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Cours d’audit social / audit de groupes

SECTION III : AUDIT DE LA REMUNERATION


Un audit de la rémunération recouvre de multiples domaines comme les salaires, les charges, les
avantages sociaux. Il devrait logiquement débuter par une analyse des objectifs pour vérifier leur
cohérence, et leur réalisation. Dans certains audits, cependant, une démarche inverse a été
suivie : un constat des évolutions des divers éléments de la masse salariale a d’abord été réalisé,
suivi d’une analyse des objectifs et des politiques de rémunération.
En fait, tout dépend de la demande initiale formulée par la direction : dans certains cas, une
«dérive» importante de la masse salariale conduit à en étudier l’évolution pour mettre en évidence
les causes ou les facteurs les plus significatifs et aboutir entre autres à des recommandations, à un
tableau de bord permettant de suivre les facteurs les plus déterminants des variations, et de les
prévoir. Cela entraîne une série de questions sur la pertinence des objectifs et des politiques
adoptées non seulement en matière de rémunération, mais dans la fonction Personnel toute
entière.

I : AUDIT DES POLITIQUES SALARIALES

La rémunération traduit en termes monétaires les conséquences de presque toutes les décisions
prises dans la fonction personnelle, mais constitue en même temps, un élément fondamental de
celle-ci. Il est donc important de connaître les politiques de rémunération de l’entreprise, ce qui
suppose l’existence d’objectifs cohérents, clairs et acceptés. L’efficacité d’une politique de la
rémunération dépend entre autres de l’adéquation des objectifs de l’entreprise aux attentes des
salariés et de la réalisation de ces objectifs.
En même temps, une politique de la rémunération doit s’appuyer sur un système de contrôle fiable,
qui permet de comparer les résultats obtenus aux prévisions formalisées sous forme d’objectifs, et
de juger ainsi l’efficacité de la gestion de la rémunération. Très souvent, la rémunération est
administrée (et non pas gérée), de telle sorte qu’elle est non motivante : les salariés ne perçoivent
plus réellement la liaison entre leur salaire et leur performance.
La rémunération ne saurait être conçue comme une simple transaction économique entre
l’entreprise payant un facteur de production, et les salariés fournissant le travail. Elle implique pour
ces derniers la satisfaction d’un certain nombre de besoins, qui varient en fonction de leurs
caractéristiques individuelles et de ce fait, va déterminer une partie de leur comportement. La
rémunération a ainsi un aspect psychologique, qui se retrouve notamment dans l’attachement des
salariés à la notion d’équité. En outre, la rémunération revêt un caractère «politique» car elle est
un enjeu de la négociation collective entre l’employeur et les partenaires sociaux.
La politique salariale ne concerne donc pas seulement l’encadrement des dépenses de personnel,
compte tenu de la capacité de payer de l’entreprise, mais définit également comment les
responsabilités d’un salarié et sa performance doivent se traduire dans sa rémunération.
La présence de nombreux objectifs assignés à la politique de rémunération s’accompagne souvent
de l’absence de critères clairs adoptés pour juger de son efficacité. Pour l’apprécier, il est donc
nécessaire d’examiner, la cohérence des objectifs, les critères qui les sous-tendent, d’apprécier les
contraintes qui pèsent sur la gestion de la rémunération, et enfin d’analyser, en termes d’efficacité,
les résultats obtenus.
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1- Critères de politiques salariales

De multiples objectifs peuvent être assignés à la rémunération. Selon certains auteurs, la gestion
des rémunérations devrait avoir cinq objectifs fondamentaux :
Refléter la philosophie de base du management ;
Maintenir une hiérarchie rationnelle entre les postes ;
Améliorer l’équité interne ;
Permettre à l’entreprise de conserver une position concurrentielle sur le marché du travail ;
Avoir un ensemble cohérent de politiques salariales et de systèmes de contrôle ;
Pour d’autres, les objectifs implicites ou explicites des organisations concernant la rémunération
peuvent être :
Attirer des individus en qualité et en nombre suffisant pour satisfaire aux objectifs de
ressources humaines ;
Obtenir des niveaux de performance en matière de qualité et de quantité ;
Prévenir un taux d’absentéisme et de turn-over non désiré et coûteux ;
Maintenir un degré adéquat de satisfaction des individus à l’égard de leur salaire.

Ces objectifs sont sous-tendus par un certain nombre de critères, tels que l’équité externe, l’équité
interne, le contrôle, le caractère stimulant, la clarté du système de rémunération, la sécurité offerte,
etc...L’équité externe est jugée par comparaison avec les taux en vigueur sur le marché du travail
pour les qualifications visées, ce qui suppose la réalisation d’enquêtes salariales, dont les résultats
sont analysés de façon à éviter des biais non désirés. L’équité interne se traduit par l’existence
d’une hiérarchie des salaires, la plus rationnelle possible, entre les postes, ainsi que la prise en
compte objective des performances des individus pour des augmentations individuelles. Cela est
lié au caractère stimulant de la rémunération, fonction des montants et des formes déterminées
pour les augmentations au mérite et pour les promotions. La pondération des différents objectifs de
la politique salariale traduit la philosophie générale du management.
Certains praticiens ont pu alors distinguer trois catégories d’entreprises selon les objectifs
poursuivis :
Dans la première catégorie sont rangées celles qui adoptent des objectifs purement
défensifs, et visent à éviter tout ennui si un problème salarial survient ou est en passe de
se produire : l’entreprise adopte alors une technique pour l’éviter ou le résoudre. Ainsi, pour
rester compétitif sur le marché du travail, si les autres firmes accordent des primes à leur
personnel, l’entreprise en fera autant.
La deuxième catégorie reflète une attitude plus active : les politiques salariales doivent
alors entraîner une contribution à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Par exemple, le
système de primes adoptés pour rester compétitif peut être structuré de telle sorte que
celles-ci soient modulées en fonction de la performance afin de fournir un stimulant
financier pour atteindre les objectifs.

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Enfin, les entreprises de la troisième catégorie intègrent les objectifs salariaux à ceux des
autres domaines, et à leur stratégie générale : ainsi se réalise une cohérence. Gage de
l’efficacité et du développement de l’organisation.
Cependant, l’efficacité d’une politique de rémunération ne sera atteinte que si l’adéquation entre
les objectifs salariaux et les attentes des salariés est aussi obtenue. Les salariés jugeront leur
rémunération acceptable et équitable en fonction de critères comme l’équité externe et interne, le
caractère stimulant, la sécurité. A cet égard, il convient de ne parler que de rémunération directe et
non d’avantages sociaux dont le caractère stimulant a été estimé pratiquement nul, et cela d’autant
plus que la majorité des salariés n’en ont pas une connaissance exacte, et n’en reconnaissent pas
la pertinence. Pratiquement d’ailleurs, très peu d’enquêtes sont réalisées auprès du personnel
pour connaître ses préférences : or, celles-ci évoluent en fonction des besoins qui sont eux-mêmes
dépendants de caractéristiques comme l’âge, le statut, les responsabilités familiales, la protection
dont bénéficie le conjoint, l’âge des enfants, etc.
Les salariés recherchent l’équité interne, qu’ils apprécient, même d’une façon imparfaite, en
fonction : de la situation financière de l’entreprise ; de la valeur de leur poste ; de leur performance
comparée à celle de leur collègue occupant des postes jugées équivalents et ayant une formation
et une expérience analogues ; des possibilités de promotion ; des politiques de recrutement
(recours au recrutement externe à tous les échelons, ou au plus bas niveau suivi d’une promotion
interne, suivant ainsi le mouvement d’un écureuil grimpant à l’ancienneté). La perception de
l’équité interne est également influencée chez le salarié, par un certain nombre de facteurs tels
que la perception qu’a le salarié de son salaire passé, de ses contributions à l’organisation, des
exigences de son travail, de ses besoins financiers, et des divers avantages sociaux reçus, qui
vont influencer ses perceptions du montant du salaire reçu et de celui qui devrait l’être selon lui.
Tout cela est médiatisé par la connaissance qu’ont les salariés de la structure salariale, de
l’évaluation de leur performance et de leur compréhension des critères utilisés par l’entreprise pour
déterminer les salaires de base et les augmentations de salaire.
Le caractère stimulant de la rémunération peut être expliqué par un ensemble de perceptions. Les
premières portent sur la relation entre le degré d’effort à déployer pour atteindre un certain résultat,
qui est fonction du degré d’estime de soi et de l’expérience passée face à une situation de travail
similaire. Les secondes ont trait aux liens existant entre les différents niveaux de performances
possibles et les avantages qu’ils procurent. Enfin, le salarié accorde des valeurs différentes aux
résultats : ceux-ci sont estimés d’ autant plus importants qu’ils satisfont plus de besoins. Cela
dépend donc de la nature des besoins et de leur degré de satisfaction par l’avantage espéré.
En conséquence, plus le salarié estime qu’il est capable de faire ce qui lui est demandé, plus il
manifestera d’efforts (c’est-à-dire plus sa motivation sera élevée pour faire ce qu’on attend de lui).
Cela n’implique pas pour autant que ses efforts seront couronnés de succès : celui-ci dépend de
ses aptitudes, et de la connaissance qu’il a de son rôle et des moyens mis à sa disposition pour
effectuer son travail.
Cette théorie montre que le salaire, ou tout élément de récompense, a un effet motivant sur le
degré d’effort, dans la mesure où il est relié à la performance et où il est perçu comme important
par le salarié.

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La compréhension des attentes des salariés ne suffit pas : l’analyse des politiques salariales
implique aussi celle des contraintes qui pèsent sur elles et du degré de liberté dont dispose
l’entreprise pour déterminer ses objectifs en matière salariale.

2- Détermination des contraintes

Le poids de contraintes externes apparemment uniformes, comme la législation, ne s’exercera pas


de la même façon suivant les caractéristiques et la situation de l’entreprise. En effet une
revalorisation importante du SMIC affectera plus directement à court terme une entreprise ayant
une proportion importante de smicard dans son personnel que celle comptant un pourcentage
élevé d’ouvriers qualifiés.
La conjoncture économique peut provoquer une diminution des heures supplémentaires qui pourra
entraîner des revendications sur le taux de base du fait que les salariés ne peuvent pas augmenter
leur revenu autrement. De même, la capacité de payer ses augmentations de salaire est très
inégalement répartie selon les entreprises, l’auditeur examinera à ce sujet la part des salaires dans
le chiffre d’affaires ou dans la valeur ajoutée.
Toutes ces observations seront utiles pour déterminer les marges de liberté de l’entreprise et les
recommandations éventuelles faites à partir d’une analyse des politiques salariales

3- Diagnostic et recommandations :

Un système de rémunération comprenant de nombreuses différenciations fondées sur le statut et


le niveau hiérarchique n’est sans doute pas compatible avec le désir d’une structure décentralisée.
A l’inverse, il y aura cohérence si dans une structure participative et décentralisée ne se constatent
pas des différences de statuts importantes, mais au contraire une part relativement élevée de
primes ou bonis. Des salaires élevés accordés à l’embauche ne sont pas apparemment cohérents
(sous réserve de tensions sur le marché du travail) avec des objectifs de promotion rapide, ni avec
la volonté affichée de favoriser l’innovation et le développement. En effet, cette situation entraîne
un blocage de promotion, l’absence de possibilité d’accorder des augmentations au mérite
suffisantes, et éventuellement des sureffectifs.
De même, l’accent mis sur la progression à l’ancienneté contredit l’objectif de promotion au mérite
et d’encouragement de la performance. Enfin, des non cohérences peuvent se manifester entre la
stratégie globale de l’entreprise et la politique de rémunération adoptée.
Une fois établi le constat des cohérences (et des non cohérences), l’auditeur pourra diagnostiquer
les causes des problèmes observés : absence de contrôle ; non-application de procédures ;
absence de prise en considération des contraintes internes et externes ; méconnaissance par la
direction des attentes des salariés ; absence de détection des potentiels ; non définition des
responsabilités ; centralisation des décisions non compatibles avec les politiques suivies. Enfin, le
fait que la direction ne soit pas toujours consciente de l’importance motivante de la rémunération et
des limites des différentes politiques salariales possibles est une des causes le plus souvent
rencontrées.

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Dans ce type d’audit, la principale recommandation est généralement d’entamer un processus de


réflexion de la direction sur la définition et l’intégration des objectifs salariaux de l’entreprise
lorsqu’ils ne sont ni formalisés ni clairs.
Lorsque l’auditeur a procédé à l’analyse des objectifs et des politiques de rémunération, il pourra
vérifier si les résultats correspondent ou non aux intentions par un audit de la masse salariale.

II : AUDIT DE LA MASSE SALARIALE

Un audit de la masse salariale est déclenché pour différentes raisons lorsque les frais de
personnel constituent une part estimée trop importante des charges de l’entreprise ou de
l’établissement ; lorsque les dépenses salariales semblent suivre une progression estimée
anormalement rapide par rapport aux objectifs (on parlera alors de dérive), et que l’on désire en
connaître les causes, afin de mieux les maîtriser ; lorsqu’on entend mieux préparer une
négociation collective ; ou enfin, lorsque l’on veut améliorer des prévisions.

1- L’analyse des évolutions de la masse salariale :

a) Les facteurs d’évolution :


L’évolution de la masse salariale dépend d’un certain nombre de facteurs , dont l’évolution est soit
dépendante d’éléments externes à l’entreprise (variation du montant des charges, variation du
nombre de jours travaillés, augmentation du plafond de sécurité sociale, accroissement des
cotisations pour accident du travail, variation des temps de travail), soit fonction de décisions
propres à l’entreprise, (quoique certains éléments soient souvent négociés avec les syndicats)
comme les charges, les augmentations générales et individuelles, les heures supplémentaires, la
formation, la modification de l’organisation du travail, le recours à l’intérim, l’absentéisme (dû
notamment aux maladies et aux absences diverses) ou les accidents.
b) Techniques d’analyse :
Pour calculer les incidences des différents facteurs sur l’évolution de la masse salariale, l’auditeur
dispose d’un certain nombre d’outils d’analyse, utilisés par quelques directions du personnel pour
la prévision et le contrôle, dont seuls ceux qui intéressent les augmentations générales, les
variations d’effectifs et les modifications de structure, seront exposés ici.
Incidences des augmentations générales :
Par augmentations générales, on entend celles qui généralement en pourcentage soit modifient,
de façon uniforme les salaires de la totalité du personnel, soit ne s’appliquent qu’à certaines
catégories de salariés. Les évolutions de la masse salariale dues à ce facteur peuvent être
analysées grâce à ce que l’on appelle l’effet «niveau» et l’effet «masse».
Effet « niveau » :
Il consiste à comparer le montant des salaires entre deux dates. L’incidence pour l’année
considérée peut être analysée en termes additifs ou multiplicatifs : le choix dépendra de la politique

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adoptée par l’entreprise. Dans le premier cas, qui est généralement celui des entreprises publiques
à statut ainsi que celui de la Fonction Publique, le taux s’ajoute aux précédentes augmentations
accordées depuis le début de l’exercice : on dit que le taux précédent est porté au taux nouveau.
Ainsi, un salaire de 100 au 1er janvier, augmenté de 2,5% au 1er février devient 102,5. Si au 1er
octobre une nouvelle augmentation de 2,5 % a lieu, celle-ci s’applique comme la première au
niveau de salaire du 31 décembre de l’année précédente. Le taux additif correspondant est de :
1,025 + 1,025 = 1,050 soit 5%. En revanche, si le taux est multiplicatif, ce qui est le cas le plus
courant dans les entreprises, la hausse de 2,5 % au 1 » octobre sera calculée sur la base du
salaire de septembre soit 1,025 X 1,025 = 1,0506 soit 5,06%.
Effet « masse » :
L’effet sur la masse salariale d’une augmentation est évidemment différent selon que celle-ci a lieu
le 1er février ou le 1er octobre. En effet, une augmentation de 2,5% au 1er février correspond à une
hausse de la masse salariale de 2,5 X 11 / 12 = 2,29%, alors qu’une augmentation de 2.5% au 1er
octobre équivaut à : 2.5 X 3/ 12 = 0,625%. L’effet en masse, d’une augmentation tient compte du
nombre de mois exacts pendant lesquels cette décision aura effet.
L’effet masse traduit ainsi les conséquences des augmentations intervenues dans l’année
considérée sur la masse salariale de cette même année. Pour calculer l’effet masse, deux
méthodes sont disponibles : l’une consiste à calculer la somme des augmentations générales
multipliée par les augmentations précédentes et pondérée par le nombre de mois sur lesquels
elles s’appliquent.
Une deuxième façon de calculer l’effet masse consiste à faire le rapport : Masse de l’année N/ 12
X Masse de décembre de l’année N- 1.

2- Synthèse et recommandations :

Le constat des évolutions de la masse salariale et des différents éléments qui la composent
permet de voir quels sont les postes les plus importants en masse, et ceux dont l’évolution a été la
plus rapide ou qui ont subi de fortes variations, et d’examiner ceux sur lesquels une action de
l’entreprise est possible. A cet égard, la récapitulation hiérarchisée des incidences des différents
facteurs qui influent sur la masse salariale donnera des indications utiles sur les diverses
tendances observées et l’étendue des marges de flexibilité dont dispose l’entreprise. Elle permet
d’isoler ceux qui ont eu la plus forte influence sur l’évolution de la masse salariale. Cette
récapitulation fournira également une base pour le diagnostic des causes et les recommandations.
Les causes des évolutions jugées anormales ou excessives des différents facteurs ayant une
incidence sur les variations de la masse salariale, pourront être détectées grâce à un certain
nombre d’indicateurs. L’identification des causes aboutira naturellement à la formulation de
recommandations pour éliminer les problèmes décelés.
Ainsi, le système d’information mis en place pour gérer la masse salariale est souvent insuffisant,
non fiable, et, même lorsque des données validées sont obtenues, elles ne sont pas toujours
suffisamment exploitées. Les rémunérations de différentes catégories (personnel permanent,
intérimaire, sous-traitant), peuvent être calculées à partir de bases différentes (horaire ou mensuel)

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interdisant pratiquement toute comparaison. De même, la non concordance entre les chiffres four-
nis par différents services rend difficile le contrôle des évolutions de la masse salariale.
Ainsi, devront être précisés les rôles respectifs de la direction, de la hiérarchie, et des différents
services qui sont aussi des acteurs dans le processus comme la direction du personnel, le service
paie, les pointeaux, le contrôle de gestion, l’informatique ou les syndicats. Ils exercent en effet, une
influence sur le niveau des dépenses, le type de contrôle, la précision des prévisions,
l’enregistrement des informations. Leur action, non coordonnée, risque d’entraîner des
incohérences, des redondances ou des absences de contrôle, se traduisant finalement par des
coûts importants, souvent ignorés.
A la suite des constats, l’auditeur peut être amené à se pencher sur des éléments particuliers de la
rémunération (heures supplémentaires, charges non obligatoires, participation, etc.) ou examiner
quelle est par exemple, la structure des salaires.

III : AUDIT DE LA STRUCTURE SALARIALE

La structure salariale recouvre le système liant les différents niveaux de salaires payés par
l’entreprise. Plus précisément, la structure salariale est l’ensemble des plages de salaires dont la
progression tient compte des écarts de rémunération entre des postes de niveaux différents, et
dont l’étendue ou la dispersion dans chaque classe permet de tenir compte des différences
individuelles de performance par des augmentations au mérite.
L’audit de la structure salariale est l’examen de la pertinence des politiques adoptées, et de leur
cohérence avec des objectifs que l’entreprise s’assigne en matière de rémunération, de gestion du
personnel, et plus généralement de compétitivité.
L’analyse de la structure salariale passe généralement par une représentation sous forme d’une
courbe salariale la distribution des salaires, toutes catégories confondues, du plus bas au plus
élevé et ce pour chaque poste. La pente de la droite de la courbe observée donne une première
approximation de la structure salariale de l’entreprise, dans a réalité, plusieurs courbes salariales
coexistent, correspondant à différentes populations (par exemple : ouvriers, agents de maîtrise,
cadres), identifiées par des changements de pente.
Les niveaux des salaires réels les plus bas sont généralement influencés par la législation et les
conventions collectives mais, aussi par les taux du marché du travail, et vont ainsi déterminer
l’échelle salariale. De nombreuses entreprises utilisent en effet les courbes salariales pour
comparer les valeurs des points moyens ou médians de postes clefs aux taux du marché. Les
salaires les plus élevés, notamment ceux de la direction, vont être beaucoup plus influencés par la
culture de l’entreprise, la capacité de payer de celle-ci, les taux des marchés du travail, les autres
éléments de la rémunération, et, surtout, la performance qui sera essentiellement déterminée par
les résultats obtenus sur le marché du produit.

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SECTION IV : AUDIT DE LA PAIE


L’audit de la paie a été un des premiers aspects de la fonction Personnel auquel se sont intéressés
les auditeurs. Mais ceux-ci le concevaient et le conçoivent encore souvent comme un
prolongement de l’audit financier et l’abordent généralement dans une optique de vérification
comptable et d’audit opérationnel. En effet, toute manipulation de fonds peut entraîner des fraudes
et des erreurs, se traduisant en tout état de cause par des pertes pour l’entreprise. L’usage de
l’informatique a encore accru les risques que peut faire courir la fonction paye à l’entreprise. En
outre, ce domaine est plus aisément contrôlable que les autres fonctions de personnel, par son
caractère quantitatif : les auditeurs y voyaient donc un prolongement naturel de l’audit financier.
Cependant, à l’heure actuelle, la perspective adoptée pour auditer la paye tend à s’élargir pour
apprécier non seulement la fiabilité et la conformité des opérations de paye, mais aussi, pour
concevoir celle-ci dans une perspective de management afin d’évaluer son efficacité.
Un audit de la paie a pour objectifs :
• De vérifier la conformité des pratiques avec la législation et les procédures en vigueur dans
l’entreprise ;
• De s’assurer de la sécurité du système de paye ;
• D’évaluer son efficacité à partir de critères : de régularité (payer à temps), d’exactitude
(payer les sommes exactes dues) et enfin d’identification des récipiendaires (payer à qui de
droit). On examinera également le caractère évolutif du système de paye pour vérifier s’il
répond bien aux caractéristiques et objectifs de l’entreprise.
L’audit de la paye comporte une série d’étapes, correspondant à celles du processus de la paie
qu’il est donc nécessaire, avant d’entamer un tel audit, de connaître.

1- Le processus de la paie :

La paie est une fonction extrêmement complexe en raison de la diversité des éléments qui la
composent (regroupés en rubriques de paie) et de la multiplicité des opérations à réaliser.
Cependant, les diverses opérations de la paye peuvent être regroupées en trois grandes
catégories : ordonnancement, paiement, comptabilisation. Le schéma suivant présente les
principales étapes du processus de la paye :

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ORDONNANCEMENT

Fixation des Calculs et


bases de la Etat des Durée du Eléments
édition des
rémunération effectifs travail complémentaires
documents

PAIEMENT

Salaires Charges

COMPTABILISATION

Comptabilité Déclarations
Paye

L’analyse de ces opérations suppose le rassemblement d’une masse importante d’informations


contenues dans divers documents : organigramme, définitions de fonction, méthodes de calcul,
procédures, livre de paie, compte, Convention Collective, Accord d’entreprise et d’établissement,
fichiers de personnel, état des effectifs et des heures, etc.
Lors des différentes phases de l’audit, l’auditeur cherchera toujours à vérifier si certains principes
concernant l’administration de la paie sont appliqués : conception de la paie comme outil de
gestion ; séparation des fonctions ; types de contrôle exercés.
Le premier point à vérifier est celui de savoir si la paie est conçue comme un outil de gestion ou si
elle est limitée seulement à la rémunération du personnel : dans ce cas, il faudra se demander si
les documents servant de base pour l’élaboration de la paie sont spécialement conçus pour cette
dernière ou non.

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La séparation des fonctions a trait à la répartition, entre des personnes différentes, des diverses
opérations de la paie : ordonnancement et paiement, paiement et comptabilisation,
comptabilisation et déclaration.
Enfin, l’auditeur est concerné par la vérification de l’existence et de l’application de systèmes de
contrôle. Ceux-ci doivent être exercés à priori plutôt qu’à posteriori. A ce prix seront évités des
erreurs, des fraudes, des coûts supplémentaires dus aux diverses régularisations, et des pénalités
éventuelles du fait de la non-conformité des opérations à la législation en vigueur. L’auditeur
s’assure ainsi de l’existence de contrôles adéquats pour obtenir une paie régulière, exacte et
conforme.
Pour recueillir les différentes informations nécessaires, les auditeurs peuvent recourir à différentes
techniques : une « check-list » comportant une série de questions à vérifier ou des sondages dans
les bulletins de paye.
L’audit de la paye proprement dit comprend une série d’étapes consistant à contrôler chacune des
opérations de la paye, à partir d’indicateurs qui permettront de dresser un constat et, dans le cas
où des problèmes sont mis à jour, d’établir un diagnostic des responsabilités et, enfin, de formuler
des recommandations pour les éliminer.

2- Analyse des opérations d’ordonnancement :

Cette étape se décompose elle-même en différentes phases :

a) Analyse des bases de la rémunération :

Une des premières tâches de l’auditeur consiste à étudier ici une série d’opérations allant de la
vérification de l’adéquation du salaire des embauchés à celui du poste qu’ils occupent, à la mise à
jour des fichiers des dossiers de personnel, en passant par l’examen des applications des
augmentations collectives et individuelles.
Le contrôle de la fixation des bases de la rémunération implique la vérification de l’existence de
procédures de contrôle, et celle de leur application. Il s’agit d’abord de vérifier si les personnes ont
été embauchées au salaire correspondant à la classification de leur poste, si la convention
collective a été respectée et si la justification de la décision prise a été matérialisée par un
document signé du responsable et versé dans le dossier de la personne concernée. Un autre
contrôle peut concerner la vérification indiciaire des postes par le suivi de certains salariés.
Il convient également de procéder à un examen de l’application des augmentations collectives et
individuelles : cette opération est réalisée par le contrôle, tout au long de l’année, des bulletins de
salaire d’un certain nombre de personnes tirées au hasard. Ainsi, par exemple, seront vérifiées les
augmentations individuelles au mérite et les justificatifs qui les accompagnent.

b) Vérification des effectifs :

Il s’agit ici de contrôler si les personnes à qui sont versés les salaires appartiennent bien à l’effectif,
ou encore sont réellement présentes. Cette opération passe par un contrôle du contenu des
fichiers, concernant notamment les éléments descriptifs de la situation personnelle et
professionnelle de chaque salarié, afin de mettre en évidence des écarts possibles.

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L’auditeur procède ici à toute une série de comparaisons entre les effectifs payés et présents, les
effectifs payés durant l’année N et durant l’année N-1, le nombre de bulletins de paye et l’effectif
inscrit, etc.
Pour certaines catégories de personnel, comme le personnel payé à temps partiel, les intérimaires,
les stagiaires ou les titulaires de contrats à durée déterminée, il est souvent procédé à un examen
portant sur la totalité de la population de chaque catégorie, sur une durée correspondant, en
général, à l’exercice comptable ou à l’année civile.
Toutes ces opérations peuvent conduire à la découverte de personnel «fantôme» ayant quitté
l’entreprise et cependant toujours payé.
Pour détecter les problèmes éventuels, l’auditeur, comme pour toutes les autres opérations de la
paye, dispose d’un certain nombre d’indicateurs, dont voici quelques exemples :
L’absence d’autorisations requises pour la modification de la liste des salariés pourraient
entraîner des fraudes ou un surcoût ;
Les fichiers non mis à jour régulièrement pourrait causer des payements indus ;
Les bulletins de salaires non réclamés inciteraient à l’apparition d’un « personnel
fantôme ».

c) Contrôle des temps de travail :

Le contrôle des temps implique une analyse de l’existence et de l’application des procédures de
recueil de l’information concernant les heures d’entrée, de sortie, des prises de poste de travail,
ainsi que le nombre d’heures supplémentaires,
L’auditeur examine comment arrivent les informations pour en vérifier la fiabilité et comment elles
sont mises à jour. Il vérifie, par exemple, que les temps retenus par les pointeaux sont réellement
contrôlables par le service paye ; que les corrections de temps font l’objet de listes récapitulatives,
dûment approuvées par un responsable ; que les heures de présence correspondent bien aux
heures retenues pour la comptabilité analytique.
Les modes de contrôle exercés varient, cependant, en fonction du type de population salariée
(ouvrier, employé, TAM, cadre), de la politique suivie en ce domaine, de la nature de l’activité de
l’entreprise.

d) Contrôle des éléments complémentaires :

Les éléments complémentaires comprennent les primes liées à la production, celles tenant au
poste ou à la situation personnelle de l’intéressé, les retenues diverses, (prêts, saisies, loyers,
avances, acomptes, etc.).
Outre l’examen des procédures et de leur application, la vérification porte par exemple sur les
autorisations préalables, sur le montant des primes allouées, sur la répartition de ces primes par
personne, sur la concordance des déductions pour le remboursement de prêts avec les montants
prévus au contrat, sur le non dépassement du plafond autorisé pour les avances, sur les postes ou
qualifications dont les titulaires font l’objet de retenues sur salaires.

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e) Contrôle des calculs et des états préparatoires de la paie :

Dans la dernière opération de vérification des opérations d’ordonnancement, deux types d’audits
peuvent être réalisés : une vérification comptable des calculs et un audit informatique.
La vérification de la conformité des montants à verser avec ceux correspondant aux produits de
base des divers éléments de la rémunération, des effectifs et des temps de travail, passe, dans
certains cas, par la reprise des calculs : l’auditeur compare les résultats obtenus avec ceux qui
figurent dans les étapes préparatoires de la paie. Le contrôle des calculs est largement facilité
lorsque des états de paie détaillés sont édités, permettant ainsi de remonter facilement d’une paie
individuelle à l’ensemble du journal de paie. Certaines erreurs peuvent découler du fait que les
payes sont arrêtées avant la fin du mois à payer : les calculs sont effectués alors entre le 20 et le
25 du mois, et certaines informations ne peuvent être saisies à temps. Elles nécessitent soit un
report sur le mois suivant, soit un traitement manuel, qui peut entraîner certaines discordances
entre les totaux des journaux de paie et ceux obtenus en faisant la somme de bulletins de paye, ou
ceux des déclarations et des divers états statistiques.
Dans le cas le plus fréquent où la paie est informatisée, la vérification des calculs peut aller jusqu’à
l’examen de l’adéquation des résultats du programme de paie au cahier des charges et,
éventuellement, à sa mise en cause. L’auditeur apprécie par exemple le sérieux du sous-traitant ; il
étudie le contrat de sous-traitance, examine la propriété et l’accessibilité des fichiers chez le sous-
traitant ; et considère aussi les alternatives de traitement en cas d’arrêt de la production chez le
sous-traitant. Cela l’amène à se poser des questions sur la confidentialité des opérations et la
régularité du service qui recouvrent en partie le diagnostic des responsabilités.
Dans le cas où la paie informatisée est assurée par un service interne, l’auditeur réalisera, dans
certains cas, un contrôle des programmeurs, afin d’être sûr de la fiabilité et de la confidentialité des
opérations.
Toutes les opérations d’ordonnancement donnent lieu à la publication d’un certain nombre de
produits comme les journaux de paie, les bulletins de salaires, les déclarations, les états
statistiques, etc. Après un contrôle des résultats d’après des journaux de paye, qui permet de
détecter d’éventuelles erreurs, les divers produits sont imprimés et vérifiés puis envoyés aux
destinataires, parmi lesquels la comptabilité qui procédera au paiement.
L’auditeur vérifiera que la liste des destinataires des états est mise à jour et que les archives de
salaires sont conservées en conformité avec les exigences légales et dans des conditions
suffisantes de sécurité.

3- Contrôle des paiements :

Cette étape de l’audit concerne l’examen des procédures de paiement des salaires nets, des
avances, et de versement des charges à des organismes. Il s’agit ici de vérifier si les sommes
sont bien versées à qui de droit, dans les délais impartis, si les bulletins de salaires sont
compréhensibles, si les conditions dans lesquelles les fonds sont transportés offrent toutes les
garanties de sécurité.

Par B.NANAFACK Année académique 2019/2020 Page | 49


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Certains indicateurs sont utilisés pour vérifier les concordances, par exemple entre les sorties de
valeurs et les totaux bruts imposables et les totaux nets à payer. L’auditeur examine si le paiement
des charges obligatoires et non obligatoires à divers organismes est effectué à temps, de façon
exacte. L’auditeur vérifie également le montant des remboursements des indemnités maladie ou
des frais médicaux par la sécurité sociale. Des redressements peuvent être opérés à la suite de
vérifications portant sur le caractère légalement obligatoire de certains versements.

4- Analyse des opérations de comptabilisation

Tous comme les rôles de comptable et d’ordonnateur doivent être séparés, la comptabilisation ne
devrait pas être assurées par les mêmes personnes qui s’occupent des déclarations soit des
salaires soit des charges.
Le contrôle de la comptabilisation révèle souvent des « suspens » résultant de régularisations
dues elles-mêmes à la correction des erreurs constatées dans les calculs. La présence des
mêmes « suspens » sur plusieurs périodes consécutives révèle des problèmes dont la solution
passe par de nouvelles écritures.
L’examen de la comptabilité analytique permet également de voir si les coûts de personnel ont été
correctement imputés.
L’audit de la paye peut continuer dans le cas où des problèmes ont été mis à jour par une
évaluation de l’efficacité de cette fonction et des services qui s’en occupent. Il s’achèvera par la
formulation de recommandations.

5- Diagnostic des responsabilités et de l’efficacité du service en charge de la paye :

Le diagnostic des responsabilités consiste à examiner quels rôles jouent les différents intervenants
(hiérarchie, service du personnel, pointeau, …) dans chacune des opérations de base de la paye.
Le tableau de répartition des responsabilités dans la fonction paye est un exemple de grille à
remplir pour établir la séparation des responsabilités, dont le non-respect peut entraîner des
risques de fraudes ou d’erreurs, voire des doubles emplois ou des tâches non effectuées. Une telle
grille permet de vérifier si les contrôles sont bien mis en place pour chacune des opérations
mentionnées.
Services Hiérar- Service Service Compta- Tréso- Infor- Autres
Opérations chie Personnel Paie bilité rerie matique
- Embauches
- Départs
- Promotions
- Classifications
- Description des postes
- Définition de procédures
- Fichiers de personnel
- Dossiers individuels
- Augmentations collectives

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-Augmentations individuelles
- Primes
- Présence :
• Relevé des heures
• Décompte des heures
- Absences
- Changement de primes
- Boni
- Retenues de loyer
- Retenues de saisies
- Acomptes
- Prêts
- Avances
- Soldes de comptes
- Attestations de salaires
- Virements bancaires
- Cantine
- Indemnités maladie
Versement cotisations
Etablissement des déclarations

OU

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Au cours de cette étape, peut être également réalisée une étude sur les différentes délégations de
pouvoir qui sont généralement orales et traditionnelles. Il s’agira de vérifier ici qui a la signature
bancaire, dans quel cas une double signature est nécessaire, quelle est la forme et la date de la
délégation, qui a attribué cette délégation, etc.
Lorsque des problèmes apparaissent, une évaluation de l’efficacité du service paye peut être
entreprise. De même, pour évaluer l’efficience technique de la fonction paie, il convient de
considérer des indicateurs mettant en évidence les erreurs, les retards et les anomalies diverses.
Les résultats observés peuvent alors conduire à remettre en cause l’organisation du service paye,
ses objectifs, et à proposer alors des recommandations.

6- Synthèse et recommandations :

Le diagnostic des problèmes éventuellement rencontrés devrait s’accompagner d’une appréciation


des risques que l’entreprise encourt de ce fait. Ainsi, les risques de fraudes ne sont ni les plus
importants ni les plus fréquents par rapport à ceux dus à une gestion inefficace. D’autres risques
peuvent se manifester sous forme d’erreurs liées à une absence de contrôles adéquats, qui, à leur
tour, peuvent entraîner des surcoûts, des sur ou sous effectifs dans le service paye, etc. tous ces
risques devraient être évalués et quantifiés.
L’audit de la paye permet également de juger de l’efficacité du système d’information, de la
validation des bases de données utilisées, de l’existence de l’application et de l’adéquation des
systèmes de contrôle en vigueur.
Les recommandations découleront logiquement des constats réalisés, en tenant compte à la fois
des coûts de mise en œuvre, de la qualification des personnels en place et des risques encourus.
Il faut également prendre en considération le rôle de la fonction paye dans l’entreprise, et se
demander si elle est conçue comme un outil de gestion ou si elle est limitée à la seule
rémunération du personnel : dans le premier cas les documents servant à l’élaboration de la paye
ne sont utilisés que pour celles-ci et la fonction paye n’est alors pas intégrée dans la gestion de
l’entreprise, ce qui peut poser alors la question de l’efficacité de la gestion de la rémunération.

SECTION V : AUDIT DE LA FORMATION


L’audit de la formation peut être conçu comme le prolongement des conclusions d’un pré-
diagnostic, ayant mis en évidence que ce domaine est la principale source des risques constatés.
Il peut être également déclenché à la suite d’une demande expresse de la direction, qui vérifier
l’efficacité de la formation dispensée dans l’entreprise ; dans certains cas cependant, la mission
peut être restreinte à l’examen d’un aspect particulier, comme l’audit des procédures, la vérification
des comptes ou l’évaluation d’un programme. L’inconvénient de cette deuxième démarche réside
dans le fait que la direction, faute souvent d’un diagnostic suffisant, n’a pu percevoir que les
problèmes les plus apparents, et déclenchera de ce fait une action pouvant laisser dans l’ombre
les risques majeurs.
La définition de la mission sera donc une étape importante pour l’auditeur, car elle déterminera et
sa longueur, et la méthodologie utilisée. L’objet de l’audit complet de la formation est de dresser un

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constat, de définir les problèmes éventuels et les risques dans ce domaine, d’en diagnostiquer les
causes, et de formuler, au-vu de celles-ci, des recommandations d’action.

I : LE PROCESSUS DE LA FORMATION :

1- Définition de la formation :

La formation concerne toute activité qui essaye, délibérément, d’améliorer ou de compléter les
connaissances, aptitudes et attitudes d’une personne dans son travail : elle se différencie de
l’éducation (ou première formation) qui concerne surtout le développement personnel et
l’acquisition de connaissances et méthodologies de base.
La formation constitue une activité particulière en ce sens qu’elle concerne à la fois le salarié et
l’entreprise : son évaluation oblige à tenir compte à la fois des réactions des salariés et des
objectifs de l’entreprise. Par ailleurs, les dépenses qu’elle entraîne pour l’entreprise, ainsi que les
différentes procédures à suivre sont soumises à des obligations qui limitent, en ce domaine, la
liberté de l’employeur.

2- Les étapes du processus de la formation :

La formation peut être conçue comme un processus analysé en termes de système, dans lequel
des ressources sont utilisées pour réaliser des activités qui entraîneront des résultats.
Les ressources recouvrent l’ensemble des moyens mis en œuvre (services de formation, salaire
des formés et des formateurs internes, etc.), les activités de formation incluent les matériaux
utilisés pour la formation, les matériels pédagogiques, l’organisation de la formation. Enfin, les
actions de formation ont pour résultats des changements de comportements des formés, des
accroissements de production, etc. L’évaluation de ces résultats se fera à l’aide de critères
d’efficience, soit économiques (comparaison des coûts engagés aux résultats enregistrés), soit
sociaux (accroissement de la satisfaction des salariés, diminution du turn-over, etc.), soit
techniques (accroissement de la qualité de la production, etc.).
Une analyse plus fine est cependant nécessaire pour évaluer les résultats en tenant compte des
caractéristiques du processus de formation.
Le processus peut être décomposé en une série d’étapes qui recouvrent :
─ Recueil et définition des besoins ;
─ Définition des objectifs ;
─ Sélection des personnes à former ;
─ Définition des programmes ;
─ Choix des formateurs ;
─ Activités de formation ;
─ Evaluation des résultats.

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II : RECUEIL D’INFORMATIONS ET ANALYSE DES RESULTATS

Comme dans tout audit, l’analyse des résultats implique au préalable le recueil des informations
pertinentes, dont il conviendra d’apprécier la fiabilité. Ce n’est qu’ensuite que l’auditeur pourra
dresser un constat de la situation.

1- L’analyse de la finalité des informations :

L’auditeur commencera par réunir divers documents ayant trait à la formation (plan de formation,
avis du Comité d’Entreprise, catalogue des actions de formation et dossiers pédagogiques, les
fiches d’appréciation et les dossiers individuels, etc.).
Il comparera les différents documents afin de constater si les dépenses enregistrées
correspondent bien aux résultats. Le constat de la concordance des divers documents permet
éventuellement de corriger des erreurs dues au fait que différents services (comptabilité,
département de personnel, etc.) les établissent à partir de sources qui leurs sont propre.

2- Le constat des résultats et des coûts :

A partir des informations recueillies, un constat pourra être établi pour déterminer des écarts par
rapport aux objectifs, aux procédures, et analyser l’efficacité et l’efficience des actions de
formation.
• Présentation des résultats :
Les résultats de la formation peuvent être classés selon différents critères tels que les bénéficiaires
d’actions de formation, le type de formation, l’origine des formateurs, la durée et le coût des
formations, leur impact à court ou moyen terme.
• Détermination des coûts :
Les coûts de la formation concernent toutes les dépenses supportées par l’entreprise comme
conséquences de l’activité de formation.
Plusieurs classifications des coûts peuvent être retenues : coût fixe ou de structure – coût variable
ou proportionnel, coûts légaux, coûts directs – coûts indirects.
Coûts fixes pour l’entreprise :
─ Coût du service formation (SF)
─ Locaux
─ Matériel (amortissement)
─ Etablissement de programmes
─ Diffusion
─ Recueil des besoins
Coûts légaux :
─ Coût formation/information obligatoire
Coûts directs de formation :
─ Coûts fixes d’un programme
─ Coûts variables d’un programme (rémunération des formés, déplacement, hébergement)
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Coûts indirects :
─ Baisse de production due à l’absence du formé
─ Remplacement éventuel par heures supplémentaires ; embauche
─ Coûts administratifs (tenue et traitement des dossiers)

3- Analyse des écarts et identification des problèmes :

Les problèmes potentiels seront déterminés par les écarts entre la valeur des indicateurs retenus
et celle des normes légales ou conventionnelles, et celles passées des indicateurs retenus, ou par
comparaison avec les objectifs.
• Audit de conformité légale :
L’audit de conformité légale sera réalisé en comparant les résultats obtenus et les procédures
suivies aux obligations légales et conventionnelles. Pour ce faire, l’auditeur aura intérêt à se
reporter aux principaux textes légaux sur la formation.
• Evaluation de l’efficacité :
Pour analyser les résultats en termes d’efficience et d’efficacité l’auditeur dispose d’un certain
nombre d’indicateurs.
L’analyse des résultats des différentes actions de formation en termes d’efficience et d’efficacité
pourra se faire d’abord au niveau global, ensuite pour certains programmes particuliers.

L’évaluation globale :
L’efficience technique sera jugée au vu de l’accroissement de la production et de celle de la
qualité, résultant de l’amélioration des connaissances, aptitudes et attitudes visées par les
différents programmes de formation. Ainsi, l’amélioration de la productivité, la diminution des
réclamations des clients, la diminution des retards de livraison sont autant d’exemples
d’indicateurs qui peuvent être retenus pour évaluer l’efficience technique de l’action de formation.
L’efficience économique peut être appréciée par la comparaison entre les coûts des actions de
formation et les bénéfices qui en sont retirés.
L’efficience sociale évaluée à partir de la satisfaction des salariés concernant les actions de
formation, mais surtout des résultats en termes d’amélioration du climat social, pouvant être
constatés indirectement par des baisses du turn-over, de l’absentéisme, etc. et des promotions
réussies après la formation.
C’est en fonction de l’atteinte des objectifs réels assignés à la formation, mais également des
résultats constatés en termes de coûts et d’efficiences technique et sociale, que pourra être
appréciée l’efficacité de la formation.
Détermination des programmes à auditer :
L’analyse des différents types de programme pourra faire apparaître des disproportions entre leurs
coûts et la performance qui en résulte. Le choix de programmes à auditer pourra être déterminé
par la comparaison de ces deux critères selon une méthode proposée par DEMING. Elle suppose
qu’un rang de classement soit d’abord assigné aux différents programmes par divers membres de
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la hiérarchie et de la direction : cette tâche relativement subjective implique la participation des


personnes responsables. On obtiendra ainsi une série de classements, qu’il sera nécessaire de
réduire en un seul, en faisant les moyennes des rangs obtenus pour chaque programme. Un
deuxième type de classement pourra être établi à partir des coûts de chacun des programmes : on
assignera le 1er rang au programme coûtant le plus cher et, ainsi de suite par ordre décroissant.
Les résultats des deux classements (par ordre d’importance estimée pour l’entreprise, et par coûts)
seront additionnés pour chaque programme afin d’obtenir un classement pondéré des gains
potentiels pour l’entreprise : plus le chiffre obtenu, en ajoutant le rang des coûts et celui de la
« valeur » estimée pour l’entreprise pour chaque programme sera faible, plus les gains potentiels
seront importants.
Ce sont les programmes qui présentent les classements les plus élevés pour les gains potentiels,
qui seront retenus pour l’évaluation, afin de voir si la formation a eu un impact positif sur la
performance dans le travail.

III : DIAGNOSTIC DES CAUSES ET RECOMMANDATIONS

L’identification des problèmes à partir du constat des écarts entre la valeur des indicateurs et des
normes retenus doit être poursuivie par une analyse des causes et des conséquences. Pour
déterminer les véritables causes des problèmes, l’auditeur utilisera les techniques d’analyse de
cohérences et d’arbre des causes, permettant d’aboutir à des recommandations.

1- Analyse des cohérences :

L’analyse des cohérences est une technique qui permet de vérifier l’adéquation d’un élément par
rapport à d’autres. Elle peut s’appliquer aux liaisons entre procédures, résultats et objectifs de la
formation, et dans ce cas, on peut la définir comme une cohérence interne à cette fonction ; elle
peut être utilisée pour étudier l’état des relations entre les éléments constitutifs de la formation et,
d’une part les autres fonctions de personnel, d’autre part les diverses politiques de l’entreprise et
sa stratégie globale : il s’agira alors de cohérence externe.
• L’analyse des cohérences internes :
L’analyse de cohérence interne permet de répondre aux questions : le résultat pouvait-il être atteint
par les procédures actuelles ? Les objectifs atteints étaient-ils réellement ceux qu’il fallait viser,
compte tenu des politiques et stratégies visées par l’entreprise ?
• L’analyse des cohérences externes :
Elle s’évaluera à partir des résultats de la formation d’une part et, d’autre part, les politiques et
procédures adoptées dans les autres fonctions de personnel, la stratégie de personnel dans son
ensemble, les politiques et stratégies observées dans les autres fonctions de l’entreprise, ainsi que
sa stratégie globale.
Les analyses de cohérence externes ne sont ni faciles, ni rapides ; elles nécessitent des
connaissances approfondies, non seulement de la formation, mais également de l’ensemble de la
gestion du personnel dans l’entreprise, et des différentes politiques poursuivies.

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2- Recommandations :

La mise en évidence des différents problèmes et des risques dans la formation, et de leurs causes,
permet d’aboutir à la dernière étape de l’audit, qui est celle des recommandations de solutions.
Un arbre des causes pourra être construit en partant des résultats observés et en remontant la
chaîne des événements.
Ainsi, la non-conformité légale peut résulter d’une inobservation des procédures, d’une absence
d’information cohérente, d’un désintérêt de la hiérarchie et de la direction. De même, le manque de
formation pour certaines catégories de personnel peut être dû soit à une volonté délibérée, soit à
une absence de procédure de recueil des besoins. Les causes des différents problèmes pourront
être hiérarchisées en tenant compte de l’avis des principaux responsables, et déboucher sur une
série de recommandations de solutions.
Le choix des solutions sera fonction de leur coût de mise en œuvre, de leur faisabilité, et des
objectifs visés par l’entreprise.
Un calendrier de la mise en œuvre doit être établi avec l’indication des objectifs à atteindre, du
nom du responsable de l’action, et éventuellement du coût de cette mise en œuvre.

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