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Université AbdelmalekEssaadi

Faculté polydisciplinaire
LARACHE

Master management et finance


Management de la chaine d’approvisionnement
Rapport de fin de module
Thème :

L’organisation de la chaine logistique en grande distribution

Réalisé par: Sous la supervision de:


NEJMI Hakima Mr. IDLHAKKAR Brahim 
TAKI Khalid
SAIDI Samir

Année Universitaire: 2021/2022


LE PLAN :

INTRODUCTION
Chapitre 1 : Définitions 
1. La logistique.
2. La chaine Logistique.
3. Logistique de distribution.
4. Les grandes distributions marocaines.
Chapitre 2. L’évolution de la chaine logistique d’approvisionnement des
grandes distributions.
A. Trois modèles explicatifs d’un processus majeur de
reconfiguration
B. Les gains apportés par la mise en place des "plateformes
distributeurs"
1) Une diminution des niveaux de stocks entraînant un gain
financier
2) Amélioration du taux de service en magasin et de la qualité des
livraisons
3) Diminution du coût de transport
4) Avantage dissimulé : le contrôle des flux d'information
C. La mutualisation logistique vers un troisième modèle :
D. L’émergence d’un quatrième modèle logistique.
Chapitre 3 : L’organisation des chaines logistique dans la grande
distribution
1. La gestion de la logistique intermédiaire de la grande distribution
2. La gestion de la logistique en avale de la grande distribution
3. La sous-traitante des activités logistiques
CONCLUSION
INTRODUCTION:

La plupart des commerces dans lesquels les consommateurs font leurs achats
appartiennent à des enseignes, qui possèdent, bien souvent, de nombreux magasins. Ces
enseignes sont elles-mêmes généralement détenues par des structures encore plus grandes
(société, groupe…). L'appartenance d'un commerce à une enseigne lui permet ainsi de jouir de
nombreuses synergies, facilitant le développement de son activité et améliorant son service au
client. Outre des opérations de communication et d'achats en commun, les enseignes, voire les
sociétés, ont très souvent la particularité d'avoir des réseaux logistiques communs pour la
distribution des produits. Ces organisations logistiques gèrent ainsi pour l'ensemble des
commerces les flux de marchandises, depuis leur lieu de production ou de stockage jusqu'aux
magasins. Aujourd'hui la complexification des opérations de distribution, due à la croissance
du nombre de références et à la diminution des niveaux de stocks dans l'ensemble de la
chaîne, a placé la logistique au cœur de l'activité et de la stratégie de ces enseignes.

Pour ce fait la distribution devient en elle-même une logistique qui a pour but de
transporter des produits de grande consommation (PGC) depuis l’usine jusqu’au
consommateur. Bien entendu, elle remplit aussi d ‘autres fonctions d’information du
consommateur, de marketing des produits, de paiement des produits achetés, etc.

On peut considérer que la distribution à travers les GMS (Grandes et Moyennes Surfaces
de vente) met en œuvre 3 logistiques :

une logistique amont depuis le fournisseur jusqu’à la GMS en passant éventuellement


par une ou plusieurs plates-formes,
une logistique intermédiaire de « decopacking » des produits puis de mise en linéaire
depuis un arrière magasin ou une plate-forme rapprochée,
une logistique aval de picking et transport depuis la GMS jusqu’au domicile du
consommateur, logistique assurée le plus souvent par le consommateur lui-même ;
cette logistique est réduite dans le cas de magasins de proximité ou encore entièrement
à la charge du distributeur dans la VAD (Vente A Distance).

Dans notre exposé, nous avons essayé de cerner dans un premier point le cadre générale
du thème : les notions liées à la chaine logistiquede la grande distribution,dans un 2eme point
nous avons traité les différentes modèles logistiques de la grande distribution, et dans le
dernier point nous avons traité l’organisation des chaines logistiques dans la grande
distribution.
Chapitre I : cadre générale du thème.
1. La logistique :
La logistique est le processus de planification et d’exécution du transport et du stockage
efficaces des marchandises du point d’origine au point de consommation. L’objectif de la
logistique est de répondre aux besoins des clients d’une manière opportune et rentable.
À l’origine, la logistique jouait un rôle vital dans le transport du personnel, de
l’équipement et des biens militaires. Bien que la logistique soit plus importante que jamais
dans l’armée, le terme est aujourd’hui plus couramment utilisé dans le contexte du transport
de marchandises commerciales au sein de la chaîne d’approvisionnement.
De nombreuses entreprises se spécialisent dans la logistique, fournissant le service aux
fabricants, détaillants et autres industries ayant un grand besoin de transport de marchandises.
Certains possèdent toute la gamme de l’infrastructure, des avions à réaction aux camions, aux
entrepôts et aux logiciels, tandis que d’autres se spécialisent dans une ou deux parties. SNTL,
APM Terminals et RATP dev sont des fournisseurs de services logistiques bien connus.
Généralement, les grands détaillants ou les fabricants possèdent des parties importantes de
leur réseau logistique. La plupart des entreprises, cependant, externaliser la fonction à des
fournisseurs de logistique tiers.

2. La chaine logistique :
Vous avez peut-être déjà entendu parler de la supplychain ou chaîne logistique. Avec
l’émergence des métiers du transport et de la logistique, les termes comme supplychain se
démocratisent. Mais que se cache-t-il derrière ce terme ? Focus sur la chaîne logistique ou
supplychain.

Définition de la supplychain ou chaîne logistique:


La chaîne logistique ou supplychain regroupe l’ensemble des processus permettant à un
client de recevoir sa commande. Elle ne se réduit pas seulement à la livraison, mais comprend
aussi la planification, l’achat des matières premières et leur transformation en un produit fini.
La chaîne logistique ou supplychain désigne donc l’ensemble des étapes et réseaux utiles à la
conception et la livraison d’un produit, de sa fabrication à son arrivée chez le client final.
À chaque maillon de la chaîne, on trouve des fournisseurs et entreprises avec une mission
bien définie. Avec la mondialisation, les chaînes logistiques sont devenues de plus en plus
complexes.
On y distingue trois grandes étapes :
– L’approvisionnement : les matières premières sont obtenues et fournies pour fabriquer le
produit. Exemple : dans le cas où le produit serait un tee-shirt en coton, l’approvisionnement
consiste à récolter le coton et à l’apporter aux usines.
– La production : à partir des matières premières, le produit fini est fabriqué. Exemple : le
tee-shirt est fabriqué à partir du coton récolté. A la fin de la production, le tee-shirt est prêt à
être vendu.
– La distribution : le produit fini atteint sa destination finale par le biais d’un réseau de
grossistes, d’entrepôts, de magasins physiques ou de plateformes en ligne. Exemple : le tee-
shirt est mis à la vente pour que le client final puisse l’acheter et le porter. Il peut être vendu
en ligne sur un site e-commerce ou une boutique. Le tee-shirt est généralement acheté par un
grossiste avant d’arriver sur le point de vente (site e-commerce, boutique de vêtement, …).
De cette manière, tout le long de la chaîne logistique (supplychain), le produit gagne de la
valeur.

3. Logistique de distribution :
3.1. Définition :
La logistique de distribution, également connue sous le nom de logistique de vente,
traite de la planification, la réalisation et le contrôle de la circulation des marchandises. Il
s’agit d’un système logistique inter-organisationnel, dont le but est de rendre le canal
logistique du fournisseur au client efficace notamment en termes de coûts et de performance.
Comme le lien entre la production et la vente d’une entreprise, la logistique de distribution
comprend tous les processus de stockage, de manutention et de transport de marchandises de
la production au client.
Concrètement, la logistique de distribution traite des processus nécessaires pour
acheminer les produits d’une entreprise au client le plus rapidement possible. À cette fin, la
logistique de distribution est divisée en tâches stratégiques, tactiques et opérationnelles.
C’est une pratique des méthodes de la logistique traditionnelle pour une gestion optimisée des
flux des commandes clients de l’entrepôt du fournisseur (entrepôt d’usine, entrepôt de
distribution…) jusqu’au lieu de livraison convenu dans le contrat commercial.
Elle s’intéresse à la circulation des flux physiques à travers le réseau de distribution
(gestion des transports, gestion des stocks…), mais aussi à la gestion des infrastructures
logistiques qui composent ce réseau (implantations, gestion d’entrepôts…). La politique de la
logistique de distribution est l’organisation de la mise à disposition d’un produit ou d’un
service. Cette mise à disposition peut être réalisée par un intermédiaire revendeur ou
directement par un consommateur.

3.2. Activités de la logistique de distribution :


La logistique de distribution est un élément important de la compétitivité des
entreprises.
De ce fait chaque entreprise doit maitriser les activités suivantes :
 LE TRANSPORT :
Elément majeur dans la qualité de service au client, puisque directement liée aux retards,
erreurs, pertes, casses, vols, avaries, etc. La détermination du mode de transport (maritime,
aérien, routier, ferroviaire, fluvial), des réseaux de distribution (ordonnancement des trajets,
choix des itinéraires, choix des moyens de transports, choix des infrastructures de
transbordement et de stockage…)
 L’ENTREPOSAGE:
L’existence d’entrepôt dans le réseau de distribution se justifie par de nombreuse raison :
besoin de se protéger contre les aléas (arrêts de fabrication), réduction du délai de livraison,
regroupement de produit. Dans tous ces cas, la fonction stockage représente un poste
important dans le bilan de l’entreprise. Ses performances et ses coûts doivent être suivis en
permanence.
 LA MANUTENTION:
Il s’agit de toutes les manipulations nécessaires au chargement, déchargement de
véhicules, entrées en stock, manipulations internes, sorties de magasins, toutes opérations
dont on reconnaît l’utilité dès lors que la nécessité de stocker de la marchandise est jugée
stratégiquement nécessaire. D’autant qu’à priori aucune valeur ajoutée n’est apportée au
produit, et que c’est donc par la valeur qu’elles ajoutent au service que ces opérations doivent
être jugées.

4. La grande distribution au Maroc:


4.1. Généralités :
Depuis l’an 2000, la grande distribution se développe à une vitesse vertigineuse dans
commerce en détail au Maroc, mais sa croissance est rapide et la couverture des zones
urbaines s’amplifie. Les grandes et moyennes surfaces, qui disposent de centrales d’achats,
proposent des prix très attractifs sur les produits agroalimentaires et les conserves,
particulièrement pour les marchandises importées.
La grande distribution a bouleversé les données du commerce au Maroc avec de nouveaux
concepts de vente et le développement des nouvelles habitudes de consommation. Ce secteur
est un pole position en termes de chiffre d’affaires par mètres carrées où l’alimentaire y
occupe une place prépondérante.
Par ailleurs, depuis son avènement, la grande distribution a permis d’introduire des
notions qui étaient jusque-là inconnues ou pas pratiquées : le juste à temps dans les livraisons,
la diversification des produits, mais aussi la mise en place des chaînes de froid indispensables
aux produits frais et périssables. Cette transformation du tissu commercial marocain explique
sans doute l’engouement des investisseurs pour ce secteur, notamment les enseignes
étrangères qui se sont installées pour leur propre compte ou en association avec des
entreprises marocaines.
4.2. Les formats de magasins de grande distribution :
L’HYPERMARCHÉ :
Un hypermarché est un magasin de détail d’une surface de 2500 m² ou plus, vendant en
discount des biens de consommation alimentaire et non alimentaire.
Il faut distinguer plusieurs types d’hypermarchés :

 les petits hypers (ou hyperettes), de 2500 m2 à 5000 m2,


 les hypermarchés moyens, de 5000 à 8000 m2,
 les grands hypermarchés, de plus de 8000 m2.
A chaque format correspond un assortiment, une stratégie et des enseignes.
L’assortiment comprend environ 40 à 80000 références. L’hypermarché pratique le libre-
service pour la plupart des rayons avec paiement groupé aux caisses de sortie et des horaires
d’ouverture larges (ouvert le midi, le samedi, et le soir jusqu’à 20 heures, voire 22 heures).
L’hypermarché est situé quatre fois plus souvent en périphérie qu’en centre-ville et le plus
souvent implanté au sein d’un centre commercial dont il est la locomotive. Il met également à
la disposition de la clientèle un vaste parking et une station-service.
Exemple: Auchan, Carrefour, Marjane…
LES SUPERMARCHÉS :
Un supermarché est un magasin de détail d’une surface de vente comprise entre 400 et
2500 m2 , à forte dominante alimentaire, proposant un choix important de produits
alimentaires périssables ou non et une part variable de produits non alimentaires.
On distingue 2 types de supermarchés :
 le petit supermarché de proximité, de moins de 1000 m2 (500 à 600 m2 le plus
souvent). Il est fortement orienté vers l’alimentaire et est situé le plus souvent en
centre- ville.
 le grand supermarché de 1000 m2 et plus. Il propose une offre non alimentaire plus
développée et est situé soit en centre-ville soit en proche périphérie.
Exemple : Acima
LES MAGASINS POPULAIRES :
Un magasin populaire est un magasin de détail à rayons multiples d’une surface moyenne
de 1500 m2 vendant en libre-service ou en présélection un assortiment large et peu profond
d’articles de consommation courante. En plus des secteurs textiles et bazar, le magasin
populaire offre généralement des rayons alimentaires, qui selon leur surface peuvent
constituer un supermarché intégré. Implanté le plus souvent en centre-ville, le magasin
populaire n’est pas un discounter.
Exemple : Monoprix
LES HARD-DISCOUNTERS :
Un hard-discounter est un magasin de détail en libre-service intégral, dont la surface est en
général comprise entre 300 et 1000 m2 . Le hard-discounter propose à des prix très
compétitifs un assortiment restreint (moins de 1000 références) de produits à forte rotation,
avec une dominante de marques propres. Les frais sont réduits (peu de personnel, décor
dépouillé, pas de service à la clientèle) permettant ainsi d’atteindre un taux de marge de 12%.
Exemple: Lidl, Aldi

4.3 .Les cinq grande surface de la grande distribution au Maroc :


Selon des indicateurs chiffrés on peut retenir 5 grandes surfaces de la distribution au
Maroc.
a. Hyper SA (enseigne Label Vie) :
Fondée en 1985, Hyper SA ouvre son premier point de vente une année plus tard à
Rabat (Route des Zaërs), par la suite elle continue son extension sur l'axe Casablanca-Rabat
avec de nouvelles ouvertures.
En 2001, l'ensemble des supermarchés sont renommés "Label'Vie" qui deviendra le nom
commerciale de la société. En 2008, la société fait son entrée en Bourse de Casablanca. La
société compte 16 supermarchés dont 5 à rabat et 6 à Casablanca.
b. Acima :
Créé en 2002 en partenariat entre L’ONA et Auchan, Acima compte aujourd'hui 25
sites.
Acima a introduit au Maroc un nouveau concept de grande distribution celui des
supermarchés deproximité, très répandus en Europe.
c. Le groupe Marjane ancien Cofarma :
Cette société, filiale commune de l'ONA et d'Auchan (depuis janvier 2001), a été la
premièreà ouvrir un hypermarché à Rabat, en 1991. Pionnier de la grande distribution au
Maroc, Marjane a su s'imposer auprès du grand public, avec plus de 18 millions de clients par
an, faisant de lui le leader sur le marché marocain devant METRO Maroc et AswakAssalam,
ses principaux concurrents. Marjane Holding compte actuellement 17 surfaces étalées sur tout
le royaume.
d. Makro (groupe Metro) :
La société Makro, présente au Maroc depuis 1991 dans le domaine du cash & carry, a
été rachetée en 1997 par le groupe allemand Metro. Elle dispose à ce jour de six
établissements et d’unesuperficie : 42 000 m².
e. AswakAssalam :
AswakAssalam est une enseigne marocaine spécialisée dans la grande distribution crée
en 1998, elle compte 6 hypermarchés (Rabat, Marrakech, Kénitra, Témara, Tanger, Agadir) et
bientôt àOujda. L'entreprise se différencie des autres enseignes par son refus catégorique
d'indexer lesboissons alcoolisées parmi les produits offerts, une initiative très appréciée par la
clientèle, lancéepar Son Patron l'homme d'affaires marocain Miloud Chaâbi à partir de ses
convictions personnelleset religieuses.

Chapitre II. L’évolution de la chaine logistique d’approvisionnement


des grandes distributions.
Il est désormais admis que la logistique est au cœur des stratégies des industriels et des
grands distributeurs alimentaires et spécialisés. D’une vision purement opérationnelle, fondée
sur l’optimisation des activités liées à l’acheminement des produits finis de l’usine jusqu’aux
linéaires des magasins et/ou au retour des produits invendus ou en fin de vie, la logistique a
vu émerger au début des années 1990 une vision plus intégrative. Elle repose sur une
démarche de management capable de faire travailler étroitement et durablement un ensemble
d’entreprises (fournisseurs, assembleurs, grands distributeurs, PSL) afin de créer en commun
de la valeur pour le client (Paché, 2004). Une sémantique nouvelle accompagne le
changement de perspective puisque l’on parle désormais de « solidarités de chaîne » et de
supply chain management. La compétition s’est déplacée pour opposer non plus les
entreprises, mais les chaînes logistiques entre elles.

A. Trois modèles explicatifs d’un processus majeur de reconfiguration:


Trois modèles logistiques se sont succédé pour répondre aux évolutions des grandes
distributions depuis plus de quarante ans.
Lors du décollage des formats supermarché et hypermarché, dans les années 1960 et 1970,
le modèle logistique dominant était celui des livraisons directes des usines aux magasins
(modèle logistique1).
Les coûts logistiques étaient alors supportés par les industriels, marginalement par les
grossistes. Avec la multiplication du nombre de grandes surfaces, leur course à la taille
critique et la hausse du nombre de références présentes en linéaire, les grands distributeurs ont
été amenés à créer des centres de distribution (CD) dans les années 1980, sous forme
d’entrepôts et/ou de plates-formes. C’est la naissance du modèle logistique 2, celui des
livraisons des usines vers les CD des grands distributeurs, ceux-ci étant ensuite chargés
d’approvisionner leurs magasins. Les CD sont gérés directement par les distributeurs ou par
l’intermédiaire de PSL qui finit d’ailleurs par prendre en charge des tâches de plus en plus
nombreuses et complexes (gestion des commandes, copacking, comanufacturing, etc.).
Sur le plan organisationnel et opérationnel, le modèle 2 conduit à mutualiser les stocks
d’un même grand distributeur dans un ou plusieurs CD et de réduire d’autant les réserves en
magasin. Ces dernières sont progressivement transformées en surfaces de vente, notamment
lorsque la Loi Raffarin (juillet 1996) soumet à autorisation administrative toute création ou
agrandissement de surface de vente supérieure à 300 m2.

La figure ci-après synthétise les changements intervenus dans le modèle de distribution :

Usinesdes producteurs Usinesdes producteurs

Entrepôtsdesproducteurs

Entrepôt du distributeur

Modèle1Magasinsdu distributeur Modèle 2 Magasinsdu distributeur

B. Les gains apportés par la mise en place des "plateformes


distributeurs" :
La montée en puissance des circuits longs a été permise par la création, par les grands
distributeurs, d’entrepôts de stockage, les "plateformes distributeur", par lesquelles transite
aujourd’hui une part importante des produits.

1) Une diminution des niveaux de stocks entraînant un gain financier


Suite au passage du modèle 1 au modèle 2, les stocks de sécurité ont été transférés sur les
plates-formes. Les stocks sont donc mutualisés pour l'ensemble des magasins desservis par
l'entrepôt et le niveau global du stock de sécurité est inférieur à la somme des stocks de
sécurité des magasins qui existaient auparavant. Le distributeur diminuant son volume de
stock, diminue par conséquent le coût de possession des stocks, qui, lui, représente en
moyenne 8%11 des coûts logistiques.

2) Amélioration du taux de service en magasin et de la qualité des


livraisons
Le réapprovisionnement du magasin est rendu plus aisé par la proximité de l'entrepôt
distributeur. Les approvisionnements sont organisés de façon rationnelle avec des horaires de
réception fixés à l'avance, des conditionnements qui facilitent la mise en linéaire
(regroupement des produits par rayons, conditionnements adaptés à leur utilisation en
magasins : demi- palette par exemple), etc. Les tâches sont ainsi plus spécialisées, avec un
meilleur rendement et une plus grande rigueur pour la réception des marchandises, le contrôle
de la qualité, l'étiquetage (...), ce qui contribue à la diminution des ruptures en linéaires. En
l'absence de plates-formes distributeurs, les livraisons dans les magasins se font dans des
conditions difficiles, avec des camions en attente, du personnel mobilisé à des moments
inopportuns, des erreurs d’adressage, des retards…

3) Diminution du coût de transport


Le passage par plates-formes permet de rationaliser l’ensemble de la chaîne de transport
des circuits d’approvisionnement, contribuant ainsi à diminuer le coût du transport. Alors
qu’auparavant les producteurs affrétaient des camions non complets ne transportant que
quelques références produits, les producteurs livrent désormais des entrepôts régionaux sur
lesquels ils regroupent, dans des camions mieux remplis, les approvisionnements destinés à
plusieurs magasins. A l’aval, la livraison des magasins se fait depuis les plates-formes avec
des camions complets transportant de multiples références.

4) Avantage dissimulé : le contrôle des flux d'information


La modification des schémas de distribution a aussi eu des conséquences fortes sur les flux
d'information. En effet, même si cet aspect n'est pas apparu important à la mise en place des
plates-formes distributeurs, il est aujourd'hui à l'origine du renforcement du poids des grands
distributeurs dans les négociations avec les industriels. Les passages par plates-formes ont
joué le rôle d'"écran" entre le consommateur final et le producteur, privant ce dernier de son
seul lien avec son marché de consommation. Le distributeur, maîtrisant l'information sur les
ventes en magasin, capitale pour le producteur pour définir ses stratégies commerciale et
marketing (lancement de nouveau produit, promotions, référencement), a joué de ce pouvoir
en négociant son échange. Les industriels ont donc eu besoin de se placer en tant que
partenaires des grands distributeurs, qui sont par ailleurs leurs concurrents sur les produits par
les "marques de distributeurs".

En résumé, l'implication des distributeurs dans la logistique leur a permis de passer de


relations conflictuelles à des partenariats (mise en place d'outils logistiques collaboratifs avec
les industriels, comme la gestion partagée des approvisionnements) et de formaliser les
exigences et les systèmes de pénalités financières sur les prestations logistiques. Ainsi, en
jouant de leur différentiel de poids économique dans leurs rapports aux producteurs et en
développant leur savoir- faire logistique, les grands distributeurs ont réussi à s'imposer
comme des acteurs incontournables du commerce de détail en l'espace d'une cinquantaine
d'années.

C. La mutualisation logistique vers un troisième modèle :


La rationalisation du transport entre les usines (ou entrepôts nationaux) producteurs et les
plateformes régionales des distributeurs, basée sur la coopération tripartite entre les
industriels, les prestataires logistiques et les distributeurs, permet une optimisation de la
chaîne logistique amont.
Il fallait attendre le milieu des années 2000 pour qu’un nouveau modèle3 logistique
émerge timidement, avec l’implantation en amont des CD des grands distributeurs d’entrepôts
multi-producteurs, partagés par plusieurs industriels.
L’idée n’est donc pas de mettre en commun des ressources et compétences logistiques
entre plusieurs grands distributeurs, mais d’optimiser les livraisons venant des industriels,
celles des PME notamment, en les groupant en direction des CD du grand distributeur.
Usinesdes producteurs Usinesdes producteurs

Entrepôtmulti-producteurs

Entrepôtdu distributeur

Entrepôtdu distributeur

Modèle 2 Magasinsdu distributeur Modèle 3 Magasinsdu distributeur

Dans ce modèle 3, l'objectif des industriels est de répondre aux exigences de la grande
distribution pour un coût logistique raisonnable. Cela nécessite que les industriels et la
plateforme créée soient localisés dans une même région. Cette nouvelle organisation pose la
question de la répartition des coûts logistiques et de la gestion des flux d'information, les
industriels étant encore un peu plus coupés de leur marché. Les grands groupes industriels de
l'agroalimentaire sont, quant à eux, moins concernés puisqu'ils disposent des flux suffisants
pour répondre aux exigences des distributeurs, notamment en terme de fréquence de livraison.
Les grands distributeurs sont dynamiques sur ce type d'organisation logistique mutualisée
sous ses différentes déclinaisons : gestion partagée des approvisionnements mutualisée
(GPAM). Ils sont poussés vers ces systèmes par leur volonté de diminuer les stocks,
d'améliorer la fréquence de livraison de leurs plateformes et d'avoir un taux de service
exemplaire. Les seules réserves qu'ils émettent sur ces projets concernent la complexité des
chaînes logistiques ainsi créées et les risques de problèmes logistiques associés. La peur de la
rupture en linéaire les amène à être très prudents dans les expérimentations.
Si la première finalité de la logistique a été l’amélioration de la performance (réduction des
coûts, amélioration de la qualité de service, réactivité accrue) et la création d’un avantage
concurrentiel pour les grands distributeurs, d’autres enjeux se sont ajoutés au fil du temps. La
maîtrise des infrastructures logistiques est ainsi devenue une arme dans la compétition
verticale au sein du canal des grandes distributions. Le coût logistique, qui représente encore
6 à 8 % des prix de vente des biens de grande consommation en moyenne, est en partie
transféré de l’industriel vers le grand distributeur, mais la compensation financière demandée
aux industriels dépasse largement l’économie de coût réalisée. Par ailleurs, les informations
stratégiques liées aux comportements des consommateurs sont désormais détenues par les
grands distributeurs, ce qui accroît leur pouvoir de négociation face aux industriels. Maîtriser
la logistique devient ainsi une démarche de knowledge management, et n’est plus cantonné au
meilleur pilotage des flux en vue de satisfaire la demande.
Pour faire face aux mutations en cours qui exigent une utilisation durable des ressources
logistiques, une troisième série d’enjeux émerge pour relever le défi de l’urgence sociétale du
développement durable. Les initiatives de « logistique verte » commencent à se multiplier,
tant il est vrai que les activités logistiques sont justement à l’origine de nombreuses
dégradations environnementales. Une contribution récente souligne ainsi l’impact d’une
mutualisation réussie sur les émissions de CO2 grâce à une gestion efficace d’un mix
transport routier / transport ferroviaire. Pour relever les défis environnementaux, un nouveau
modèle semble se concrétiser chez les grands distributeurs, en continuité avec les trois
précédents.
D. L’émergence d’un quatrième modèle logistique :
Un modèle logistique 4 émerge en associant trois organisations logistiques : dans un
premier temps, les indus- triels livrent un entrepôt multi-producteurs (aussi appelé entrepôt
primaire) au sein duquel les flux sont massifiés ; dans un second temps, les industriels livrent
– à plusieurs – les entrepôts de grands distributeurs (aussi appelés entrepôts secondaires) en
fonction de leurs besoins. Ces entrepôts livrent, dans un troisième temps les magasins, ou les
centres de dégroupage en périphérie des villes (aussi appelés entrepôts de consolidation). Les
stratégies actuelles de mutualisation des ressources logistiques conduisent ainsi à repenser les
processus clé de la chaîne logistique et l’affectation des ressources entre entreprises. La GDA,
comme l’indique le cas du partenariat entre Carrefour et Danone Eaux France, est à l’origine
de modèles de management bien établis et jugés très efficaces. Il en ressort des principes que
l’on pourrait imaginer universels dans l’organisation de la mutualisation des ressources
logistiques.
Il s’agit d’une mutualisation qualifiée de couplage entre les mutualisations verticale et
horizontale aboutissant à la mise en commun de moyens entre entreprises situées à des
niveaux différents du canal de distribution, avec d’autres entreprises concurrentes.
Une parfaite illustration du possible enchevêtrement des différents niveaux de
mutualisation est celle de l’entrepôt mutualisé que gère le prestataire ID Logistics sur la zone
Clésud de Miramas depuis mars 2011, pour le compte de Carrefour et de Danone Eaux
France. ID Logistics dispose de 40 000 m2 de surfaces d’entreposage dédiées aux produits
Danone Eaux France (marques Volvic et Evian) en vue de leur livraison sur les 35
hypermarchés Carrefour et les 80 supermarchés Carrefour Market du Sud de la France. Mais
l’entrepôt mutualisé, approvisionné par transport ferroviaire, sert également de plate-forme de
proximité pour d’autres enseignes de la région, pourtant directement concurrentes de
Carrefour, selon une logique de mutualisation horizontale. L’utilisation du fret ferroviaire doit
réduire d’environ 500 tonnes l’empreinte carbone en 2011, et de 25 % les émissions de CO 2
sur toute la zone Sud-Est. Les usines d’embouteillage d’Evian et de Volvic livrant l’entrepôt
mutualisé en trains complets, ce sont en effet près de 1 000 camions par an qui
n’emprunteront plus les axes routiers.
Une telle démarche de coopération, couplée à une concurrence directe sur le marché pour
conquérir le consommateur, a souvent été conduite à un échelon que l’on peut qualifier
d’horizontal, par exemple dans la mise au point d’emballages communs (entre les géants
Coca-Cola et Pepsi-Cola). L’extension au domaine de la logistique apparaît donc naturelle
mais pose de redoutables problèmes dans la durée. En effet, le pilotage des flux permet
d’accéder à des données stratégiques sur les ventes réalisées, les opérations promotionnelles
en cours, etc., et la mutualisation offre de fait un accès en partie transparent à ces informations
stratégiques pour tous les partenaires d’une chaîne logistique. Concilier coopération et
compétition en contexte de mutualisation oblige à reformuler la gouvernance des chaînes
logistiques, sur un modèle stratégique radicalement nouveau.
L’intervention régulatrice des autorités locales. Si l’on adopte une perspective ouverte sur
les interactions entre action privée et interventionnisme public, il faut admettre que la
mutualisation des ressources logistiques s’inscrit parfaitement dans le projet d’une « ville
durable », soucieux d’éviter la saturation et la pollution des espaces de vie faute d’une
coordination suffisante des flux de marchandises.
Le tableau si après enregistre les enjeux, structures et parties prenantes de la logistique des
grands distributeurs en France :
Années 1970 Années 1980 1990-2005 Depuis2005
Décollage des Course Parc de magasins àmaturité, Retour des magasinsde
formatsmodernes àlatailleethausse du Loi Raffarin(rareté des proximitéDéveloppement du
Évolution de nombre deréférences surfaces devente) e-commerceetdes
desstructures distribution(supe etdemagasins livraisonsà domicile
dedistribution r et
hypermarché)
Modèle 1 Modèle 2 Modèle 2 Modèle 3
Livraison directe Livraison des Dissémination Livraison des usinesvers des
des usinesaux usinesaux CD des etspécialisationdesCDdes entrepôtsmulti-producteurs
magasins des grandsdistributeurs grands distributeurs puisvers les CD des
Évolution grandsdistributeu Essor du supplychain grandsdistributeurs
desstructureslogistiqu rs management avec création Modèle 4
es d’outils collaboratifs(GMA, Trois organisationslogistiques
CPFR, etc.) Vers la création decentres de
dégroupageen périphérie
desvilles?
En termes de En termes En termes de jeux En termes de
passage d’avantagesconcurrenti depouvoir : développementdurable:
d’uneéconomie els : ▪ intérêtde ▪ baisse du nombre dekm
de l’offre à ▪ baisse des contrôlerlachaîne logistique parcourus et impact CO2
uneéconomie de coûts(transfert des
la demande : ▪ connaissance des ▪ fluidité de la circulation en
coûts del’industriel au marchés,partage négocié de centre ville
Enjeux stratégiques ▪ pratiques de JAT granddistributeur)
de la logistique l’information sur la demande ▪ hausse des fréquencesde
▪ point de ▪ niveaux de livraison
découplage servicecroissants
(réductiondes ruptures, ▪ recherche d’alternatives au
livraisonsplus transportroutier (fer, fluvial)
fréquentes)
Industriels Industriels Industriels Industriels
Principauxacteurs de Grands Grands distributeurs Grands distributeursPSL de Grands distributeursPSL de
distributeurs PSL de deuxièmegénération(comple deuxièmegénération(complexifica
lalogistique
premièregénération xité du package des services) tion du package deservices) PSL
de premièregénération
… des stocks … des stocks desmagasins
Mutualisation desmagasins (réductiondes réserves)
(réductiondes réserves)

Dans les faits, les réflexions logistiques et le supplychain management ont concerné en
premier lieu les structures de taille importante, avec des initiatives séparées et/ou conjointes
menées par des industriels et des grands distributeurs.
Une telle réalité ne peut être contestée, elle occupe d’ailleurs la majorité des travaux
consacrés au thème de la mutualisation des ressources logistiques. Mais comment en va-t-il
pour des structures organisationnelles de distribution en avale vers le consommateur ? C’est
ce que nous allons traiter dans le chapitre suivant.

Chapitre III. L’organisation de la chaine logistique dans la grande


distribution.
L’approvisionnement des plates-formes (centrales d’achats ou magasins) prend en
compte, outre les aspects économiques, la fraîcheur du produit et les relations avec les
fournisseurs régionaux. La production régionale sera donc privilégiée pour des raisons de
proximité et du terroir. Dans le cas d’une organisation décentralisée, l’acheteur a toujours
toutes les informations mais n’intervient plus dans les échanges quotidiens entre fournisseurs
et plates-formes. Au début de la campagne, chaque plate-forme se voit attribuer des
fournisseurs selon sa situation géographique et ses antécédents. Ces fournisseurs restent les
mêmes durant toute la saison de façon à faciliter l’organisation des achats. Le fait de travailler
régulièrement avec le même fournisseur permet d’optimiser les relations et les résultats.
Ensuite, les commandes se font directement entre la plate-forme et ses fournisseurs, sans
passer par l’acheteur national. Ce dernier peut alors consacrer plus de temps à une négociation
plus approfondie et une meilleure connaissance du produit. La décentralisation de l’achat est
possible et efficace si l’acheteur garde une vision des mouvements du marché. Ceci peut se
faire à travers une remontée systématique des informations. Que l’organisation soit centralisée
ou non, les acheteurs cherchent à approfondir les négociations et la finesse de l’élaboration de
la gamme. Les négociations sont orientées vers un suivi du produit. Bien connaître le produit
permet d’avoir plus de pouvoir dans la négociation. Les deux premières responsabilités de
l’acheteur sont de choisir les produits qui vont composer sa gamme et de sélectionner les
fournisseurs. Ces choix dépendent d’une part de la stratégie des enseignes et d’autre part du
jugement de l’acheteur. Une fois la gamme définie, l’acheteur recherche les fournisseurs qui
répondront le mieux à ses attentes.

1. LA LOGISTIQUE INTERMÉDIAIRE
La grande distribution est en soi une activité logistique. Il s’agit d’apporter les produits
fabriqués dans les usines jusqu’aux armoires et réfrigérateurs des consommateurs. Bien
entendu, elle n’est pas qu’une logistique puisque le marketing et le merchandising,
l’ingénierie financière y jouent un rôle fondamental. Un des aspects essentiels est donc le
réassortiment, c’est à dire la remise en rayonnages des produits enlevés par les
consommateurs. On peut considérer deux processus successifs :
-un processus d’achat et de merchandising pour acheter les produits
- un processus logistique pour apporter la marchandise jusqu’au rayonnage.
2.1 Le marchandising
La grande distribution fait appel à un ensemble de techniques très variées et dont
beaucoup reposent sur des méthodes scientifiques. On peut rattacher ces techniques au
marketing de distribution et au merchandising.
Le merchandising est l’ensemble des études et des techniques destinées à améliorer
l’implantation et la présentation des produits dans un espace de vente, en vue d’accroître les
ventes et la rentabilité de ces produits ii. Rôle Le rôle du merchandising est de permettre :
 De mieux écouler la marchandise en améliorant son exposition dans les rayons.
 D’améliorer son étiquetage
 D’adapter l’assortiment à la demande des consommateurs
 De rationaliser la gestion (rentabilité, stock )

2. LA LOGISTIQUE AVALE

2.1 LA VENTE À DISTANCE


On appelle vente à distance (sigle VAD) toute technique qui permet au consommateur,
en dehors des lieux habituels de réception de la clientèle, de commander un produit ou de
demander la réalisation d'un service. La vente à distance a été d’abord qualifiée de vente par
correspondance ; puis de vente sur catalogue ; la nouvelle dénomination reflète mieux la
diversité des moyens utilisés par les entreprises pour communiquer avec leurs clients.
Il s’agit d’une forme particulière de marketing direct dont l’invention est attribuée à
Aristide Boucicaut, créateur par ailleurs du Bon Marché en 1852 ; en 1867 dans un catalogue
de cinquante pages. Il proposait 1500 articles et les consommateurs avaient le droit de
retourner les articles qui ne convenaient pas.
Les modes de passation des commandes par les clients se sont diversifiés au point de
justifier l’appellation de vente à distance en remplacement de celle de vente par
correspondance ; en 1998 ; en moyenne pour les entreprises concernées, 53.6% des
commandes ont été passées par courrier, 32.8% par téléphone, 10.4% par minitel/Audiotel et
3.2% par d’autres moyens (fax, internet, bureaux de prise de commande, groupeurs, etc.).
2.2 LES OFFRES DE SERVICES LOGISTIQUES LIÉS À LA VAD

Nous traiterons ici exclusivement des activités supposant un service logistique et


poseront comme hypothèse que l’enjeu de la logistique du commerce électronique sur
l’internet n’est rienmoins que la capacité d’un marchand à mettre en place un système de
distribution directe de biens matériels dans des conditions d’organisation efficaces.
L’intérêt suscité par la logistique s’explique désormais par l’orientation du commerce
électronique vers une intégration dans les stratégies commerciales « multicanal ». Les plus
remarquables sont celles de la grande distribution (Carrefour, etc..). Nous allons présenter
cette logistique de la vente à distance par une présentation des offres des logisticiens.
Pourquoi ? Tout simplement parce que, la logistique, notamment dans sa phase livraison, est
le seul contact concret entre un web marchand et son client. Cela signifie que derrière la
virtualité de la prise de commande, la qualité de la réception du produit vaut comme le contact
en magasin. De ce point de vue, tout échec à la livraison, tout retard, toute erreur dans les
produits livrés par rapport à ceux commandés, tout problème de retour, etc. sera interprété par
le client comme une mauvaise qualité de service du marchand. La singularité de ce
phénomène tient au fait que le vendeur, dans la plupart des cas, délègue sa logistique et donc
la part relationnelle physique de son activité commerciale. Cette situation rend le web
marchand vulnérable et dépendant. La gamme de services à sa disposition étant large, nous
proposons ici d’en dresser une typologie.
Quatre grands cas de figure existent : les postes, les intégrateurs, les logisticiens-
transporteurs et les coursiers. Chacun d’entre eux a ses particularités fortes qui se traduisent
dans leurs offres logistiques. Alors que les postes disposent d’une offre de service « large
spectre », les trois autres catégories se distinguent par des offres de service « sur mesure » à
même de répondre à un cahier des charges particulier. Ainsi, la force des premiers en matière
tarifaire ne limite en rien celles des autres en matière de personnalisation du service.
a. Les postes :
Historiquement, les postes nationales sont des acteurs très compétitifs au niveau
national. Depuis quelques années, elles connaissent un double mouvement de diversification
des services proposés et d’internationalisation. Leur force nouvelle réside donc dans la
diversification de la gamme de services et l’élargissement de la couverture territoriale.
b. Opérateurs de messagerie express (intégrateurs) :
Très tôt, les opérateurs de messagerie express comme UPS, FedEx ou DHL se sont
positionnés comme des interlocuteurs privilégiés des webmarchands. Ils ont dès les années
1980 investi lourdement dans les systèmes de tracing-tracking, ce qui leur a permis d’être les
premiers à proposer cette valeur ajoutée informationnelle qui intéresse aujourd’hui le
consommateur final. Toutefois, le coût de la prestation logistique d’un intégrateur pèse
lourdement sur de nombreux achats par l’internet, réduisant d’autant l’intérêt de ce service
haut de gamme pour les marchands qui ne font pas de l’international leur zone de chalandise
prioritaire. Un autre obstacle, les plages de livraison des expressistes sont traditionnellement
celle des heures ouvrées des entreprises. Or, la demande en matière de service logistique B to
C se polarise sur les horaires en début de matinée et après 18 heures. Cette modification de la
demande suppose donc pour les acteurs de modifier sensiblement leur organisation.
c. Logisticiens et transporteurs Les logisticiens-transporteurs
Sont traditionnellement des spécialistes de la fonction logistique externalisée des
entreprises. Leur savoir-faire et leur degré de spécialisation en font des acteurs privilégiés
pour toute une gamme de services demandant la maîtrise de la gestion de gros volumes et du «
juste à temps ». L’offre de services est ici pléthorique, mais elle est surtout adaptée aux
demandes du commerce entre entreprises. On peut aussi noter une progression des activités de
« Messagers » et s’intéressent donc au commerce électronique B to C. Afin de monter en
puissance sur ce marché où la distribution est la clé du succès, ils établissent des partenariats
pour proposer un réseau territorial plus maillé. Ils complètent parfois leur offre avec la mise
en place de systèmes d’information interopérables avec l’internet à l’attention de leurs clients.
d. Coursiers
Comme tels, les coursiers incarnent, au niveau local et urbain, la possibilité d’associer
rapidité de la prise de commande avec rapidité de la livraison. Ce secteur fortement atomisé
connaît encore peu de sociétés spécialisées sur le créneau de la vente sur l’internet.
Historiquement, elles sont spécialisées dans les échanges entre entreprises et non dans les
livraisons B to C. Il est probable que ce type d’acteurs, s’ils arrivent à créer un réseau de
plusieurs agglomérations, pourrait s’imposer sur le marché de la course B to C, marché initié
d’une certaine manière par le développement de la livraison à domicile de pizzas,
médicaments, cassettes vidéo, etc., secteur qui reste encore très atomisé.

3. LA GESTION DES FLUX INFORMATIONNELS DANS LA GD


3.1 LA GESTION UNITAIRE
Les techniques de gestion des flux de produits dans les magasins se sont
perfectionnées au point que la plupart des magasins pratiquent maintenant la gestion unitaire,
méthode qui permet de mesurer les quantités de chaque produit vendues au cours d'une
période donnée.
La gestion des flux de produits dans les magasins exige la saisie et le traitement d'un
grand nombre d'informations soit par des inscriptions manuelles sur des documents, soit par
un système informatique, ce qui exige que chaque produit (chaque unité de vente
consommateur pour entreprise) soit identifié par un code constitué de chiffres et/ou de lettres.
Le code est saisi manuellement par frappe sur un clavier ou par une technique de
lecture automatique.
3.2 LA TRAÇABILITÉ
La traçabilité a été populairement connue avec la crise de l'ESB appelée aussi crise de
la « vache folle » et du retrait de la chaîne de distribution de certains produits
agroalimentaires (eau, charcuterie…). C’est quoi alors cette notion ?
La traçabilité fournit à cet effet, les mécanismes de création d’un flux continu
d’informations couplées à un flux physique de marchandise.
Elle a pour objet principal de limiter la discontinuité de l’information tout au long de
la chaîne des produits, au moyen d’un système de documentation et d’enregistrement des
données liées aux transactions commerciales des opérateurs (factures, bon de commande).
Pour ce faire, les opérateurs sont amenés à transférer les informations relatives à ce produit, à
chaque transaction ou cession, sous forme d’un étiquetage approprié ou de documents.
Identifier et retrouver un produit ou un lot d'articles conduit à distinguer trois
composantes de cette notion :
La traçabilité de la matière ou "tracing" : recueillir et archiver les informations sur les
caractéristiques du produit grâce au code à barres et à un numéro spécifique s'y
rattachant.
La traçabilité des flux physiques ou "tracking" : suivre géographiquement et en temps
réel le produit et le rapatrier chez le fabricant au plus vite en cas de crise.
La traçabilité collaborative : faire converger les pratiques des différents partenaires
(producteurs, transporteurs, distributeurs voire utilisateurs) vers les mêmes exigences
de contrôle et de sécurité. Sans redéfinir, la traçabilité n'est pas une simple démarche
qui garantit la qualité, c'est un véritable système qui valorise la chaîne de production et
distribution.

CONCLUSION :
En se basant sur une approche d’analyse théorique
descriptive, nous avons présenté les différents modes
d’organisation de la chaine logistique des grandes distributions.
Une première conclusion que nous avons tiré de cette
présentation c’est le défi de connaissances identifié par le manque
relatif de recherche dans le domaine de l’organisation des chaines
logistiques des GD au Maroc.
La deuxième conclusion consiste à tirer l’intention sur
l'importance du SCM pour le succès à long terme de la vente au
détail, et sur les enjeux que représente la logistique de la grande
distribution pour les politiques publiques.
En effet, La hausse des coûts du transport routier entraîne
une augmentation des besoins en sites logistiques, en modifiant
l'arbitrage entre coûts de transport et coûts des plates-formes
logistiques, favorisant ainsi l’installation de nouvelles plates-
formes. L'enjeu est d'améliorer l'insertion des entrepôts dans les
territoires en proposant, de concert avec les professionnels, des
zones d'accueil dédiées à ces activités, sur lesquelles on pourrait
améliorer la prise en compte des aspects sociaux, de transports et
environnementaux.

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