Chapitre 1 

: Les soubassements théoriques de

l’actionnariat salarié
 Section 1 : Analyse conceptuelle de l’actionnariat salarié

Lorsqu’il s’agit de gérer efficacement une société, la structure de propriété est un

débat international. Il y a différentes sortes de modalités d’actionnariat, mais c’est
l’actionnariat des employés qui est pertinent dans le cadre de notre étude. Cette section
explique le sens fondamental de l’expression "actionnariat salarié", ainsi que ses diverses
formes et significations.

1. Structure de propriété 

Une des mesures de gouvernance qui pourrait affecter la performance des entreprises
est la structure de propriété (Hilmi, 2014). Elle a été recommandée pour résoudre les conflits
d'intérêts entre les dirigeants et les actionnaires afin de diminuer les coûts d'agence associés à
ces conflits (Zéghal et al., 2006 ; Madani et Khlif, 2010 ; Ayadi, 2013 ; Nicolas et al., 2016 ;
Bousetta, 2019). Selon Charreaux (1998), il existe actuellement trois théories fondamentales
sur le lien entre la structure de propriété et la performance qui semblent s'opposer : la
convergence d'intérêt, l'enracinement et la neutralité. En effet, les types d'actionnariat les plus
courants mentionnés dans la littérature sont :

1.1. Actionnariat familial 

Les grandes entreprises sont touchées par l'actionnariat familial, qui est l'une des
formes de propriété les plus courantes dans le monde (La Porta et al. 1999). Par exemple, aux
États-Unis, les entreprises familiales représentent plus d'un tiers des 500 premières entreprises
(Shleifer et Vishny 1986, Wang 2006).

Selon les recherches, les entreprises familiales ont des performances financières
supérieures et des coûts d'endettement inférieurs à ceux des entreprises non familiales
(Anderson et Reeb 2003). La participation de la famille à l'entreprise et la perspective à long
terme des actionnaires familiaux pourraient expliquer ces résultats.

1.2. Actionnariat financier

L'expression "investisseur institutionnel" désigne un investisseur qui gère des actifs de

manière professionnelle au sein d'une entreprise et réalise des investissements au profit de
cette entreprise ou d'un groupe d'entreprises (Bhagat et al., 2004). Les banques, les entreprises
financières, les compagnies d'assurance, les fonds d'investissement, les fonds de pension, les
agents de change, les fondations et les consultants en investissement sont les plus courants.
 1.3. Actionnariat étatique 

Selon Shleifer (1998), la justification fondamentale de l’actionnariat étatique peut être

divisée en deux catégories :

Premièrement, les actions fondées sur la défaillance du marché. Les externalités, les
monopoles naturels, les obstacles à l'entrée et l'asymétrie des connaissances sont autant de
raisons de défaillance du marché. L’État peut établir des règles et des réglementations pour
limiter les défaillances du marché et contribuer ainsi à une répartition efficace des ressources.

Deuxièmement, même si le marché fonctionne, l'allocation qui en résulte peut ne pas

être politiquement justifiable. L’État peut choisir entre la réglementation du marché et la
propriété directe pour atteindre ces objectifs.

1.4. Actionnariat concentré

Dans leurs recherches, Berle et Means (1933) affirment que les entreprises à capital
distribué ont un écart de contrôle considérable, ce qui peut affecter les performances
financières. Cependant, comme l'argent est concentré dans les mains d'un petit nombre de
propriétaires, il est possible d'exercer un contrôle significatif sur les stratégies des dirigeants
(Chen, 1997 ; Gorton et Schmid, 2000).

Selon Denis et Mcconnell (2003), la concentration de la propriété permet aux

organisations de diminuer les coûts d'agence causés par les conflits d'intérêts entre les
gestionnaires et leurs actionnaires et donc d'augmenter leur performance. Dans un système où
les actionnaires minoritaires sont peu protégés, elle constitue également la réponse la plus
significative aux conflits d'agence (Denis et Mcconnell, 2003).

1.5. L’actionnariat salarié

 L’actionnariat salarié désigne le fait que les salariés d’une entreprise sont également
actionnaires. L’actionnariat salarié n’est pas un concept simple et unidimensionnel. Les
salariés peuvent détenir des actions de leur entreprise de diverses manières, et ces pratiques
peuvent donner lieu à différentes combinaisons de rôles, de droits et de responsabilités entre
le propriétaire, le gestionnaire et le travailleur. En outre, les travailleurs peuvent détenir des
parts allant d’une participation nominale à une propriété collective complète (Ben-Ner et
Jones 1995 ; Rousseau et Shperling 2003 ; Toscano 1983).

L’objectif premier de l’attribution d’actions aux salariés est de leur procurer un

avantage financier en échange de leur investissement constant dans l’entreprise. Selon
Kaarsemaker et al. (2010), l’actionnariat salarié peut être divisé en deux catégories :

 Dans la première, les salariés détiennent la majorité des actions ;

 Dans la seconde, les salariés ne détiennent pas la majorité des actions mais possèdent
des options sur actions.

L’interaction entre la gestion organisationnelle et l’actionnariat organisationnel a été

un domaine d’intérêt à différents niveaux. Cette question a été explorée dans divers contextes,
notamment au niveau organisationnel, économiques et dans les études commerciales. Il s’agit
d’un sujet qui relève de la gouvernance d’entreprise, qui traite des effets des structures de
propriété.

Divers chercheurs ont étudié cette idée dans différents scénarios tels que l’impact de la
propriété du capital-risque sur la performance d’une organisation, la cotation en bourse par
rapport à la propriété privée et les entreprises détenues entièrement ou partiellement par les
employés. (Zhou, 2001).
 L’AS, qui représente une part importante de l’ensemble des salariés, repose sur l’idée
de créer un avantage économique en travaillant dans le meilleur intérêt de l’entreprise. De
nombreuses entreprises dans les nations occidentales sont passées d’entreprises de basse
technologie à des entreprises à forte intensité de connaissances ; un processus de
transformation dans lequel la motivation et l’initiative des employés est devenue importante
pour l’avantage concurrentiel a été fondé sur la théorie de l’agence (Torp, 2011). Il poursuit
en disant que l’influence de l’actionnariat salarié est médiée par la création d’un sentiment
d’appartenance psychologique chez les employés et l’inclusion de ces derniers dans le
processus de prise de décision. Il a également souligné qu’en raison de l’importance des
décisions stratégiques, les employés ressentent davantage d’appropriation psychologique
lorsqu’ils sont autorisés à y participer.

L'actionnariat salarié permet, particulièrement, aux employés de se constituer un

portefeuille d'actifs et d'acheter, parfois avec une décote, des actions de l'entreprise qui les
emploie (Desbrières, 2002).

2. La performance de l’actionnariat salarié

Le concept de performance a fait l’objet d’une attention croissante au cours des

dernières décennies, étant omniprésent dans presque toutes les sphères de l’activité humaine.
La performance est une perception subjective de la réalité, ce qui explique la multitude de
réflexions critiques sur le concept et ses instruments de mesure

2.1. La performance : une notion polysémique

Le terme de performance est apparu au milieu du XIXe siècle et a été utilisé pour la
première fois dans la définition des résultats d’une compétition sportive. Au XXe siècle, le
concept a évolué et a développé une série de définitions qui devaient englober le sens le plus
large de ce qui est perçu à travers la performance. Le concept de la performance est un mot-
valise, flou et multidimensionnel, son sens varie en fonction du contexte où il est
instrumentalisé. Jusqu’à aujourd’hui il n’existe aucun consensus concernant la notion de la
performance. En effet, les auteurs insistent qu’il n’existe pas de définition standardisée ou
uniforme de la performance et ils expliquent en quoi il s’agit d’un concept multidimensionnel.
En outre, la littérature sur la mesure de la performance, ont une caractéristique commune ; ils
sont tous liés à deux termes : efficacité et efficience ; l’efficacité en tant qu’indicateur du
degré de réalisation d’un objectif et l’efficacité en tant qu’indicateur des ressources utilisées
pour atteindre le niveau de réalisation. Le tableau ci-après synthétise les principales
définitions de la performance selon les auteurs. La notion performance prend plusieurs sens
peut être un succès, un résultat de l’action ou bien l’action, Bourguignon (1997) identifie trois
sens principaux de la performance, notamment :

 La performance est un succès : la performance n’existe pas en tant que telle ; elle est
une fonction des représentations du succès, varie selon les entreprises, selon les
acteurs;
 La performance comme le résultat de l’action : contrairement du précédent, cette
signification n’inclut pas un jugement de valeur. La mesure des performances est une
évaluation posteriori des résultats réalisés »
 La performance est l’action : c’est un processus et « non un résultat qui apparaît à un
moment dans le temps. » (Baird, 1986). Elle est la « réalité tangible d’une compétence
qui n’est qu’une potentialité. » Cette approche est appréhendée à partir des moyens,
des processus, des compétences et des qualités mis en œuvre pour atteindre le résultat.

Tableau 1 : synthèse des différentes définitions de la performance

L’auteur(s) Définition(s)

Venkatraman et La performance est la contrainte temporelle de toute stratégie.

Ramanujam (1986)

Cordero (1989) Efficacité (c’est-à-dire mesurer les résultats pour déterminer s’ils
permettent d’atteindre les objectifs). Efficacité (c’est-à-dire
mesurer les ressources pour déterminer si des quantités minimales
sont utilisées dans la production de ces produits).

Lebas (1995) La performance consiste à déployer et à bien gérer les composants

du modèle causal qui permettent d’atteindre rapidement les
objectifs déclarés dans le respect des contraintes propres à
l’entreprise et à la situation.

Neely et al. (1995) Efficacité et efficacité de l’action délibérée.

Rolstadas (1998) La performance est une interrelation complexe entre sept critères
de performance : efficacité, efficience, qualité, productivité,
qualité de la vie au travail, innovation et rentabilité.
Dwight (1999) Le niveau auquel un objectif est atteint.

Hoffmann (1999) Le terme « performance » décrit une contribution évaluée à la

réalisation des objectifs organisationnels.

Andersen et Fagerhaug Nous pensons qu’il est suffisant d’atteindre un point où la

(2002) performance remplace la productivité et est généralement accepté
pour couvrir un large éventail d’aspects d’une organisation - de
l’ancienne productivité à la capacité d’innover, pour attirer les
meilleurs employés, pour maintenir une tenue respectueuse de
l’environnement, ou pour mener des affaires d’une manière
éthique.

Hauber (2002) Le terme « performance » décrit la contribution de systèmes

spécifiques (unités organisationnelles de tailles, d’employés et de
processus différents) à la réalisation et à la validation des objectifs
d’une entreprise.

Wettstein (2002) La performance peut être comprise comme le degré de satisfaction

des parties prenantes.

EFQM (2003) La performance est le niveau de réalisation atteint par un individu,

une équipe, une organisation ou un processus.

Grüning (2002) La performance désigne la capacité d’une entreprise à atteindre

ses objectifs, c’est-à-dire à répondre à ses attentes, et est donc
influencée par les résultats au sens large, mais l’accomplissement
potentiellement possible eu égard aux caractéristiques importantes
d’une organisation pour les parties prenantes concernées. Les
performances sont donc principalement spécifiées via un
ensemble de critères multidimensionnels. La source de aussi par la
définition des objectifs correspondants.

Krause (2005) La performance fait référence au degré d’atteinte des objectifs ou

 de la performance est constituée par les actions des acteurs dans le
processus de l’affaire.

Source : (Ghalem et al., 2016)

D’autres auteurs comme Samsonowa (2012) défini la performance comme niveau /

degré de réalisation des objectifs d’une organisation. Cette définition a été critiquée par
Ghalem et al. (2016) qui affirment que le degré/niveau d’atteinte de l’objectif signifie
seulement le processus en cours jusqu’à l’étape finale qui permet d’atteindre l’objectif. Par
exemple, 0 degré de réussite ou niveau 3/5 de réussite ne sont que les étapes vers l’atteinte de
l’objectif de 360 degrés ou niveau 5/5 de l’objectif. En fait, Grüning (2002) confirme idée
Âta et al. lorsqu’il définit la performance comme la capacité d’une entreprise à atteindre des
objectifs, donc pour lui, une entreprise devrait être capable d’atteindre des objectifs et pas
seulement d’atteindre un niveau de réalisation des objectifs.

Figure 1 : La performance comme objectif

Résultat 1
Sur-performance

Fixation d’objectifs
Résultat 2
Sous-performance
Résultat 3

Temps

Source : Grüning (p.5, 2002)

En outre, Grüning (2002) considère que la performance dépend d’une part des
résultats (sur ou sous performance) et d’autre part de la fixation des objectifs et pas seulement
d’atteindre un niveau de réalisation des objectifs. Il définit trois niveaux de performance :

 le niveau (-1) est le niveau de sous-performance ; auquel l’entreprise passe par un

processus pour atteindre ses objectifs prédéfinis et essayer de les atteindre,
  le niveau (0) est le niveau de performance ; en d’autres termes, le niveau d’atteinte
des objectifs, c’est le stade où l’entreprise atteint avec succès ses objectifs
prédéterminés,
 le niveau (1) est le niveau de sur-performance, que nous aimons nommer comme
niveau d’excellence ; à ce niveau l’entreprise dépasse ses attentes de seulement
atteindre ses objectifs, elle dépasse ses résultats prévus et obtient des résultats
meilleurs.

Par ailleurs, Samsonowa (2012) n’utilise que le terme de l’efficacité (degré d’atteinte
des objectifs) pour définir la performance et il néglige le terme de l’efficience. Par contre,
Ghalem et al. (2016) ajoutent le terme de l’efficience à la définition de Samsonowa, où
l’efficacité et l’efficience devraient être prises en considération, et les termes degré/niveau
devraient être éliminés. La nouvelle définition serait donc : La performance est l’atteinte d’un
objectif par une organisation plutôt que par des individus, avec un minimum de ressources
consommées pour atteindre l’objectif.

Par ailleurs, Gibert (1980) résume toutes ces définitions dans modèle général appelé le
triangle de performance, il combine toutes les notions composants la définition de la
performance, à savoir : la pertinence, l’efficience et l’efficacité. La figure ci-dessous met en
relation les différents composants de la performance, chaque liaison a une signification.
Première lien est celui entre objectifs/résultats qui désigne la notion de l’efficacité, ce qui
permet de savoir l’efficace de l’entreprise est en termes de réalisation des objectifs. Le
deuxième lien est celui entre résultats/moyens qui désigne la notion de l’efficience qui permet
de savoir la capacité de l’entreprise à réaliser les objectifs à moindre coûts. Et enfin, nous
trouvons le lien entre moyens/objectifs qui désigne la notion de pertinence, ce qui permet de
savoir si la firme dispose les moyens suffisants pour la réalisation des objectifs.

Figure 2 : Triangle de performance

Objectif
Effi
e
nc

ca
ne

c
rti

ité
Pe

Performance
 Efficience Résultat

Source : Gibert (1980)1

2.2. La mesure de la performance de l’actionnariat salarié

Selon Sbai (2013), La conception de droit de propriété n’autorise pas l’idée que les
salariés doivent procurer des participations à l’entreprise. Tandis que la conception d’agence
souligne que la participation salariale peut être une manière dans laquelle les intérêts des
salariés et des actionnaires soient alignés.

En outre, l’actionnariat salarié peut réduire les couts d’agence et entraine une
coopération entre les intervenants de l’entreprise. La participation des salariés dans le capital
de l’entreprise pousse ces derniers à travailler beaucoup pour augmentent l’performance
opérationnelle et boursière et donc leurs rémunérations. Alors, l’actionnariat salarié est un
levier de la performance privé (salarié) et générale (entreprise), ce qui aide efficacement à la
gouvernance de l’entreprise (Desbrières, 2002).

Selon la littérature empirique, la performance e l’actionnariat salarié se décline en deux

approches de mesure, notamment l’approche de performance boursière et l’approche de
performance opérationnelle. Nous traiterons ci-dessous ces deux approches.

2.1. Approche de la performance boursière

La performance boursière fait partie de l’approche de l’économie financière qui considère

que chaque opération actionnariale, notamment l’actionnariat salarié, dirigeant, etc. provoque
une influence sur la rentabilité boursière de l’entreprise. Cette approche est basée sur la
méthodologie des études événementielles pour calculer les rendements anormaux ou la
performance boursière suite à l’annonce d’une opération stratégique de l’entreprise.

1
Cité par Najeh (2015, p.109).
 Menye et al. (p. 105, 2018) définissent « Les études d’événement font partie des
méthodes statistiques permettent d’estimer son impact sur la valeur dont l’objectif est de
trouver un rendement anormal qui est loin de la norme imputable à l’évènement ».

Le calcul des rendements anormaux se fait comme suit :

Rn i ,t =α + βi Rm , t +ε i

Ces rendements anormaux permettant de détecter la performance boursière d’une société

suite à l’annonce publique de l’opération de l’actionnariat salarié à travers deux méthodes
notamment la méthode du rendement anormal moyen et la méthode de buy and hold.

N
1
RAM t =
N
∑ ( Rai ,t )
t=1

T T
BHARi ,T =∏ [ 1+ R i ,t ] −∏ ¿ ¿
T=1 T =1

Le soubassement de cette approche apparaît dans la forme semi-forte de l’efficience de

marché qui suppose que les marchés réagissent en fonction des informations annoncées.

Si l’on considère l’actionnariat salarié comme une information diffusée au marché

boursier. A cet égard, l’information est un facteur décisif qui peut impacter la formation des
prix et d’autre part, un signal envoyer au marché. En outre, il est nécessaire d’illustrer
l’importance de l’information dans le fonctionnement du marché financier ainsi la réaction de
marché face à l’annonce de l’information. Selon la théorie de signal, ces informations peuvent
être un signal envoyé au marché. Les marchés réagissent en fonction des événements
annoncés.

De ce fait, cette mesure est soumise à des biais affectant la spécification des tests
statistique, comme le démontrent Barber et Lyon (1997), que les rendements anormaux
calculés sur la base d’un indice de marché donnent des tests statistiques qui sont mal
spécifiées. Selon ceux, quatre biais peuvent expliquer cette mauvaise spécification statistique,
à savoir Biais de mesure, Biais de nouvelle cotation, Biais d’asymétrie, Biais de
recomposition2.

2.3. L’approche de performance opérationnelle

2
La recomposition de l’indice : les indices font régulièrement l’objet de recompositions, des valeurs sont
enlevées parce qu’elles disparaissent à la suite de fusions ou de faillites ou qu’elles ne répondent pas aux
objectifs de l’indice qui doit être représentatif d’un univers de valeurs. D’autres valeurs viennent alors les
remplacer
 Cette approche basée, généralement, sur les données comptables qui se repose sur une
multitude des techniques qui visent à mesurer la performance opérationnelle de l’entreprise
avant et après l’annonce de décision de l’actionnariat salarié. Parmi les techniques les plus
pratiquées dans cette approche, nous trouvons le pairage3. Elle utilise des indicateurs comme
volume d’activité, chiffre d’affaires, rentabilité, profitabilité, résultat d’exploitation etc.

Cette approche fait l’objet de vives critiques pour deux arguments : la première repose
sur le fait que cette approche n’intègre pas le facteur risque dans la mesure de performance
des opérationnelle. La deuxième c’est que la variation des données comptables peut être
causée par des facteurs qui n’ont aucune relation avec l’opération elle-même (Meier et Schier,
2009). Les entreprises sont sujettes à des changements de leurs politiques comptables qui sont
liés ou non à l’opération concernée.

Cette approche est soumise à des anormalités comptable, à savoir la réévaluation des
actifs, les méthodes comptables pour le goodwill, la méthode d’amortissement, etc. Peasnell’s
(1996) affirment qu’il est possible d’employer des indicateurs comme le cash-flow. Celui-ci
permet d’éliminer les biais liés aux anormalités ci-dessus. Les mesures de la performance
opérationnelle posent certaines défaillances. Cette approche ne permet pas de mesurer la
valeur actuelle de l’opération elle permet de mesurer que la valeur passée (Hoskisson et al.,
1993)

3
Le pairage : consiste à faire une analyse comparative entre les indicateurs économiques d’une société avant et
après l’annonce de l’évènement à travers de divers indicateurs comptables spécifiques.
 Section 2 : les motivations et les facteurs dissuasifs de
l’actionnariat salarié

La raison de la mise en œuvre de l’actionnariat salarié repose sur un ensemble des

avantages que les salariés et l’entreprise peuvent en retirer. Ces raisons peuvent varier d’une
entreprise à l’autre. Ils se concentrent sur la motivation des salariés et les incitations fiscales
et surtout sur l’amélioration des performances organisationnelles et/ou financières de
l’entreprise.

Cependant, certains auteurs évoquent des raisons plutôt négatives ou défensives pour
que les entreprises adoptent l’actionnariat salarié, comme le fait de décourager la
syndicalisation (Kruse, 1992), les prises de contrôle ou rachats défensifs, ou le financement
des entreprises en situation difficile.

En effet, l’actionnariat salarié doit créer une situation gagnant-gagnant pour

l’entreprise et les salariés. Tant les dirigeants que les salariés ont des arguments en faveur de
l’actionnariat salarié.

1. Les motivations de l’actionnariat salarié

La décision de l’actionnariat salarié est une action déterminante dans la composition

du capital d’entreprise. Cela nous pousse à s’interroger sur les motivations liées à l’intérêt de
l’entreprise et l’intérêt des salariés.

1.1. Les motifs liés à l’intérêt de l’entreprise

 Hansmann (1996), en réponse aux critiques concernant l’absence de monitoring ou
l’absence d’incitations suffisantes au contrôle, estime que les salariés sont encouragés à
contrôler à la fois leurs propres efforts et ceux des autres salariés lorsque l’actionnariat salarié
est omniprésent. Autrement dit, l’actionnariat salarié crée une culture de responsabilité
collective (Whyte, 1978). L’actionnariat salarié contribue à établir une relation de travail
positive, notamment en faisant prendre conscience des intérêts et des objectifs communs
(Lawler, 1977) et en encourageant la coopération entre les salariés (Long, 1978) (Weitzman et
Kruse, 1990). « ????????????? »

En ce sens, (Long, 1980) a souligné que l’actionnariat salarié peut procurer un

sentiment d’objectif commun, un sentiment d’appartenance et de loyauté envers
l’organisation. De manière informelle, cela ne peut que favoriser l’établissement d’un système
de confiance au sein de l’entreprise (Poulain-Rehm, 2006). Ainsi, l’actionnariat salarié est non
seulement une source de motivation et d’incitation pour les salariés, mais il leur permet
également de participer à l’entreprise en créant un haut niveau d’engagement des salariés et
en réduisant l’absentéisme, les conflits et le turnover.

Par conséquent, l’actionnariat salarié est susceptible d’être la source des plus grandes
incitations pour les salariés à s’intéresser davantage à la réussite de l’entreprise, d’un plus
grand engagement de leur part, d’un fléchissement de l’absentéisme et de la rotation du
personnel, d’un plus grand dévouement à long terme, plus d’investissement dans le capital
humain de l’entreprise et moins de conflits internes dans l’organisation.

L’actionnariat salarié permettra certainement d’accroître la productivité et

d’améliorer la compétitivité et la rentabilité. Dans ce contexte, de nombreuses recherches
ont porté sur l’impact de l’actionnariat salarié sur la performance, qu’elle soit financière
(Conte et Tannenbaum 1978 ; Blasi, Conte et Kruse, 1996 ; d’Arcimoles et Trébucq,
2003 ; Poulain-Rehm, 2006) ou plus organisationnelle (Long 1978a, b ; 1979, 1980,
1982 ; Hammer et Stern, 1980 ; Bartkus, 1997 ; Frohlich et alii 1998 ; Rousseau et
Shperling 2003).

Une relation positive entre « actionnariat salarié » et « performance » est mise en

évidence par de nombreuses études, dont Conte et Tannenbaum (1978). Wagner et Rosen
(1985) ; Rosendl. (1986) et Marsh et Macalister (1981).. Rotondi ( 1975) suggère qu’une
performance supérieure résulte d’une combinaison de trois effets interdépendants : la création
d’un avantage commun, l’appartenance à une organisation et la loyauté des salariés envers
l’organisation.
 En outre, certains théoriciens affirment que les avantages attendus de l’actionnariat
salarié sont plus sensibles à l’implication des salariés dans le processus décisionnel en termes
de ressources humaines (plus de participation, d’inspiration, de loyauté, d’effort). En outre,
cette participation peut conduire à une meilleure prise de décision. Les salariés détiennent
souvent des informations que les cadres supérieurs n’ont pas. Elle permet également d’avoir
une perspective différente, ce qui diminue le risque de "mentalité de groupe".

Enfin, les entreprises estiment que l’actionnariat salarié a pour but de renforcer la
motivation des salariés à rechercher de meilleures performances et d’assurer la convergence
des intérêts individuels (Desbrières 1997a). Cela a été confirmé par l’enquête Altedia-COB
(1999), qui a montré que les principales motivations des entreprises pour la mise en œuvre du
dispositif d’actionnariat salarié étaient liées à la motivation des salariés, à la création d’un
avantage commun et à la réduction du turnover.

Nous tenons également à souligner qu’après la mise en œuvre du régime d’actionnariat

salarié, l’entreprise peut bénéficier de certaines mesures fiscales préférentielles. Ces
avantages soutiennent et encouragent la mise en œuvre de ce régime, mais ne sont pas en eux-
mêmes motivés par l’entreprise.

Toutefois, comme nous l’avons déjà noté, de nombreux auteurs associent des raisons
plus négatives ou défensives à l’adoption de l’actionnariat salarié par les entreprises, telles
que le découragement de la syndicalisation (Kruse, 1993), le financement des entreprises en
difficulté ou l’aide à la résistance à l’acquisition ou à la reprise. En cas d’offre publique
d’achat, il est très utile de constituer un noyau stable d’actionnaires. Ainsi, certaines
entreprises, comme la Société Générale ou Bouygues, peuvent souhaiter former des salariés
au capital par une volonté stratégique de se protéger ou de créer un noyau fort (Perrotte,
2004). L’objectif de l’actionnariat salarié peut alors être utilisé pour enraciner les dirigeants
(Shivdasani 1993 ; Chaplinslky et Niehaus 1994 ; Desbrières 1997a), ce qui a été vérifié par
l’expérience française et le contexte par Trébucq (2002) et Gharbi et Lepers (2008).

1.2. Les motifs liés à l’intérêt des salariés

De nombreuses publications ont étudié l’impact de l’actionnariat salarié sur les

comportements et les attitudes des employés au travail. Il semble que l’actionnariat salarié ait
un impact à la fois individuel et collectif sur l’amélioration de la satisfaction des salariés au
travail. La combinaison de ces influences améliore les performances de l’organisation et par
conséquent les performances économiques de l’entreprise.
 Un regard attentif sur la littérature consacrée à l’actionnariat salarié au cours des trois
dernières décennies montre qu’il existe un consensus suffisamment large sur le fait qu’il a un
impact positif sur la satisfaction des salariés. En effet, les salariés espèrent que l’actionnariat
salarié leur apportera une rémunération financière et des possibilités de prise de décision.
Dans une contribution remarquable, Klein (1987) a proposé trois modèles explicatifs de la
satisfaction et des attitudes des salariés. Comme il l’a souligné, ces trois modèles sont trois
options pour expliquer la satisfaction des employés et des actionnaires, ils ne sont donc pas
mutuellement exclusifs (Klein 1987).

La littérature sur l’actionnariat salarié suggère que la satisfaction des salariés à l’égard
de l’AS dépend de la mesure dans laquelle L’AS répond aux besoins et aux attentes des
salariés en matière de gains financiers, d’influence sur les décisions de l’entreprise et de
sentiment d’une plus grande implication dans l’entreprise (French, 1987 ; Klein, 1987 ; Long,
1979 ; Tannenbaum, 1983). Nous supposons que la satisfaction de ces attentes dépend à son
tour de cinq facteurs :

 Les caractéristiques de l’actionnariat salarié de l’entreprise ;

 Le statut de l’employé au sein de l’actionnariat salarié et sa compréhension de celui-
ci ;
 Les valeurs de l’employé ;
 Les interactions entre les caractéristiques de l’employé et de l’AS ;
 Le halo, c’est-à-dire l’attitude générale de l’employé envers l’organisation dans son
ensemble.

Les salariés sont motivés à devenir actionnaires parce que cela leur donne un
rendement supplémentaire et quantifiable de leur travail (Hammer et al., 1980), et parce que
c’est un bon investissement pour eux sans avoir à contrôler leur travail. Partie (France 1987).
Bien sûr, c’est parce qu’ils obtiennent le capital de l’entreprise à des conditions avantageuses
et qu’ils bénéficient également de certaines incitations fiscales intéressantes pour les salariés.

En outre, (Quarrey et Rosen, 1986 ; Winther et al., 1989) pensent que l’actionnariat
salarié peut améliorer la qualité et la satisfaction au travail, surtout lorsqu’il est associé à
d’autres pratiques de gestion, de participation et d’organisation moderne du travail.

Pour certains autres théoriciens, notamment Stern et Hammer (1980), la motivation à

devenir actionnaire salarié peut également être liée au désir de protéger les emplois.
 Dans ce contexte, et en référence à la publication de Klein (1987), nous pouvons
résumer la satisfaction recherchée par les salariés à travers l’actionnariat salarié dans les trois
principaux modèles théoriques.

Le premier modèle est celui de la satisfaction extrinsèque. Il propose que

l’actionnariat salarié augmente l’engagement dans l’organisation s’il est financièrement
enrichissant pour l’employé. En d’autres termes, c’est la perspective d’un gain financier qui
affecte le comportement de l’employé. Dans ce cas, French et Rosenstein (1984), French
(1987), Gamble et al. (2002) et al ont confirmé ce modèle. French (1987) a conclu que les
actionnaires salariés ont des attentes financières de leur participation au capital plutôt que des
attentes de contrôle.

Par conséquent, l’importance économique des actions détenues affectera l’attitude et le

comportement des salariés.

Ce modèle de " satisfaction externe " est cohérent avec les hypothèses de la théorie de
l’agence et fait écho à la motivation économique essentielle des salariés à devenir
actionnaires.

Le second modèle, appelé satisfaction instrumentale, considère l’impact indirect de

l’affectation des employés. Une réponse positive liée à l’affectation des employés dépend
principalement de la possibilité de participation des employés à la prise de décision. Cette
participation peut être liée à la fois aux décisions relatives au travail et aux orientations
stratégiques de l’entreprise. Du point de vue de ce "périphérique", la satisfaction des
employés dépendra de l’impact réel sur le degré de satisfaction. Ce modèle est renforcé par
des recherches empiriques, notamment celles de Long (1980). Tannenbaum (1983). Buchko
(1992b, 1993) et Pendleton et al. (1998).

Finalement, nous constatons un modèle de satisfaction intrinsèque. Cela signifie que

l’actionnariat salarié en lui-même augmente l’engagement organisationnel et la satisfaction
des employés envers l’organisation. Ainsi, le simple fait de devenir actionnaire augmente
l’engagement organisationnel des employés. Ce statut crée un intérêt mutuel et augmente le
sentiment d’identité des employés envers l’entreprise (Long 1978a). Cette conséquence est un
effet direct de l’actionnariat salarié (Tannenbaum 1983). En général, rien ne prouve que
l’actionnariat salarié en lui-même puisse entraîner des changements d’attitude positifs, même
si certaines études tendent à le confirmer102 (Long, 1980 ; Tucker et al., 1989 ; Pendleton et
al., 1998).
 Face à ces différentes raisons de recourir à l’actionnariat salarié, nous décrivons ci-
dessous les différents facteurs qui peuvent conduire à la désaffection ou empêcher la mise en
place de ce dispositif.

2. Facteurs dissuasifs de l’actionnariat salarié

La littérature a identifié certains facteurs qui peuvent être considérés comme des
facteurs dissuasifs à l’adoption de plans d’actionnariat salarié. Nous présentons ensuite le
problème de « free riding », les risques supportés par les salariés, la dilution des capitaux
propres, la réduction du contrôle de la direction, les coûts de mise en œuvre, mais aussi le
risque de désespoir, ce qui n’est pas bon pour l’entreprise et la direction des salariés.

 Le problème du « libre usage » ou le problème du « 1/N »

L’actionnariat salarié est un mécanisme collectif incitatif. Elle repose sur la mesure
globale de la performance de l’entreprise et ne prend pas en compte les efforts individuels de
chaque collaborateur.

En effet, dans le cadre du mécanisme d’incitation collective, « la performance du groupe

dans son ensemble détermine le montant total des incitations, qui sont ensuite réparties entre
les membres du groupe selon des conditions qui ne dépendent pas de la performance
individuelle » (Milgrom et Roberts, année 1992).

Ainsi, la principale critique du mécanisme d’incitation collective de l’actionnariat salarié

repose sur la tendance à favoriser la contrebande (ou le profit gratuit). Le resquilleur bénéficie
d’une partie de la richesse générée par les efforts des autres bénéficiaires sans changer leur
comportement opportuniste 103. Ils sont encouragés à flanquer et à esquiver, ce qui réduit la
productivité. Cependant, selon les résultats d’autres théories et recherches empiriques 104, ces
aspects négatifs sont compensés par l’amélioration du comportement coopératif et du travail
d’équipe induite par la participation financière.

 Risques liés aux salariés

Dans le cas de l’actionnariat salarié, ce ne sont pas seulement les revenus des salariés qui
sont en danger, mais aussi leur épargne. En effet, l’actionnariat salarié est plus risqué que les
autres options d’investissement, car il est fondamentalement non diversifié.

 Dilution du capital actionnaire

 Le capital social par action a été dilué par l’entreprise qui a fourni à ses employés des
actions nouvellement émises. En théorie, si l’entreprise augmente sa productivité et sa
rentabilité en raison de la motivation accrue de ses employés et de l’augmentation de son
fonds de roulement, cette dilution peut être compensée (Chang, 1990 ; Jones et Kato, 1995 ;
Sesil et al., 2000).

 Coût de la mise en œuvre

Le coût de la conception et de la mise en œuvre du plan d’actionnariat salarié peut être

très élevé pour l’entreprise, sans compter les coûts permanents du personnel administratif et
des plans de communication.

 Risque de frustration anticipée

Si la direction de l’entreprise met en place un plan d’actionnariat salarié au sein de

l’entreprise, en croyant que ce plan peut à lui seul produire une productivité et une rentabilité
plus élevées, elle sera sans doute déçue du résultat.

Du point de vue des travailleurs, la participation des travailleurs peut susciter l’espoir d’un
plus grand rôle dans la prise de décision, qui vient naturellement avec l’actionnariat. Si ces
espoirs ne sont pas satisfaits, les travailleurs peuvent devenir frustrés et insatisfaits, de sorte
que l’équité peut avoir un impact négatif sur la productivité et la rentabilité.