UNIDAD 4.- BENCHMARKETING 4.1.

- INTRODUCCION:

El Benchmarking es un concepto que empez a utilizarse hace unos 20 aos. En muchos casos ms de forma terica que prctica. Pero no ha sido hasta inicios de la dcada de los 90 que las principales empresas a nivel mundial comienzan a interesarse por este tema. La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compaas las ha obligado .a buscar recursos y tcnicas novedosas con las que poder competir. Una de estas tcnicas es el Benchmarketing. Al principio, en la dcada de los 80 la idea del Benchmarketing era comparar a las empresas norteamericanas con las japonesas. En la actualidad el Benchmarketing consiste en comparar a tu empresa, con la mejor del mundo. Seguramente habrn odo hablar de Benchmarking pero no del Benchmarketing. En definitiva es el mismo concepto, pero utilizamos Benchmarketing para hacer incapi en la funcin comercial o marketing.
DEFINICIONES

Existen numerosas definiciones respecto a este concepto. Sin embargo, de forma genrica, la mayora de los autores coinciden, con algunos matices en los principios fundamentales. As, algunas posibles definiciones podran ser: "Benchmarketing es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores reconocidos como lderes en su sector" (David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation) Concretamente Xerox Corporation fue la primera en aplicar el Benchmarketing en 1979 como tcnica y proceso competitivo frente a sus competidoras, formalizando y dirigiendo sus anlisis a Fuji. Otras posibles definiciones: "Entendemos Benchmarketing al proceso de comparar y medir las operaciones de una organizacin o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido lder de mercado, tanto interior como exterior al mercado de referencia" "Al proceso continuo de medir y comparar una

organizacin con las organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo para obtener infor macin que les ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo se denomina, Benchmarketing o estudios de desempeo comparativo" As tenemos que en la prctica una organizacin que aplica Benchmarketing , en realidad lo que hace es buscar organizaciones sean o no competidores y analizar procesos de mejora. Se trata de aprender basndonos en la experiencia de los dems . No es precisamente un anlisis comparativo de un producto de la competencia frente al n uestro. El Benchmarketing va mucho ms all comparando los procesos de fabricacin, lanzamiento, estrategia, organizacin, calidad etc... Tambin debe entenderse como un proceso continuo de comparacin y no meramente como un hecho puntual. En realidad, en muchas ocasiones, necesitamos de un patrn de medida para poder juzgar y evaluar la correccin de nuestros procedimientos. Precisamos, en definitiva, de un standard o punto de referencia. "Benchmarketing es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente " (Robert C. Camp) Viendo todo lo anterior podramos pensar que slo se centra en COPIAR lo que los otros hacen bien. Evidentemente no siempre es as o al menos, no debera serlo. Una empresa que lo aplique corre ctamente, debera identificar qu es lo que hacen bien otras empresas e intentar mejorar sus procedimientos. Pero en la prctica, no todas las teoras se llevan a buen puerto. En la actualidad las empresas no disponen de tiempo para implantar sistemas de mejora gradual en las reas o departamentos en los que la empresa se encuentra ms desfavorecida o atrasada. El BM puede ayudarnos a decirnos exactamente dnde nos encontramos respecto a los mejores. Sin embargo, los mejores no siempre tienen que ser nuestr os competidores. El Benchmarketing no consiste slo en compararnos con nuestros competidores sino con los mejores, sean o no competencia. "El Benchmarketing se suele hacer entre organizaciones que as lo acuerdan" "El Benchmarketing se centra en procesos y prcticas y no solo en productos"

OBJETIVOS.

El objetivo principal del benchmarking es suministrar a las personas en cualquier rea o nivel de actividades la experiencia, el conocimiento, los mtodos y los instrumentos para: 1. Analizar la Operacin: Verificar las fortalezas y las debilidades de los mtodos actuales de trabajo. Este anlisis permite identificar cuellos de botella, componentes crticos de costos, reas problemticas, quejas y reclamos de los clientes y oportunidades de mejoramiento. 2. Conocer los lderes de la industria y los competidores: Descubrir quin es el mejor entre los mejores. 3. Aprender de los mejores: Aprender de los lideres y descubrir donde estn ellos. Descubrir qu mtodos son superiores y por qu y adoptar los mejores de ellos. 4. Ganar ventaja competitiva: Ser un BENCHMARK. Convertirse en ejemplo de la industria y en lder del mercado.
4.2.- NIVELES DE BENCHMARKING.

Dependiendo del lugar de donde se obtiene la informacin a estudiar en el proceso de benchmarking se puede sealar que existen distintos tipos niveles. An cuando en la actualidad se sealan otros tipos, la clasificacin recurrentes indica los siguientes:     Benchmarking Interno. Benchmarking Competitivo. Benchmarking Cooperativo. Benchmarking Colaborador

1.- Benchmarking Interno: este consiste en identificar buenas prcticas dentro de la organizacin que puedan reproducirse en otros departamentos o unidades. Se indica como un tipo de benchmarking colaborador. Es interesante para la organizacin ya que prod uce un valor agregado al momento de realizar un benchmarking cooperativo o colaborador con otras organizaciones, adems sirve de prctica para el proceso externo. 2.- Benchmarking Competitivo: es uno de los ms difciles de llevar a cabo, ya que como lo seala su nombre se debe estudiar a la competencia, que generalmente no est dispuesta a ayudar. El Benchmarking Competitivo significa medir sus funciones, procesos, actividades, productos o servicios comparndolos con los de sus competidores y mejorar los propios(Boxwell, 1995). Por tanto la informacin recolectada debe ser bien usada, para provocar los efectos deseados, es decir, ser mejor en lo que hacemos. Segn el tipo de competencia se distinguen tres subdivisiones:

 Competitivo Directo: en este caso se estudia al competidor considerado excelente. Es difcil que ellos proporcionen la informacin, todo depende de cmo realice el trabajo el equipo de benchmarking, en sus manos est el xito del proceso, una forma puedes ser el actuar a travs de terceros.  Competitivo Latente: se estudia a compaas que an no entran fuertemente al mercado, pero que se pronostica que en el futuro lo harn.  No Competitivo: se estudian compaas de otras reas geogrficas o distinto sector industrial. La informacin o btenida debe ser adaptada a la organizacin. 3.- Benchmarking Cooperativo: la compaa que desea provocar una mejora busca a organizaciones que se desempean de mejor manera en el rea a mejorar y se le plantea la idea de estudiarla y obtener informacin que permita producir mejoras. No necesariamente las organizaciones elegidas para estudiar son del mismo rubro, esto permite obtener cooperacin. Las empresas que realizan estudios de benchmarking ofrecen beneficios a cambio de informacin, aunque este siempre es menor que la informacin obtenida. 4.- Benchmarking Colaborador.: en este caso existe informacin sobre ciertas actividades que un grupo de empresa comparten para ir mejorando. Esta informacin puede ser coordinada por una empresa independiente an cuando existen empresas que realizan esta coordinacin en forma particular. Para determinar si el benchmarking es de este tipo se debe no solo responder cuantas mejoras puedo realizar, sino adems como hacerlas, de lo contrario solo ser un compartir datos que no tienen ningn resultado.

Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de problemas con el claro propsito de mejorar la organizacin, otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio. . Planificacin estratgica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo

. Pronsticos Tendencia de las predicciones en re as comerciales pertinentes. . Nuevas ideas Aprendizaje funcional; pensando fuera de la caja . Comparaciones con competidores u organizaciones El benchmarking es la actividad de comparar nuestros procesos, productos y parmetros de eficiencia con los de nu estros competidores o con sus similares dentro de la misma organizacin. Es as como un banco de informacin que bien se puede denominar como informacin de inteligencia

comercial, cuando nos comparamos con nuestros competidores, o de inteligencia corporativa cuando comparamos los parmetros con los de nuestra misma organizacin bien sea por divisiones, departamentos, pases, regiones, continentes, etc. El aporte del benchmarking, y por esto lo podemos clasificar dentro de la tendencia moderna de la gerenc ia compartida y gerencia con otros, est en que estas evaluaciones no se hacen de una manera aislada a manera de la inteligencia comercial, que para muchos es un espionaje industrial, sino que por el contrario, se hace de una manera compartida con socios q ue estn dispuestos a intercambiar informacin estratgica sobre productos, tcnicas y especialmente procesos.
4.3.- PARAMETROS Paso 1: DETERMINAR QUE FUNCIONES SE VAN A SOMETER A BENCHMARKING.

Una de las empresas ms seguras de que un proceso de benchmark ing fracase es intentar hacer benchmarking de todo a la vez. Un anlisis de benchmarking requiere tiempo, esfuerzo, y atencin de la direccin. Esto significa que las diversas funciones dentro de un empresa deben priorizarse: se debe decidir que funciones sern sometidas a benchmarking en primer lugar, cuales en segundo, etc, y cules no se sometern al mismo. No existe una regla de oro para identificar qu funciones deben someterse a benchmarking en primer lugar, pero hay criterios bsicos que deben aplica rse para determinar las prioridades dentro de la organizacin.
y

Qu funciones representan el porcentaje ms alto del coste?

Centrndose en aquellos departamentos que representan la mayor parte del coste, es muy probable identificar el ahorro potencial que tiene un mayor impacto en la organizacin.
y

Qu funciones juegan un papel relevante para diferenciarse de la competencia en el mercado?

Algunas funciones pueden representar un pequeo porcentaje del coste, pero ser cruciales para determinar quin gana y pierde en la lucha por conseguir clientes. Aspectos tales como la publicidad, la investigacin y desarrollo, las ventas y partes concretas del proceso productivo pueden tener una gran relevancia competitiva independientemente de su porcentaje sobre le coste total. Dichas funciones son de alta prioridad para el benchmarking, siempre que mejorar la posicin competitiva en esas funciones tenga un impacto considerable en el negocio.
y

Qu funciones tienen mayores posibilidades de mejorar?

Aunque sea la primera vez que se realiza un proceso formal de benchmarking, toda empresa tiene experiencia en analizar sus propias operaciones. Probablemente se tiene una idea intuitiva de qu funciones son importantes y cules no merecen la pena considerar. Esas funciones que intuitivamente se siente que tienen mayores posibilidades de mejora, tienen una prioridad ms alta para el benchmarking.
y

Qu funciones son capaces de mejorar?

Debido a la poltica general, la legislacin, las restricciones organizativas y otros factores, es posible que algunos aspectos admitan mejoras ms fcilmente que otros. Si una empresa tiene un alto coste en un rea o proceso, pero en realidad hay muy poco que su empresa pueda hacer al respecto, entonces esa funcin no e4s prioritaria para el benchmarking. Ninguno de estos cuatro criterios de ser considerado en trminos absolutos. Cada uno de ellos debe considerarse y aplicarse a cada f uncin o proceso de la organizacin. Aquellos para los que las respuestas a estas preguntas sean en general positivas, deben ser los que se sometan a benchmarking en primer lugar. Hay que recordar que el benchmarking no es un fin en s mismo, sino un medio hacia un fin. Los criterios sirven para seleccionar los aspectos donde existe mayor probabilidad de encontrar mejoras potenciales que sean a la vez ambiciosas y alcanzables. No se gana nada con el benchmarking cuando las mejoras posibles son poco significativas o inalcanzables.
Paso 2: ELEGIR LAS VARIABLES CLAVE.

El benchmarking permite medir un funcin o proceso en trminos de variables operativas concretas. Las variables concretas a utilizar dependen mucho del rea que se va a analizar. Sin embargo, los aspectos a analizar caen dentro de varias categoras generales. Para el benchmarking operativo hay dos categoras generales de variables operativas:
y

Variables de coste, como la eficiencia de la mano de obra, nivel de retribucin, gastos generales, etc. Variables de diferenciacin, como son las variables que miden el grado de satisfaccin del cliente. Las variables de diferenciacin incluyen factores como la amplitud de la lnea de productos y de su capacidad, calidad de los `productos, nivel y calidad de servicio, imagen y satisfaccin del cliente.

El benchmarking estratgico normalmente incluye parmetros de las empresas best - in - class del tipo:
y

Resultados econmicos, como por ejemplo: cuota de mercado, crecimiento de las ventas, rentabilidad, etc.

Estrategias de empresas, incluyendo la estrategia global y la estrategia para cada una de las reas o procesos. Si se logra relacionar las diferentes estrategias con los resultados econmicos, el estudio de benchmarking estratgico permitir identificar la s estrategias que son ms eficientes para alcanzar los resultados econmicos deseados.

Paso 3: IDENTIFICAR LAS EMPRESAS BEST-IN-CLASS.

El objetivo de cualquier anlisis de benchmarking es identificar aquellas empresas que obtienen unos resultados superiores a la media, de forma que estos resultados sirvan de objetivo para el funcio namiento de la propia empresa. Las llamadas empresas best-in-class pueden proceder de cuatro categoras diferentes:
y

Competidores directos: Por ejemplo, Ford ha hecho benchmarkin g frente a Honda, BMW, General Motors, y muchos competidores directos. Competidores paralelos: Esta categora incluye empresas que estn en el mismo negocio, pero que no compiten directamente. Por ejemplo, un banco en North Carolina podra someter a benchm arking varios aspectos de sus operaciones frente a bancos en otras partes del pas. Analizar competidores que no sean directos, permite descubrir planteamientos creativos que permitan superar a la competencia. Competidores potenciales: En algunos casos, sta puede ser la categora ms importante de todas. Los competidores potenciales son empresas con las que todava no se compite pero que se intuye que pueden ser una amenaza en el futuro. De dcadas, los empresas del automvil de Detroit han hecho benchmarking de sus operaciones unas frentes a las otras. Por ejemplo, slo cuando las japoneses y europeos haban conseguido una importante cuota de mercado americano, las empresas americanas empezaron a hacer benchmarking en serio frente a esos competidores. Visto ahora, es obvio que los americanos deban haber hecho benchmarking frente a la competencia extranjera mucho antes de que sta llagara a tierras americanas. Si lo hubieran hecho, podran haber repelido la amenaza, o al menos limitado la prdida de su cuota de mercado.

Cuando los competidores potenciales entran en un mercado, frecuentemente se produce un redefinicin de la forma de competir, o bien bajando los costes o bien ofreciendo una mayor calidad en los productos o servicios. Precisamente por esa razn, hacer benchmarking frente a competidores potenciales antes de competir con ellos, puede ser el mejor benchmarking en muchos casos.
y

Empresas fuera del sector: Una forma particularmente creativa de benchmarking es medir los resultados frente a empresas de sectores completamente diferentes. Por ejemplo, cuando Xerox quiso mejorar la eficacia y eficiencia de su gestin de almacenes y pedidos, no hizo

benchmarking frente a sus competidores directos sino a L.L.Bean, una empresa de venta por correo situada en N ew England. El benchmarking frente a empresas de otros sectores puede ser una forma determinante de superar a la competencia existente. Intentar mejorar los propios procesos comparndolos slo con la competencia, supone que uno slo podr nicamente iguala rse a ella. Si se pueden traer nuevas tcnicas y procesos de otros sectores, se tiene la oportunidad de ponerse por delante de la competencia. Una vez que se tiene una lista de empresas potenciales frente a las que hacer benchmarking, para reducir la lista de empresas y decidir cuales usar, podemos seguir las siguientes indicaciones:
y

La lista de empresas se debe limitar de cuatro a seis. Con menos de cuatro empresas no se suelen obtener una informacin lo suficientemente buena y variada, mientras que con m s de seis, la mejora de analizar unas diez, el resultado no justifica el esfuerzo. Se debe intentar obtener una seleccin de empresas tan variada como sea posible. La razn es que el benchmarking es un medio, no un fin en s mismo. Si se eligen competidore s ser mejor que haya datos variados para poder obtener informacin valida y aprovechable para las propias operaciones. Escoger las empresas con los mejores resultados, por ejemplo, las que tengan una mayor cuenta de mercado, crecimiento de ventas, etc. Incluir las empresas que tengan unas estrategias particularmente creativas y efectivas en el rea funcional especfica donde se est haciendo el anlisis de benchmarking.

Paso 4: MEDIR LOS RESULTADOS DE LAS EMPRESAS BEST-IN-CLASS.

Una vez decididas qu funciones se van a someter a benchmarking, qu variables operativas van a permitir medir dichas funciones, y con qu empresas se va a hacer en benchmarking, es el momento de ir a recoger la informacin de las empresas Best-in.class. La informacin necesaria en un anlisis de benchmarking normalmente tienen su origen en tres tipos de fuentes: Fuentes pblicas, compartir informacin y entrevistas.
FUENTES PBLICAS:

Las fuentes pblicas son el mejor lugar para comenzar un estudio de benchmarking. Sin embargo, rara vez se puede encontrar toda la informacin necesaria nicamente en ellas. Existen carias categoras diferentes de fuentes de informacin pblica de las que mencionan a continuacin sus ventajas e inconvenientes.

Ficheros de la Comisin del Mercado de Valores: Informes anuales y trimestrales, memorias o poderes, etc. Estas fuentes dan informacin tanto financiera como cualitativa de las empresas y son utilizadas slo en el benchmarking estratgico. Sin embargo, un peinado sistemti co de lso ficheros de empresas pequeas y medianas puede suministrar tambin informacin til para el benchmarking operativo. Documentos publicados por la empresa: Informes anuales, propagandas de productos, noticias peridicas, recogida de folletos, etc. Este tipo de informacin se puede conseguir contactando con el departamento de ventas de la empresa con la que se quiere hacer benchmarking. Artculos econmicos y comercial especializados: Las revistas de tipo econmico y revistas especializadas pueden of recer datos e informacin general ms all de lo que se puede obtener contactando con el departamento de ventas de la empresa con la que se quiere hacer benchmarking. Artculo en peridicos locales: Frecuente en el benchmarking competitivo. En muchos estudios de benchmarking la informacin se obtiene de los peridicos locales prximos a donde se encuentran situadas las oficinas centrales, la planta de fabricacin o la oficina principal de competencia. Informes de analistas: Documentos realizados por sociedades de inversin que analizan posibles oportunidades de inversin para sus clientes. Incluye informacin tanto financiera como estratgica. Informes comerciales: Son fuentes de informacin de empresas privadas. Ofrecen tanto datos financieros como de gest in, y aunque no son la mejor fuente para la formacin detallada, pueden ofrecer algunos datos importantes. Informes multi-cliente: Dirigidos a mercados muy particulares y sus principales competidores. Rara vez ofrecen los datos detallados necesarios para el benchmarking operativo de costes, pero facilitan la informacin bsica sobre cuota de mercado y productos, necesaria para el benchmarking estratgico. Asociaciones sectoriales: Habitualmente ofrecen a las empresas de un mismo sector informacin sobre la s tendencias generales, costes medios y algunos parmetros del sector. En estas asociaciones suelen haber personas expertas en reas concretas, que si no tienen la informacin que se necesita, conocen al que la puede tener. Agencias gubernamentales: Responsables de regular los distintos sectores, suelen publicar documentos de muy diverso tipo. Se puede sacar normalmente de estos ficheros informacin sobre el nmero de empleados, tipo de maquinaria utilizado y materias primas. En el sector

de telecomunicaciones, las empresas deben facilitar todo tipo de informacin a los que hacen la regulacin.
COMPARTIR INFORMACIN

Algunas empresas han obtenido muy buenos resultados compartiendo informacin con otras empresas para perfeccionar sus albores de benchmarking. Algunos tipos de compartir informacin son legales y otros no; es importante consultar a los abogados si se tiene cualquier duda de si lo que se est haciendo es lo correcto. A continuacin se mencionan algunas maneras de compartir informacin:
y

Conferencias especializadas: Los competidores de un sector se renen para compartir los ltimos avances de la tcnica y el estado del arte del sector. Compartir informacin directamente con empresas de otros sectores: Como estas empresas no son competidores directos, se puede obtener una excelente visin global e informacin sin poner en peligro la propia posicin competitiva. Compartir informacin de forma informal: Los directores de fabricacin han estado en muchas ocasiones en las plantas de la competencia; los vendedores tienen contacto constante con los vendedores de la competencia, etc. Con frecuencia hay una gran cantidad de informacin que se comparte informalmente a travs de estos canales. Lo que se debe utilizar y lo que no es un tema que debe tratarse con cuidado, para lo que se deben establecer una serie de estndares internos.

ENTREVISTAS EXTERNAS

Cuando con la informaciones pblicas y las compartidas no son suficientes, habr que buscar en fuentes externas como pueden ser clientes, distribuidores, suministradores, expertos del sector, legisladores y funcionarios del gobierno, y las propias empresas que se van a comparar.
Paso 5: MEDIR LOS PROPIOS RESULTADOS

La mayora de las empresas que realizan benchmarking son capaces de recoger informacin de su propia empresa y de las empresas best-in-class. El problema normalmente est en que estos dos tipos de informacin no son consistentes. La parte ms delicada y crucial del proceso de benchmarking es hacer que los datos internos y externos sean comparables. Cuand o se hace el benchmarking bien se consigue los datos internos y externos de diferente modo, pero son capaces de desarrollar formas creativas de traducir los dos en un formato comn que sea comparable.

Existe otro factor a tener en cuenta cuando se recogen datos de las operaciones internas y de empresas externas. El benchmarking es un campo en el que la capacidad y la facilidad de estimacin son cruciales. El objetivo no es conseguir una informacin exacta hasta el tercer decimal, sino conseguir la informacin suficientemente precisa para identificar las reas donde se necesita mejorar e identificar cmo se puede alcanzar dicha mejora.
Paso 6: ESTABLECER ACTUACIONES Y PLANES DE ACCIN PARA SUPERAR LAS DIFERENCIAS

Las actuaciones y planes de accin que surgen de un anlisis de benchmarking suelen ser de cuatro tipos:
y

Hacerlo mejor: En esta categora, la empresa ha identificado que tiene costes altos, que tiene un fuerza de ventas de poca calidad, etc., y concluye que lo que debe hacer para cortar distancias es poner mayor empeos y esfuerzo. Imitar a la competencia: Aunque no es normalmente lo mejor que se puede hacer, si una estrategia se basa nicamente en imitar, normalmente tendr pocas oportunidades de que tenga xito. Adelantar a la competencia: Una brillante estrategia basada en un anlisis de benchmarking debiera incluir algunos elementos que permitan adelantarse o ponerse a la cabeza de la competencia. Es ms probable encontrar estos elementos analizando empresas de otros sectores o segmentos de mercado, que puedan estar muy por delante de nuestros competidores en ciertas reas funcionales. Cambiar las reglas: Algunas veces, un anlisis de benchmarking puede llegar a la conclusin de que no hay manera de alcanzar o adelantar a al competencia dadas las reglas existentes en el sector. Las empresas que se han enfrentado a esto han utilizado el benchmarking para encontrar una estrategia que permita cambiar las claves del xito.

Obviamente, no merece la pena hacer un anlisis de benchmarking que no se traduzca en unas actuaciones y planes de Accin Que SE Puedan implantar satisfactoriamente. A continuacin se describe todo lo que es necesario hacer para una implantacin adecuada:
y

Traducir el anlisis en recomendaciones: Al realizar el benchmarking hay que analizar los datos y definir unas formas de actuar para superar las diferencias ante la competencia. Obtener el respaldo de los superiores. Implicar a las personas adecuadas: Cualquier anlisis de benchmarking suele generar un montn de datos que son cuestionados por la gente del rea que se estudia. La clave est en que puedan cuestionarse los datos mientras el proceso se est desarrollando. De

y y

este modo, cuando el estudio se finaliza se podrn centrar en las consecuencias del anlisis, en vez de poner en tela de juicio los datos obtenidos.
Paso 7: EVALUAR CONTINUAMENTE. EL PROGRESO Y MEJORAR EL PROCESO

Para conseguir el mayor rendimiento posible a un estudio de benchmarking, e s crucial actualizar y hacer un seguimiento continuo de los resultados del anlisis. Un buen anlisis de benchmarking hay que reajustarlo aproximadamente en ao despus. En este momento, han podido cambiar unas cuantas cosas:
y

La fuerza del sector puede h aber variado de modo que los factores claves sean diferentes. Las antiguas variables claves necesitan una revisin. Pueden haber entrado nuevos competidores o pueden haber aparecido competidores potenciales. Estos deben ser incorporados al anlisis. La competencia puede haber progresado ms de lo esperado, de forma que sus costes u otros aspectos son mejores de lo previsto. Tambin ser necesario medir el progreso de los objetivos propios. Si el progreso conseguido no ha sido, es necesario identificar las causas.

y y

Un problema tpico es que las empresas suelen olvidar que mientras ellas estn mejorando sus operaciones, su competencia tambin lo est haciendo.
4.4.- METODOS QUE SE UTILIZAN EN EL BENCHMARKING.

DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA).

DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del nmero de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadstica tpica se caracteriza como una tendencia central y evala a los productores en base o en relacin con un productor promedio. En cambio DEA es un mtodo matemtico que compara cada uno de los productores nicamente con el mejor productor. Los mtodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores mtodos pero en ocasiones especficas son la mejor opcin. Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada

cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro productor es ms eficiente en otro proceso distint o, se pueden intercambiar los mejores procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los productores. Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el produc tor virtual es mejor que el productor original ya sea por producir ms productos con los mismos insumos o por producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los productos originales son ineficientes. El procedimiento de encontrar el me jor productor virtual se puede formular como un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un grupo de n problemas de programacin lineal. DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son:
y Seguro social. y Educacin. y Bancos. y Manufacturas. y Evaluacin de administraciones. y Restaurantes de comida rpida. Algunas de las caractersticas que le proporcionan cierta ventaja al DEA son :

Debido a que esta es una tcnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos. DEA es buena al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta. Debido a que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas de hiptesis estadsticas son muy difciles de realizar. Debido a la formulacin estndar del DEA crea un pr ograma lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.

Benchmarking como se realiza en John Deere.

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podr saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle sa ber en cada proceso lo que esperan implementar. El problema ms comn de la mayora de las empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar cambios. Menciona como se aprende a pa sear en bicicleta por lo general el instructor da una vuelta y despus de darla le dice al aprendiz que lo haga, as de sencillo. Es muy importante primero entender bien el proceso. Como se determina quin es el mejor.- las caractersticas comunes son que ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con caractersticas de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores, responden ms rpido que sus competidores, emplean recursos ms eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quin gana premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking. Parte I.- Planear: Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra divisin, tener en mente que los equipos de benchmarking no son permanentes. Parte II.- Coleccin: Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen. Parte III.- Analizar: Despus de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen, y despus lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atencin a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura. Parte IV.- Implementacin: Si se investig hay que implementar los resultados tanto t como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.