur intrinsèque est forte.
22
LA MÉTHODE POUR RÉALISER LA MATRICE
Lister les atouts et les attraits
Attribuer les notes
Fixer les coefficients de pondération
Construire la matrice. Pour cela, on répartit
La matrice présente trois stratégies élémentaires : Investir et se développer - Statu quo –

Abandon.
XII- LES CINQ FORCES DE PORTER

PORTER identifie cinq forces qui influencent l’état de la concurrence, et qu’il présente de la
manière suivante :
- La rivalité entre les entreprises concurrentes présentes mesure l'intensité et le type de rivalité
des firmes présentes. La concurrence directe demeure la force concurrentielle la plus fréquente.
On identifie cinq facteurs qui accentuent la pression de la concurrence directe : la structure de
l'offre, l'attrait du secteur, les possibilités de différenciation, la structure des coûts et les barrières à
la sortie.
- La menace de nouveaux entrants constitue un risque car ils cherchent à capter une part de
marché. On identifie quatre facteurs qui attirent l'attention des firmes souhaitant aborder un
nouveau marché : les perspectives de croissance et de rentabilité du secteur, la perspective d'une
diversification, l’introduction d'une technologie innovante et l'existence ou non de barrières à
l'entrée.
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs peut leur permettre d'imposer leurs prix ou leurs
pratiques commerciales. C'est le cas lorsqu'un fournisseur dispose d'un quasi monopole
d'approvisionnement pour une matière première, ou une concession de distribution exclusive sur
un marché.
- Le pouvoir de négociation des clients, lorsqu'ils sont peu nombreux ou de grande taille, se
traduit par des exigences en matière de prix, de qualité, de délai de livraison et de service qui
pèsent sur la rentabilité et la croissance de la firme. L'analyse du pouvoir de négociation et des
fournisseurs est en fait identique, car la relation est réversible.
23
- La menace de prestations de substitution se définissent comme des produits satisfaisant les

mêmes besoins mais d'une manière
mani différente
L’approche de PORTER basée sur l’étude des 5 forces concurrentielles peut de décomposer en
deux temps. Tout d’abord, l’étude des forces actuelles : rivalité entre les firmes actuelles, pouvoir
de négociation des clients et des fournisseurs, puis l’étude des forces futures : menaces des
nouveaux entrants et des produits de substitution.
24
XIII- LE CYCLE DE VIE DES PRODUITS
Le cycle de vie d'un produit
Lancement Croissance Maturité Déclin
Caractéristiques
Ventes Faibles Croissantes Maximales Déclinantes
Coût unitaire Élevé Moyen Faible Faible
Bénéfices Négatifs Croissants Élevés Réduits
Clientèle Pionniers Adopteur précoce Marché de masse Traditionnelle
Concurrence Limitée Croissante Stable Déclinante
Créer la notoriété Accroître le profit

Accroître la part Réduire les dépenses
Objectifs marketing et favoriser l'essai en maintenant la part
du marché et récolter
du produit du marché
Stratégie Extension de
Grande variété
Produits Produit de base gamme Élagage
Prix concurrentiel
Prix Coût plus margé Prix de pénétr. Baisse de prix
Plus extensive
Distribution Sélective Extensive Sélective
Différenciation
Publicité Notoriété sélective Notoriété Réduite
Fidélisation
Promotion Essai générale Réduite au min.
Limitée
25
IVX- LES CHOIX STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE

Les choix stratégiques de l’entreprise peuvent se situés à deux niveaux : l’un au niveau global où il
est question de définir les voies de développement futur de l’entreprise, et l’autre au niveau de
chaque domaine d’activité de l’entreprise où il sera question de définir les manœuvres stratégiques
nécessaires pour lutte concurrentielle.
I. Les stratégies de domaine ou business strategy5
Fixer une stratégie revient à choisir une méthode parmi d’autres permettant d’obtenir un avantage
concurrentiel sur le marché dans un DAS particulier. De ce fait, les stratégies concurrentielles ont
pour objectif, en situation de libre concurrence, d’assurer à l’entreprise un avantage compétitif
durable sur l’ensemble de ses concurrents, dans un domaine d’activité particulier. Ces stratégies
concurrentielles jouent un rôle décisif dans la détermination du niveau global de performance de
l’entreprise ; en effet, c’est de sa capacité à lutter efficacement contre ses concurrents dans chacun
des métiers où elle a choisi de se développer que dépend en définitive très largement la
compétitivité d’ensemble d’une entreprise6.
A. La stratégie de spécialisation
C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur une
technologie unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité particulier.
Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage
concurrentiel décisif. Ainsi, la spécialisation se définit de plus en plus en termes de compétences,
au détriment de l’approche traditionnelle en termes de produit et de marché.
L’entreprise spécialisée est donc celle qui concentre son activité et ses ressources sur un métier
défini comme un ensemble homogène de compétences. Elle est présente sur un seul domaine
d’activité stratégique, et va dans ce domaine, choisir une des trois stratégies génériques présentées
précédemment (domination par les coûts, différenciation, concentration).
En termes de cycle de vie, la stratégie de spécialisation se rencontre plutôt dans les phases de
lancement et de croissance. C’est en effet au cours de ces phases que la concentration des
5 https://docplayer.fr/6117805-Chapitre-iv-les-choix-strategiques-de-l-entreprise.html
6
https://www.memoireonline.com/08/09/2597/m_Analyse-de-la-strategie-dinternationalisation-des-entreprises-de-
services-en-Afrique-par-la-2.html
26
compétences et des ressources sur une seule activité est la plus nécessaire et la plus efficace. Dans
les phases de maturité et déclin, la stratégie de spécialisation ne permet plus d’assurer à
l’entreprise la croissance du chiffre d’affaires, et devient plus risquée. En effet, lorsque l’activité
de l’entreprise est en phase de maturité ou surtout en phase de déclin, l’entreprise doit chercher
des segments encore rentables. Si l’activité de base n’est plus rentable et n’a plus de perspectives
d’évolution, le développement de l’entreprise n’est plus possible par une stratégie de
spécialisation. Elle devrait adopter une stratégie de diversification (pour aborder une nouvelle
activité).
La stratégie de spécialisation est généralement optée par les entreprises dans une situation
particulière de leur développement et est mise en place pour les raisons suivantes :
 Lorsque l’entreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs limités

(PME, entreprises récentes), l’objectif à travers une stratégie de spécialisation est
d’utiliser les compétences acquises dans un domaine d’activité unique ;
 Volonté de l’entreprise de développer un savoir-faire technique et commercial pour
faire face aux attaques de la concurrence ;
 La recherche de sécurité d’un métier solide ;
 La recherche d’une taille suffisante dans une optique de croissance (c’est un
tremplin au développement) ;
L’entreprise qui adopte la stratégie de spécialisation peut, pour se développer dans son domaine
d’activité stratégique, opter soit pour un développement géographique, soit pour un
développement commercial par l’élargissement des gammes. Il ne s’agit pas ici de diversification
car le métier demeure le même. Cependant, la spécialisation peut masquer une diversification
rampante. C’est le cas par exemple d’une extension géographique ou d’un élargissement de la
gamme de produit qui peut progressivement conduire à gérer des circuits de distribution nouveaux
pour l’entreprise, nécessitant de ce fait l’acquisition de savoir-faire et de compétences différentes.
L’entreprise se sera alors diversifiée sans s’en rendre compte.
Sa réussite dépendra de sa capacité d’apprentissage des compétences nouvelles pour elle.
Les avantages de la spécialisation sont nombreux :
 Elle stimule les effets d’expérience avec un avantage de coûts ;

 Elle évite la dispersion des ressources et simplifie la gestion ;
27
 Elle assure un développement plus facile à maîtriser autour d’un métier ;

 Elle crée une identité homogène et une culture forte
La stratégie de spécialisation permet d’obtenir des avantages comparatifs mais comporte
également des inconvénients qui sont essentiellement liés au risque de miser sur un domaine
d’activité stratégique en déclin, à une faible innovation et une faible flexibilité.
1- Stratégie de domination par les coûts7
La stratégie de domination par les coûts est une stratégie qui oriente de façon prioritaire tous les
efforts de l’entreprise vers un objectif considéré comme primordial : la minimisation de ses coûts
complets. Ceux-ci incluent, outre le coût direct de fabrication d’une unité de produit, les coûts de
conception, de marketing, de distribution, ainsi que les coûts administratifs et financiers.
La stratégie de coût est fondée sur le postulat suivant lequel l’entreprise la plus compétitive est
celle qui a les coûts les plus bas ; en d’autres termes, c’est de la capacité de l’entreprise à
minimiser ses coûts que dépend son avantage concurrentiel. Cette stratégie consiste donc à
proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres des concurrents mais à
un prix plus faible.
Les différents mécanismes permettent la domination par les coûts sont :
1) Les économies d’échelles : Lorsque le coût unitaire d’un produit diminue suite à une
augmentation des quantités produites (étalement des frais fixes sur un plus grand
nombre de produits.
2) Les effets d’apprentissage : lorsqu’au fur et à mesure que les quantités cumulées d’un
bien augmentent dans le temps, le savoir-faire commercial ou technique s’accroit.
Ainsi, l’accumulation de l’expérience perm et d’apporter des modifications aux
produits afin d’éliminer les éléments superflus qui pèserait sur les coûts.
3) Les investissements dans l’innovation qui permettent une diminution des prix :
l’innovation permettra de simplifier le processus de production qui peut favoriser la
diminution des coûts.
Une situation favorable au niveau des coûts défend l’entreprise contre :
7
Analyse de la stratégie d'internationalisation des entreprises de services en Afrique par la méthode de l'adaptation:
Cas de Telecel Faso Eric Pingda NOUGTARA.Ecole supérieur de commerce de Dakar – Sup de Co Dakar - Master of
science in management. Option Marketing et Commerce International 2008
28
1) Les agressions des concurrents (lorsque ses rivaux auront fini leurs ressources dans le
conflit, l’entreprise pourra en raison de ses coûts faibles, faire des profits) ;
2) Des clients puissants (les clients ne peuvent exercer leur pouvoir que s’ils réussissent à
trouver des concurrents de la firme proposant des prix plus bas) ;
3) Les fournisseurs puissants (car un coût peu élevé accroit la flexibilité lorsqu’il faut faire
face à des hausses de prix de facteurs de production).
Les avantages attendus de la stratégie de domination par les coûts sont :
– une augmentation des ventes et de la part de marché ;
– une augmentation de la rentabilité ;
– l’élimination des entreprises concurrentes ayant des coûts trop élevés ;
– l’établissement de barrières à l’entrée sur le marché.
La stratégie de domination par les coûts n’est toutefois pas dépourvue de risques. Les plus
importants sont :
 Le progrès technique qui annihile l’effet des investissements passés et de l’expérience ;

 L’effet d’apprentissage supérieur qu’obtiennent les tard-venus dans le secteur, en raison du
phénomène d’imitation ou de possibilité qu’ils ont d’investir dans des installations plus
modernes ;
 Les manœuvres des concurrents qui, par une politique de différenciation, réussissent à
segmenter le secteur ;
 Une rivalité qui peut dégénérer en guerre des prix et rendre la stratégie ruineuse.
Il convient par ailleurs de ne pas assimiler toute recherche d’économies ponctuelle à une stratégie
de domination par les coûts.
29
2- La stratégie de focalisation8
La stratégie de focalisation (de concentration ou de niche) consiste, pour l’entreprise, à limiter son
activité à un segment de marché très spécifique. L’entreprise se concentre sur un groupe de clients
particuliers, un segment de la gamme de produits ou un marché géographique bien spécifique.
Si elle constitue la troisième stratégie concurrentielle, elle ne vise pas comme les deux autres à
attirer l’ensemble de la clientèle d’un secteur. Moins ambitieuse, cette stratégie consiste pour
l’entreprise à refuser la confrontation directe avec les concurrents, en proposant une offre très
particulière qui ne peut attirer qu’une partie de la clientèle (ex. : vêtements pour femmes enceintes,
voiturettes sans permis…).
L’entreprise présente sur une niche peut être confrontée à des concurrents. Elle optera alors, sur ce
segment de marché limité, pour une stratégie de prix ou une stratégie de différenciation.
La mise en œuvre réussie d'une stratégie de focalisation implique une combinaison des
compétences et ressources nécessaires à chacune des deux grandes stratégies concurrentielles,
orientée vers la cible stratégique particulière retenue.
La stratégie de niche permet d’éviter la concurrence des grandes entreprises. Elle permet à une
entreprise de servir sa cible stratégique plus efficacement ou en consommant moins de ressources
que ses concurrents qui luttent dans un domaine plus large.
La stratégie de focalisation doit, pour être efficace, respecter un certain nombre de conditions:
– le marché doit être suffisamment réduit pour ne pas attirer de concurrents puissants ;
– la niche doit être protégée. Le produit offert doit s’appuyer sur des actifs spécifiques afin que les
concurrents qui s’adressent au marché général ne puissent pas utiliser leurs ressources pour
intervenir sur la niche ;
– le segment de clientèle doit être bien identifié. Il est important de bien connaître sa taille, ses
besoins et d’anticiper ses évolutions.
La stratégie de focalisation, si elle protège contre les concurrents puissants, est par nature limitée.
Elle est adoptée par certaines PME et par la plupart des nouvelles entreprises afin de ne pas subir
les assauts des entreprises concurrentes établies. Toutefois, elle offre peu de perspectives de
8
http://www.mucbts.fr/2014/09/chapitre-14-les-options-strategiques.html
30
croissance. L’entreprise qui fait ce choix stratégique et qui perdure dans cette voie est obligée de
conserver une taille modeste.
Selon M. Porter, le choix d'une voie médiane entre ces trois types de stratégies concurrentielles
(ex. : une stratégie à mi-chemin entre la domination par les coûts et la différenciation) est
déconseillé. Il conduirait l'entreprise à s'enliser dans des logiques et des exigences contradictoires
et conduirait de manière quasi certaine à une faible rentabilité.
Néanmoins, la tendance à la globalisation des marchés pousse les firmes à tenter de concilier
valeur et coût. La différenciation retardée (différencier un produit standard à la fin du processus
productif) ou la conception modulaire (assemblage original de composants standard) permettent
d'y parvenir. De la même manière, une bonne image auprès du public accroît la valeur perçue par
le client et crée un pouvoir de négociation permettant de mieux négocier certains tarifs. Les
entreprises qui réussissent disposent d'un avantage, soit en termes de coûts, soit en termes de
valeur, voire les deux. Passer de l'un à l'autre est toujours possible mais comporte des risques
(turbulences organisationnelles, perte d'identité de la marque, etc.).
3-les options stratégiques défensives
a) La stratégie de recentrage
Le recentrage est la situation selon laquelle une entreprise abandonne une partie de ses activités.
Ce recentrage se justifie quand l'entreprise observe une baisse du niveau global de sa performance.
Le recentrage consiste à conserver le métier le plus rentable, celui qui promet la croissance la plus
forte sur le long terme. Les autres activités seront alors vendues pour investir massivement dans le
métier choisi et retrouver une position dominante dans ce secteur.
Les formes de recentrage
Recentrage sur le métier
L'entreprise se recentre sur ses ressources et compétences pour abandonner les activités pour
lesquelles elle ne détient pas d'avantage concurrentiel.
Recentrage géographique
Il s'agit d'abandonner une zone géographique (un pays, une région, etc.) afin de reconcentrer
l'effort de l'entreprise sur un territoire plus étroit et souvent plus cohérent également.
31
Recentrage sur la mission
Il s'agit de repositionner stratégiquement l'entreprise sur ses missions initiales ou sur de nouvelles
missions si l'entreprise a évolué. Le dirigeant doit ici s'interroger sur l'avenir et la trajectoire qu'il
souhaite donner à son entreprise: quelles sont ses ambitions? Que veut-il devenir?
Intérêts:
· Lorsque l'entreprise ne dispose pas d'avantage concurrentie;
· Activité située en fin de cycle. Equilibre du portefeuille;
· Besoin de financer une autre activité;
· Recentrage sur le métier de l'entreprise.
Limites:
Existence de barrières à la sortie ;
Résistances des sociales.
b) La stratégie de dégagement
Le dégagement signifie pour une entreprise diversifiée le retrait de certains marchés, ou tout
simplement le retrait de certains produits de son marché. L’Entreprise abandonne une ou plusieurs
activités devenues peu rentables suite à l’apparition de produits de substitution ou l’augmentation
de la pression concurrentielle.
Avantages:
Amélioration de la rentabilité globale de l'entreprise;

Recentrage sur les métiers de base ;
Le recentrage consiste à céder un certain nombre d'activités;
Dégagement des ressources financières qui permettent de s'endetter ou de se désendetter,
d'améliorer les résultats, d'investir dans les métiers de base pour améliorer la productivité
de ces métiers et de disposer de liquidités pour saisir des opportunités.
32
Limites:
Existence de barrières à la sortie;

Résistances sociales;
Réaction des syndicats.
La stratégie de survie :Elle a pour objectif de redresser l’entreprise en difficulté en
réduisant les coûts. Pour cela l’entreprise effectuera un certain nombre de licenciements et
se détachera des pôles déficitaires
B- La stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation consiste pour une entreprise à donner à son offre une spécificité
différente de celle de ses concurrents. Elle cherche donc à fonder l’avantage concurrentiel de
l’entreprise sur la spécificité de l’offre qu’elle produit, cette spécificité étant reconnue et valorisée
par le marché ou par une partie suffisante du marché. La différenciation ainsi créée permet à
l’entreprise d’échapper à une concurrence directe par les prix, et donc les coûts, en rendant son
offre difficilement comparable à celle de ses rivaux.
Les sources de différenciation peuvent être :

 La qualité
 L’esthétique
 L’aspect technologique
 La notoriété de la m arque
 La sécurité
 Le service après vente
Pour réussir, la différenciation doit être significative et perçue comme telle par le marché. Pour
mettre l'entreprise à l'abri des attaques de ses concurrents elle doit être défendable.
(Certaines activités comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prêtent à la
différenciation alors que d'autres non, comme les produits banalisés).
La différenciation peut être soit par le haut, soit par le bas.
- La différenciation par le haut : l’offre se distingue de celle des concurrents par sa

valeur supérieure (exp les grande m arque de luxe Dior, Chanel etc.)
- La différenciation par le bas : l’entreprise fait une offre dont la valeur perçue par
le marché est plus faible mais qui est proposé à un prix plus bas.
33
La stratégie de différenciation doit procurer à l’entreprise un monopole temporaire sur le segment

de marché qu’elle a créé en différenciant ses produits. Elle peut aussi aider l’entreprise à
s’imposer sur un marché grâce à la conception d’un produit original (iphone).
Cependant, la stratégie de différenciation est souvent temporaire. Si la différenciation est un

succès, l’entreprise sera copiée et perdra son avantage concurrentiel. Elle doit donc sans cesse
innover pour maintenir sa différence.
Enfin, tous les produits ne sont pas différenciables : pour certains produits (eau, clous…), cette
stratégie est difficile à envisager.
C. La stratégie de diversification
La stratégie de diversification consiste à ajouter des métiers nouveaux aux activités actuelles de
l’entreprise. Elle cherche à multiplier les domaines d’activités sans liens particuliers entre eux.
Elle cherche à s’orienter vers des métiers ou des secteurs d’activité nouveaux. Elle obéit ainsi à la
logique de recherche de synergie et s’oppose à la spécialisation qui consiste pour l’entreprise à
demeurer dans un domaine d’activité stratégique.
La diversification peut être horizontale, verticale ou concentrique :
 La diversification horizontale : cette forme de diversification consiste à écouler

des produits nouveaux ayant éventuellement un lien technologique entre eux mais
ayant surtout un lien commercial puisque la clientèle est la même.
 La diversification verticale : se caractérise par une intégration des activités en
amont ou en aval. Vers l’amont, c'est-à-dire l’intégration d’une activité situé à
l’amont de la filière d’activité (activités du fournisseur). Vers l’aval, c'est -à-dire
développer des activités situées à l’aval de la filière d’activité (activité du client,
exp distributeur ou transporteur)
 La diversification concentrique : est, quant à elle, assez multiforme. Il peut s'agir
de fabriquer des produits ou des services semblables pour des clients différents. Il
peut s'agir également de fabriquer des produits ou des services nouveaux pour des
clients identiques, ou encore des produits différents pour des clients différents. Il
peut s'agir en fin de méthodes de production identiques mais de produits différents
avec des réseaux de distribution différents.
34
La diversification par conglomérat
Une entreprise produit de nouveaux produits n’ayant aucun rapport avec ce qu’elle
fabrique. Ceux-ci étant destinés à une nouvelle clientèle.
 Les objectifs poursuivis par une stratégie de diversification sont de nature différente :
 Le dirigeant d’entreprise peut avoir décelé dans l’environnement une opportunité qu’il doit
saisir ;
 La détention de capacité financière peut inciter à la recherche de rentabilité à court terme
par la prise de participation dans les entreprises sans pour autant chercher à y détenir un
pouvoir décisionnel.
 La maîtrise d’un savoir-faire ou d’une technologie peut conduire l’entreprise à rechercher
des effets de synergie en développant de nouveaux produits
La stratégie de diversification permet :
 De répartir et donc de réduire les risques liés à la conjoncture par des compensations entre
produits ayant des cycles de vie différents ;
 D’améliorer la rentabilité en s’orientant vers de nouveaux marchés ou de nouveaux
produits porteurs, et en prévenant le risque de déclin de la demande ;
 Elle peut néanmoins entraîner des risques : Position concurrentielle difficile (réactions des
concurrents, coûts élevés) Dispersion des compétences ;
 Risques d’échec de la nouvelle activité ;
 Complexification des problèmes financiers, juridiques et organisationnels liés à cette
évolution ;
 Réorganisation et modification des structures de l’entreprise surtout en cas de
diversification par croissance externe c’est-à-dire par l’acquisition d’une entreprise dans un
domaine d’activité différent
35
VX-LES STRATEGIES DE CROISSANCE
Les composants de la croissance
La croissance est un phénomène à moyen terme, réversible, qui se traduit par une évolution
quantitative et qualitative des caractéristiques mesurables et organisationnelles de la firme.
Elle a pour objectif la survie de la firme (recherche de la taille critique productive ou financière,
recherche de synergie ou de complémentarités) ou d’assurer provisoirement la pérennité de la
firme (critères financiers ou de pouvoirs prépondérants).
On distingue la nature de la croissance, les opportunités de croissance, et le potentiel de

croissance
 La nature de la croissance distingue la croissance quantitative de la croissance

qualitative
La croissance quantitative étudie le volume
La croissance qualitative étudie la variété de la production
Les opportunités de croissance reposent sur 5 éléments :


 La création de besoins (évolution des modes de vie, rôle de la filière inversée...)

 La création de nouveaux produits (ou services)

 l’évolution (et la croissance) macro-économique (rôle des R, de la D, de la
démographique).

 La pénétration de marchés stagnants (au dépend de la concurrence)

 La découverte de nouveaux marchés (géographiques, ou sectoriels).
C) Les modalités de la croissance
La croissance s’analyse selon deux critères : l’activité et les procédés nécessaires pour mettre en
œuvre ces activités.
On distingue 2 procédés : La croissance interne, et la croissance externe.
36
Croissance interne et externe :
Lorsqu’une entreprise cherche à ajouter une nouvelle activité dans son portefeuille, elle peut le
faire de trois manières : soit elle investit elle-même dans de nouvelles compétences et une
nouvelle unité de production (croissance interne), soit elle acquiert une entreprise (croissance
externe), soit elle s’allie à une autre entreprise. Concernant ce point nous développerons la
croissance interne et la croissance externe, l’alliance faisant l’objet d’un point à part qui est
présenté par la suite.
La croissance interne :
Croissance interne :
Définition :
La croissance interne se concrétise par le développement de l’entreprise à partir de ses propres

moyens et non sur la base d’une acquisition. L’entreprise crée un nouveau produit, étend un site de
production, ou encore implante une nouvelle filiale en usant de ses ressources propres. Il lui suffit
pour cela d’exploiter au mieux son potentiel technologique et technique.
Avantages et inconvénients :
En optant pour la croissance interne, l’entreprise s’assure de la maîtrise des coûts et du rythme du
développement. D’autre part, elle garde son autonomie la plus complète. En effet, en se
développant à partir de ses propres ressources et non pas à travers l’ouverture de son capital à de
nouveaux associés ou actionnaire, les propriétaires demeurent les seuls maîtres de l’entreprise.
Vu ce dernier avantage, il est facile de comprendre que les entreprises familiales sont les plus
concernées par ce type de croissance Le principal inconvénient de la croissance interne concerne
la lenteur dans le développement. Il est vrai que pour se développer, il faut attendre de réunir les
ressources nécessaires, ce qui peut prendre un certain temps. De plus, la croissance interne est peu
adaptée à la diversification qui nécessite l’acquisition de nouvelles compétences.
37
La croissance externe :
Définition :
La croissance externe consiste à se développer en recourant à des acquisitions ou à des fusions.

Souvent, la croissance externe apparaît lorsque les héritiers d’une société familiale veulent se
défaire de leur héritage, ou encore lorsque la monnaie d’un pays subit une forte dévaluation qui
rend ses entreprises peu chères pour les entreprises des pays où la monnaie reste forte. Mais pour
certaines grandes firmes, la croissance externe est une religion. C’est notamment le cas de
Microsoft qui, pour rester le leader mondial, procède à l’acquisition de nombreuses entreprises
opérant dans son secteur.
Avantages et inconvénients :
La rapidité de la mise en œuvre est le principal avantage de la croissance externe :
L’entreprise acquiert rapidement de nouvelles compétences et peut ainsi augmenter son chiffre
d’affaires par sursauts important. De surcroît, dans des secteurs déjà encombrés, elle permet
d’éviter la création de nouvelles capacités de production.
Les inconvénients de la croissance externe sont son coût élevé, le risque de perte des actifs
immatériels (compétences, portefeuille de clients, image, etc.) et enfin les difficultés d’intégration
dues à la différence des cultures des deux entreprises. Ces inconvénients sont très souvent
difficiles à surmonter. Il est à noter qu’ils font échouer plus de 50% des fusions d’entreprises.
Les stratégies de croissance externe comportent de nombreux avantages et inconvénients
Les avantages :
La rapidité d’action : cette stratégie permet d’être rapidement présent sur un nouveau marché ou
avec un nouveau produit ;
La possibilité de contourner les barrières à l’entrée dans la nouvelle activité et les réactions des
concurrents déjà en place ;
La maîtrise d’un savoir-faire : l’entreprise acquéreuse bénéficie de l’expérience et de la

compétence de l’entreprise acquise ;
La réalisation d’économie d’échelle surtout lorsque les domaines d’activités sont les mêmes ;
38
Les inconvénients :
Le risque de synergie négative ;
Les inconvénients sur le prix de l’entreprise rachetée (mauvaise évaluation) ;
L’inadaptation de la cible aux objectifs stratégiques ;
Les difficultés d’intégrer l’entreprise rachetée dans le groupe
Le ternissement de l’image de l’entreprise acquéreuse, surtout si elle est qualifiée d’opportuniste

ou de raider (fait de cibler les sociétés en difficulté pour en prendre le contrôle).
Les stratégies de croissance
Stratégies de croissance Objectifs
La croissance intensive Un objectif de croissance au sein du marché de référence dans lequel se

trouve l’entreprise
La croissance par Un objectif de croissance s’appuyant sur des opportunités en dehors de DAS
diversification habituel de l’entreprise
La croissance Un objectif de croissance au sein de la filière industrielle, par une extension

intégrative latérale, en amont ou en aval de l’activité de base de l’entreprise
39
LES TYPOLOGIES DE STRATÉGIES GÉNÉRIQUES
I. La typologie des stratégies génériques de Porter (1980, 1985)
Il y a trois grandes stratégies génériques de base entre lesquelles une entreprise doit choisir
lorsqu’arrive le temps de concevoir une proposition de valeur.
LA DOMINATION TOTALE AU NIVEAU DES COUTS
Pour mettre en œuvre cette stratégie, les promoteurs doivent consacrer une bonne part de leur
attention au contrôle des coûts. L’obtention d’un coût plus faible par rapport à celui des
concurrents devient le thème directeur de toute la stratégie, tout en gardant à l’esprit qu’il est
malgré tout impensable de négliger les désirs, les besoins, et les attentes des consommateurs.
Lorsqu’elle parvient à une situation où son coût est faible, une entreprise obtient normalement des
profits supérieurs à la moyenne de l’industrie, malgré la vivacité des forces de la concurrence.
LA STRATEGIE DE DIFFERENCIATION.
Les biens et services différenciés satisfont les besoins des clients au travers d’un avantage
concurrentiel durable. Ceci permet aux entreprises de désensibiliser les prix et de se concentrer sur
la valeur générant un prix et une marge comparativement plus élevés. Les avantages de la
différenciation exigent des fabricants de segmenter les marchés afin de cibler des segments
spécifiques, générant un prix plus élevé qu’en moyenne.
Une stratégie de différenciation permet à une entreprise d’obtenir des profits supérieurs à la
moyenne du secteur (le temps que dure la différenciation).
La différenciation met l’entreprise jusqu’à un certain point à l’abri des agressions des concurrents,
en raison de la fidélité des clients envers la marque et de la plus faible sensibilité à l’égard des prix
de vente qui en résulte.
La différenciation peut souvent empêcher l’entreprise de conquérir une part de marché importante.
Il n’est pas facile de reproduire sur plusieurs marchés une entreprise différenciée. La duplication
par définition élimine souvent l’effet de différenciation.
De plus, la différenciation est, la plupart du temps, facilement imitable.
40
LA SPÉCIALISATION/CONCENTRATION DE L’ACTIVITÉ
La stratégie de spécialisation/concentration de l’activité consiste à se concentrer soit sur un groupe

de clients cibles très circonscrit, soit sur un produit précis, soit sur un marché géographique
spécifique.
Par exemple, une entreprise de restauration pourrait décider d’offrir uniquement des plats
contenant comme matière première principalement des insectes.
Toute la stratégie de concentration s’organise donc autour d’une cible restreinte à laquelle on
s’efforce de procurer LE MEILLEUR PRODUIT OU SERVICE.
L’idée repose sur la certitude que l’entreprise est capable de desservir sa cible restreinte plus
efficacement, ou en consommant moins de ressources que les concurrents qui luttent dans un
domaine plus large.
La stratégie de spécialisation/concentration implique toujours des limites dans la part de marché à

laquelle l’entreprise peut prétendre. Évidemment si on choisit la stratégie de spécialisation /
concentration et que l’on a accès au marché mondial alors ça laisse quand même des possibilités
de développement très intéressantes.
II - La typologie des stratégies génériques de Mintzberg (1988)
41
Mintzberg distingue cinq autres variantes de la stratégie générique de différenciation :
 La différenciation par la qualité du
 La différenciation par l'image
 La différenciation par la conception du produit.
 La différenciation par le service (differentiation by support)
 La non-différenciation (undifferentiation)
III - LA TYPOLOGIE DES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES

DE STRATEGOR (1988, 1997)
42
VOCABULAIRE
Avantage concurrentiel : L’avantage concurrentiel est une compétence spécifique dont une
entreprise dispose et qui renforce sa compétitivité. Il peut porter sur :
Un processus de fabrication moins coûteux
Une meilleure connaissance des clients
Une marque avec une image identitaire forte
Une structure organisationnelle particulière
Pour être pertinent, l’avantage concurrentiel doit être durable c'est-à-dire difficilement imitable par
les concurrents mais facilement reconnaissable par les clients.
Axes stratégiques Mode d’orientation général de la stratégie, organisé autour de 3 directions :

L’axe produit (spécialisation/diversification), l’axe marché (national/international) et l’axe
croissance (interne/externe).
Buts : Les buts sont "les intentions qui sous-tendent l'action, les aspirations fondamentales sur un
horizon temporel généralement non borné précisément. Comme tels, ils ne sont jamais
véritablement atteints mais toujours à poursuivre" Exemple : détenir le leadership dans
l'exploitation d'une technologie donnée.
DAS (Domaine d’activité stratégique) Regroupement d’activité qui, s’appuyant sur des
techniques de production, s’adressent à la même clientèle
Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, dans la terminologie de la stratégie d'entreprise, se

définit comme un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer des ressources
et qui correspond à une combinaison spécifique des facteurs clés de succès. Cette combinaison est
source d’avantages concurrentiels. L’activité de l’organisation peut donc être découpée en un ou
plusieurs DAS, également appelés segments stratégiques. Lorsqu’une entreprise dispose de
plusieurs DAS, elle détient un portefeuille d’activités.
Ils doivent être distingués des segments de marché. Ceux-ci se focalisent soit sur le couple
client/produit (pour réaliser un ciblage), soit sur le couple marché/offres (pour réaliser un
positionnement). La segmentation de marché se caractérise donc par un découpage plus fin que les
DAS.
43
Par exemple, Danone exerce son activité dans le secteur de l’alimentaire. Le groupe de Frank
Riboud exploite trois DAS : les produits laitiers, les biscuits et les eaux minérales.
Au sein du DAS des produits laitiers, il est possible d’opérer une segmentation marketing :
produits « gourmandise », produits « santé bien-être », produits « standard ».
Selon Mickaël PORTER, un DAS peut déployer des stratégies génériques de domination par les
coûts, de différenciation et de focalisation.
L’attractivité du DAS peut s’apprécier par l’analyse des 5 forces de la concurrence.
Entreprise : Ensemble de métiers
Facteurs clés de succès (FCS) : Ensemble de compétences à maîtriser dans un secteur d’activité
donné, compte tenu de son environnement spécifique.
Ensemble des opportunités et de menaces liées à l’environnement spécifique à l’activité de

l’entreprise.
Les facteurs clés de succès (FCS) sont des variables d’action essentielles qu’une organisation doit
maîtriser afin d’assurer sa pérennité et dominer ses concurrents.
Ces facteurs clés de succès peuvent être identifiés à partir des caractéristiques de l’environnement
de l’entreprise et d’une analyse des ressources internes
Finalité : Ensemble des raisons d’être de l’entreprise, implicites ou explicite vis à vis des
partenaires internes (salariés, investisseurs propriétaires) ou externe (ménages et État).
Industrie : Ensemble des compétences et des savoir-faire distinctifs dont la maîtrise permet à la
firme d’être présente simultanément sur plusieurs segments stratégiques proches les uns des
autres.
Ligne (ou gamme de produits ou de services) : Ensemble de produits similaires, dérivés les uns
des autres, dont les différences (taille coloris, finition, présentation) visent à mieux satisfaire la
diversité de la demande.
Mission (1) : Ensemble des valeurs qui rendent légitime l’activité de l’entreprise, en interne (voir
culture d’entreprise) comme en externe (voir finalité)
44
Mission (2) ou vocation désigne « la façon dont l'entreprise (ou plus exactement ses principaux
dirigeants) répond aux questions du type : que sommes- nous, qu'est notre affaire, que devrait-elle
être, dans quelle activité nous situons-nous, que voulons-nous être?"
Objectifs : Ce sont "des résultats que l'entreprise se propose d'atteindre à une date donnée, des
états désirés de l'organisation pour un moment déterminé du futur." Et il est souhaitable que ces
objectifs puissent être mesurables, précis, fixés pour des échéances données, et déclinés par
centres de responsabilités...
Ressources : Ensemble des moyens humains, financiers et matériels mis en œuvre par l’entreprise
pour concevoir, fabriquer, vendre ses produits (laboratoire, bureau d’étude, unité de production, de
stockage, et de commercialisation) et administrer le produit de son activité (administration
humaine, comptable, financière...).
Segment stratégique (1) : Ensemble de ligne de produits partageant les mêmes ressources et qui,
pour cette raison, affrontent globalement les même concurrents.
Segment stratégique (2) : Ensemble d’activités homogènes partageant les mêmes spécificités en
matière de moyens à mettre en œuvre et ayant les mêmes facteurs clés de succès.
Segment de marché : Ensemble de clients/utilisateurs/consommateurs présentant les mêmes

comportements d’achat (voir canal et circuit de distribution).
45
REFERENCES
 DCG 7 Management, Jean-Luc CHARRON, Sabine SÉPARI, Françoise BERTRAND, 5e

édition, Dunod, Paris, 2016
 Gérard Galibardi Analyse stratégique Éditions d’organisation Troisième édition 2008

 Jean B RILMAN et J ACQUES HÉRARD Les meilleures pratiques de management dans
le nouveau contexte économique mondial
 JP. Testenoire Management des entreprises
 La stratégie de diversification : tentative de clarification Par Djamel Fellag (Lycée Robert
Schuman Metz
 Le management stratégique DE L’ANALYSE À L’ACTION (Francine Séguin • Taïeb
Hafsi • Christiane Demers)
 Le management stratégique DE L’ANALYSE À L’ACTION, Francine Séguin,Taïeb

Hafsi, Christiane Demers, Les Éditions Transcontinental, 2008.
 Management strategique, Jean-Pierre Helfe, Michel Kalika, Jacques Orsoni,

9е edition, vuibert,2013
 Management strategique, Jean-Pierre Helfe, Michel Kalika, Jacques Orsoni,
10е edition, vuibert,
 Maxi fishes de stratégie - Manuel Cartier--Hélène Delacour-Olivier Joffre

 MERCATOR tout le marketing à l’ère numérique, Jacques LENDREVIE et julien
levy, Edition Dunod, Paris, 2014
 Openbook licence / bachelorStratégie(Franck Brulhart, Christophe Favoreu,Sandrine
Gherra)
 Pr. Fadel DRISSI Stratégie d’entreprise
 Stratégie, Franck Brulhart, christophe Favoreu,

sandrine Gherra, Edition Dunod
 Stratégie d’entreprise, Pr. : Fadel DRISSI, INTEC 1999
 Strategor 25 grands auteurs en stratégie, Edition Dunod, Paris 2016, 7édition,
 Strategor, Politique générale de l’entreprise, 4eme Edition Dunod.
46
 Strategor , 6eme Edition Dunod , Edition Dunod, Paris 2013
 Toute la fonction Management (Coordonné par • Bruno Bachy • Christine Harache)
Site
https://docplayer.fr/1070754-Introduction-le-management-aujourd-hui.html
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https://fr.scribd.com/document/231186858/Cours-Strategie-Entreprise-Selma-Bardak
https://docplayer.fr/5139031-Chapitre-iii-les-outils-et-modeles-d-analyse-strategique.html
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https://www.memoireonline.com/08/09/2597/m_Analyse-de-la-strategie-dinternationalisation-des-
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http://bruyeres-lyc.spip.ac-rouen.fr/IMG/pdf/Management_Strategique.pdf
http://mmanagement.e-monsite.com/medias/files/mgt-stat-et-ope.pdf
47

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A- Le Management: Définitions et Processus

Pour O. AKTOUF (omar aktouf, "le management entre tradition et renouvellement",

Serge Alecian et Dominique Foucher (Serge Alecian et Dominique Foucher, "guide du

Pour l'American Management Association, " le management consiste à canaliser des

Le management consiste à transformer le travail d’autrui en performance cette transformation est

 La fixation des objectifs ;

B- La boîte à outils du management1 :

1-La méthode DOSAME :

Objectif (Définir les résultats à atteindre et la progression).

Mise en œuvre (Programmer le plan d'action et ses étapes de réalisation, de contrôle et de

Elle a pour objectif d'aider à suivre, à organiser et à préparer des réunions :

a-Thème : De quoi parle-t-on ?

b-Objectif(s) : Que veut-on obtenir à la fin de la réunion ?

L’émergence de nouveaux produits.

L’évolution des modes de consommation.

Les entreprises sont sans cesse confrontées à la question de leur développement.

III- PROJET D’ENTREPRISE

Il se décline sous l’angle économique, social, environnemental et humain.

« Ce que nous sommes » (c’est-à-dire l’affirmation des traits caractéristiques de l’identité de

A : Finalités et mission de la firme3

 Par acteurs (propriétaires, dirigeants, salariés…)

 Par agents (interne - voir ci dessus-) ou externe (État, consommateur,….)

 Financière : profit et rentabilité,

 Économique : pérennité par le développement en environnement concurrentiel

 Sociétale : création de richesse, de revenu et d'emploi, lieu de formation,

 et/ou d'épanouissement personnel, responsabilité écologique….

IV-LA MISSION DE L’ENTREPRISE

La mission de l’entreprise est une réponse à trois questions fondamentales:

À quoi sert l’entreprise?

Quel type de besoin satisfait-elle et quel service rend-elle?

Quel monde veut-elle pour demain?

Les critères à prendre en compte:

Les racines fondent le sentiment d’appartenance contribuent à la culture de l’entreprise, date de

Le domaine d’activité de l’entreprise:

Sur quel marché ou secteur est actuellement l’entreprise?

Quel marché ou secteur souhaite-t-on pour l’entreprise?

Quel marché ou secteur ne veut-on pas pour l’entreprise?

Ses enjeux, ses objectifs et ses contraintes:

les objectifs généraux de l’entreprise, survie pérennité, croissance, rentabilité…

Ses choix stratégiques

Caractériser l’ambition globale de l’entreprise: rester leader ou le devenir, passer de concurrent

V-LE VOCABULAIRE DE LA STRATEGIE

A-Quelques définitions de la stratégie :

Ensuite, leurs employés partagent des valeurs communes et profondes.

Enfin, elles savent où elles vont.

On trouve dans la littérature managériale un très grand nombre de définitions différentes de la

Cette définition permet d’identifier deux niveaux de stratégie :

La stratégie de groupe ou corporate strategy

La stratégie concurrentielle ou business strategy

Andrews (1987) a fourni la définition la plus populaire du concept de stratégie :

Elle consiste en 2 choses :

 À préciser les activités spécifiques de l'entreprise,

Il s’agit donc d’après Chandler d’un processus consistant à :

Fixer des objectifs à LT ;

Choisir le plan d’action adéquat permettant d’atteindre les objectifs fixés ;

Allouer les ressources nécessaires afin de concrétiser le plan d’action.

«L’art de construire des avantages concurrentiels durablement défendables»

M. Porter met l’accent sur la notion de l’avantage concurrentiel.

« La stratégie est un ensemble intégré d’actions permettant d’obtenir un avantage concurrentiel

• « La stratégie d’entreprise concerne le dessein et le périmètre de l’organisation et la manière dont

Il s’agit de l’orientation à long terme d’une organisation.

L’objectif à atteindre sur le long terme

En général quantifié, à horizon temporel déterminé