Vous êtes sur la page 1sur 5

 La stratégie

La stratégie de l’entreprise consiste à définir les finalités, la mission et l’orientation à


long terme de l’entreprise, sa vision afin de créer de la valeur pour des clients et
l’ensemble de ses parties prenantes, en mobilisant son environnement et des
ressources et compétences spécifiques pour bâtir un avantage concurrentiel
soutenable. Elle permet de prendre des décisions qui engagent l’entreprise de façon
durable
 Trois niveaux de stratégie

 La stratégie de l'entreprise en tant que groupe.

Elle est définie en cohérence avec la politique de l'entreprise, c'est-à-dire le choix


de ses orientations générales (mission et buts).

Elle concerne le périmètre d'activité du groupe (portefeuille d'activités et présence


géographique) dans sa globalité. Il s'agit d'allouer ou de retirer de manière
indépendante les ressources du groupe à chaque DAS (domaine d'activité
stratégique). Elle analyse aussi la manière dont le siège du groupe ajoute de la
valeur à l'ensemble de ses DAS.

Ce niveau de stratégie (corporate strategy) est le domaine réservé du dirigeant et


de son équipe de direction, et doit être approuvé par ses actionnaires.
 Les stratégies par domaine d'activité stratégique.

Elles consistent à identifier pour chaque DAS ses facteurs clés de succès (FCS).
L'objectif est d'obtenir pour chacun des DAS un avantage concurrentiel.

Ce niveau de stratégie (business strategy) est élaboré avec le concours des directeurs
de centres de profit, DAS et filiales (business unit).
 Les stratégies opérationnelles (ou tactiques).

Elles déterminent comment les différentes composantes de l'entreprise déploient


effectivement, en s'adaptant à la conjoncture, les stratégies définies au niveau du
groupe et au niveau des DAS.
 Types de décisions
 Les décisions stratégiques 

sont prises par la direction générale de l'entreprise. Elles concernent les


orientations générales de l'entreprise. Elles ont une implication sur le long
terme et engagent l'avenir de l'entreprise.

Les décisions tactiques 

sont prises par le personnel d'encadrement de l'entreprise. Elles ont une


implication sur le moyen terme et des conséquences importantes pour
l’entreprise. Elles comportent un risque moyen

Les décisions opérationnelles 

ont une portée limitée et comportent un risque mineur. Elles sont prises par
le personnel d'encadrement ou les employés.

 La mission

La mission d'une entreprise correspond à sa raison d'être, il s'agit de son


ADN : pourquoi l'entreprise existe-t-elle ? Il ne faut pas expliquer le métier
exercé ou les objectifs à atteindre, mais simplement définir pourquoi
l'entreprise est créée

 La vision

Consiste pour un entreprise à se fixer des ambitions démesurées pour le futur par
rapport à son état actuel et à ses ressources.

Une vision est donc une ambition, une intention stratégique qui personnalise la tension
créatrice entre la réalité actuelle de l’entreprise et son futur souhaité.

 Un segment stratégique

Intègre les produits et services qui requièrent les mêmes compétences,


commercialisés sur des marchés possédant des facteurs clés de succès identiques et
faisant face aux mêmes concurrents. 

 Un domaine d'activité stratégique 

Est un ensemble d'activités pour lesquelles les facteurs clés de succès, les


ressources et les compétences sont les mêmes, sur un marché spécifique.

 Groupes stratégiques

Un groupe stratégique désigne un ensemble d'entreprises possédant, au sein


d'une même activité, des caractéristiques similaires et se livrant concurrence de
façon assez semblable.
 diagnostic stratégique (harvard 1965)

 est l’une des étapes les plus importantes de la démarche stratégique. Le SWOT est
l’outil de base de cette analyse. Le diagnostic stratégique comprend deux éléments :
le diagnostic interne (étude des forces et des faiblesses de l’entreprise) et
le diagnostic externe (étude de l’environnement macro-économique et micro-
économique de l’entreprise).

Outils Diagnostic externe

 L’analyse du macro environnement avec la matrice PESTEL


 L'analyse du micro-environnement avec les forces de Porter

Chaine des valeurs

En cherchant à créer un avantage concurrentiel, une société se donne pour objectif de


générer de la valeur en interne et en externe. L'un des outils d'analyse stratégique les plus
connus est celui de Michael Porter, professeur de stratégie d'entreprise à l'Université
d'Harvard. Appliquée au sein d'une entreprise privée ou d'une organisation publique, sa
technique permet d'identifier les différentes activités génératrices de marge pour la
société et créatrices de valeur pour le client.

Composition

5 fonctions primaires (principaux)+fonctions secondaires (support)

Analyse PESTEL

Le PESTEL est une technique d’analyse stratégique utilisée afin d’évaluer les
impacts de facteurs macro-environnementaux sur une entreprise. L’objectif est
de réaliser un tableau global de la situation du pays dans lequel l’entreprise
est implantée ou souhaite s’implanter, afin d’aider à la prise de décision
stratégique

Le PESTEL est un acronyme pour six secteurs clefs utiles lors de l’analyse
des facteurs macro-environnementaux : Politique, Économique, Social,
Technologique, Écologique, Légal.

Cette analyse existe aussi sous forme P-E-S-T, plus courte, mais moins
fournie.

Etapes

 Identification des facteurs

 Identification des variables pivots

 Élaboration de scénarios
Les ressources

Les ressources tangibles

Elles correspondent aux éléments matériels et humains de l’entreprise,


qui comprennent : humains, physique, financier,

Les ressources intangibles

La technologie, commerciales, organisationnelles

Le modèle de 5 forces de porter

Le modèle des 5 forces de Porter est un outil qui permet d’analyser la


concurrence sur un marché. L’analyse repose sur les 5 axes suivants : l’intensité de la
concurrence, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des
fournisseurs, la menace des nouveaux entrants et la menace des produits de
substitution.

La matrice BCG

est un outil d’analyse stratégique conçu par le Boston Consulting Group à la fin des
années 1960. Encore très utilisée en stratégie d’entreprise, cette matrice permet de
représenter son portefeuille d’activité selon la croissance du marché ciblé et la part de
marché relative de l’entreprise. Cela va permettre de classer les produits ou DAS
(Domaine d'Activité Stratégique) en quatre catégories :

 Les vaches à lait sont les produits les plus rentables de


l’entreprise. Elles détiennent une forte position concurrentielle sur un
marché en faible croissance et/ou arrivé à maturité. Elles nécessitent
peu d'investissements nouveaux pour se maintenir et assurent le profit
immédiat de l’entreprise. Les liquidités qu’elles génèrent peuvent être
utilisées pour le financement d’autres projets/produits, en particulier
ceux qui se situent dans la catégorie “dilemmes”.

  Les vedettes ou “stars” disposent d’une part de marché


conséquente dans un marché en croissance forte. Elles génèrent de
la trésorerie et constituent l’avenir de l’entreprise. Elles peuvent
nécessiter des investissements élevés (financiers, communication, …)
pour maintenir leur position dominante. Elles ne sont pas toujours les
plus rentables mais elles sont destinées à devenir des vaches à lait
quand le marché sera arrivé à maturité, en profitant de la saturation du
marché.

  Les dilemmes sont en situation de faible pénétration du marché


dans un marché en forte croissance. Elles sont bousculées par
l'intensité concurrentielle dans un marché prometteur, mais ne
parviennent pas à tirer leur épingle du jeu. Leur avenir est incertain et la
question que doit résoudre l’entreprise (avec d’autres outils
complémentaires tels l’étude de marché, l’ analyse Pestel ou encore
le Swot ) est celle de leur maintien, et avec quels niveaux
d’investissements, ou de leur retrait.

  Les poids morts sont caractérisés par une faible pénétration du


marché dans un marché en faible croissance, arrivé à maturité ou
sur le déclin. Leur rentabilité est très faible, voire nulle. Financièrement,
il est dans l’intérêt de l’entreprise de se désinvestir des poids morts,
voire de les retirer de leur offre.

L’écart stratégique

il s'agit de l'écart entre l'objectif fixé par l'entreprise et la réalisation.

Le modèle VRIN (ou modèle VRIO) valeur, rareté, inimitabilité, organisation

est un modèle de stratégie qui permet d'évaluer les forces stratégiques d'une entreprise.
Selon ce modèle, l'avantage concurrentiel d'une compagnie réside dans sa capacité à
combiner des ressources et des compétences créatrices de valeur, rares, difficilement
imitables et non substituables

Le processus du management

Le processus du management peut être décliné comme suit : planification, o rganisation,


direction contrôle

Vous aimerez peut-être aussi