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Introduction générale :

La gestion des ressources humaines (GRH) est une branche de la science de


gestion qui fait appel à des domaines de connaissances variés : droit du travail et
des relations sociales, sociologie des organisations, psychologie du travail, contrôle
de gestion. 

Cette discipline de gestion met en application ces connaissances de manière


pratique, par exemple en définissant des critères de classement des emplois ou en
élaborant des guides de recrutement.

Considérée comme activité de service, la GRH  est une des dimensions du


management des organisations. Elle participe à leur pilotage, de manière plus ou
moins prononcée selon la conception qu’en ont les dirigeants : ils y voient à la fois un
outil de gestion du personnel et de régulation des différents dysfonctionnements
sociaux, et également un élément de stratégie de l'organisation.

La GRH peut être approchée selon deux perspectives. Selon la première, la GRH
regroupe l’ensemble des activités qui permettent aux organisations (entreprises ou
administrations publiques) de disposer des ressources humaines correspondant à
leurs besoins, en quantité et en qualité. La GRH est alors considérée selon cette
perspective comme une fonction support, chargée essentiellement de recruter, gérer
et former les personnels. 

La seconde perspective, approche la GRH en évoquant des missions plus


ambitieuses : « participer aux objectifs de performance […] des entreprises 3 », «
développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise 4 ».
La GRH doit donc selon cette deuxième approche , adapter les compétences des
employés et veiller à leur motivation et contribuer ainsi aux évolutions de
l’organisation.

La GRH, que ce soit dans le secteur privé ou dans le secteur public, exerce plusieurs
fonctions principales : la gestion du personnel, l'appui des salariés (assez souvent
une fonction associée à la précédente), l'élaboration et l'application des politiques de
recrutement, de formation, de gestion des compétences, d'évaluation et de
rémunération. Ce sont des fonctions qui traduisent la stratégie de l'organisation.

Si dans le secteur privé ces fonctions sont encadrées par le droit du travail privé, ces
mêmes fonctions sont régies par le statut du fonctionnaire  défini unilatéralement par
le pouvoir public pour exercer les règles de recrutement et de carrière de ceux-ci.
Ces règles sont plus rigides et ne laissent pas assez de flexibilité aux managers
comme c'est le cas dans le secteur privé qui ont des marges d’action plus étendues. 
Introduction du chapitre 1 (résumé) :

La pratique d'une bonne gestion des ressources humaines consiste à se concentrer


sur le capital humain de l 'entreprise et de lui donner une importance capitale aussi
bien au niveau stratégique qu'au niveau opérationnel. 

Les nouveaux modes de management des RH consistent à aligner la politique des


RH et des compétences sur les stratégies de l’entreprise et à rendre la DRH partie
prenante des décisions stratégiques. Pour cela, l'entreprise doit veiller à prendre en
compte les RH dans les tableaux de bord stratégiques.

Les entreprises qui créent de la valeur pour leur client sont conscientes que la
création de cette valeur passe avant tout à travers l'empouvoirement de leurs
employés pour que ceux-ci créent à leur tour la valeur pour le client.

Les bonnes pratiques de GRH en matière d'empouvoirement consiste à accroître les


capacités des employés à la prise de responsabilité et d'initiatives. 

Les employés lorsqu'ils se sentent reconnus vis à vis des travaux qu'ils
accomplissent, sont de plus en plus enclins à fournir plus d'efforts pour
l'organisation. 

La motivation n'est pas seulement d'ordre matériel (à travers les augmentations des
salaires) mais elle doit tenir compte de la pyramide des besoins de l'employé. Les
principaux déterminants de la motivation des employés sont le contenu du travail,
l’autonomie, la variété, l’intérêt de la tâche le feed-back sur le travail, c’est-à-dire la
reconnaissance.
Introduction du chapitre 2 (résumé) :

Les bonnes pratiques de la GRH comme discutées dans le chapitre précédent


doivent nécessairement contribuer à la performance globale de l'entreprise. 

Or la notion de la performance de l'entreprise ne fait pas l'unanimité dans la


littérature managériale. Les approches empiriques sur la contribution de la fonction
GRH dans la performance globale de l'entreprise sont aussi multiples.

Quand on parle de performance de l'entreprise, on fait souvent allusion à la


performance organisationnelle et à la performance économique. Les indicateurs
choisis pour mesurer la performance organisationnelle sont différents de ceux utilisés
pour mesurer la performance économique.

La performance organisationnelle se mesure par la productivité, la qualité et


l'innovation, alors que la performance économique est valorisée à travers des
indicateurs de la rentabilité, la croissance des ventes, la part de marché et la fidélité
de la clientèle. 

Dans le présent chapitre on va mettre le point sur trois approches empiriques pour
expliquer comment les bonnes pratiques GRH peuvent contribuer à améliorer la
performance de l'entreprise. Ces trois approches sont : l'Approche Universaliste,
Approche Contingente et l'Approche Configurationnelle.
Introduction du chapitre 3 (résumé) :

L'hôpital étant considéré comme une organisation importante complexe, le


management des RH au sein d'un hôpital est d'autant plus complexe. Le personnel
hospitalier est souvent formé sur un côté purement technique et scientifique et
travaille sous des conditions difficiles et des fois extrêmement difficiles et urgentes
ne peut être gérée comme des simples employés d'une usine ou d'une entreprise de
communication.

Les pratiques GRH ont un impact sans doute sur la motivation du personnel 
hospitalier. Le personnel hospitalier étant donné qu'il travaille dans des conditions
difficiles en principe doit être d'autant plus motivé que les autres employés du
secteur privé (entreprises).  

Cette motivation doit être assurée en premier par un climat de travail favorable
permettant à l’individu de faire preuve d’une certaine personnalité, qu’il influence le
comportement et les attitudes des personnels et qu’il fasse en sorte que les individus
appartenant à l’établissement deviennent l’un des 
éléments clés de la compétitivité. 

Également une bonne  une formation adaptée aux besoins du personnel hospitalier,
une gestion prévisionnelle des emplois et compétences ainsi qu’une rémunération
satisfaisante permettront d’avoir un personnel motivé, impliqué et surtout engagé
pour assurer une meilleure qualité de service à l'ensemble des citoyens. 

Dans le présent chapitre nous allons étudier les pratiques GRH au sein des
établissements hospitaliers marocains pour en tirer des conclusions.

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