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Université

Abdelmalek Essaâdi - Ecole NaKonale de Commerce et de GesKon Introduction : Le ME Quel périmètre d’action managériale ?

Master CAO - 2020 Les différentes dimensions de l’entreprise


DIMENSIONS

LEADERSHIP & MANAGEMENT


des EQUIPES



Pr. Omar BELKHEIRI
omar.belkheiri@gmail.com


Introduction : Le ME Quel périmètre d’action managériale ? STRUCTURE du COURS


Les 3 facettes du Manager d’équipe MANAGEMENT des EQUIPES - Pr Omar Belkheiri

1. Encadrer l’équipe Dossier 1 : Déterminer son périmètre professionnel/Métier et fiche de poste


1. Management 2. Gérer les Hommes
3. Rendre intelligible son activité de manager Dossier 2 : Le rôle du manager dans le recrutement
de l’équipe
4. Résoudre les problèmes Dossier 3 : Le rôle du manager dans la fixation des objectifs
Dossier 4 : Le rôle du manager dans l’évaluation des collaborateurs
1. Connaître les postes
2. Connaître les compétences des membres de l’équipe Dossier 5 : Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement
2. Management
des compétences 3. Evaluer les membres de l’équipe Dossier 6 : Encadrer le travail et motiver ses collaborateurs
4. Développer les compétences des membres de l’équipe

1. Réception/Déclinaison des objectifs


3. Management 2. Feedback à la direction du processus
de l’information 3. Principe de traçabilité et exploitation a postériori
Dossier 1 : Déterminer le périmètre professionnel / les fiches de poste Dossier 1 : Déterminer le périmètre professionnel / les fiches de poste

Connaissance des employés

> Dresser la structure humaine de l entreprise selon des critères utiles et pertinents
en vue de les incorporer dans l optimisation de la GRH (Système d information et
► Connaissance des employés GRH).

► Connaissance des emplois / Analyse des emplois


> Ces critères couvrent des aspects divers : âge, sexe, qualification, productivité,
rémunération, … etc.
► Processus d analyse des emplois / Techniques

► Descriptif des emplois / Profils des postes

Dossier 1 : Déterminer le périmètre professionnel / les fiches de poste Dossier 1 : Déterminer le périmètre professionnel / les fiches de poste

Connaissance des emplois (Analyse) Processus d analyse des emplois

L analyse des emplois est une procédure qui utilise une méthode appropriée pour L analyse des emplois est une procédure qui utilise une méthode appropriée pour
la collecte systématique de faits précis concernant un emploi étudié à une période la collecte systématique de faits précis concernant un emploi étudié à une période
donnée, permettant ainsi de tracer le profil de cet emploi. donnée, permettant ainsi de tracer le profil de cet emploi.

Qu est ce que l emploi ? Qu est ce que l emploi ?


Dossier 1 : Déterminer le périmètre professionnel / les fiches de poste Dossier 1 : Déterminer le périmètre professionnel / les fiches de poste

Processus d analyse des emplois Processus d analyse des emplois

1. Préparation : 4. Recueil de l information :

Objectif : Déterminer les objectifs et les responsabilités pour chacune des Objectif :
personnes impliquées dans l organisation Recueillir de l information sur ce qu est l emploi (et non sur ce qu il devrait être)

Se poser des questions sur :


2. Identification des emplois (au pluriel) :
* Caractéristiques des emplois (que fait le salarié ?).
Objet : Spécifier les différentes catégories d emploi à analyser
* Instruments utilisés (comment faut-il son travail ?).

3. Choix de la technique et des analystes : * Environnement du travail (contexte du travail ?).

L analyste est celui qui procédera au sein de l organisation à l analyse des * Finalité du travail (Pourquoi le fait-il ?). Identifier clairement les objectifs à
emplois. Il peut être titulaire de l emploi lui-même, son supérieur direct ou encore atteindre à travers l exécution du travail (résultats attendus ).
un analyste spécialisé (externe)
* Implication du travail. Exprimer le degré de difficulté des tâches

Dossier 1 : Déterminer le périmètre professionnel / les fiches de poste Dossier 1 : Déterminer le périmètre professionnel / les fiches de poste

Processus d analyse des emplois Etudes de cas de plusieurs postes de travail…

5. Rédaction des descriptifs d emplois :


Domaine Logistique
Objectif : Domaine Achat
Etablir le contenu des tâches liées aux postes de chaque emploi à analyser

Transcrire le contenu des postes à travers trois éléments essentiels :


Identification de l emploi / Sommaire / Fonctions / Tâches

6. Etablissement des profils d emploi (spécification)

Définition :
Déterminer les capacités personnelles de l individu qui aura à occuper le poste
c-à-d l ensemble des exigences en termes d aptitudes, de connaissances, de
qualifications,…

7. Techniques d analyse des emplois

Les plus utilisées : Observation / Entretien / Questionnaire


Dossier 2 : Le rôle du manager dans le recrutement Dossier 2 : Le rôle du manager dans le recrutement
1. La politique de recrutement

▪ Définition :
La politique de recrutement englobe l ensemble des actions menées par une
organisation pour attirer les meilleurs candidats et également pour montrer que
l organisation peut répondre à leurs attentes de sécurité financière et d évolution
►La politique de recrutement

► Le processus de recrutement
RECRUTEMENT
► Le processus de sélection
1. ATTIRER 2. SELECTIONNER
Action d attirer des Choisir parmi plusieurs
candidats ayant les candidats, la personne
compétences nécessaires qui satisfait aux besoins
pour occuper un poste des deux parties

Dossier 2 : Le rôle du manager dans le recrutement Dossier 2 : Le rôle du manager dans le recrutement
2. Le processus de recrutement 2. Le processus de recrutement : Attirer

2.1. Préalables au recrutement


▪ Définition du recrutement :
Planification des emplois / Analyse des emplois / Evaluation des emplois /
C est l action entreprise par toute organisation pour attirer des candidats qui
Rémunération / Recrutement
possèdent les compétences nécessaires pour occuper un poste vacant (dans
l immédiat ou dans l avenir)
2.2. Réception des demandes
La demande de RH exprime le besoin de l organisation.

2.3. Actions de préparation


Trois aspects sont pris en compte dans la préparation du recrutement :

Le contenu de l annonce d emploi :


Le choix des médias :
La campagne de recrutement

2.4. Choix des sources de recrutement


- Sources internes
- Sources externes

2.5. Réception des candidatures


Constitution des dossiers de candidats (CV, LM, etc.)
Dossier 2 : Le rôle du manager dans le recrutement Dossier 2 : Le rôle du manager dans le recrutement
3. Le processus de sélection

3.1. Présélection
▪ Définition :
Premier tri sur documents (CV et éventuellement LM)
Choisir parmi plusieurs candidats la personne qui satisfait le mieux aux
exigences du poste à pourvoir et aux besoins des deux partenaires 3.2. Accueil des candidats
(employeur et candidats)
- Rencontre préliminaires ou par groupes
▪ Facteurs d influence : - Recours aux tests et autres formes de concours

Pouvoir hiérarchique 3.3. Entrevue avec les candidats retenus


Poste vacant
Ratio de sélection - Permet de mieux connaître le candidat
Outils utilisés - Etape décisive (prise de décision)
Sélectionneur
3.4. Vérification des références

Forme de contrôle des faits et informations déclarés

3.5. L embauche

- Conclusion du contrat de travail


- Période d intégration
02XP 12/07/07 10:43 Page 36

Dossier 3 : Le rôle du manager dans la fixation des objectifs Manager


Dossierson
3 : équipe
Le rôle au
du quotidien
manager dans la fixation des objectifs
Les Objectifs : Fixation, suivi et contrôle

OMAR BELKHEIRI (omar.belkheiri@gmail.com) - 14 décembre 2015 à 13:07


« Un objectif est la déclaration spécifique d’un résultat
Définition :
attendu » :
– il doit
Un objectif estavoir un rapport
la déclaration avecd’un
spécifique un résultat
seul résultat
attendu attendu,
:
>– Il ildoit
doit être
avoir un possible deun
rapport avec le seul
mesurer
résultatou de l’observer.
attendu,
> Il doit être possible de le mesurer ou de l’observer.
Nous pouvons donc énoncer ainsi les différences (tableau
► Définition et Types 2.1.)
Differences entre Mission et Objectif :
► Suivi et contrôle Missions principales Objectifs

– ont un rapport avec la fonction, – ont un rapport avec chaque mission,

– sont à long terme : elles évoluent – sont à court terme : ils sont orientés
lentement, vers une tâche ou un projet précis,

– n’ont pas de limite dans le temps. – ont une échéance précise.

Tableau 2.1. Différences entre missions principales et objectifs

Par ailleurs on confond souvent les trois notions de


finalité, but et objectif. Soyons plus précis.
La finalité, c’est le dessein, l’intention qui anime
l’action. La finalité se situe au niveau stratégique ; par
exemple : les axes stratégiques du groupe X.
Dossier 3 : Le rôle du manager dans la fixation des objectifs Dossier 3 : Le rôle du manager dans la fixation des objectifs
Définition (Fixation objectifs) Formulation des objectifs (1/2) :

La finalité : Être exprimés et clarifiés :


C’est 02XP
le dessein, l’intention qui anime l’action. La finalité se situe au niveau
12/07/07 10:43 Page 38
Un objectif ne doit jamais rester implicite mais plutôt Très Explicite
stratégique ; par exemple : les axes stratégiques du groupe X. « ...on me l’a pas dit », « ...je ne pensais pas que c’était urgent. »
Exemple : « Cette année dans notre entreprise, c’est l’année de la communication interne. »
Être limités à un nombre restreint :
Le but : Manager son équipe au quotidien
La valeur de l’engagement des personnes est d’autant plus grande qu’elles se
C’est ce que l’on veut atteindre. Le but se situe, comme la finalité, au niveau concentrent sur un nombre limité d’objectifs.
stratégique mais il est plus précis.
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possible, comment
Exemple : améliorer la communication danson et imagine
entre lesl’évolution
services etde son entre-
améliorer aussi les rapports professionnels
entre salariés afin qu’un prise
travaild’ici à trois ans.qualité soit fourni.
de meilleure Être mesurables ou observables :
Les objectifs doivent être identifiables
Communiquer sur le futur permet à chacun de mieux
L’objectif : envisager son avenir et de mieux comprendre ce qu’il (Pour pouvoir vérifier dans quelle mesure ils ont été atteints.
C’est l’action à apporte à l’entreprise.
entreprendre pour obtenir le résultat attendu :
L’objectif se situe au niveau
Fixer opérationnel
des objectifs de la sorte permet au collaborateur de
Être phasés et échéancés :
Exemple : développer etfaire
mettre en œuvre
le lien un objectifs
entre ses programme de communication
individuels et ceux de avant
son le deuxième semestre 1995 C’est-à-dire définis dans le temps ; autrement il ne sera pas possible d’établir un
qui fournira des meilleurs rapports
service professionnels
d’appartenance dans l’unité,
; et d’évaluer, par lesquels
là même,seront
sa mesurés par une enquête système de suivi et d’évaluation.
d’intervention par le management
contribution à l’atteinte de ces mêmes objectifs (figure 2.2.).

Être spécifiques à chaque unité :


Axes stratégiques
De manière à éviter toute confusion sur leurs significations. Adaptés à chaque
Fonction Missions du service environnement, les objectifs ne sont pas transposables d’un secteur à un autre,
Missions Objectifs du service d’un service à un autre.
– permanentes
– spécifiques

Niveau opérationnel Objectifs


individuels

Figure 2.2. Liens entre missions et objectifs

En outre, resituer les objectifs individuels par rapport aux


objectifs du service permet d’éviter le piège du repliement
sur soi ou sur ses objectifs et de faire passer l’intérêt
général ou du service avant les intérêts particuliers.
Dossier 3 : Le rôle du manager dans la fixation des objectifs Dossier 3 : Le rôle du manager dans la fixation des objectifs
Enfin, pour favoriser la communication interne et la colla-
boration interpersonnelle, le responsable veillera à fixer à
Formulation des objectifs (2/2) :
ses collaborateurs des objectifs compatibles et cohérents
Types d’objectifs :
entre eux.
Tendre vers un résultat : 1 - Les objectifs d’activité :
Et non simplement indiquer une démarche ou une activité afin de permettre, là
aussi, une mesure38par toutes les parties concernées.
© Groupe Eyrolles Généralement quantifiables, ils se rapportent à l’activité permanente de l’entité
considérée. On en distingue plusieurs types :
Être réalistes :
Il est inefficace de fixer des objectifs que chacun s’accorde à reconnaître comme > Les objectifs de production
impossibles à atteindre. Ils s’expriment en quantités produites ou en chiffres d’affaires.
Ils caractérisent l’activité principale de l’entité.
Être réalisables :
C’est-à-dire assortis de moyens.
> Les objectifs d’efficacité
Il faut retenir que les efforts déclinent quand les objectifs sont trop faciles ou trop
Ils caractérisent souvent les résultats à atteindre en matière de qualité.
difficiles à atteindre. Exemples : réduire les délais d’attente des clients ; réduire les délais de réponse à une sollicitation externe ;
réduire les délais d’intervention pour le règlement d’un problème ; diminuer le taux de réclamations de 5 à 2 %
Être assortis de points de contrôle : d’ici un an.
Afin de savoir en permanence où on en est de leur réalisation.
> Les objectifs de coût
Ils caractérisent, par exemple, les coûts unitaires de telle ou telle production, les
coûts d’une prestation de service
Dossier 3 : Le rôle du manager dans la fixation des objectifs Dossier 3 : Le rôle du manager dans la fixation des objectifs
Types d’objectifs : Types d’objectifs :

2 - Les objectifs de développement de l’organisation 3 - Les objectifs de développement des personnes


Ils se rapportent aux méthodes, à l’organisation de l’activité, à l’évolution des Ces objectifs peuvent concerner, par exemple, les thèmes suivants :
techniques. Il s’agit d’utiliser au mieux les moyens mis à la disposition du service. > Augmenter la capacité d’animation des personnes en situation d’encadrement,
> Développer l’aptitude à déléguer sur tel ou tel dossier,
Exemples : > Améliorer les capacités de négociation avec les autres services,
> Mettre en place quatre micro-ordinateurs dans le service ; > Renforcer l’expertise sur tel dossier, etc.
> Obtenir que les personnes concernées soient opérationnelles dans six mois pour les logiciels
de traitement de texte, etc. ;
> Adopter de nouvelles procédures de traitement des demandes des clients

Dossier 3 : Le rôle du manager dans la fixation des objectifs Dossier 3 : Le rôle du manager dans la fixation des objectifs
Suivi et contrôle des objectifs : Suivi et contrôle des objectifs :

Pourquoi contrôler ? Pourquoi contrôler ?

Exercer un contrôle sur le travail de ses collaborateurs est inhérent à la Du point de vue de la Hiérarchie =>
responsabilité du hiérarchique : s’il ne peut l’exercer, son autorité sera remise en
cause. > Le contrôle est normatif. Il rappelle la nécessité d’atteindre l’objectif ainsi que les
termes du contrat.
Le pouvoir est attribué à quelqu’un dans la mesure où sa position et son statut lui
permettent d’exercer un contrôle sur le travail de ses collaborateurs. > Le contrôle est une aide apportée au collaborateur.
Le hiérarchique informe de tout élément nouveau à prendre en compte, en rapport
Le contrôle est d’abord et avant tout une compétence de management ! avec l’objectif à atteindre. Il apporte aide et conseil dans la décision des actions
correctives à mettre en œuvre en cas de « dérapage ».

> Le contrôle est formateur. Il permet de faire le point sur les erreurs et les réussites
et ainsi de tirer les leçons nécessaires au progrès.

> Le contrôle est un moyen d’évaluation des performances et des progrès des
collaborateurs. Il permet de « doser » l’autonomie nécessaire à chacun.
Dossier 3 : Le rôle du manager dans la fixation des objectifs Dossier 3 : Le rôle du manager dans la fixation des objectifs
Suivi et contrôle des objectifs : Suivi et contrôle des objectifs :

Pourquoi contrôler ? Comment exercer le contrôle ?


Du point de vue du Colaborateur => Un contrôle est efficace s’il comporte les trois éléments suivants :

Les collaborateurs éprouvent le besoin d’être évalués et attendent que le > Un objectif défini à l’avance avec précision,
hiérarchique tienne son rôle.
Être contrôlé efficacement, c’est être reconnu. > Des outils et moyens de mesure permettant de comparer la situation actuelle et la
situation souhaitée,

> La décision de mettre en œuvre des actions correctives afin de redresser les
écarts.
Dans tous les cas, le collaborateur oscille entre deux tendances opposées :

- Son besoin d’autonomie qui - Son besoin d’être contrôlé et


correspond à son besoin de donc d’être évalué suivant ses
prendre des initiatives, de se sentir performances : ce qui suppose
responsable et de réussir un contrôle de son hiérarchique.

Dossier 3 : Le rôle du manager dans la fixation des objectifs Dossier 3 : Le rôle du manager dans la fixation des objectifs
Suivi et contrôle des objectifs : Suivi et contrôle des objectifs :

Identifier et traiter les Erreurs : Identifier et traiter les Erreurs :


Sanctionner ou transformer en apprentissage ? Erreur vs Faute

> L’erreur est l’indication d’un problème. Elle n’est jamais totale. Elle se corrige,
> Qu’est-ce qu’une erreur ? elle s’utilise pour améliorer les actions futures de ses collaborateurs et l’efficacité du
service ou de l’unité.
Une erreur consiste à prendre une décision, mettre en œuvre un comportement,
inadaptés par rapport à une procédure, une norme, un engagement définis au > La faute, quant à elle, renvoie à l’idée de responsabilité morale, de culpabilité.
préalable au sein de l’organisation. Elle fait référence à un code moral (notion de pêché) ou à un code social (notion de
délit) qui justifie de « punir » son auteur.
Exemple : utiliser un papier d’emballage X pour un produit, alors que la procédure ou la norme exige un papier
d’emballage Y.
> Dans l’entreprise, est considérée comme faute, une erreur répétée, ou
occasionnant des préjudices importants pour l’entreprise, ses biens ou ses salariés,
ou commise volontairement à la seule fin de nuire.
Dossier 4 : Le rôle du manager dans l’évaluation des collaborateurs Dossier 4 : Le rôle du manager dans l’évaluation des collaborateurs
L’Evaluation : Définition, critères et processus Evaluer quoi ?

Porter un jugement global et objectif sur le salarié concernant l’exercice de ses


tâches pendant une période déterminée, en se basant sur des critères explicites et
des normes établies.
1 - Évaluation de la personne elle-même
2 - Évaluation des résultats
Etapes de l évaluation
3 - Évaluation des comportements
1. Préalables 4 - Évaluation des compétences
2. Préparation à l évaluation 5 - Évaluation du potentiel
3. Exécution de l évaluation :
4. Analyse et recommandations

Dossier 4 : Le rôle du manager dans l’évaluation des collaborateurs Dossier 4 : Le rôle du manager dans l’évaluation des collaborateurs
Evaluer quoi ? Evaluer quoi ?

1 - Évaluation de la personne elle-même 2 - Évaluation des résultats

Négociation des objectifs


Appréciation (Résultats attendus)
Ranking
informelle
Mesure de la performance
(Ecarts)
Caractère global Caractère global
Critères non explicite Démarche comparative
Forme laconique Formulation Indicateurs Bilan des
objectifs de mesure réalisations
Dossier 4 : Le rôle du manager dans l’évaluation des collaborateurs Dossier 4 : Le rôle du manager dans l’évaluation des collaborateurs
Evaluer quoi ? Evaluer quoi ?

3 - Évaluation des comportements 4 - Évaluation des compétences

Savoir / Savoir faire / Savoir être


Comportement générateur de performances

Comportement Comportement hors Comportement hors


dans le groupe groupe entreprise Compétences Compétences maîtrisées
parfaitement maîtrisée mais pas utilisées

Risque d arbitraire et subjectivité Compétences requises Compétences possédées


mis non possédées - pas assez maîtrisées

Dossier 4 : Le rôle du manager dans l’évaluation des collaborateurs Dossier 4 : Le rôle du manager dans l’évaluation des collaborateurs
Evaluer quoi ? Evaluer quoi ?

4 - Évaluation des compétences 5 - Évaluation du potentiel

Compétences Compétences
Compétences métier
communes managériales
Evolution au-delà du poste tenu
Sens du service Analyse / Synthèse Leadership
Sens commercial Anticipation Courage managérial
Travail en réseau Capacité d adaptation Délégation
Implication Capacité de décision Compréhension de l entreprise
Exigence Confidentialité Vision à M et LT
Gestion / pression Diplomatie
Initiative Ténacité
Innovation Ecoute
Exemplarité Dimension qualitative Dimension quantitative Dimension temporelle
Organisation
Persuasion
Sens du résultat …
Dossier 4 : Le rôle du manager dans l’évaluation des collaborateurs Dossier 4 : Le rôle du manager dans l’évaluation des collaborateurs
Qui évalue ? Comment évaluer ?

1 - Supérieur hiérarchique direct (SHD) - Forme générale : entretien


- Echange entre acteurs
2 - Collège ad-hoc - Objectifs sont discutés ainsi que les capacités à les
respecter
Démarche - Besoins en formation explicités et justifiés
3 - Les paires - Formalisation du consensus par signatures
participative

4 - Les subordonnés

5 - L autoévaluation - Hiérarchie s exprime sur ses


subordonnés
Démarche
- Forme : notations, évaluations
directive quantitatives et qualitatives

Dossier 4 : Le rôle du manager dans l’évaluation des collaborateurs Dossier 4 : Le rôle du manager dans l’évaluation des collaborateurs
Méthodes d’évaluation Etapes de l’évaluation…

1. Préalables
- Diagnostic du contexte organisationnel
- Besoins des autres activités GRH

2. Préparation à l évaluation
- Identification des objectifs d un programme dévaluation de la performance
Appréciation L entretien Le 360° L Assessment - Informer les évalués et former les évaluateurs
SHD/Supports d évaluation Feed-Back Center - Choix des critères dévaluation
- Choix des techniques dévaluation

3. Exécution de lévaluation :
- Recueil des données
- Faits explicitant les forces et faiblesses des salariés

Classique Moment Environnement Mise en situation 4. Analyse et recommandations


- Analyse approfondie des données collectées
- Communication / discussion des résultats avec les salariés
- Rédaction de recommandations
- Orientation des salariés vers un programme de formation
Évaluer les résultats et apprécier les performances

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Dossier 4 : Le rôle du manager dans l’évaluation des collaborateur Dossier 5 : Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement
Acte de management

Philosophie de l’acte
Dialoguer
d’évaluer/apprécier

Promotion
carrière
Faire le point
sur l'année écoulée ►Reconnaître le rôle de
formateur/accompagnateur…

Renégociation
►Ingénierie de la formation
Savoir
éventuelle Entretien ce que l'autre
de certaines
d'appréciation pense de moi
règles du jeu
►Les plans de formation

Négocier
Formation les objectifs
à venir

Rémunération

Acte de communication

Figure 4.1. Les enjeux de l’entretien d’appréciation

Dossier 5 : Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement Dossier 5 : Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement
© Groupe Eyrolles 67
Démarche Globale
La justification de l ingénierie…
1 2 3
Besoins liés aux Besoins liés à des Besoins exprimés par
ECART lié à la ECART lié à ECART lié à la orientaBons stratégiques dysfoncBonnements les employés
communicaBon l adhésion compétence

Rôle Rôle Rôle


Confié Perçu Accepté Rôle Tenu Consolider et ordonner
4
OrientaBons de la GRH les besoins idenBfiés
sur la gesBon des emplois
Un bon SI et une bonne et des compétences
COM permeKent de
minimiser cet écart Intégrer les orientaBons
de la GRH dans la
La descripBon des postes permet de composiBons des besoins
minimiser cet écart

L évaluaBon des performances permet de


minimiser cet écart
Synthèse des besoins :
DéfiniBon de Résultat de - Besoins en compétences qualitaBfs et quanBtaBfs
l organisaBon l organisaBon - RéparBBon par service et par projet
- RéparBBon dans le temps
Dossier 5 : Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement Dossier 5 : Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement

1. Identifier les besoins liés aux orientations stratégiques 1. Identifier les besoins liés aux orientations stratégiques

SituaBons possibles : Comment ?

DiagnosBc stratégique DiagnosBc stratégique Souhait exclusif de DescripBf des emplois


réalisé dans les règles non réalisé mais projets monter un plan de DescripBf des emplois
existants dans les foncBons
de l art idenBfiés formaBon futurs
touchées par les PA
Chaque orientaBon Ces projets sont associés Approche limitée de
stratégique est associée à à des plans d acBon l ingénierie
un projet et donc un plan
d acBon
Emplois voués à Emplois Emplois tout à fait
disparaître devant évoluer nouveaux
Relever à parBr des plans S assurer des raisons de
d acBon les données ce choix et de la
relaBves aux besoins de perBnence de la démarche
compétences dans l état actuel et futur
de l organisaBon Emplois futurs

Dossier 5 : Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement Dossier 5 : Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement

2. Identifier les besoins liés aux dysfonctionnements 3. Identifier les besoins issus des demandes individ. ou collectives

Quelle relaBon entre FormaBon


exprimée & Besoins du Service /
SituaBons possibles : Compétences recherchés
ü L employé exprime son besoin et montre le lien avec la foncBon
Dysf. analysé et causes Dysf. idenBfié mais pas Dysf. existant mais non exercée
idenBfiées analysé perçu (à idenBfier)
ü Le SHD apprécie l adéquaBon entre le souhait exprimé et les
ExploitaBon directe en DiagnosBquer ces dysf. IdenBfier le dysf. ensuite objecBfs de l unité et/ou de la foncBon exercée
relevant les déficits de pour déduire les déficits diagnosBquer et relever
compétences. de compétences les déficits. ü Le SHD complète éventuellement ceKe étape en suggérant des
formaBon en jusBfiant

Sources : OuBl : Le responsable de la formaBon aura à apprécier dans quelle mesure les besoins exprimés et validés
Opérateurs / Hiérarchie / Cades / Grille de repérage des par le SHD sont en cohérence avec les orientaBons générales de formaBon.
… dysfoncBonnement
ü RespecBvement pour chaque domaine de formaBon, préciser :
(FormaBon demandée => Compétences recherchées)
AKenBon : - Les compétences recherchées
Un dysfoncBonnement peut avoir plusieurs causes et la compétence - Le poste de travail ou la situaBon professionnel auquel
peut en être lune, la principale ou l unique il correspond
- Le projet d entreprise dans le quel il s inscrit
Dossier 5 : Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement Dossier 5 : Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement

4. Relever les orientations générales de la DRH

Qu est ce qu un plan de formaBon ?


Orientations générales de la DRH Orientations GRH de la DRH
- Un ouBl de gesBon de la formaBon dans l entreprise au service du
Souhait de développer des Souhait de développer des développement des compétences générales et spécifiques en vue d améliorer
compétences au titre de sa compétences en cohérence avec la performance globale
mission sociale. ses objectifs de gestion des
emplois et des compétences. - OuBl de gesBon = de mémoire, de prévision et de suivi

Exemple : Exemples : Qu est ce que n est pas un plan de formaBon ?


Alphabétisation Mobilité interne / Polyvalence /
Responsabilisation des opérateurs Groupes
autonomes / Relève / etc.
Une simple liste planifiée des acBons de formaBon que l entreprise achète au
bénéfice de ses employés

Dossier 5 : Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement Dossier 5 : Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement

1 : Définir le système d évaluation (Préalable) 1 : Définir le système d évaluation (Préalable)

En amont PROCESSUS de FORMATION En aval En amont PROCESSUS de FORMATION En aval

Besoins en Plan de formation Effets de la Besoins en Plan de formation Effets de la


compétences formation compétences formation

Capacité à être Capacité Cap. d atteinte E. Initiale E. Formative E. Sommative


performant d apprentissage des objectifs
Evaluation de
la formation Peut se faire avant Suivre progression du A l issu de la
= l entrée en bénéficiaire dans la formaBon :
Mesure des formaBon. formaBon
écarts - EvaluaBon à froid
E. Initiale E. Formative E. Sommative Peut porter sur : - EvaluaBon à chaud
- Le poste
- Les pré-requis
Dossier 5 : Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement Dossier 5 : Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement

2 : Suivi administratif et logistique de la formation 2 : Suivi administratif et logistique de la formation

ObjecBf :
Démarche :
Assurer le bon déroulement de la formaBon en contenu prévu, délai, Suivi du processus de formation
procédures CSF

Acteurs :
Compétences Savoirs faire Objectifs
* Le responsable de formaBon (ou équivalent) requises Savoirs assoc. pédagogiques
* Les supérieurs hiérarchiques / chef de services / … concernés
par le disposiBf
* Les organismes de formaBon concernés
* La DirecBon régionale de l OFPPT Dispositifs de
formation

Instruments :
Compétences Formation
* OuBls-Supports (documents comprenant les données sur le acquises réalisée Pré-requis
processus de formaBon…)
* Instances de suivi (à créer au sein de l entreprise)

Dossier 5 : Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement Dossier 5 : Le rôle du manager dans la formation et l’accompagnement

3 : Evaluation de la formation 3 : Evaluation de la formation

Démarche :
Suivi de l adéquation des compétences acquises Documents…
aux besoins de l entreprise
* Les fiches décrivant les référents de mesure des performances
des salariés
* Les résultats des évaluations formatives effectuées au poste de
travail
* Les fiches d évaluation des formations (atteinte des objectifs)
Performances Activités Compétences
requises requises requises

Répondre à la question :

Les performances obtenues sont-elles au niveau de celles attendues et


pour lesquelles la formation a été engagée ?

Performances Compétences Processus de


réalisées acquises formation
c’est-à-dire d’organiser l’information, de la restituer par

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rapport aux objectifs du service, de l’entreprise. Elle se
matérialise sous forme de check-list de techniques de fabri-
Dossier 6 : Encadrer le travail et motiver ses collaborateurs Dossier 6 : Encadrer le travail et motiver ses collaborateurs
cation, de modes opératoires.
1 : L’information au cœur de l’action en entreprise 1 : L’information au cœur de l’action en entreprise
1.3 – L’information relationnelle
Types d’informations Elle permet à chacun de faire le lien entre les deux types
Un choix à faire régulièrement ? d’informations précédents. C’est comprendre « pourquoi
1. L’information opérationnelle
le faire ».
– Quelles informaBons donner à ses collaborateurs ? Elle précise ce qu’il faut faire et se matérialise
dans l’entreprise sous forme de directives.
Ce qu'il faut
– Pour quoi faire ? faire
2. L’information organisationnelle
– Quels circuits uBliser pour les faire remonter, pour les
faire descendre ou les faire circuler de service à service ? Elle précise à chacun le comment faire. Elle se
matérialise sous forme de check-list de Pourquoi
– Quels supports choisir pour les transmeKre au mieux ? techniques de fabrication, de modes le faire ?
opératoires, etc.

3. L’information relationnelle (sens)


Comment
le faire ?
Elle permet de comprendre le pourquoi faire.
Le collaborateur fait sens à son travail au sein
de l’équipe/organisation

© Groupe Eyrolles 105

Dossier 6 : Encadrer le travail et motiver ses collaborateurs Dossier 6 : Encadrer le travail et motiver ses collaborateurs

1 : L’information au cœur de l’action en entreprise 1 : L’information au cœur de l’action en entreprise

Types d’informations Flux et vecteur de l’information en entreprise

4. L’information connexe 1. L’information descendante

Elle n’est pas en lien direct avec la fonction occupée, mais permet de Source : le responsable
situer celle-ci au sein du service/organisation.
Chemin : la voie hiérarchique
5. L’information générale
Destinataires : les collaborateurs
Elle porte par exemple sur la stratégie de l’entreprise, les objectifs pour
l’année en cours, les résultats obtenus, le positionnement de l’entreprise Vecteurs :
par rapport à ses concurrents, etc. - Les réunions formelles ou informelles
- Les entretiens individuels
PS : Tendance parfois à penser que ces informations n’intéressent pas les collaborateurs ! - Les notes de service
Cela peut être considéré, en matière de management, comme facteur de démotivation des
hommes
Dossier 6 : Encadrer le travail et motiver ses collaborateurs Dossier 6 : Encadrer le travail et motiver ses collaborateurs

1 : L’information au cœur de l’action en entreprise 1 : L’information au cœur de l’action en entreprise

Flux et vecteur de l’information en entreprise Flux et vecteur de l’information en entreprise

2. L’information ascendante 3. L’information latérale

Source : les collaborateurs Source : les collègues

Chemin : la voie hiérarchique ou autre Chemin : Diverses possibilité

Destinataires : la hiérarchie Destinataires : les collègues

Vecteurs : Vecteurs :
- Les réunions d’échanges - Flash Info ou journaux d’entreprise.
- Les entretiens techniques individuels - Affichage sur des thèmes majeurs (associant au max de personnel)
- Notes inter-services
- Etc.

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1 : L’information au cœur de l’action en entreprise 1 : L’information au cœur de l’action en entreprise

Flux et vecteur de l’information en entreprise Flux et vecteur de l’information en entreprise

4. L’information syndicale 5. L’information extérieure

Source : la direction Source : Environnement

Chemin : canaux officiels Chemin : Divers (presse, radio, réseaux sociaux, etc.)

Destinataires : Destinataires : membres de l’entreprise


Délégués du personnel, membres du comité d’entreprise, représentants
syndicaux du personnel.
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1 : L’information au cœur de l’action en entreprise 1 : L’information au cœur de l’action en entreprise

Quelle information efficace ? (Qualités)


En conclusion :
Exacte : Les effets positifs de l’information efficace des collaborateurs
Elle distingue clairement les faits des opinions.

Originale : Elle permet :


Elle apporte des éléments nouveaux au collaborateur, dans son contenu,
sa présentation ou ses conclusions. – L’adhésion aux objectifs de l’entreprise,
Sélectionnée :
– De mieux situer sa fonction au sein du service, de l’entreprise,
Elle est formulée en tenant compte de la position du collaborateur, de
l’objectif de la communication, du temps dont on dispose.
– De donner un sens aux actions qu’il mène, condition indispensable
Complète : de la responsabilisation et de la prise d’initiatives,
Elle aborde tous les éléments du problème ou du sujet.
– La prise des décisions nécessaires là où il se trouve,
Traitée :
Elle est replacée dans son contexte d’origine, afin de pouvoir être
exploitée efficacement. – D’être reconnu dans son identité et avec son pouvoir.

Objective :
Elle évite tout jugement de valeur, tout état d’âme.

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2 : Motiver les collaborateurs 2 : Motiver les collaborateurs

Motivation vs Démotivation Motivation vs Démotivation

Un collaborateur peut être Démotivé pour plusieurs causes : De quoi dépend la Motivation ? …

- La direction / la stratégie de l’entreprise


- La politique de rémunération … de plusieurs facteurs interdépendants et ayant un lien avec les
- Les chefs / Style de management trois aspects suivants :
- Les syndicats
- Les conditions / le rythme de travail
- Le contexte économique Situation de l’entreprise Structure de l’entreprise Culture managériale
- Etc. Entrep à résultat élevé… Pyramide ou réseau ? Règles de Culture de moyens ou d’objectifs ?
Entrep à résultat moyen… procédure connues par tous ? Style de management directif ou
Entrep à résultat faible (en déclin) Fonction alluée au Contrôle ? participatif ? Logique de
… Politique de GRH à CT ou à LT ? compétition ou de coopération ? Le
Logique implicative ou tend vers personnel est impliqué dans les
obéissance ?... processus ou mis devant le fait
accompli ? …
Évoquer le problème de la motivation, sans faire le point

Ce document est la propriété exclusive de OMAR BELKHEIRI (omar.belkheiri@g


sur les théories et outils les plus connus sur le sujet est
impossible, c’est pourquoi nous vous proposons un rapide
Dossier
état des 6 : Encadrer
lieux le travail et motiver
les concernant. Celui-cisesmettra
collaborateurs
l’accent sur Dossier 6 : Encadrer le travail et motiver ses collaborateurs

les apports majeurs de chacun d’entre eux.


2 : Motiver les collaborateurs 2 : Motiver les collaborateurs

4.1 – La de
Théories pyramide
Motivationdes besoins de Maslow Théories de Motivation
Cette
Modèlethéorie
de baseest tellement
: Pyramide connue que nous ne la citons
de Maslow Les facteurs d’hygiène et de motivation selon Herzberg
qu’à titre de rappel.

Facteurs d’hygiène (de vie et d’ambiance) Facteurs de motivation

Il s’agit de facteurs Extrinsèques : conditions Exemples de facteurs de motivation : les


Accomplissement Se sentir utile, de travail, sécurité de l’emploi, le salaire, etc. responsabilités, la considération, la
de soi développement personnel promotion, les possibilités de développement
Les satisfaire permet d’éviter la démotivation, personnel, l’information, l’autonomie, etc.
Considération Être reconnu c’est-à-dire que la personne obtient des
satisfactions extérieures à la tâche elle- Ces facteurs sont Intrinsèques (satisfactions
Besoins Pouvoir échanger, s'exprimer même. liées à l’exécution de la tâche elle-même) et
de contacts sociaux développent la satisfaction au travail.
Physique : pas d'accident
Besoins de sécurité Économique : sécurité de l'emploi
Psychologique : pas de représailles
Besoins physiologiques manger – dormir – se loger –
se chauffer

Figure 9.1. La pyramide des besoins de Maslow

09XP 150
12/07/07 10:52 Page 152 © Groupe Eyrolles
Dossier 6 : Encadrer le travail et motiver ses collaborateurs

2 : Motiver les collaborateurs

Manager son
Théories deéquipe au quotidien
Motivation

Les facteurs d’hygiène et de motivation selon Herzberg


I (omar.belkheiri@gmail.com) - 14 décembre 2015 à 13:07

pas pour autant l’individu. Mais … Il s’agit: par conséquent de


Attention
centrer son attention sur lesnefacteurs
la satisfaction crée pas de motivation.
la motivation
Ne pas confondre satisfaction d’un besoin et motivation

e
sibl
pos
Im

Insatisfaction Une réponse Motivation


Facteurs d'hygiène positive à ces
besoins amène à Pour motiver,
un état neutre il faudra faire plus
(le sujet d'insatisfaction et autrement
ayant disparu)

Ne pas confondre satisfaction d’un besoin et motivation.


Ainsi, si la satisfaction dans le travail peut être considérée
comme un des indicateurs de la motivation, il convient de

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