Les principales contributions au développement de la pensée qualité

Depuis l’adoption de l’approche qualité totale par les entreprises japonaises au début des années 50,
plusieurs auteurs ont contribué au développement de la pensée qualité et à sa mise en pratique au sein des
entreprises.

A- L’apport de Deming
Deming est un auteur reconnu pour son immense contribution au développement des pratiques de gestion en
faveur de la qualité dans les années qui ont suivi la Seconde Guerre Mondiale. Au début des années 50, il a
enseigné au Japon. Il a appris à des gestionnaires les techniques de contrôle de la qualité tout en insistant sur
l’importance d’instaurer une CULTURE DOMINANTE en faveur de la qualité. Cette culture reposant sur
l’engagement de la haute direction de l’entreprise, le partenariat client-fournisseur et l’amélioration continue
dans le développement des produits et des processus. Durant sa carrière, Deming a avancé plusieurs idées qui
ont permis aux gestionnaires d’entreprise de réaliser leurs objectifs en matière de qualité, notamment le cycle
de Deming, les 14 points de Deming et le système du savoir profond.

Selon Deming, le succès de la démarche qualité repose en grande partie sur le rôle joué par la direction
d’entreprise. Cette dernière occupe un rôle central dans le développement d’une culture organisationnelle qui
favorise la participation de l’ensemble du personnel à la démarche qualité, dans l’établissement de relations
de partenariat stables et à long terme avec les fournisseurs, et dans l’effort de convaincre les investisseurs de
soutenir l’entreprise dans sa démarche qualité. Dans cette perspective l’auteur a proposé une liste de 14
points qui regroupent les idées pouvant guider les dirigeants d’entreprise dans leur démarche de recherche
d’excellence qualité. Voici une brève description des 14 points de Deming1.

1- Formuler et diffuser à tous les employés un énoncé décrivant la mission et les objectifs de
l’organisation. La direction de l’organisation doit constamment montrer son engagement et son
respect à l’égard de cet énoncé. La mission de l’entreprise doit inclure la recherche et la satisfaction
du consommateur. Ce premier point découle du constat que la majorité des problèmes de la qualité
relèvent de la responsabilité de la haute direction de l’organisation.
2- Apprendre la nouvelle philosophie. L’amélioration de la qualité implique nécessairement un
changement dans le processus, ce qui signifie que tous les acteurs de l’organisation, tant les
dirigeants que les employés, doivent adopter une nouvelle attitude au travail et apprendre à
fonctionner différemment. La résistance au changement est un obstacle majeur à l’amélioration de la
qualité.
3- Comprendre le but de l’inspections, qui d’améliorer les processus et réduire les coûts. Les activités
d’inspections permettent de détecter les défectuosités, mais elles ne donnent pas une valeur ajoutée
au produit. L’inspection permet de recueillir des informations liées aux variations du processus, mais
elle ne peut résoudre les problèmes engendrés par ces variations et ne doit pas être considérée
comme un moyen visant à assurer la qualité.
4- Abandonner les pratiques d’achat et d’approvisionnement qui s’appuient uniquement sur le prix.
Dans le choix d’un fournisseur, la qualité doit être un critère de premier ordre. L’absence de qualité
des matières achetées a une incidence directe sur la qualité du produit à fabriquer et sur les coûts en
général. Il est suggéré d’établir des relations de confiance avec un petit nombre de fournisseurs, ce
qui facilite la compréhension mutuelle en ce qui concerne les exigences relatives à la qualité et
conduit souvent à des partenariats stables à long terme.
5- Améliorer continuellement et de façon permanente le système de production et le service offert.
L’amélioration continue est un élément indispensable de la démarche qualité de l’organisation tant
sur le plan de la conception que celui de la production. Pour être en mesure d’améliorer la
conception, l’organisation doit comprendre les besoins clients, posséder une connaissance profonde
du processus de production et avoir la capacité de développer les outils qui lui sont nécessaires. Pour

                                                            
1
 Deming, W.Edwards 1986. Out of the Crisis, Cambridge, MA, Center for Advanced Engineering Study, MIT 
 être en mesure d’améliorer la production, l’organisation doit comprendre les causes des variations,
pourvoir les réduire et mettre en place un processus stable et prévisible.
6- Institutionnaliser la formation. Puisque les employés d’une organisation représentent une ressource
de premier ordre, ils doivent recevoir une formation adéquate qui leur permettra d’accomplir
efficacement les tâches requises. L’établissement d’un programme institutionnel de formation est un
élément indispensable à l’amélioration continue de la qualité. Un tel programme permet non
seulement aux employés de bien comprendre et de bien faire leur travail, mais aussi de se sentir à
l’aise et d’éprouver un sentiment de fierté face à leur travail, et tout cela ne peut que contribuer à
améliorer la productivité et la qualité. Selon la nature des tâches exigées, la formation pourra prendre
différentes formes. L’apprentissage des méthodes statistiques visant le contrôle de la qualité est un
élément clé chez Deming.
7- Enseigner et institutionnaliser le leadership. Les gestionnaires doivent exercer leur leadership dans
leurs relations avec les subalternes. Il est important de distinguer le leadership de la supervision. Le
leadership signifie avoir une vision précise qui se traduira en une orientation claire capable de guider
les employés afin qu’ils puissent mieux accomplir leur travail. La supervision, quant à elle, doit être
vue comme une forme d’encadrement accompagnée de renforcements positifs qui encouragent les
employés à de meilleures performances. Le leadership contribue à créer un climat de travail qui
s’appuie sur la confiance mutuelle et la fierté du travail bien fait.
8- Eliminer la peur et Créer la confiance et un climat qui favorise l’innovation. Un climat de travail
dominé par la peur est tout à fait improductif ; dans une telle situation, les employés adoptent un
comportement qui cherche à satisfaire leurs supérieurs, non à atteindre les objectifs de l’organisation.
La peur peut se manifester sous diverses formes : peur de représailles, de l’échec, de l’inconnu, de la
perte de contrôle ou du changement. Dans un climat de peur, les employés ne rapportent pas les
problèmes rencontrés par crainte de se voir blâmés et les gestionnaires refusent de coopérer avec
d’autres unités de l’organisation par crainte que ces dernières reçoivent le crédit du succès ou de
prendre le contrôle de la situation. La peur n’encourage pas l’ouverture de l’esprit et la vision à long
terme. Les mesures prises pour enrayer la peur contribuent à renforcer le climat de confiance
mutuelle, encouragent la pleine participation des membres de l’organisation, stimulent leur
curiosité, génèrent de nouvelles connaissances, et donc de l’innovation.
9- Valoriser le travail en équipe ou en groupe en fonction de la mission et des objectifs de
l’organisation. Les barrières, qu’elles soient internes ou externes, constituent des obstacles majeurs
à la réalisation des objectifs d’une organisation. Les barrières internes se dressent entre les niveaux
hiérarchiques (gestionnaires contre employés) et entre les fonctions ou unités organisationnelles
(R&D contre production, production contre marketing, etc.). La présence de ces barrières entrave la
circulation de l’information, empêche les unités organisationnelles de bien comprendre les objectifs
de l’entreprise, et les encourage à établir et à poursuivre des objectifs non conformes à ceux de
l’organisation. Les barrières externes, quant à elles, peuvent se dresser entre l’organisation ou l’un
ou l’autre des groupes suivants : fournisseurs, clients, investisseurs ou communauté en général.
L’existence de ces barrières s’explique souvent par une mauvaise communication. L’organisation
doit adopter des mesures qui favorisent le travail en équipe ou en groupe pour ainsi en arriver à
éliminer ces barrières.
10- Eliminer les exhortations destinées au personnel. L’établissement d’objectifs irréalistes, conjugué à
un programme de motivation fondé sur les slogans, crée souvent de la frustration et un climat
démoralisant cher le personnel, car ce dernier se sent tout à fait impuissant de répondre à l’appel ;
cette affirmation est d’autant plus vraie si le problème est lié à la qualité des produits et qu’il prend
sa source dans la conception du processus. La direction de l’organisation doit démonter
concrètement son engagement pour l’amélioration de la qualité en s’attaquant aux vraies causes de
variation du processus. De plus, l’élaboration des objectifs de qualité doit s’appuyer sur des
informations qui émanent des différents groupes d’employés concernés. Cette approche a pour effet
 d’encourager la participation des employés et les motiver à fournir les efforts nécessaires à l’atteinte
des objectifs de l’organisation.
11- a) éliminer les quotas de production.Apprendre et institutionnaliser les méthodes en vue de
l’amélioration de la qualité, b) éliminer le management par objectifs (M.B.O). Comprendre les
capacités des processus et la façon de les améliorer. L’imposition de quotas de production au
personnel, sans égard aux exigences de qualité, conduit souvent à des résultats indésirables. Le
système de quotas force les employés à produire la quantité requise, et souvent cette dernière
présente un taux de défectuosité plus élevé que prévu. Dans de telles circonstances, il est inutile de
penser à la mise en œuvre du cycle de Deming, un cycle qui a pour objectif l’amélioration continue
de la qualité. Le système de quotas omet de fournir l’information quant à la méthode ou à la
procédure à suivre pour atteindre le volume de production souhaité, pas plus qu’il ne précise les
éléments d’une démarche qualité. Le système de quotas ne peut distinguer les différentes causes de
variation du processus et peut, par conséquent, pénaliser injustement les employés en raison de la
non-atteinte des objectifs fixés. En revanche, le dépassement d’un quota peut amener les employés à
être récompensés pour un travail où le taux de non-conformité est beaucoup trop élevé. Dans cette
perspective, il est plus important de comprendre le processus et de l’améliorer continuellement que
de se concentrer sur des objectifs à court terme qui sont définis par des quotas.
12- Eliminer les barrières qui empêchent les employés d’éprouver un sentiment de fierté par rapport à
leur travail.Il existe plusieurs facteurs qui conduisent à la perte de ce sentiment : le traitement
indigne qu’on réserve au personnel, la négligence de communiquer la mission de l’organisation à
tous ses niveaux hiérarchiques, le blâme attribué aux employés pour la non-atteinte des objectifs
organisationnels (même si les vrais coupables sont les dirigeants), etc. Une des plus importantes
barrières à la fierté du travail est l’utilisation d’un processus inadéquat d’évaluation de la
performance du personnel. Un tel processus engendre une mauvaise classification des employés, la
destruction du travail en équipe (les membres jugés plus faibles que la moyenne étant tenus à
l’écart), l’encouragement d’une compétition malsaine d’un groupe, et cultive la médiocrité en raison
des objectifs mesurés quantitativement plutôt que qualitativement. Pour éliminer l’effet démoralisant
qu’a sur le personnel ce genre de classification fondé sur la distinction entre le bon et le mauvais,
Deming propose un regroupement des performances en trois catégories selon une distribution
normale : performance à l’intérieur du système (3 au-dessus et au-dessous de la moyenne) qui
s’applique à la majorité des travailleurs ; performance supérieure qui mérite une récompense au
groupe concerné ; performance inférieure qui nécessite une formation supplémentaire des
travailleurs impliqués ;
13- Encourager le perfectionnement et le développement de soi pour tous les membres de
l’organisation. Comme nous l’avons vu au point 6, il est essentiel pour l’organisation d’offrir un
programme de perfectionnement continu qui soit partie intégrante du processus d’amélioration de la
qualité. Grâce à ce programme, les nouveaux employés et les membres de l’organisation pourront
acquérir les habiletés liées à la tâche précise qui leur est confiées. Il s’agit d’encourager l’ensemble
du personnel à acquérir de nouvelles connaissances afin de mieux s’adapter à un environnement
changeant et, pour ce faire, l’organisation ne doit pas hésiter à investir temps et argent. Un personnel
qui a confiance en ses moyens se sent plus motivé et contribue davantage à l’amélioration de la
productivité et de la qualité des produits offerts par l’organisation.
14- Agir pour compléter la transformation. Ce dernier point insiste sur la nécessité d’un engagement
concret de tous les membres œuvrant aux différents échelons de l’organisation (surtout de la part des
dirigeants) pour garantir le succès de la démarche qualité. Cet engagement exige une modification de
la culture organisationnelle, soit une vision à long terme. De plus, Deming souligne l’importance
d’une formation en méthodes statistiques qui fournira les outils utiles, voire indispensables, à la
réalisation des diverses opérations ou tâches du système qualité.
A la fin de sa carrière, Deming a repris certaines idées énumérées dans les 14 points mentionnés
précédemment et a conçu un cadre théorique, appelé système du savoir profond, présentant les fondements
de sa pensée. Ce système comprend quatre composantes :
‐ La dimension systémique. Puisqu’une organisation fonctionne comme un système, la démarche
d’optimisation doit s’appliquer au système entier, non à chacun de ses sous-systèmes. L’optimisation
des sous-systèmes risque de ne pas respecter la mission de l’organisation et de contribuer à la non-
atteinte de ses objectifs.
‐ La compréhension des variations des processus. La variabilité des résultats issus d’un processus est
inévitable et peut s’avérer inacceptable lorsqu’elle dépasse les normes établies. La cause de cette
variabilité peut être de deux ordres : la cause ordinaire et la cause particulière. La cause ordinaire est
inhérente à la structure du système et découle d’une mauvaise conception. Elle doit être analysée par
la direction du système, le cas échéant, a la responsabilité d’apporter les correctifs nécessaires. La
cause particulière, qui se caractérise par sa nature exogène, peut être éliminée par le personnel
opérant le système. L’incapacité à faire la distinction entre ces deux types de cause et à les
comprendre risque de conduire à des mauvaises solutions aux problèmes de qualité liés aux
variations du processus.
‐ La théorie du savoir. L’acquisition des connaissances a un sens si elle se fait dans un cadre
théorique qui a la capacité d’expliquer ou de prévoir les phénomènes étudiés. Par exemple, le recours
à l’institution n’est pas suffisant. L’utilisation d’une théorie est nécessaire pour assurer l’efficacité de
la démarche. Dans cette optique, la prise de décisions doit s’appuyer sur un processus systématique
de résolution des problèmes et des données qui reflètent la réalité.
‐ Les dimensions psychologiques. La psychologie joue un rôle de premier plan dans la gestion des
ressources humaines en raison des interactions entre les acteurs d’une organisation, et entre ces
derniers et leur environnement. Comprendre le comportement des gens et leur motivation permet à
l’organisation d’assurer leur satisfaction et de les amener aux niveaux des performances désirés.

B- L’apport de Crosby
Crosby est l’auteur de plusieurs ouvrages célèbres publiés au cours des années 1980 et 1990, qui portent sur
la gestion de la qualité. Ces travaux sont le fruit de nombreuses expériences qu’il a vécues en tant que
responsable de la qualité au sein d’une grande entreprise américaine. Les écrits de Crosby sur la gestion de la
qualité s’articulent autour de trois éléments clés : la conformité, le zéro défaut et le coût de non-qualité.
Selon l’auteur, la qualité signifie la conformité entre les résultats du processus et les spécifications de
départ ; le système qualité doit être fondé sur la prévention de la défectuosité dont le critère de mesure de la
performance est le zéro défaut. La justification de cette approche de prévention réside dans le coût de la non-
qualité, ou dépenses supplémentaires générées par l’absence de qualité. Par ailleurs Crosby2 propose un plan
de 14 étapes (à ne pas confondre avec les 14 points de Deming) pour la recherche d’une qualité supérieure et
une grille décrivant les opérations susceptibles de contribuer à l’amélioration de la qualité.

C- L’apport de Juran

D’abord au Japon dans les années 1950, puis dans d’autres pays, Juran a lui aussi participé à la formation de
plusieurs générations de spécialistes en gestion de la qualité. Pour lui la qualité se définit comme l’aptitude à
l’usage et doit être gérée par une approche unifiée dont l’objectif est la satisfaction des besoins du
consommateur. Or, l’absence d’uniformité observée sur différents plans constitue un obstacle de taille au
développement d’une telle approche ; absence d’uniformité possible dans les objectifs des nombreuses
fonctions de l’organisation, dans la conception de la fonction de qualité à différents niveaux hiérarchiques et
dans les lignes de produits en fonction du processus de production et du marché visé. Juran ne propose
qu’une seule démarche pour concevoir et gérer la qualité. Cette démarche, qu’on appelle trilogie de la
qualité3 et qui s’applique à toutes les fonctions, à tous les échelons et à toutes les lignes de produits de
l’organisation, comprend trois phases : la planification de la qualité, le contrôle de la qualité et l’amélioration
de la qualité.
                                                            
2
 Crosby, Philip B.1979. Quality is Free, New York, McGraw‐hill 
3
Juran, J.M. 1986. « The Quality Trilogy », Quality Progress, août, p. 19‐24 
La planification de la qualité. La première phase de la trilogie de la qualité de Juran est celle de la
planification. D’un point de vue institutionnel, la planification consiste à élaborer les objectifs globaux de
qualité et à se donner un plan d’action qui inclut une allocation des ressources nécessaires à l’atteinte des
objectifs fixés pour l’ensemble de l’organisation. Aux niveaux hiérarchiques inférieurs, il s’agit d’établir un
programme d’activités qui permettra d’atteindre le degré de la qualité désiré. Pour mettre en œuvre la phase
planification de la qualité, Juran propose un ensemble de tâches :
‐ Identifier les clients visés, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation ;
‐ Déterminer les besoins clients ;
‐ Développer des caractéristiques du produit qui soient aptes à répondre aux besoins des clients ;
‐ Etablir des objectifs liés à la qualité qui soient fonction des exigences des clients et des fournisseurs ;
‐ Développer un processus qui ait la capacité de permettre la fabrication d’un produit si non les
caractéristiques recherchées ;
‐ Vérifier la capacité du processus.

Le contrôle de la qualité. Au cœur de la deuxième phase, celle du contrôle de la qualité, l’organisation

cherche à mettre en marche le processus et à assurer son bon fonctionnement par le biais d’inspection et de
vérification périodique. On pourra ainsi minimiser voire éliminer complètement le gaspillage par les
variations hors normes et observées dans les résultats à la sortie du processus, comprendre les causes de ces
variations et apporter les correctifs nécessaires pour ramener le processus dans les normes. Le contrôle
comporte les tâches suivantes :
‐ Identifier la ou les caractéristiques du produit ayant un impact important sur le client ;
‐ Choisir une unité de mesure pour évaluer la ou les caractéristiques identifiées ;
‐ Etablir une procédure de mesure ;
‐ Déterminer les normes de performance du processus ;
‐ Mesurer la performance en cours ;
‐ Analyser et interpréter l’écart entre les performances réelles et les normes ;
‐ Déterminer les actions à prendre pour corriger les problèmes hors normes.

L’amélioration de la qualité. La dernière phase du processus de la trilogie de Juran, celle de l’amélioration de

la qualité, s’inscrit dans la perspective d’amélioration continue du produit et du processus. Les décisions
prises au cours de cette phase relèvent surtout des échelons supérieurs de l’organisation. Il peut s’agir d’une
nouvelle conception du produit, d’une nouvelle procédure de fonctionnement, d’une nouvelle méthode de
production ou de l’acquisition d’un nouvel équipement. Cette phase peut comprendre les tâches suivantes :

‐ Identifier les besoins d’amélioration et les justifier par le critère de la réduction des coûts ;
‐ Etablir une liste de projets précis et classés par ordre de priorité pour conduire la démarche
d’amélioration, puis choisir les projets prioritaires en fonction des ressources disponibles ;
‐ Etablir une structure de fonctionnement pour coordonner les projets sélectionnés ;
‐ Mettre en place la procédure et désigner des personnes responsables pour effectuer le diagnostic ou
identifier les causes du problème de qualité à l’étude ;
‐ Recueillir et analyser les données afin d’identifier et de comprendre les relations de cause à effet
observées dans le problème de qualité sous étude ;
‐ Suggérer des actions pour éliminer le problème de qualité en question ;
‐ Vérifier l’efficacité de ces actions dans les conditions réelles de fonctionnement, et ce, au moyen de
tests statistiques ;
‐ Etablir un mécanisme de contrôle pour maintenir les gains obtenus à la suite des changements
apportés.

D- D’autres contributions
Durant les dernières décennies, d’autres auteurs ont aussi contribué aux connaissances dans le domaine de la
gestion de la qualité. On peut résumer les différentes contributions de la façon suivante :
 ‐ Armand Feigenbaum4, un auteur américain qui a participé au développement du concept de qualité
totale au début des années 1950, a insisté sur trois éléments importants dans une démarche de
qualité : le leadership continu et engagé de la direction de l’organisation, l’intégration de toutes les
unités organisationnelles dans l’effort de soutenir la démarche qualité, et la formation et la
participation continue de l’ensemble du personnel à cette démarche ;

‐ Kaoru Ishikawa5, un pionnier de la gestion de la qualité au Japon, a initié les ingénieurs et

techniciens japonais au concept de cercle de qualité au début des années 1960. De plus, il a
développé et proposé un ensemble d’outils destinés à la gestion de la qualité, notamment le
diagramme de cause à effet qui sert à cerner et analyser des causes d’un problème.

‐ GenichiTaguchi6, un autre spécialiste japonais, a développé dans les années 1980 une méthode
visant à améliorer la qualité en proposant un renforcement sur les plans de la conception des produits
et des processus afin de rendre ces derniers plus robustes et moins sensibles au bruit causé par les
facteurs incontrôlables. Taguchi propose que les unités produites se rapprochent davantage de la
norme visée afin de minimiser les pertes monétaires pour les fournisseurs, les clients et la société en
général.
‐ Tom Peters, un auteur célèbre, a étudié plusieurs frimes à succès pour déterminer les pratiques de
gestion qui garantissent l’excellence. Dans son ouvrage intitulé In Search of Excellence7, l’auteur
propose un ensemble de principes fondamentaux pour la recherche de l’excellence ; il suggère entre
autres de mettre l’accent sur l’action, de comprendre le client, de promouvoir l’esprit
entrepreneurial, de chercher la productivité à travers les individus, de développer les compétences de
base, de recourir à une supervision et à l’habilitation du personnel.

Source : Nha Nguyen « Gestion de la qualité », 2006, édition de la chenelière 

                                                            
4
Feigenbaum, A.V. 1991. Total Quality Control, 3ème edition révisée, New York, McGraw‐Hill. 
5
 Ishikawa, K. 1986. Guide to Quality Control,  2ème edition révisée, Tokyo, Asian Productivity Organization. 
6
 Taguchi, G. 1986. Introduction to Quality Engineering: Designing Quality into Products and Process, Tokyo, The 
Organization. 
7
Peters, T. 1986.In Search of Excellence, New York, Harper & Row