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Mme BENSEDDIK

Marketing stratégique
Le processus de Marketing Stratégique
Etape 1
Analyser la situation
externe et interne

Etape 7 Etape 2
Mettre en œuvre, contrôler Etudier et analyser les marchés
et évaluer le plan et les clients

Etape 6 Etape 3
Planifier la mesure de la Déterminer la segmentation,
progression et des performances le ciblage et le positionnement

Etape 5 Etape 4
Planifier les stratégies, Définir les objectifs et l’orientation
les programmes et les actions du plan marketing
de soutien
Mme BENSEDDIK
Source : Burk Wood, 2005
Analyser la situation
externe et interne
Analyse SWOT
Analyse SWOT
La stratégie SCP
Les qualités d’une « bonne » segmentation

 Les segments doivent être :


 Significatifs
 Identifiables
 Exploitables
 Accessibles
 Actualisés

Mme BENSEDDIK
Critères de ciblage
 Taille du segment
 Potentiel de croissance du segment
 Profitabilité du segment
 Position concurrentielle de l ’entreprise sur le
segment
 Accessibilité : barrières à l’entrée, coût et délai
d ’entrée
 Compatibilité / objectifs et ressources

Mme BENSEDDIK
Le triangle d’or du positionnement

Attentes du
public

Identification
Atouts Positionnement des
potentiels du produits
produit concurrents

Mme BENSEDDIK
Les grandes rubriques d’un plan
marketing
Les grandes rubriques d’un plan
marketing

 Partie 1 : Analyse et diagnostic


 Partie 2 : Objectifs et stratégie
 Partie 3 : Plan d’actions commerciales
 Partie 4 : Système de contrôle

Mme BENSEDDIK
Source : Mercator, 2006
1. Analyse et diagnostic
1. Analyse externe
 Macro environnement
 Etude qualitative et quantitative de la demande
 Analyse de la concurrence

2. Analyse interne
 Analyse des performances et de leur évolution
 Analyse de la marque
 Analyse du portefeuille de clients
 Analyse de la stratégie marketing menée à ce jour

3. Synthèse :
 SWOT
 Enjeux clés
 Leviers d’action possibles

Mme BENSEDDIK
Source : Mercator, 2006
2. Objectifs et stratégie

1. Objectifs sur 3 ans


 Objectifs marketing
 Objectifs financiers
 Objectifs sociétaux
 Obstacles potentiels

2. Plan de manœuvre
 Segments et cibles
 Positionnement
 Marketing-mix
 Compte d’exploitation prévisionnel
et retour sur investissement

Mme BENSEDDIK
Source : Mercator, 2006
Elaboration du mix marketing
Segmentation
Ciblage
Ciblage
Positionnement
3. Plan d’actions commerciales (PAC)

1. Programmes d’action avec calendriers


 Produit
 Prix
 Distribution
 Communication
 Service client
 Marketing interne

2. Budgets

3. Responsabilités
Mme BENSEDDIK
Source : Mercator, 2006
Démarche Marketing
4. Système de contrôle
1. Tableau de bord : indicateurs de suivi du
plan
 Indicateurs chiffrés, prévisions, critères de référence,
évolution dans le temps

1. Plans de secours

Mme BENSEDDIK
Source : Mercator, 2006
Activité : plan marketing (dans le cadre d’un projet)

construire le début du plan marketing de votre projet. Votre plan


devra développer les rubriques suivantes :

 Description du projet

 Analyse et diagnostic
 Analyse externe et interne
 Synthèse (SWOT, enjeux clés, leviers d’action possible)

 Objectifs et stratégie
 Objectifs, source de volume
 Segmentation, ciblage, positionnement
 Orientation du marketing-mix

 Plan d’actions non détaillé


 Proposer un tableau de bord

Mme BENSEDDIK
Les matrices pour l’analyse marketing de
son marché : outils d’aide à la décision
 La matrice du Boston Consulting Group (matrice BCG).
 La matrice McKinsey (mis au point pour General Electric),
 La matrice d’Ansoff
 La matrice d’Arthur D. Little (ADL),
 la matrice RCA
La matrice BCG
La matrice BCG
La matrice BCG
 Dilemmes : produits à croissance rapide, mais à petite part de marché. Ils sont fortement
concurrencés et génèrent peu de profits. Cependant, ils pourraient en dégager si des
investissements y étaient faits. Il faut s’interroger sur leur disparition ou leur maintien.
 Vedettes ou Stars (étoiles) : produits à croissance rapide et ayant une grande part de
marché. La stratégie consiste à les dynamiser par des investissements appropriés pour
suivre la croissance de leur marché et s’y maintenir en position de force. Une ‘star’
contribue à la rentabilité de l’entreprise et génère des bénéfices. Ces produits vedettes
sont amenés à devenir progressivement des vaches à lait avec la saturation du marché.
 Vaches à lait : produits arrivés à maturité dont la part de marché est importante. Ils
génèrent des profits intéressants et des liquidités. La stratégie consiste à maintenir leur
position de force et à générer l’argent nécessaire au développement d’autres produits
(principalement stars et dilemmes).
 Points morts : produits positionnés sur un marché déclinant et très concurrentiel.
L’entreprise devra envisager de s’en débarrasser dès qu’ils seront trop coûteux à
entretenir.

Les fonds générés par les Vaches à lait sont employés pour transformer les dilemmes en stars
qui pourront par la suite devenir des vaches à lait. Certains dilemmes deviendront des point
mort, et ceci signifie que le gestionnaire aura besoin d’une plus grande contribution des
produits réussissant pour compenser les échecs possibles.
Les trajectoires à succès et les
trajectoires à échec
J.J. Lambin définit quatre trajectoires types. Elles sont à relier à la stratégie marketing :

 La trajectoire de l’innovateur : les ressources générées par les vaches à lait sont
réinvesties en R & D. L’objectif est de mettre au point de nouveaux produits à fort
avantage concurrentiel et qui se positionnent tout de suite en vedettes.

 La trajectoire du suiveur : les ressources générées par les vaches à lait sont investies dans
des produits dilemmes – marché dominé par un leader bénéficiant d’un avantage
concurrentiel. Les ressources servent à développer une démarche concurrentielle
agressive.

 La trajectoire du désastre : une activité vedette diminue sa part de marché relative en


raison d’un investissement insuffisant ou d’une mauvaise analyse de l’évolution des
attentes consommateurs et des facteurs clefs de succès.

 La trajectoire de la médiocrité permanente : les activités dilemmes restent


problématiques ou rejoignent les poids morts.
La matrice Mc Kinsey-GE.

La matrice Mc Kinsey sera suggérée aux gestionnaires pour analyser leurs


DAS (domaines d'activités stratégiques). Il s'agit d'une matrice de décision
stratégique, développée par le cabinet de conseil McKinsey & Company, où
chaque DAS est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché
(pour l'entreprise devant prendre une décision) et la position
concurrentielle.

 L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des barrières


à l’entrée, de l’intensité de la concurrence, du développement des technologies…

 La position concurrentielle (les atouts de l'entreprise) dépend de la part de marché de


l’entreprise, de l’évolution de cette part de marché, de la qualité des produits vendus,
de la fidélité des clients, de la structure des coûts, etc.
La matrice Mc Kinsey-GE.

La zone vers foncé correspond au cas où l’attrait du secteur et les compétences de l’entreprise sont
importants. Il faut alors investir pour favoriser la croissance.
La zone blanche représente des situations d’attrait moyen.
La zone en vers clair représente des situations de peu d’intérêt. Il faut alors probablement récolter avant
d’abandonner.
La matrice de McKinsey donne des réponses stratégiques générales, mais ne donne pas de stratégie de
marketing. Le gestionnaire marketing se doit de retenir des stratégies de marketing cohérentes avec les choix
stratégiques retenus après analyse des DAS avec cette matrice.
La matrice d’Ansoff

L’objectif de la matrice d’Ansoff est de faciliter la prise de décision des dirigeants en présentant de manière
simple les différents choix stratégiques qui s’offrent à l’entreprise dans le but d’atteindre les objectifs de
croissance fixés. Elle offre un cadre pratique pour sélectionner le meilleur chemin de développement pour faire
croître l’entreprise.
Matrice d’ansoff
La matrice ADL
Les trajectoires stratégiques
Deux grands types de trajectoires stratégiques ou chemin d’évolution sont
envisageables :
 Les trajectoires du succès : elles assurent la réussite d’une activité
marginale au démarrage en la faisant devenir une vache à lait de
l’entreprise. Deux stratégies sont possibles :
• acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou très
favorable) et la consolider au fur et à mesure du vieillissement de l’activité;
• en cas d’une situation de faiblesse au départ, combler son handicap
pendant la phase de croissance puis consolider pendant la phase de
maturité,
 Les trajectoires de l’échec : ce sont les cas où l’activité de l’entreprise
se marginalise ou perd du terrain. Deux chemins amènent à cette
situation, il est utile de les anticiper :
• un avantage concurrentiel n’a pu être maintenu, soit par manque de
moyens (techniques, financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse
de l’évolution du secteur et de son environnement;
• un déficit concurrentiel n’a pas pu être consolidé malgré les moyens mis
en œuvre
Les stratégies d’entreprises

 Les trois stratégies de base développées par Porter.


 Les trois stratégies de croissance.
 Les quatre stratégies concurrentielles développées par Kotler.
 Les stratégies de globalisation.
Les trois stratégies de base développées par Porter

• Stratégie de domination par les coûts : L’entreprise veut devenir le producteur à coût peu élevé de son
secteur. S’adressant à une cible large, il propose des produits standardisés (dans la lignée d’un marketing de
masse).

• Stratégie de différenciation: L’entreprise cherche à se singulariser sur une dimension fortement appréciée par
ses clients. Cette position unique lui permet de pratiquer un surprix par rapport à la moyenne du marché.

• Stratégie de focalisation: L’entreprise sélectionne une cible étroite et taille sur mesure son offre pour la servir
à l’exclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche à être le leader de ce segment spécifique.
Les trois stratégies de croissance

 Stratégie de croissance intensive,


 Croissance par stratégie d’intégration,
 Croissance par diversification,
Stratégie de croissance intensive
Stratégie de pénétration du marché : l’entreprise vise à accroître les ventes de ses produits actuels sur ses
marchés actuels grâce à un effort marketing soutenu. Pour cela, plusieurs axes sont possibles :
• stimuler la demande de ses clients actuels : fréquence d’achat, quantité achetée, nouveaux usages…;
• prendre des clients à la concurrence, ou racheter le concurrent;
• convaincre de nouveaux clients aujourd’hui non utilisateurs;
• organiser le marché et le rationaliser pour le rendre plus rentable.

Stratégie d’extension de marché : l’entreprise vise à développer ses ventes en introduisant ses produits actuels
sur de nouveaux marchés pour l’entreprise. Plusieurs axes sont envisageables :
• s’adresser à de nouveaux segments de clientèle;
• utiliser un nouveau circuit de distribution;
• s’étendre géographiquement.

Stratégie de développement de produits : l’entreprise a comme objectif d’accroître ses ventes en développant
de nouveaux produits sur ses marchés actuels. Cela peut passer par :
• l’adjonction de nouvelles caractéristiques aux produits existants;
• l’amélioration de la qualité perçue des produits existants;
• une extension de gamme;
• l’acquisition d’une nouvelle gamme de produits.
Croissance par stratégie d’intégration
 L’intégration vers l’amont : L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs fournisseurs. Cette
stratégie est souvent décidée pour sécu- riser une source d’approvisionnement d’importance
stratégique. Elle permet de contrôler un aléa de coûts. Enfin, elle peut aussi permettre d’acquérir une
technologie essentielle pour l’activité de base.

 L’intégration vers l’aval : L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs distributeurs. Cette stratégie
vise à maîtriser les débouchés de l’entreprise par souci de sécurisation mais aussi de promotion et
développement de l’activité de base. L’entreprise peut aussi décider cette stratégie si elle juge que la
distribution actuelle n’est pas satisfaisante, ou qu’elle représente une activité porteuse pour l’avenir.

 L’intégration horizontale : Cette stratégie permet d’accroître sa position concurrentielle en absorbant


ou en contrôlant un concurrent. Elle permet d’avoir des économies d’échelle, de gagner du temps,
d’accéder à un nouveau segment de clientèle, à un nouveau réseau de distribution, de neutraliser un
concurrent encombrant.
Croissance par diversification
Stratégie de diversification concentrique : l’entreprise cherche à se diversifier dans des
activités complémentaires des activités existantes, sur le plan technologique et/ou
commercial. Il s’agit de faire jouer des synergies, en exploitant des facteurs clés de succès de
l’entreprise, Ainsi, l’entreprise Salomon est partie de la fixation de ski à la chaussure de ski,
puis au ski et maintenant au surf.

Stratégie de diversification pure : l’entreprise cherche seulement à rajeunir son portefeuille


d’activité par l’apport d’activités sans liens avec les existantes. Cette stratégie de
diversification est la plus difficile et la plus risquée. Peter Drucker recommande d’avoir au
moins un point commun entre l’activité de base et l’activité nouvelle (marché, technologie,
processus de production, client…).
Les quatre stratégies concurrentielles de Kotler

 Stratégies du leader
 Stratégies du challenger,
 Stratégies du suiveur,
 Stratégies du spécialiste,
Stratégies du leader
Kotler détermine quatre stratégies possibles pour le leader :
– Développer la demande pour accroître la taille de son marché :
• en développant le nombre d’acheteur, ou en trouvant un nouveau segment d’utilisateurs;
• en augmentant la fréquence de consommation;
• en augmentant les quantités utilisées par acte de consommation;
• en promouvant de nouvelles utilisations du produit.
– Les stratégies de défense : il s’agit de protéger sa part de marché en contrant les concurrents me-too.
Pour ce faire, l’entreprise peut :
• adopter un rythme fort d’innovation qui va décourager les concurrents;
• couvrir le marché en occupant tous les segments et en étant présent dans toute la distribution;
• se battre sur les prix et sur les budgets publi-promotionnels.
– Les stratégies offensives : il s’agit d’étendre sa part de marché pour bénéficier des effets d’économie
d’échelle et d’expérience, bien sûr, sur les marchés qui s’y prêtent. Mais cette stratégie comporte deux
limites :
• au-delà d’un certain point le coût d’acquisition de part de marché supplémentaire devient prohibitif;
• les autorités publiques sanctionnent les positions fortement dominantes;
• les groupements consommateurs peuvent prendre comme cible les entreprises dominantes
– la stratégie de démarketing : l’entreprise peut souhaiter vouloir réduire sa part de marché sur un secteur
afin d’éviter les sanctions des autorités publiques.
Stratégies du challenger

Le challenger a comme objectif déclaré de prendre le leadership. Pour ce faire, le challenger doit choisir le
champ de bataille et anticiper les réactions de son adversaire. Plusieurs tactiques s’offrent à lui :

– L’attaque frontale : Le challenger s’oppose directement au leader avec les mêmes armes que lui. Pour
réussir, il faut que le challenger dispose d’un rapport de force nettement en sa faveur; dans le domaine
militaire, ce rapport de force est estimé à 3 pour 1.

– L’attaque latérale : Le challenger attaque le leader sur une dimension stratégique pour laquelle son
adversaire est faible. Une des attaques latérales classique est la guerre de prix (d’autant plus efficace que
le leader détient une part de marché élevée).
Stratégies du suiveur
Le suiveur s’adapte aux décisions prises par le leader. Il cherche une « coexistence pacifique ». Cela ne veut
pas dire que l’entreprise suiveuse ne doit avoir aucune orientation stratégique, au contraire ! Elle peut
obtenir de très bonnes performances financières, malgré sa faible part de marché, en :

– Segmentant le marché finement pour répondre aux besoins spécifiques de clients.


– Investissant en R & D pour améliorer les procédés et réduire les coûts.
– Pensant « petit », en cohérence avec sa taille et ses ressources.
Stratégies du spécialiste

Cette stratégie rejoint la stratégie de concentration définie par Porter. Le


spécialiste se concentre sur un créneau étroit et y acquiert la place de
choix. La sélection du créneau peut se faire selon le type de client, une
caractéristique technique, une qualité distinctive…Ce créneau doit être
rentable et durable et donc, dans l’idéal, il doit :
– Présenter un potentiel de profit suffisant.
– Détenir un potentiel de croissance attractif.
– Avoir peu d’intérêt pour la concurrence.
– Posséder une barrière à l’entrée.
– Correspondre à une valeur distincte de celles de la concurrence.
La stratégie de globalisation
Beaucoup d’entreprises dépassent le cadre national pour assurer le développement de leurs
activités. La globalisation se définit par opposition à l’internalisation. L’internationalisation
concerne les industries multidomestiques, la concurrence dans chacun des pays est
indépendante de la concurrence dans les autres pays. Ainsi la concurrence s’établit sur une
base nationale et la position concurrentielle de l’entreprise se fait sur chacun de ces
marchés « domestiques ». La stratégie s’élabore au niveau national de chacun des pays
concernés. L’internationalisation s’entend dans le sens où l’entreprise tire son avantage
concurrentiel des différents cadres nationaux.

La globalisation concerne les industries globales, la compétition entre entreprises se fait au


niveau mondial et la stratégie devient globale (concentration des unités, économie
d’échelle…).
• Que peut proposer le marketing ? Dans le cadre d’une stratégie de globalisation, le
marketing doit trouver un juste dosage entre un tout global et un tout local. Le tout global
consiste à utiliser une marque unique, et un produit identique pour tous les pays et à
globaliser le maximum d’éléments du mix. Il table sur des goûts de plus en plus homogènes
des consommateurs, le marché de la cosmétique en est un exemple. Le tout local tient
compte au maximum des spécificités nationales des consommateurs et adapte son offre à
chacun des marchés, le marché de l’alimentaire en est un exemple type, le goût de la vanille
différant d’un pays à l’autre.

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