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La construction d'un outil de mesure de la performance des rseaux interorganisationnels : une tude des rseaux d'acteurs portuaires

Charles-Henri FRDOUET Patrick LE MESTRE


Universit du Havre Classification JEL : M4, L9 Correspondance : Laboratoire CERENE ISEL Quai Frissard 76600 Le Havre Email : chf@univ-lehavre.fr Rsum : Dans le cadre de structures interorganisationnnelles non centres, o aucun des acteurs ne dispose dun rel pouvoir de contrle, la construction dun outil de mesure de la performance globale est un exercice dlicat. Dans un tel contexte, il apparat essentiel de sappuyer sur les attentes des diffrentes parties prenantes afin de mettre en vidence les enjeux en prsence. Cet article, partir dune tude des places portuaires, propose un ensemble de dimensions et axes de performance susceptible de constituer larchitecture de base dun instrument de pilotage de la performance de ces rseaux. Mots cls : rseau interorganisationnel modle de performance place portuaire. Abstract : Within the framework of uncentered interorganizational networks, where none of the stakeholders has real control, the construction of a tool for overall performance measurement is a tricky undertaking. In such a context, it seems essential to lean on stakeholders expectations to highlight the challenges involved. Based on a study of ports, this article proposes a set of performance dimensions and axes which could constitute the basic architecture of a tool for piloting the performance of such networks.

Key words : interorganizational network performance system maritime port communities.

Les auteurs sont membres du Laboratoire CERENE lUniversit du Havre.

Finance Contrle Stratgie Volume 8, n 4, dcembre 2005, p. 5 32.

La construction d'un outil de mesure de la performance

Lorsque Jean Marc Lacave, directeur du Port autonome du Havre, dclare que l'objectif ultime [du port], c'est dfendre les intrts de l'conomie rgionale et apporter une vraie valeur ajoute en termes d'emplois notamment 1, on peut se demander si cette conception des objectifs d'un port exprime par un de ses reprsentants est partage par l'ensemble des acteurs du rseau interorganisationnel que constitue un port maritime. Or, le fonctionnement satisfaisant d'un rseau suppose, entre les participants, un minimum de consensus sur les finalits (Thorelli, 1986). Si l'on considre qu'une organisation est performante lorsqu'elle atteint ses objectifs, la dfinition de la performance dun rseau ncessite de prendre en compte la diversit des attentes exprimes par les diffrentes parties prenantes. Mais la performance de l'organisation concerne galement la manire dont elle est agence pour atteindre ses objectifs (Marmuse, 1997). L'optimisation du fonctionnement dun rseau suppose alors que les partenaires renoncent dvelopper, de faon isole et sans doute dsordonne, des solutions individuelles au profit de procdures de gestion communes et acceptent un contrle permettant de veiller la conformit des comportements individuels l'intrt gnral (Morana et Pach, 2003). Paradoxalement, le thme du contrle de la performance de la coopration interorganisationnelle a souvent t nglig au profit des questions relatives aux raisons qui incitent les entreprises participer un rseau, le pourquoi (Jarillo, 1988), ou celles qui portent sur les modalits et le fonctionnement de l'organisation, le comment (Williamson, 1985 ; Baudry, 1995). Or la gestion se dmarquant des autres disciplines par le souci de mettre en relation l'analyse d'un fonctionnement organisationnel avec l'atteinte d'un niveau de performance donn (Louart, 1999), l'tude des modalits de mesure de leur performance semble indissociable de l'intrt port aux structures rticulaires. L'objectif de cet article est de contribuer la rflexion mene sur les lments constitutifs d'un outil de mesure de la performance des rseaux s'appuyant sur un ensemble de critres ad hoc permettant de faire prendre conscience l'ensemble des parties prenantes des enjeux d'une perception dune performance ncessairement polysmique (Kalika, 1988 ; Morin et al., 1994 ; Savall et Zardet, 1995) qui se situerait la frontire de la structure interorganisationnelle.
1 Le Marin, Hors srie, juillet 2004.

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Le rseau interorganisationnel est un systme d'interrelations durables et rcursives entre firmes agissant dans le but d'atteindre un objectif commun (Axelsson et Easton, 1992). Toutefois, les formes rticulaires existantes constituent un ensemble trs htrogne. Une premire forme que lon peut qualifier de rseau centr est celle qui relie un oprateur central, un pivot, avec un groupe de partenaires. Une deuxime forme, le rseau non centr, repose sur une fdration de partenaires o aucun acteur ne dispose du pouvoir ni de coordonner ni de contrler lactivit des uns et des autres. Nous nous intressons cette seconde configuration et, plus particulirement, aux places portuaires qui se situent au croisement dintrts multiples qui vont de la volont de chacun des acteurs dassurer leur prennit celle des pouvoirs publics de favoriser lactivit conomique et dont l'absence de firme leader rend le pilotage oprationnel et stratgique particulirement difficile. La place portuaire regroupe des institutions juridiquement indpendantes (acteurs des flux physiques et informationnels) qui concourent une mme chane de valeur : la prestation de service logistique. Pourtant, le dveloppement dune place portuaire passe par la reconnaissance du port en tant quentit socio-conomique autonome, dont le contrle des activits doit tre conu lchelle du systme global (la place portuaire) et non celle des seuls composants lmentaires de ce systme (les acteurs de la place portuaire). La construction dun outil de suivi de la performance du type tableau de bord suppose, dans le cadre dune telle structure o aucun des acteurs ne dispose du pouvoir de pilotage, un consensus entre les diffrentes parties prenantes. Nous prsenterons donc, partir dune enqute ralise auprs des acteurs des principaux ports maritimes franais, un modle de la performance constituant les bases d'un rfrentiel de contrle des places portuaires.

1. D'un outil d'valuation des structures rticulaires 1.1. Une performance polysmique
Il existe traditionnellement une acceptation de l'importance de la dimension financire pour mesurer la performance globale des entreprises. L'information financire prsente en effet un caractre objectif et synthtique qui facilite la communication (Malo et Math, 1998) et peut, selon Lorino (1995), avoir une vritable prtention l'univer-

La construction d'un outil de mesure de la performance

salit, tous les phnomnes de performance dans l'entreprise devant pouvoir tre traduits en enjeux financiers . L'entreprise est en quelque sorte rsume par son rsultat financier qui est peru comme un indicateur synthtique de la qualit de sa gestion (Gomez, 1996). Mais de nombreuses situations tendraient donner raison aux mots attribus Henry Ford une entreprise sans profit ne peut vivre mais une entreprise qui ne vit que pour le profit en mourra . Par consquent, la coordination et la hirarchisation des comportements des individus se fondent dans un ensemble cohrent qui garantit la russite de l'organisation et dans lequel la performance financire constitue la performance fdratrice et finale (Fiol, 1991) autour de laquelle s'agencent diffrentes autres dimensions de la performance (Kaplan et Norton, 1996). Il existe donc, dans le systme entrepreneurial, une primaut de la performance financire sur les autres dimensions de la performance qui permet de canaliser et d'orienter le comportement de l'ensemble des acteurs de l'organisation. La performance demeure toutefois relative un contexte choisi en fonction de la stratgie (Lebas, 1995). Et les critres retenus pour mesurer l'efficacit sont divers. Alors que Kalika (1988) regroupe les indicateurs de performance autour de trois dominantes, conomique, organisationnelle et sociale, Morin et al. (1994), dans leur modle quadridimensionnel, identifient les dimensions conomique, sociale, systmique et politique du concept de performance. Cette dernire dimension value la satisfaction des partenaires extrieurs. Empruntant la thorie gnrale des systmes, l'organisation, perue comme un systme ouvert, est en effet en troite relation avec son environnement. Et on peut, ces dernires annes, relever la volont des entreprises de dvelopper leur lgitimit et leur crdibilit auprs de leurs partenaires ou de l'opinion publique en mettant en uvre des actions caractre social afin d'obtenir leur confiance et leur fidlit. Apparaissent alors des critres thiques qui permettent aux entreprises d'valuer leurs pratiques sur des valeurs telles que la citoyennet, l'environnement ou l'impact local2. L'organisation cherche raliser des investissements socialement responsables (ISR) dont le rendement ne concerne pas uniquement l'entit qui investit mais produit des bienfaits sociaux et environnementaux (Ballet, De Bry, 2002). La performance de l'organisation
2 Ces valeurs sont dfinies par novethic.fr, site internet consacr l'analyse critique des

pratiques thiques des socits franaises cotes.

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correspond alors sa capacit satisfaire galement aux exigences de l'environnement (Lawrence et Lorsch, 1973) qui comprend des acteurs qui ralisent des relations marchandes avec l'organisation (les pourvoyeurs de ressources ncessaires ses activits et les clients) mais galement la collectivit dans son sens tendu qui se situe hors march. Ce constat sur la polysmie de la notion de performance reposant sur les attentes de l'ensemble des parties prenantes (stakeholders) se trouve videmment renforc lorsque lon sintresse aux rseaux dentreprises o le nombre de partenaires est plus important encore. Par ailleurs, la prise en compte du caractre multicritre de la performance ncessite de recourir des indicateurs physiques permettant de mieux respecter la loi de la varit requise et dobtenir un contrle plus fin du fonctionnement de lorganisation. La performance globale ne peut alors plus tre la simple somme des performances locales, mode de consolidation retenu lorsque lobjectif poursuivi est uniquement financier, mme si lon doit admettre que la performance dun rseau dpend de la performance de chacun des nuds constitutifs de celui-ci. Il sagit de recourir un mode de dploiement de la performance permettant de construire un modle complexe, et non simplement agrgatif, explicatif de la performance globale.

1.2. la frontire du rseau


Le rseau d'entreprises se caractrise la fois par l'indpendance juridique des acteurs et par l'interdpendance issue de leur complmentarit dans le cadre de la mise en uvre des processus oprationnels. La performance individuelle et localise de chacun des acteurs est garante de leur survie mais galement contributive de la qualit des processus mis en uvre au sein du rseau et parfois de la prennit de celui-ci. Toutefois, la pratique d'un contrle des rsultats ne doit pas gnrer de comportements dviants (manipulation d'informations financires par exemple) qui masqueraient un insuffisant degr de ralisation des objectifs. La recherche de cohrence questionne alors la qualit du partage des reprsentations de la performance entre les acteurs de l'organisation. Le contrle de la performance doit donc s'appuyer sur la dfinition des domaines de performance constitus de l'ensemble des critres qui nous semblent pertinents pour mesurer la performance du rseau ainsi que sur la dfinition des frontires l'intrieur desquelles ces variables sont opratoires.

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La structure en rseau rend la distinction entre ce qui est interne et ce qui est externe l'organisation plus dlicate encore. Comment, dans ce contexte, apprcier et dcrire la performance des entits tudies ? Le problme de l'entit a trop frquemment t occult au profit de la technique comptable. La question initiale est pourtant bien de savoir de quoi on reprsente la performance (Burlaud, 1993). Le choix des informations retenues dans les modles de reprsentation de la performance risque en effet de dpendre de la perception de l'organisation quen ont les valuateurs. Faut-il donc parler de la performance du rseau ou de la performance pour les membres du rseau, voire pour l'un des acteurs du rseau seulement ? Les recherches sur la performance des acteurs ont t les plus nombreuses et tentent d'expliquer en quoi la multiplication des partenariats rend l'entreprise plus performante (Giordano et Roucolle, 2001). Berg et Friedman (1981) ont ainsi cherch mesurer le retour sur investissement des firmes engages dans des joint-ventures. McConnell et Nantell (1985) ont calcul la valorisation capitalistique des entreprises associes dans les filiales communes ; valuation galement ralise par Chan et al. (1997) sur des accords purement contractuels et par Merchant et Schendel (2000) pour des entreprises nord-amricaines impliques dans des joint-ventures internationales. On peut opposer ces critres financiers la critique traditionnelle selon laquelle ils ne traduisent pas forcment la totalit et l'tendue des objectifs poursuivis par les entreprises dcidant de former un partenariat, une alliance ou, plus globalement, de s'intgrer dans un rseau (Gulati, 1998) et peuvent prsenter des rsultats dfavorables, alors que les entreprises progressent dans la ralisation de leurs objectifs long terme (apprentissage, amlioration du positionnement concurrentiel) (Brulhart, 2002). Il n'existe pas non plus de vritable consensus sur l'valuation de la performance d'un rseau. Les critres utiliss pour mesurer la performance d'une alliance permettent des analyses en termes de prennit exprime par la mesure de la survie (Franko, 1971 ; Killing, 1983) ou de la dure (Harrigan, 1988 ; Kogut, 1988) de la coopration et en termes financiers (Tomlinson, 1970) ou boursiers (Das et Teng, 1998). Toutefois de nombreuses critiques sont galement ici formules l'encontre des mesures financires, notamment du fait qu'il n'existe pas d'entit indpendante, de base commune sur laquelle on puisse faire reposer le calcul des indicateurs financiers (Brulhart, 2002).

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ct de ces indicateurs plutt objectifs, certaines valuations reprennent des paramtres subjectifs reposant sur les opinions des managers (Killing, 1982 ; Dussauge et Garrette, 1995)3. En fait, dans une organisation en rseau o les frontires entre les entreprises s'attnuent, la performance globale est ncessairement lie aux performances locales des entits qui la composent (Corrg, 1999). La somme des intensits des actions de chacun des acteurs cre une puissance globale permettant une performance accrue (dveloppement de l'activit commerciale, renforcement du poids socio-conomique du rseau et de sa lgitimit,...). Mais dans le cadre d'une organisation rticulaire c'est aussi l'intrt collectif qui fait les intrts individuels de chacun des membres. Le rseau cherche donc atteindre un double objectif de performances particulires et de performance collective. Le suivi des performances ne peut alors se rduire la juxtaposition des suivis raliss par chacun des membres. Dans la mesure o des objectifs sont assigns spcifiquement au rseau, celui-ci doit en valuer le degr de ralisation. Il est alors ncessaire de dfinir un systme d'valuation global regroupant un ensemble de critres financiers et non financiers. Dans un contexte de rseau organis autour d'une firme pivot, les relations contractuelles de moyenne ou longue dures en mono source sont souvent privilgies afin de permettre la ralisation d'investissements communs profitables tous. Il s'agit cependant de compenser les consquences de la situation de non-concurrence et de risques de comportements monopolistiques voire de rigidification organisationnelle qui en rsultent. Le contrle devient un processus rgulateur par lequel la poursuite d'intrts mutuellement compatibles par les partenaires est rendue plus prvisible (Das et Teng, 1998). La constitution d'un rseau entrane alors un ddoublement des systmes d'valuation avec, d'une part, l'apprciation des relations qu'entretiennent les diffrents acteurs, dynamises par le systme d'valuation interne au rseau, d'autre part, l'valuation par les clients finals de l'activit du rseau. Dans le cas dun rseau centr (le rseau dun constructeur automobile par exemple), le client final, pour obtenir un bien ou un service, sadresse au rseau par l'intermdiaire de la firme pivot (acteur 2) qui est sa seule interlocutrice. Le client du rseau rduit donc la performance du r3

Plusieurs tudes de corrlation ont permis de mettre en vidence le fait que l'utilisation de ces indicateurs subjectifs offre autant de garantie que celle des

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seau la performance du pivot. Cette situation pousse naturellement l'entreprise pivot instaurer un dispositif de contrle de ses fournisseurs contribuant in fine la satisfaction du consommateur final (figure 1). Figure 1 Relation client-fournisseur dans un contexte de rseau centr

Rseau

coopration Acteur 2 Acteur 1

valuation des performances long et moyen terme

valuation des performances court terme

March

Client final / consommateur

La plupart des auteurs (Jarillo, 1988 ; Pach et Paraponaris, 1993) insistent sur la ncessit d'un organe formel de rgulation des transactions dont l'autorit soit reconnue par tous. Le noyau a alors une triple fonction de conception, coordination et contrle. Son rle est en priorit d'administrer, au sens de Fayol, un portefeuille de ressources et de
critres objectifs (Harrigan, 1988 ; Geringer et Hebert, 1989).

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comptences dtenues par des firmes capitalistiquement autonomes (Frry, 1997) et de s'assurer que les fournisseurs se comportent conformment ses attentes. Cette triple fonction associe au rle du noyau peut tre rapproche du contrle organisationnel tel que le dfinit Bouquin (1986) et qui repose sur trois phases dans lesquelles le rle du pivot est essentiel : la finalisation (qui permet de dfinir les objectifs et les moyens et se conclut gnralement par la signature d'un contrat qui permet de formaliser la coopration), le pilotage (qui repose sur une combinaison du contrle des rsultats, des procds et des comportements) et la post-valuation (consistant en la mise en uvre des sanctions et des rcompenses du client vis--vis de son fournisseur). On doit alors considrer que dans les structures rticulaires centres, l'ensemble des actions mises en uvre le sont afin d'atteindre les objectifs fixs par la firme pivot. Dans le cadre dun port maritime, aucun acteur ne possde ni le rle ni le pouvoir que peut avoir une firme pivot sur l'ensemble des membres dun rseau centr. Et c'est gnralement au niveau du Portrseau , qui constitue une forme globale reconnaissable dans son environnement, et non au niveau acteur , que la performance est apprcie par le client. On assiste donc un dplacement de la frontire du march l'extrieur de cet ensemble coopratif (figure 2). Dans ce dernier cas, contrairement au prcdent, aucun des acteurs du rseau n'est directement responsable, vis--vis du client final, des performances de la prestation du rseau. On ne peut videmment se satisfaire de cette situation dans la mesure o le comportement de chacun doit tre compatible avec le fonctionnement d'ensemble de la structure rticulaire. Dans un rseau non centr, le contrle est davantage un systme d'influence qu'un contrle stricto sensu (Wacheux, 1994). Le systme d'influence a pour objet de faire converger les reprsentations de la performance qui peuvent tre marques socialement car elles sont lies au statut, au rle, aux valeurs ou aux intrts des acteurs (Pfeffer et Salancick, 1978). Le construit de la performance, permettant de rendre compte des consquences des actes de chacun vis--vis de lensemble des parties prenantes, devient alors un outil capable de prciser des objectifs et d'engendrer des actions acceptables par tous les acteurs entretenant ou non des rapports contractuels entre eux. Il nous apparat toutefois que loprationnalit dun tel instrument suppose que ses composantes soient acceptes par l'ensemble des acteurs.

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La construction d'un outil de mesure de la performance

Figure 2 Relation client-fournisseur dans un contexte de rseau portuaire non centr

coopration Acteur 2 Acteur 1

valuation des performances long et moyen terme

valuation des performances court terme

Client final / chargeur

2. la mesure de la performance des places portuaires


Le port maritime de commerce tant un lieu o passe la marchandise , on peut le considrer comme un lieu virtuellement ferm o la marchandise entre, d'o elle sort et o, entre ces deux moments, elle stationne en changeant ventuellement d'emplacement, de conditionnement, voire d'tat l'issue d'oprations de transformation ou d'assemblage. Cet espace se caractrise alors par des objectifs et une organisation qui lui sont propres.

2.1. Le contexte portuaire


Sur la finalit des ports sopposent deux coles de pense : l'cole librale selon laquelle le port est sur un march concurrentiel qu'il doit

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satisfaire et, par consquent, seules les forces du march doivent dcider de son existence et, la deuxime cole, celle de l'amnagement du territoire et du dveloppement conomique local, o le port offre des services commerciaux et des prestations d'intrt public (Cambon, 1994). la conjonction de ces deux courants, sans doute est-il possible de distinguer trois niveaux d'objectifs assigns aujourdhui aux ports maritimes : un port en tant qu'entit s'efforce de maximiser son volume de trafic. Cet objectif gocentrique, tabli au niveau de l'organisation portuaire, se situe un niveau microconomique et place le port dans une logique d'affrontement concurrentiel l'opposant aux autres ports desservant les mmes arrire ou avant-pays ; mais le port est galement un des maillons d'une chane de transport qui permet le dplacement d'une marchandise d'un point d'origine vers un point de destination. Il doit alors s'efforcer, dans l'intrt des expditeurs ou des destinataires, de minimiser les cots et les temps de passage de la marchandise et ainsi contribuer l'optimisation de l'ensemble de la chane. L'impact du fonctionnement du port se situe audel de l'entit, et les objectifs sont alors de niveau sectoriel ; le port est enfin un centre de production de biens et de services qui a une influence sur l'conomie locale, rgionale et nationale en termes de cration d'emplois, de valeur ajoute ou de revenus. Ces objectifs peuvent tre considrs comme des objectifs de niveau macroconomique4. Dans chaque port, l'ensemble des acteurs contribuant par leurs activits la ralisation de ces objectifs constitue une communaut portuaire qui peut s'apparenter un rseau d'entreprises dont les membres juridiquement indpendants multiplient les accords de cooprations formels et informels (Baudry, 1995). Le rseau est ici l'expression d'une logique cooprative induisant des relations durables, rcursives et troites (Pach, 1996). Si les relations interentreprises mises en vidence permettent de recourir au concept de rseau qui semble alors s'imposer pour dsigner l'espace de rgulation qu'est la place portuaire, encore convient-il de
4 On dnombre actuellement en France 7 ports autonomes, 23 ports dintrt national,

304 ports de commerce et de pche dpartementaux, qui ont trait un trafic de 362,9 millions de tonnes de marchandises en 2004. En 2001, lconomie maritime reprsente en France 18,5 milliards deuros de valeur ajoute et 442 000 emplois. (Source : IFREMER, 2003).

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prciser quelle est la position que cette dernire peut occuper en tant que rseau interorganisationnel. Nous pouvons considrer la place portuaire comme une organisation territoriale organique, de type district ou aire systme (Gurin, 2000). Cette structure repose sur des savoir-faire historiquement constitus et accumuls sur la place, ce qui confre une forte identit collective, et sur lesquels reposent les processus mis en uvre par un nombre important d'acteurs, souvent des petites et moyennes entreprises fortement spcialises, relies les unes aux autres par un systme d'information ddi, entre lesquelles s'instaure un mlange de concurrencecoopration. Mais alors que de nombreuses entreprises prives, administrations et collectivits locales se partagent les deux-tiers des tches ralises dans le cadre du processus portuaire, le Port Autonome assume seul la responsabilit du tiers restant (Tableau 1). Si le Port Autonome est le seul acteur possder une perception et une connaissance de l'ensemble de la place portuaire et dtenir l'autorit et le pouvoir de contrle sur de nombreuses dcisions relatives l'activit portuaire, il n'en est ni le donneur d'ordre, ni le coordonnateur au niveau oprationnel. Son rle est de surveiller, de garantir, voire de dynamiser l'activit marchande (Gurin, 2000). De la mme faon, la transaction marchande ne caractrise pas l'ensemble des multiples intermdiations entre les diffrents acteurs de la place portuaire. Les diffrents prestataires de services intervenant pour assurer le passage portuaire de la marchandise contractent principalement, dans le cadre de relations bilatrales, avec les propritaires de la marchandise et du navire ou leurs reprsentants, mais trs rarement entre eux. L'activit dun port constitue en fait une agrgation de prestations ddies la marchandise ou au navire qui appartiennent des espaces de transactions extrieurs.

2.2. Un modle de performance des ports


La structure organisationnelle des places portuaires et le caractre polysmique de la performance prsents prcdemment nous incitent proposer un modle multidimensionnel de la performance portuaire sappuyant sur les attentes de lensemble des parties prenantes (Spriggs, 1994).

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Tableau 1

Rpartition des tches entre le Port Autonome, les entreprises prives et les administrations
Port Autonome Entreprises prives X X X X (Collectivits locales) X X X (Douanes) X (Affaires maritimes) X (Collectivits locales) X X X X (Douanes) X (Services vtrinaires et phytosanitaires) X X X X X X X X X Administrations et collectivits

Services aux navires Contrle de la navigation Consignation Pilotage, remorquage, lamanage Rparation navale Fourniture d'eau Avitaillement Dgazage, rcupration de dchets Recouvrement des droits de port Contrle de scurit Scurit incendie Services la marchandise Transit Manutention Ddouanement Contrles douaniers Contrles sanitaires Transport routier, fluvial, ferroviaire Stockage Suivi des marchandises dangereuses Systme informatique communautaire Infrastructures/ Superstructures Hydrographie - dragages Entretien des quais et terre-pleins Gestion de l'outillage, des ponts et cluses Exploitation et entretien des engins de radoub tudes et travaux d'extension Source : Port Autonome du Havre

2.2.1. Mthodologie Nous sommes partis d'un cadre conceptuel de la performance construit partir d'une recherche bibliographique et d'entretiens raliss auprs dacteurs du rseau portuaire. Ces entretiens semi-directifs nous ont permis de collecter un ensemble de thmes et de termes que nos interlocuteurs citaient pour voquer leurs attentes vis--vis du port et de son fonctionnement. Les acteurs rencontrs lors des entretiens taient les reprsentants des diffrentes associations ou syndicats profession-

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nels du port du Havre, des responsables dentreprises et des reprsentants des collectivits locales. Nous nous sommes galement entretenus avec des membres de la DTMPL (Direction du Transport Maritime des Ports et du Littoral). La confrontation de ces rponses avec la littrature nous a permis de btir un modle gnral de la performance portuaire comprenant six dimensions. Chacune des dimensions de la performance portuaire est exprime partir d'un certain nombre d'items ou variables qui constituent les critres de la performance. Ces items ont t galement retenus partir des propos collects lors des entretiens raliss avec les acteurs portuaires. Ils leur permettaient, au-del des principales dimensions de la performance portuaire, de caractriser et de prciser ce qu'ils attendaient du port. Ces critres ont ensuite fait l'objet d'une structuration autour d'axes mis en vidence dans le cadre d'une analyse factorielle en composantes principales (AFCP) qui a t ralise partir des rponses un questionnaire soumis aux acteurs des principales places portuaires nationales. Dans ce questionnaire, nous nous sommes dlibrment placs dans une approche cognitive dont il dcoule des mesures perceptuelles de la performance. Chacun des critres observs a t mesur sur une chelle bipolaire smantique cinq points allant de pas du tout important trs important 5. Cette chelle impaire permet au rpondant une rponse neutre. Le questionnaire a t adress environ 500 responsables d'entits (autorits portuaires, transitaires, consignataires, manutentionnaires, entreprises de pilotage, remorquage, lamanage, collectivits locales, douanes), parties prenantes dans le fonctionnement des six ports autonomes franais de mtropole (Dunkerque, Le Havre, Rouen, NantesSaint-Nazaire, Bordeaux et Marseille) et des huit ports d'intrt national les plus importants (Boulogne, Calais, Cherbourg, Brest, Lorient, la Rochelle, Bayonne, et Ste). Nous avons obtenu, aprs relance tlphonique, 62 rponses, soit un taux de rponse de 12,4 %, dont 35 en provenance des acteurs des ports autonomes et 27 retournes par les acteurs des ports d'intrt national. L' AFCP, ralise avec rotation oblique des axes (Varimax), a permis de rduire la complexit de la performance d'un rseau d'acteurs portuaires en rsumant l'ensemble des variables en quelques unes, avec
5 Les apprciations de lchelle de Likert ont t (re)codifies pour la ralisation des

traitements statistiques de la faon suivante : Pas du tout important 1 ; Peu important 2 ; Moyennement important 3 ; Important 4 ; Trs important 5.

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un minimum de perte d'information. Pour valider la fiabilit des chelles, nous avons retenu un alpha de Cronbach (Cronbach, 1951) suprieur 0,5 qui indique que les variables relies une composante mesurent effectivement la mme chose. Pour retenir les diffrents facteurs dans chaque dimension, nous avons appliqu la rgle de Kaiser selon laquelle la valeur propre doit tre suprieure 1 (Kaiser, 1958). D'autre part, nous avons retenu un seuil minimum de restitution de la variance totale fix 50 %. 2.2.2. Une performance multidimensionnelle Si nous cherchons apprcier la performance globale de l'organisation, nous ne souhaitons toutefois pas agrger, par l'intermdiaire de la montarisation, des lments de performance de nature diffrente pour obtenir un indicateur. L'indicateur unique exprimant la rentabilit interne socio-conomique6 dun projet frquemment utilis en matire d'valuation d'infrastructure de transport prsente le dfaut de ne pas permettre l'identification des diffrentes composantes favorables ou dfavorables de la performance globale. Ceci ne favorise ni le dialogue ni le dbat ncessaires entre les diffrentes parties prenantes. Il n'existe pas, non plus, au niveau du rseau portuaire, une reprsentation comptable ou financire synthtisant les consquences des efforts des acteurs. La multiplicit des objectifs mise en vidence lors des entretiens ou partir de nos recherches documentaires nous incite donc retenir un modle multidimensionnel dsagrg de la performance de l'organisation portuaire tenant compte des attentes des diffrentes parties prenantes dans l'organisation. Cette proposition de plusieurs axes d'valuation rejoint la problmatique expose par Kaplan et Norton dans le cadre de la construction du tableau de bord prospectif (1996)7. Les six domaines de performance retenus sont : la performance commerciale que l'on peut considrer comme tant la performance vocationnelle d'un port de commerce, la performance oprationnelle, la performance financire, la performance organisationnelle, la
6 Dans le cadre de l'valuation d'un projet d'investissement, la comparaison entre les

cots et les avantages exprims en termes montaires se fait en calculant le taux de rentabilit interne (TRI) du projet et sa valeur actualise nette (VAN). 7 Les relations entre les diffrents axes restent prciser afin de construire une vritable chane causale de la performance portuaire.

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performance sociale et la performance citoyenne. Le modle de performance ainsi compos peut alors tre baptis modle C.O.F.O.S.C. (Tableau 2). Tableau 2 La performance globale d'un rseau portuaire
Dimensions de la performance Commerciale Oprationnelle Financire Organisationnelle Sociale Citoyenne Dfinitions Trafics du port et moyens commerciaux de leur dveloppement Qualit des processus oprationnels de transit de la marchandise Respect des contraintes d'quilibre financier et de rentabilit et capacit de financement des investissements Qualit des relations entre les diffrents acteurs du rseau portuaire Apprciation sur les conditions gnrales de travail au sein du rseau portuaire Contribution de la place portuaire l'amlioration de la Socit

Lebas (1995), citant Lord Kelvin, indique que ce que vous ne pouvez pas mesurer, n'existe pas . La performance doit donc pouvoir tre dcrite par un ensemble de critres plus ou moins complexe. Chaque critre constitue une variable de la dimension tudie. Nous avons retenu 41 critres classs dans les 6 dimensions. Ces critres ne prsentent toutefois pas tous, aux yeux de professionnels, la mme importance. Il convient donc de sassurer que les critres sont globalement accepts par lensemble des acteurs puis de cerner, au sein de chaque dimension, la hirarchie entre ces critres, afin de construire autour de facteurs (axes) la structure de la performance de chaque dimension. Les dimensions et axes constituent alors larchitecture de base du modle de la performance portuaire qui se trouvera complte dans chaque port par les indicateurs retenus en fonction des caractristiques de la place.

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2.2.3. La structure de la performance portuaire Le construit de la dimension commerciale

Alors que le volume de trafic est souvent le critre retenu pour voquer la performance des ports, nous constatons que les acteurs privilgient des variables moyens , notamment loffre de services la marchandise ou au navire. La mise en vidence des deux facteurs trafic et offre de transport permet dinsister sur l'effet d'entranement trs marqu dans le domaine portuaire : l'armateur fait escale dans les ports o l'importance du fret (le trafic) assure un coefficient de remplissage des navires satisfaisant, et le chargeur fait transiter ses marchandises par des ports o le niveau des services offerts par les transporteurs maritimes (loffre de transport) est lev.
Tableau 3 Rsultats de l'analyse en composantes principales sur la dimension performance commerciale
Moyenne 4,0161 4,3710 4,1774 4,0968 4,3226 3,9516 4,4754 cart-type 0,7786 0,5502 0,8001 0,6945 0,8829 0,8382 0,5035 Facteur 1 0,838 0,738 0,863 0,681 0,653 0,495 1,964 32,738 0,5542 Trafic 1,788 62,542 0,6112 Offre de transport Facteur 2

Variables8 VOLTRA DIVTRA NBARM NAVAC LIGREG PROVDES SERVIC Valeur propre % variance cumule Alpha de Cronbach Signification

Le construit de la dimension oprationnelle La performance oprationnelle considre comme essentielle par les acteurs portuaires se structure autour des composantes traditionnelles de l'efficience d'une organisation que sont la productivit, le dlai et la qualit des moyens mis en uvre. L'importance des quipements internes (quais, portiques, accs nautiques) et leur productivit, ou externes
8 La signification des sigles est prsente en annexe.

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La construction d'un outil de mesure de la performance

(connexions avec l'hinterland ou d'autres ports) est aujourd'hui largement prise en compte dans la rflexion et l'action engages par les ports comme l'attestent les investissements raliss ou projets tant au niveau franais (Port 2000 au Havre, Fos 2XL Marseille) qu'au niveau international (Anvers, Rotterdam, Hambourg,). Tableau 4
Variables NIVEQUI CABOTA DISPSER COUTPAS CONNEX TPSESCA TPSATTE TPSOP PDTEPER PDTEEQ ACHEMAR ZOLOG Valeur propre % variance cumule Alpha de Cronbach Signification

Rsultats de l'analyse en composantes principales sur la dimension performance oprationnelle


Moyenne cart-type 4,5323 0,5030 4,6129 0,4911 4,4839 0,5652 4,6129 0,4911 4,6774 0,4713 4,2742 0,6571 4,3548 0,6298 4,5000 0,5356 4,2742 0,4848 4,2742 0,4497 4,4355 0,4999 4,1774 0,4625 Facteur 1 0,782 0,823 0,668 0,666 0,653 Facteur 2 Facteur 3

0,894 0,741 0,626 0,855 0,683 4,636 38,637 0,8165 Qualit des quipements 1,937 54,776 0,8329 Dlai 1,282 65,459 0,8236 Productivit

Le construit de la dimension financire Tableau 5 Rsultats de l'analyse en composantes principales sur la dimension performance financire
Moyenne 4,2097 4,2419 4,5333 4,0645 4,3333 cart-type 0,4486 0,5336 0,5117 0,8072 0,6553 Facteur 1 0,889 0,877 0,754 0,743 2,888 57,770 0,8168 Capacit financire Facteur 2

Variables RENFINA EQFINAC SUBVENT EQFINAP MTINVES Valeur propre % variance cumule Alpha de Cronbach Signification

0,963 1,045 78,666 Investissement

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la lecture de ce tableau, on constate que les acteurs portuaires, sensibles leurs propres performances financires, considrent que le rle de l'tat est prpondrant. Les pouvoirs publics doivent, selon eux, intervenir de faon importante sur les dcisions dinvestissement et, bien entendu, sur leur financement. Le construit de la dimension organisationnelle La cohsion peut tre dfinie comme la force en vertu de laquelle les particules d'un corps solide se tiennent entre elles 9. Applique aux organisations, la cohsion entre les acteurs constitue traditionnellement une caractristique des structures en rseau qui dcoule de la volont des diffrentes entits de tirer mutuellement profit d'un projet commun (Aliouat, 1996). Cette cohsion passe gnralement par le dveloppement d'un systme commun de valeurs qui peut tre considr la fois comme cause et comme consquence de la performance organisationnelle. Ce systme constitue un repre pour chaque acteur dans son action et prserve le sentiment d'appartenance qui favorisera la stabilit dans les relations entre les entreprises. Dans ce facteur, nous retrouvons donc les lments qui permettent d'apprcier la construction de la cohrence du systme de valeurs qui repose principalement sur les relations entre les individus appartenant aux entreprises du rseau (l'existence et le fonctionnement d'instances de concertation ou d'associations professionnelles, la circulation de l'information entre les acteurs et, lment plus subjectif, la coopration entre les acteurs). Tableau 6 Rsultats de l'analyse en composantes principales sur la dimension performance organisationnelle
Moyenne 4,2097 4,2581 4,0484 4,4355 4,1452 cart-type 0,5473 0,6256 0,7559 0,5317 0,6490 Facteur 1 0,908 0,813 0,811 0,800 2,834 56,689 0,8749 Cohsion Facteur 2

Variables INSTCON CIRINF FONCTAS COOPACT SYSINFO Valeur propre % variance cumule Alpha de Cronbach Signification

0,961 1,026 77,213 Systme d'information

9 D'aprs le dictionnaire de la langue franaise Littr, 1994.

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La construction d'un outil de mesure de la performance

Le facteur systme d'information fait rfrence au systme d'information oprationnel implment au niveau d'une place portuaire. Les systmes d'information constituent un outil indispensable au pilotage des flux physiques (Aurifeille et al., 1997) transitant par les ports. Le construit de la dimension sociale Les acteurs des places portuaires franaises accordent une importance toute particulire aux conflits sociaux (moyenne = 4,6935). Sans doute cela est-il d aux nombreux conflits qui ont marqu l'histoire des ports nationaux et aux consquences souvent nfastes qu'ils ont pu engendrer sur l'image des ports et donc les trafics. Cette fiabilit sociale doit sappuyer sur de meilleures conditions dactivit. Il apparat toutefois que la satisfaction du personnel ou le niveau des rmunrations ne constituent pas, pour les acteurs interrogs, des critres dterminants de la performance sociale. Tableau 7 Rsultats de l'analyse en composantes principales sur la dimension performance sociale
Moyenne 3,9194 4,2097 4,2742 3,4839 4,6935 cart-type 0,4168 0,4837 0,4497 0,5935 0,6164 Facteur 1 0,796 0,717 0,603 0,570 2,156 43,111 0,6481 Conditions d'activit Facteur 2

Variables SATIPER CONDTRA FORMPER REMUN CONFSOC Valeur propre % variance cumule Alpha de Cronbach Signification

0,921 0,981 62,741 Fiabilit sociale

Le construit de la dimension citoyenne Les acteurs interrogs sur les impacts hors march de l'activit portuaire valorisent les retombes positives de l'activit portuaire telles que les emplois crs ou l'impact en termes d'image qui constituent les principaux lments de la performance citoyenne du port. Mais globalement, nous constatons quils ne jugent pas fondamentaux les critres de cette dimension citoyenne.

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Tableau 8

Rsultats de l'analyse en composantes principales sur la dimension performance citoyenne


Moyenne 4,0000 3,9000 4,2419 4,0000 4,2097 3,7049 4,0323 cart-type 0,5774 0,7746 0,7615 0,5121 0,5473 0,6415 0,7886 Facteur 1 0,924 0,896 0,625 0,648 0,522 3,819 54,151 0,8412 Dynamisme conomique Facteur 2

Variables CREAENT NBDEFAI NBEMPL VA IMPAIMA IET GESPOL Valeur propre % variance cumule Alpha de Cronbach Signification

0,899 0,713 1,028 69,230 0,6631 Impact citoyen

Le construit de la performance portuaire Les 6 dimensions et 13 axes prsents prcdemment nous permettent de proposer un modle gnral de la performance portuaire qui sappuie sur les attentes des diffrentes parties prenantes des ports maritimes et permet chaque acteur de prendre conscience des objectifs qu'exprime lensemble de la communaut portuaire. Tableau 9 Les axes et dimensions de la performance portuaire
Axes Trafic Offre commerciale Dlai Productivit Qualit des quipements Capacit financire Investissement Systme dinformation Cohsion Conditions dactivit Fiabilit sociale Impact citoyen Dynamisme conomique

Dimensions de la performance Commerciale Oprationnelle Financire Organisationnelle Sociale Citoyenne

Cette dcomposition de la performance portuaire peut faciliter limplantation progressive dun outil de suivi de la performance. On pourra ainsi privilgier le suivi des axes que les acteurs considrent comme essentiels. la suite des travaux dEngland (1967), de Morin et

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La construction d'un outil de mesure de la performance

al. (1994) ou de Kaplan et Norton (1996), nous constatons en effet que la performance apparat comme un concept hirarchique et que des rapports de dpendance et d'interdpendance existent entre les diffrentes dimensions. Pour les acteurs des rseaux portuaires, les dimensions oprationnelle et commerciale sont primordiales (tableau 10). Si le passage de la marchandise constitue la raison dtre dun port, l'exigence des chargeurs et des armateurs s'exprimant principalement au travers d'une exigence en termes de cots, de dlai et de fiabilit, il est lgitime que les acteurs du port se polarisent sur la rponse immdiate fournie ces attentes, directement gnratrice de trafic. Tableau 10 Classement des diffrentes dimensions de la performance portuaire
COM Classement10 (rang) 2,2623 (2) OPER 1,5902 (1) FIN 4,4262 (5) ORG 2,9836 (3) SOC 4,0328 (4) CIT 5,7213 (6)

l'oppos, les performances citoyenne et financire reprsentent les composantes de la performance portuaire les moins importantes. Elles expriment des dimensions qui se situent tant au niveau rseau quau niveau acteur (dimension financire), voire au-del des frontires du rseau (dimension citoyenne). Entre ces deux ples, les performances organisationnelle et sociale, supports des relations entre les membres du rseau, individus ou entreprises, constituent des facteurs dterminants de la ralisation des objectifs statutaires de l'organisation portuaire. Un travail important reste toutefois mener auprs de lensemble des parties prenantes afin de construire et dimplanter un tableau de bord complet. Mais cela ne pourra se faire, dans le cadre dun rseau o aucun des acteurs ne dispose du pouvoir d'imposer sa propre conception de la performance, sans associer chaque partie prenante au processus de conception et de mise en uvre.
10 Le classement est issu des rponses la question : Classez par ordre de priorit (de

1 pour la performance la plus importante 6 pour la performance la moins importante) les dimensions de la performance portuaire . Le rsultat de 2,2623 pour la performance commerciale est la moyenne des classements proposs par les acteurs pour cette dimension.

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Conclusion
La construction des outils de mesure de la performance constitue un thme de recherche essentiel en sciences de gestion avec des implications considrables sur le plan managrial. Le dveloppement des structures en rseau et l'accroissement des interactions entre les entreprises renforcent encore cette proccupation. Ce travail constitue une tape dans la rflexion sur la dfinition des outils de gestion capables de fournir aux managers, responsables du rseau ou de chacun de ses nuds, les informations sur l'tat de leur organisation. La construction d'un tableau de bord multidimensionnel partir des attentes exprimes par l'ensemble des acteurs des rseaux portuaires nous permet dinsister sur la participation de chacun et le consensus qui doivent prvaloir dans le cadre de la mise en uvre dun tel outil au sein de rseaux non centrs. Mais il convient, paralllement au dveloppement d'un systme de mesure de la performance d'un rseau allant jusqu'au choix des indicateurs appropris la structure tudie, de modliser les relations qui peuvent exister entre les diffrents axes du modle de performance globale et de dfinir les modalits structurelles de sa mise en uvre. En l'absence de firme-pivot, une telle tche pourrait revenir une cellule managriale en charge du pilotage du rseau qui devra prendre en compte la double contrainte d'indpendance des acteurs et d'interdpendance caractristique de toute chane logistique pour dboucher sur une double proposition : comportementale (inciter les acteurs fournir les donnes ncessaires l'alimentation du systme d'information) et oprationnelle (concevoir le systme d'information permettant la circulation des donnes).

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La construction d'un outil de mesure de la performance

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Annexe : signification des variables


ACHEMAR : dlai global d'acheminement de la marchandise entre le port et le destinataire/expditeur. CABOTA : qualit des lignes de cabotage (y compris feedering). CIRINF : circulation de l'information entre les acteurs. CONDTRA : conditions de travail. CONFSOC : nombre de conflits sociaux. CONNEX : qualit des connexions (fer, fluvial, route) d'un port avec l'hinterland. COOPACT : coopration entre les acteurs. COUTPAS : cot global de passage de la marchandise. CREAENT : nombre de crations d'entreprises. DISPSER : taux de disponibilit des services (24h/24h ou moins). DIVTRA : diversit du trafic. EQFINAC : quilibre financier des acteurs. EQFINAP : quilibre financier de l'autorit portuaire. FONCTAS : fonctionnement des associations. FORMPER : formation du personnel. GESPOL : gestion de la pollution gnre par l'activit portuaire. IET : montant des impts et taxes gnrs par l'activit portuaire. IMPAIMA : impact du port sur l'image de la ville ou de la rgion. INSTCON : fonctionnement des instances de concertation et de prise de dcision. LIGREG : nombre de lignes rgulires. MTINVES : montant global des investissements raliss. NAVAC : nombre de navires accueillis. NBARM : nombre d'armements reprsents dans le port. NBDEFAI : nombre de dfaillances d'entreprises. NBEMPL : nombre d'emplois (directs ou indirects) crs. NIVEQUI : niveau des quipements (quais, portiques, cavaliers, surface des terminaux, etc.). PDTEEQ : productivit des quipements. PDTEPER : productivit du personnel. PROVDES : diversit des provenances/destinations des lignes maritimes. REMUN : niveau des rmunrations. RENFINA : rentabilit financire des acteurs.

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La construction d'un outil de mesure de la performance

SATIPER : satisfaction du personnel. SERVIC : gamme des services la marchandise et au navire. SUBVENT : montant des subventions attribues au port. SYSINFO : qualit du systme informatique portuaire communautaire TPSATTE : temps d'attente des navires. TPSESCA : temps d'escale des navires. TPSOP : temps de traitement des oprations (chargement/dchargement des navires). VA : valeur ajoute cre. VOLTRA : volume global du trafic. ZOLOG : implantation de zones logistiques.