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Master 2 ACG - Marilyne DUC 1

REPORTING FINANCIER

Master 2 - Audit et Contrôle de Gestion


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Objectifs
• Traiter les données comptables et financières de l’organisation à
l’aide de tableaux de bord (autonomes ou intégrés au SI), afin de
produire des informations fiables et à forte valeur ajoutée pour les
parties prenantes

• Choisir les modalités de traitement et d’exploitation des données


(outils de calcul, ratios, périodicité)

• Elaborer des recommandations sur les évolutions nécessaires du


SI de gestion pour le traitement des données
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Plan d’intervention
I. Tableaux de bord : objectifs, méthodologie, contenu,
construction, mise en place

II. Traitement des données : outils de calculs, ratios,


périodicité

III. Analyse et préconisations

IV. Présentation d’un cas de synthèse par groupe


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I) TABLEAUX DE BORD :
Objectifs, méthodologie, contenu,
construction, mise en place
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Objectif du Tdb : le pilotage stratégique

Démarche 1- Objectifs
prévisionnelle Stratégiques : où
va-t-on ?

2- Stratégie/ Comment
y va-t-on ?

3- Pilotage / contrôle de
gestion : Mesurer les écarts
et les corriger
Réalité
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Le contrôle, un processus cyclique


Tout contrôle (quel que soit le contexte) vise :
▪ à mesurer les résultats d’une action,
▪ à comparer ces résultats avec les objectifs fixés,
▪ pour mener d’éventuelles actions correctives.

Il s’inscrit donc dans un processus en trois étapes :

Finalisation
(définition d’un objectif)

Action (pilotage)

Contrôle
(Évaluation du respect/de la
pertinence des normes)
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A- Les tableaux de bord de pilotage stratégique

• TdB = ensemble d’indicateurs choisis et conçus pour


permettre au manager de s’informer :
• De la performance passée et présente des activités sous sa
responsabilité
• Des événements qui peuvent influencer cette performance future

• Contrairement aux outils classiques du CG (analyse des


coûts, système budgétaire) ➔ analyse en temps réel car :
• Suit les événements qui influencent la performance
• Délais d’établissement courts
• Simple et synthétique
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1. Les TdB de pilotage de la performance

• Deux types de TdB de pilotage :


• TdB de gestion (français) : de Guerny 1990, Malo 1992, Lebas 1994,
Mendoza et Zrihen 1999
• TdB stratégique : Balanced Scorecard (anglo-saxon) de Kaplan et
Norton 1992, 1993, 1996

• Caractéristiques communes :
• Différentes dimensions de la performance (pas seulement financier)
• Indicateurs liés à :
• la satisfaction clients
• La performance de certains processus internes
• Pas seulement Indicateurs de résultat mais permettent d’évaluer les
actions en cours
• Objectif de pilotage stratégique permettant d’évaluer la stratégie et
d’en suivre le déploiement :
• Traduire les FCS
• Prendre en compte les risques
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• Indicateurs clés de performance ou Key Performance


Indicators (KPI)

• Ils mesurent le degré de maîtrise des facteurs clés de succès par


l’entreprise
Facteur clé de succès :
• éléments qu’une entreprise doit maîtriser pour atteindre son objectif
stratégique
• Communs aux entreprises d’un même secteur d’activité

• En cas de changement de stratégie, verifier la cohérence entre les


nouvelles orientations et les KPI
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➔ Méthode SMART :
• Specific = Précis
• Measurable = Mesurables
• Achievable = Réalisables, atteignables
• Relevant = Pertinents, adaptés à l’activité
• Timely = Définis dans le temps

• KPI :
• Commerciaux : taux de fidélité, nb de nouveaux clients …
• Organisationnels : turnover, taux d’absentéisme, d’accident du W
• Financiers : croissance du CA, CAF, rentabilité, BFR, trésorerie …

• Disposer d’un outil de mesure et choisir une périodicité

• Les KPI sont au service de la performance


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2. L’utilisation des tableaux de bord

a) Caractéristiques
Outil de gestion regroupant des indicateurs:
- financiers (de CA, résultat, trésorerie…)
- et non financiers, portant notamment sur les variables
d’action.
Une variable d’action correspond à un levier d’action
opérationnel (délais, qualité, absentéisme…) qui conditionne
l’atteinte des objectifs stratégiques.
➔ Le tableau de bord est un outil de déploiement de la stratégie
et d’aide au pilotage des activités des managers.
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b) Les tableaux de bord pour le suivi de la performance

• Les tableaux de bord sont utilisés dans une démarche


d’analyse des écarts classique. Cependant, ce sont des
outils plus évolutifs que le système de contrôle
budgétaire.

• Plus faciles à manipuler, supports de communication


plus conviviaux (nombre limité d’indicateurs à suivre),
information plus spécifique au contexte et disponible
plus rapidement.

• Intégrant des données financières et non financières, les


tableaux de bord évitent la déperdition d’informations
par rapport à la réalité de terrain.
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B) Méthodologie

1. Traiter l’information
• Collecter et produire des informations utiles aux acteurs de l’E
• Les améliorer en fonction des besoins

• Modélisation de la performance :
• Moyens = Des intrants (input) ➔ appropriés en quantité et qualité
• Objectifs = Un processus de transformation ➔ efficacité et efficience / un
référentiel de comparaison
• Résultats = Des extrants (output) ➔ répondent aux besoins

efficacité
Résultats Objectifs

efficience Moyens économie


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2) Les indicateurs de performance


• Indicateur : grandeur chiffrée (taux, volume, ratio, délai, variation, part …) qui
permet de mesurer le dégré de satisfaction des facteurs clés de succès
précédemment définis

• Etape 1 : Typologie d’indicateurs :

• Financiers / non-financiers
• Externes / internes
• Suivi de moyens / résultats
• Économiques / physiques

• Exemple :

Financiers Montant des investissements, masse


salariale, RN, VA …
Non financiers Nb de réclamations, délai d’approv, taux
de satisfaction clients, taux de rebut…
Externes Part de marché, taux de crédit, taux
d’inflation
Internes Montant du CA, taux de rentabilité,
effectifs de l’E
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• Etape 2 : choix de l’indicateur :

Nom de l’indicateur
Cadre de l’indicateur Direction chargée du suivi => Responsable
Axe stratégique associé
Action concernée
Mode de présentation Définition de l’indicateur
Type de format (valeur, % , délai…)
Type d’usage : pilotage, reporting
Représentation graphique (courbe,
diagramme…)
Mode de calcul Période de référence (jour, semaine, mois,
année)
Modalité de décomposition
Source d’information

Un bon indicateur doit être FAST :


- Fidèle c’est-à-dire représentatif de l’objet à mesurer
- Accepté par les acteurs
- Sensible aux dérives de l’objet à mesurer
- Transformable en action ou en décision
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➢ choix des indicateurs

• Ne construire un indicateur que si on sait ce que l’on va en faire. Quelle


grille de lecture ?

• Les comparer à des « normes »


• Issues du Prévisionnel
• Ou Normes professionnelles
• Ou Système d’objectifs/ contraintes…

• Caractéristiques des normes :


• Ambitieuses mais réalistes… pas l’idéal inatteignable.
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➢ Construire les indicateurs: 3 catégories (non exhaustif et à


personnaliser)

➢ Indicateurs de résultats
➢ Résultat d’exploitation, EBE, résultat net
➢ Chiffre d’affaires, marges, taux de marge commerciale ou sur coût variable, panier
moyen
➢ Positionnement concurrentiel (indice prix entreprise / indice prix concurrence)
➢ Part de marchés
➢ Taux d’occupation, revenu moyen par chambre…
➢ Délais de paiement clients, fournisseurs
➢ Délais de stockages…

➢ Indicateurs d’anticipation (portent sur des actions/ moyens)


➢ Taux de prospection, carnet de commande, taux de transformation des devis
➢ Note de satisfaction clients
➢ Note de motivation des équipes
➢ Taux d’absentéisme, turn-over
➢ Taux de renouvellement du portefeuille client

➢ Indicateurs d’environnement (permettent de délimiter les responsabilité, on ne


peut influer dessus)
➢ Ex dans le coût de l’énergie
➢ Cours du dollar
➢ Cours du baril
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• Etape 3 : synthèse dans un tableau de bord

Tableau de bord : ensemble d’informations (indicateurs chiffrés et/ou


commentaires) se rapportant à une même entité, utilisé par le
responsable et établi de façon cohérente à des fins de maîtrise des
performances

• Il permet :
• D’identifier les évolutions pertinentes de l’environnement
• De porter un diagnostic sur les points faibles de l’organisation
• De prendre des mesures correctives

• Il peut porter sur :


• Des éléments financiers : coûts, données budgétaires
• D’activité : volume, suivi des charges de W
• De qualité : taux de réclamation, indice satisfaction clients

• Ses objectifs :
• Reporting : communication entre niveaux hiérarchiques sur les résultats
• Pilotage : suivre l’avancement des plans d’actions et résultats obtenus
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➢ Exemple d’une trame de TdB

Année Année n
n-1

Réalisé Prévu Réalisé Écart en Écart en


Indicateur
« norme » Valeur %

Production (t/jour)

Consommation
matière (t/jour)
Coût de production
(€/t)
Qualité (indice)

Taux de panne
Absentéisme
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➢ Structure de tableaux de bord

Résultat flash Mois Cumul

Rubriques Réel Prévu Ecart Réel Prévu Ecart

Val % Val %

CA HT
MCV
XXXX AAA Taux de MCV

yyy - Coût 1
- Cout 2
- Cout 3
- Autres

Fff ppp EBE


- Frais financiers
nets

CAF
Exploitation
-Dotations nettes
Indicateurs Valeur Norme Ecart val Ecart %
Résultat av IS
Exceptionnel
IS
Resultat Net

Seuil de Renta.
Marge sécurité

Variation BFR
Ca et Activié A Activité B - Var. stock
marges - Var. clients
cumul. Réel prévu Val % Réel Prévu Val % + var fourns
+/- Autres
CA Trésorerie
MCV générée
Taux de Tréso init
MCV… Tréso finale
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➢ Construction

Système
Logique de secteur d’objectifs/contraintes
(liées aux circonstances)

Tableau de bord
personnalisé

Modèle Vision/ langage des


économique dirigeants
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➢ Origine des informations financières


➢ En principe, pas la balance comptable tant qu’elle n’est pas révisée.
➢ Facturation, caisse…
➢ Comptes de résultats et bilans
➢ Contrôler les informations , la fiabilité est importante

➢ Logiciel
➢ Excel (TPE/PME) à partir d’une boite de dialogue permettant de rentrer les
données
➢ ERP (PME/ME/ETI et GE)
➢ Autres ???
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Synthèse : Reporting - pilotage stratégique

Reporting Pilotage stratégique

Définition Communication vers niveau Démarche qui vise à déployer,


hiérarchique supérieur par des contrôler et corriger la stratégie
TdB de l’entreprise

Champ Service, domaine Organisation entière

Points focalisation Contrôle et conformité au niveau Évaluation et adaptation de la


opérationnel stratégie
Tableaux de bord Opérationnels ou de gestion TdB stratégiques

Indicateurs De performance Indicateurs clés de


performance (KPI)

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