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Département : Sciences Economiques et Gestion

Master spécialisé : ingénierie et management de la qualité

Rapport de projet de stage professionnel

Préparation à la mise en place d’un système de management


de qualité selon la norme ISO 9001 version 2015 au sein de
minoterie MAZAGAN

Réalisé par :

BADDOU Meryem

Encadré par :

Mr D. ENNESRAOUI : Encadrant Pédagogique

Mr Mourad ETTALBI : Encadrant professionnel

Année universitaire : 2020/2021


Dédicace

« Soyons reconnaissants aux personnes qui nous donnent du bonheur ; elles


sont les charmants jardiniers par qui nos âmes sont fleuries. »

A ma très chère mère

Que j’aime très fort et qui a toujours espérée ma réussite et je prie le dieu de la protégée de male. Merci
de m’avoir toujours soutenue dans mes choix.

A la mémoire de mon cher père, que Dieu aie son âme.

A mes chers frères et ma sœur

Qui m’ont toujours encouragé à aller vers l’avant et à ne pas renoncer quel que soit l’obstacle. Je leur
souhaite beaucoup de réussite et de bonheur.

A ma famille,

Qui m’a encouragé et soutenu durant toute ma formation.

A mes amis(e),

En qui j’ai eu raison de faire toute ma confiance, merci pour leur soutien.

A ceux qui m’ont soutenu, encouragé, apprécié mes efforts et créés le milieu favorable, l’ambiance
joyeuse et l’atmosphère joviale pour procurer ce travail.
Remerciements

J’ai le plaisir d’exprimer ma profonde gratitude et mes remerciements les plus intenses à mon
encadrant pédagogique Mr ENNESRAOUI Driss pour ses précieux conseils, éclairages et corrections
suggérées et ses critiques constructives.

Un grand merci et une profonde gratitude à Monsieur ETTALBI Mourad, Responsable qualité
au sein de la minoterie MAZAGAN et mon encadrant professionnel, pour son aide continue et ses
précieux conseils qu’il m’a prodigués pendant l’élaboration de ce travail.

Je tiens à remercier également l’ensemble des collaborateurs de la minoterie MAZAGAN qui


par leur gentillesse et leur convivialité ont facilité mon insertion au sein de l’entreprise, m’ont permis
d’être associée aux projets et d’acquérir de nouvelles connaissances et compétences.

Je ne manquerais pas non plus d’exprimer ma gratitude aux membres de Jury qui ont accepté
d’évaluer mon projet de fin d’études à sa juste valeur et de me faire part de leurs remarques pertinentes.

Par la même occasion, je tiens à exprimer mes vifs remerciements à tout le corps professoral de
la FSJES, pour leur formation et leur soutien continu tout au long de la période de ma formation.
Liste des abréviations :

AFNOR : Association Française de Normalisation

H : Humidité

HLS : High Level Structure

ISO : International Organisation for Standardisation

MP : Matière Première

NF : Norme Française

NM : Norme Marocaine

PDCA : Plan Do Check Act

QQOQCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment? Pourquoi?

SARL : société à responsabilité limitée

SMQ : Système de Management de la Qualité

SWOT : Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats

W min : Force boulangère minimale


Liste des tableaux :

Tableau 1:fiche technique de MAZAGAN ............................................................................................................ 35


Tableau 2 : Le taux maximal d’impuretés contenu dans la MP selon la norme NM 08.1.202 ............................ 38
Tableau 3: Outil QQOQCP du projet. .................................................................................................................... 47
Tableau 4: Exigences satisfaites et écarts du chapitre 4......................................................................................... 51
Tableau 5: Résultats de l’autodiagnostic de la minoterie MAZAGAN ................................................................. 57
Tableau 6: Analyse SWOT de l’entrepris .............................................................................................................. 59
Tableau 7:Extrait de la matrice des parties intéressées de MINOTERIE MAZAGAN. ........................................ 60
Tableau 8: Domaine d’application du SMQ ......................................................................................................... 61
Tableau 9: Grille de fréquence, gravité et criticité ................................................................................................. 64
Tableau 10: Analyse des risques ............................................................................................................................ 64
Liste des figures :

Figure 1: La roue de Deming (PDCA) ..................................................................................................... 13


Figure 2: Les 5M dans un diagramme de cause à effet ............................................................................ 22
Figure 3: Diagramme de PARETO .......................................................................................................... 23
Figure 4: Structure commune/universelle de la norme dite HLS pour la norme ISO 9001: 2015 ........... 29
Figure 5: Evolution de la norme ISO 9001 .............................................................................................. 30
Figure 6: Nilmalitre .................................................................................................................................. 37
Figure 7: Inframatic 8600 pour le dosage d’humidité et des protéines de la farine ................................. 39
Figure 8: Alvéographe .............................................................................................................................. 39
Figure 9: Exemple de représentation graphique des résultats obtenus par le logiciel d’alvéographe ...... 40
Figure 10: Méthodologie de diagnostic .................................................................................................... 48
Figure 11: représentation radar montrant le niveau de satisfaction du chapitre 4 .................................... 50
Figure 12: Représentation radar montrant le niveau de satisfaction du chapitre 5 .................................. 51
Figure 13: Représentation radar montrant le niveau de satisfaction du chapitre 6 .................................. 52
Figure 14: Représentation radar montrant le niveau de satisfaction du chapitre 7 .................................. 53
Figure 15: Représentation radar montrant le niveau de satisfaction du chapitre 8 .................................. 54
Figure 16: Représentation radar montrant le niveau de satisfaction du chapitre 9 .................................. 55
Figure 17:Représentation radar montrant le niveau de satisfaction du chapitre 10 ................................. 56
Figure 18: Résultat de l’autodiagnostic de la minoterie MAZAGAN en Radar ...................................... 57
Figure 19: Cartographie de la gestion des risques .................................................................................... 63
Figure 20 : Extrait de la procédure de maitrise des éléments de sortie non conformes ........................... 67
Figure 21:Extrait de la procédure de la revue de direction ...................................................................... 68
Figure 22: Extrait de la procédure de maitrise des actions préventives et correctives............................. 69
Sommaire
Dédicace

Remerciements

Liste des abréviations

Liste des tableaux

Liste de figures

Introduction ................................................................................................................................................. 9

Partie I : Présentation du système de management qualité et de l'ISO 9001 version 2015 ....................... 10

Chapitre I : Généralités sur le management de la qualité ...................................................................... 11

Section 1 : Management de la qualité .................................................................................................... 11

Section 2 : Présentation de la démarche qualité .................................................................................... 20

Chapitre II : Présentation du SMQ et de la norme ISO 9001 V2015 .................................................... 26

Section 1 : Généralités sur le SMQ ....................................................................................................... 26

Section 2 : Généralités sur la norme ISO 9001 V 2015......................................................................... 29

Partie II : Mise en place du SMQ au sein de minoterie MAZAGAN ....................................................... 33

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et du cadre de stage ............................................................... 34

Section 1 : Présentation de l’entreprise ................................................................................................. 34

Section 2 : Déroulement du stage .......................................................................................................... 45

Chapitre II : Analyse et mise en place du SMQ .................................................................................... 46

Section 1 : Problématique et méthodologie de travail ........................................................................... 46

Section 2 : mise en œuvre de plan d’action ........................................................................................... 58

Conclusion générale .................................................................................................................................. 70


Résumé

La norme ISO 9001 définit une série d'exigences concernant la mise en place d'un système de
management de la qualité dans un organisme, quels que soient sa taille et son secteur d'activité.

Dans un souci de maitrise des risques liés à la sécurité de ses produits, la « MINOTERIE MAZAGAN »
se prépare pour la mise en place de cette norme afin de fabriquer des produits sûrs et d’améliorer la
satisfaction de ses clients par le respect des exigences réglementaires, et aussi pour être harmonisé et
conforme aux exigences nationale et internationale.

C’est dans ce cadre que s’inscrit notre projet de fin d’études au cours duquel nous avons contribué à la
satisfaction des exigences de norme ISO 9001V2015.

Le présent rapport détaille de manière assez exhaustive la méthode de travail employée pour évaluer le
SMQ de la « MINOTERIE MAZAGAN » en réalisant des diagnostics afin de faire sortir les écarts et de
proposer des actions pour les améliorer pour se conformer aux exigences des chapitres de la norme ISO
9001V2015 qui concernent la planification et la réalisation des produits sûrs.

Mots clés : ISO 9001 :2015, Système de management qualité.

Abstract

The ISO 9001 standard defines a series of requirements for the implementation of a
quality management system in an organization, regardless of its size and sector of
activity.

In order to control the risks related to the safety of its products, the "MAZAGAN
FLOUR MILL" is preparing for the implementation of t his standard in order to
manufacture safe products and to improve the satisfaction of its customers by
complying with regulatory requirements, and also to be harmonized and compliant with
national and international requirements.

It is in this context that our graduation project takes place, during which we contributed
to the satisfaction of the ISO 9001V2015 standard requirements.

This report provides a fairly comprehensive description of the work method used to
assess the QMS of the "MAZAGAN FLOUR MILL" C onducting diagnostics to resolve
discrepancies and propose actions to improve them to comply with the requirements of
the chapters of ISO 9001V2015 concerning the planning and implementation of safe
products.

Keywords : ISO 9001: 2015, quality management s ystem


Introduction

La venue de la libéralisation des échanges et la conversion de la quasi-totalité des pays à


l’économie concurrentielle à rendue la compétition mondiale plus acharnée. Toutes les entreprises
industrielles et commerciales se rendent compte que leurs principaux concurrents sont domiciliés à
l’étranger. En conséquence, les stratégies de développement et de commercialisation des produits
doivent être conçues dans une optique mondiale pour faire face à cette concurrence internationale.

Dans ce contexte de mondialisation des marchés et d’exigences accrues des consommateurs, la


qualité est devenue un enjeu essentiel de la compétitivité des entreprises, ce qui impose à ces dernières
une meilleure adaptation à ces nouvelles exigences. La gestion de la qualité vient pour répondre au
besoin du manager et du leader d’aujourd’hui à faire bien et faire vite pour ne pas voir leurs clients se
diriger vers des concurrents qui sauront les écouter, comprendre leurs besoins et les comprendre à
temps.

C’est dans cette perspective que la série des normes ISO 9000 vient pour accompagner les
entreprises dans leur chemin vers l’efficacité. Elle a séduit très rapidement les entreprises, cette série
représente un véritable moyen pour faire reconnaître leur « qualité » et donner confiance à leurs clients
par un certificat attestant de la maîtrise des activités.

C’est dans cette optique que la direction de la minoterie MAZAGAN vise à mettre en place un
système de management de la qualité selon la norme ISO 9001 version 2015 pour garantir la satisfaction
de ses clients.

L’objectif de mon projet est de suivre une démarche méthodique afin de contribuer efficacement
à réussir la préparation du système de management de la qualité selon la nouvelle version ISO
9001:2015 et proposer des champs d’évolution stratégiques de l’entreprise. Cette démarche consiste à la
réalisation d’un diagnostic complet de l’entreprise afin d’identifier les points forts et les faiblesses et
d’engager des actions d’amélioration d’une part et d’établir d’autre part un système documentaire qui
répond aux exigences de l’ISO 9001:2015.

Ce présent rapport explicite la démarche qui a été choisie pour atteindre les objectifs fixés au
début du stage. En effet, le projet a été mené suivant deux grandes parties :
 Partie I : une revue bibliographique sur la notion de système de management de la qualité et la
norme ISO 9001 : 2015
 Partie II : Planification et mise en œuvre du système de management de la qualité selon la
norme ISO 9001version 2015 au sein de MINOTERIE MAZAGAN.
Partie I :

Présentation du système de management


qualité et de l'ISO 9001 version 2015
Introduction

La concurrence accrue, les différentes évolutions surtout technologiques que rencontrent les
entreprises actuellement, engendrent plusieurs problématiques en leur sein aux facettes multiples:
organisationnelle, stratégique, opérationnelle, structurelle,…. Pour occuper une place rassurante dans
l’environnement des entreprises contemporaines, la recherche de la qualité s’est imposée comme la
réponse appropriée. Les entreprises furent obligées de justifier tout ce qui se passera dorénavant en leur
sein. Ce qui justifie qu’aujourd'hui, nombreux sont les dirigeants d'entreprises et groupes industriels qui
réalisent que pour réussir dans l'économie mondiale, il faut s'imposer à l'échelon international. Pour
cela, une seule solution s’impose : la qualité.

Chapitre I : Généralités sur le management de la qualité

Ce présent chapitre est structuré en deux sections, la première section présente le management de
la qualité, ses principales composantes et ses principes. La deuxième section porte sur la démarche
qualité, ses outils ainsi que les étapes de sa mise en place.

Section 1 : Management de la qualité

1 .Définition :
Le management, action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de
planifier son développement, de la contrôler, s'applique à tous les domaines d'activité de
l’entreprise.

Selon l’ISO 9000 : 2005 le management de la qualité se définit comme étant les:
«activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de
qualité». Elle est suivie d’une note précisant que l’orientation et le contrôle d’un organisme en
matière de qualité incluent généralement l’établissement d’une politique qualité et d’objectifs
qualité, la maîtrise de la qualité, l’assurance de la qualité et l’amélioration de la qualité.

La définition la plus actualisée est celle formulée par la norme internationale ISO 9000
V2015, elle définit la qualité comme suit : « Le management de la qualité peut inclure
l’établissement de politiques qualité et d’objectifs qualité , et de processus permettant
d’atteindre ces objectifs qualité par la planification de la qualité, l’assurance de la qualité, la
maîtrise de la qualité et l’amélioration de la qualité ».

Selon cette norme : « Le management de la qualité est l'ensemble des activités par
lesquelles l’organisme identifie ses objectifs et détermine les processus et les ressources
nécessaires pour obtenir les résultats escomptés ».
2. Les principales composantes du management de la qualité :
Les moyens utilisés dans le management de la qualité recouvrent tout ce que l'entreprise
doit faire, au plan opérationnel, pour mettre en œuvre la politique qualité et atteindre les
objectifs internes et externes en termes de qualité.

a. La planification de la qualité

La planification de la qualité « comprend les activités qui permettent d'établir les


objectifs qualité et de spécifier les processus opérationnels et les ressources afférentes,
nécessaires pour atteindre les objectifs qualité ».

La planification qualité :

 Définit les objectifs stratégiques de la direction (position de leader, augmentation des


bénéfices, etc.) et les exigences de qualité au niveau du produit (implication du
personnel, diminution des retours clients, situation par rapport à la concurrence, etc.) ;

 Prépare la mise en œuvre du système de management de la qualité (basée sur une


approche processus par exemple) ;

 Elabore des plans qualité (activités spécifiques liées à un produit ou une activité,
comme par exemple un plan formation, etc.) ;

 Essaie d'améliorer la qualité (démarche d'amélioration continue, partenariat avec les


fournisseurs, etc.).

En somme, la planification de la qualité se traduit par des plans d'actions, qui définissent ce qui
doit être fait, qui en est responsable et quelle est la date d'échéance ?

b. La maîtrise de la qualité

La maîtrise de la qualité est « l'ensemble des techniques et activités à caractère


opérationnel utilisées pour satisfaire aux exigences pour la qualité ». Maîtriser la qualité, ce
n'est autre chose que de définir et mettre en œuvre les dispositions nécessaires pour créer un
produit ayant les caractéristiques voulues ; c'est maîtriser les activités qui concourent à la
création du produit et leurs résultats ; c'est maîtriser le processus de création.

La maîtrise de la qualité est d'ordre technique et méthodologique. Ce n'est pas une


activité séparée qui se superposerait à l'activité créatrice de l'entreprise, mais une manière
efficace d'exercer l'activité créatrice. Elle permet d'éviter toute déviation indésirable de la
qualité planifiée du produit ou service fourni. W. Edwards Deming, connu pour avoir introduit
la maîtrise statistique de la qualité au sein de l'appareil militaire des Etats-Unis et des industries
japonaises, et auteur de nombreux livres sur la maîtrise de la qualité, divise la maîtrise de la
qualité en quatre activités à travers le cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) encore appelé « roue
de Deming »

Figure 1: La roue de Deming (PDCA)

 Planifier (Plan) : Cette étape consiste à planifier en fonction des objectifs clients
(entrée), du contexte de production et du retour client. Il s’agit d’y établir des objectifs,
de normaliser les procédures de travail et de former les employés ;

 Faire (Do) : Il s’agit ici, d’effectuer ce que l’on a planifié, à l’aide des ressources de
l’entreprise. Il faut y effectuer le travail, conformément aux prescriptions du plan ;

 Vérifier (Check) : Selon Deming, la troisième étape consiste à vérifier les écarts
éventuels des produits (sorties). L’entreprise doit vérifier la conformité du travail
effectué au plan ;

 Agir (Act) : Pour finir, la roue de Deming suggère de rendre le processus plus robuste
et si possible de le rendre plus performant. Il s’agit alors, en cas de non-conformité, de
trouver et d’éliminer la cause du problème.

Le cycle PDCA de Deming s’applique à toutes les situations et à tous les domaines où la
maîtrise de la qualité est souhaitée. Il s’agit d’un modèle universel qui couvre toutes les
activités relatives à la maîtrise de la qualité, ainsi qu’à l’assurance de la qualité et à
l’amélioration de la qualité.

c. L’assurance de la qualité

L’assurance de la qualité est l’ensemble des « activités préétablies et systématiques


mises en œuvre dans le cadre du système qualité et démontrées en tant que besoin, pour donner
la confiance appropriée en ce qu’une entité (service, produit, processus, activités ou
organisation) satisfera aux exigences en matière de qualité ».

En termes d’objectifs, l’utilisateur veut avoir l’assurance de la qualité, c’est-à-dire la


confiance appropriée en ce que la qualité voulue sera obtenue ; l’entreprise doit acquérir elle
même cette confiance et en procurer les fondements à l’utilisateur.

En termes opérationnels, assurer la qualité, c’est définir et mettre en œuvre les


dispositions propres à fonder cette confiance aux yeux de l’entreprise elle-même (assurance
interne de la qualité), mais aussi aux yeux des clients et utilisateurs (assurance externe de la
qualité).

L’assurance de la qualité vient en complément à la maîtrise de la qualité pour donner


confiance au client, lui garantir que la qualité qu’il est en droit d’attendre, sera effectivement
celle qui lui sera fournie. Elle a aussi comme fonction interne, de rassurer la direction et les
actionnaires sur la démarche qualité mise en place.

Une définition bien simple de l’assurance qualité permet de savoir ce qu’elle demande,
c’est-à-dire décrire ce que l’on fait (décrire les pratiques de l’entreprise), de faire ce que l’on
écrit (mettre en œuvre ces pratiques) et d’écrire ce que l’on a fait (prouver cette mise en œuvre
par des enregistrements).

d. L’amélioration de la qualité

L’ISO 9000 : 2000 définit l’amélioration de la qualité comme « la partie du


management de la qualité axée sur l’accroissement de la capacité à satisfaire aux exigences
pour la qualité ».

Une amélioration de la qualité sous-entend une maîtrise préalable de la qualité. Pour


aboutir à cette amélioration, il faut auparavant mesurer la satisfaction des clients. L’objectif est
de connaître la satisfaction du client afin de mieux le servir. A chaque interface entre le client
et les services de l’entreprise, il existe une perte d’information due à des non-dits ou des
incompréhensions.
3. Les principes de management de la qualité :

Le management de la qualité de la norme ISO 9001 s'appuie sur sept principes qui permettant aux
organismes d'améliorer leurs performances de façon continue, tout en répondant aux besoins de toutes
les parties prenantes (clients, personnel, actionnaires, fournisseurs, partenaires…).

 Orientation client :

«Il n’y a qu’un Patron : le Client. Et il peut licencier tout le personnel, depuis le Directeur jusqu’à
l’Employé, tout simplement en allant dépenser son argent ailleurs.» Sam Walton (fondateur de Wal-
Mart)

L’enjeu de ce principe est de Satisfaire le Client, pour le fidéliser. Ceci est d’autant plus
important que de nos jours, avec les réseaux sociaux et l’internet en général, le client peut exprimer son
mécontentement/son enchantement et être entendu par tous, immédiatement. De quoi démolir l’image
d’un organisme ou au contraire lui forgé une excellente réputation.

Pour renforcer son orientation client, l’organisme doit travailler sur les Attentes de ses Clients:
les identifier (et même les prévoir) et tout mettre en œuvre pour que les produits/les services proposés y
répondent.

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils comprennent leurs besoins
présents et futurs, qu’ils répondent aux exigences des clients et qu’ils s’efforcent de dépasser leurs
attentes.

L’objectif est de considérer le client non seulement comme un consommateur mais surtout
comme un utilisateur des produits ou services réalisés par l’organisation et de s’assurer de l’adéquation
avec les objectifs de l’entreprise. Il s’agit donc de mettre en œuvre un mécanisme d’écoute client pour
avoir une meilleure vision des besoins et des attentes du bénéficiaire, afin d’être toujours en mesure d’y
répondre au mieux.

Par ailleurs, il est également conseillé de faire en sorte d’évaluer régulièrement le niveau de
satisfaction du client afin d’être en mesure de détecter au plus tôt les opportunités ou les risques. Le
principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients et de s’efforcer
d’aller au-delà de leurs attentes.
 Responsabilité de la Direction (Leadership) :

«Le Leadership : c’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce
qu’il a envie de le faire.» Dwight Eisenhower

En plus de ne pas investir tous les bénéfices de la société dans les travaux de rénovation de sa
garçonnière, on attend de la direction qu’elle:

 Définissent les Orientations de l’organisme


 Assure la disponibilité des Ressources pour atteindre les objectifs
 Implique le personnel

Ainsi, l’organisme sait où il doit aller, en a les moyens, et l’envie

Les dirigeants de l’organisation définissent de manière cohérente une Finalité et les Orientations
de l’organisme. Il serait souhaitable qu’ils créent et maintiennent l’environnement interne nécessaire
pour que le personnel se sente pleinement impliqué dans la réalisation des objectifs de l’organisme.

L’objectif de ce principe est de faire en sorte de prendre en compte les besoins de toutes les
parties prenantes pour définir et formaliser une vision prospective claire de l’organisation en définissant
des Objectifs motivants. Il s’agit de créer des valeurs partagées par tous afin de remplacer les craintes
éventuelles par une relation de confiance. À tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les
orientations et créent des conditions dans lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs
qualités de l’organisme.

 Implication du Personnel :

«Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends.» Benjamin Franklin

Le titre de ce principe est réducteur: en plus d’être impliqué (grâce au formidable travail de sa
direction) le personnel doit être compétent et se sentir valorisé.

Il est vraiment question de considérer l’individu sous le bleu de travail. Dans cet esprit une
reconnaissance doit être exprimée, en communicant sur la valeur ajoutée du travail du personnel et des
initiatives prises. Les compétences personnelles doivent être développées, ce qui améliorera les
compétences de l’organisme dans son ensemble.

Le personnel à tous les niveaux constitue l’essence même d’une organisation et leur implication
permet de mettre leurs compétences au service de l’organisation.

Il s’agit de faire comprendre à tout le personnel de l’organisation son rôle et son importance dans
celle-ci et de fixer avec lui des objectifs motivants tout en le responsabilisant.
Il est notamment important de faire régulièrement un bilan de compétence et de proposer un
plan de formation afin de faire évoluer chacun dans son métier.

A l’inverse, il peut être utile de proposer aux employés de faire un retour à leur supérieur sur leur
manière de manager et sur leur relation de travail. Dans un tel contexte, chaque personnel sera ainsi plus
enclin à améliorer ses compétences sur la base de buts personnels à atteindre et donc à échanger avec les
autres leur expérience et leurs connaissances.

Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est essentiel pour
améliorer sa capacité à créer et fournir de la valeur.

 Approche Processus :

«Une civilisation qui s’avère incapable de résoudre les problèmes que suscite son fonctionnement est
une civilisation décadente.» Aimé Césaire

Avoir une Approche Processus revient à considérer l’activité de l’organisme comme un


ensemble de sous activités corrélées entre elles. Dans ce modèle chaque processus prend en compte des
Données d’Entrée et produit des Données de Sortie. Ces données pouvant aller d’un processus vers un
autre.

Cette approche permet de plus facilement aborder les différentes activités, leur management,
leurs besoins, leurs objectifs,… C’est d’ailleurs naturellement qu’une société s’organise en services,
chacun gérant un (voir plusieurs) processus.

Un résultat escompté est atteint plus efficacement lorsque les actions et les ressources
correspondantes sont gérées comme des processus.

Il s’agit donc d’identifier clairement, en tant que processus, les activités nécessaires permettant
d’aboutir à un résultat et de nommer un responsable pour chacune d’entre-elle. L’identification des
activités peut être avantageusement réalisée avec les acteurs concernés.

Sur cette base, il sera possible de mesurer la performance de chaque processus et d’analyser de
quelle manière il peut être amélioré afin de mieux répondre aux objectifs stratégiques de l’entreprise.

Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque
les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés fonctionnant comme un système
cohérent.
 Amélioration :

«La vie, c’est comme une bicyclette : il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre.» Albert Einstein

L’organisme doit constamment chercher à s’améliorer pour conserver ses niveaux de


performance, dans l’idéal pour progresser.

L’amélioration s’applique à des principes déjà énoncés:

 Amélioration de la satisfaction client,


 Amélioration des performances des processus.

Dans l’ISO 9001:2015, réduire les risques, saisir les opportunités ou encore corriger les non
conformités sont autant de sources d’amélioration.

L’amélioration continue devrait être un objectif permanent de l’organisation.

Il s’agit donc de mettre sous contrôle les différents processus, puis, de façon cyclique, d’analyser
leurs performances, de faire des propositions d’amélioration et de les mettre en œuvre. Cela peut
notamment se faire par le biais d’une revue régulière avec les responsables et avec des audits interne ou
externes.

Il est particulièrement important de savoir repérer les améliorations et de les faire connaître à
tous.

Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.

 La prise de décision fondée sur des preuves :

«Ce qui est affirmé sans preuve peut être nié sans preuve.» Euclide

Les décisions efficaces sont basées sur l’analyse de données et d’informations tangibles.

Ce principe consiste ainsi à prendre des décisions sur la base d’une analyse factuelle de
l’information, corroborée par l’expérience et l’intuition. Selon cette approche, il sera plus facile a
posteriori d’argumenter sur le bien-fondé d’une décision en faisant référence à des documents rendus
accessibles.

Cela permet notamment de donner les moyens à l’ensemble des parties impliquées de
comprendre la manière dont les décisions sont prises.

Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont davantage
susceptibles de produire les résultats escomptés.
La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte toujours une certaine
incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources de données d’entrée, ainsi que leur
interprétation qui peut être subjective. Il est important de comprendre les relations de cause à effet et les
conséquences involontaires possibles.

L’analyse des faits, des preuves et des données conduit à une plus grande objectivité et à une
plus grande confiance dans la prise de décision.

 Management des relations avec les parties intéressées :

«Les relations sont le miroir dans lequel on se découvre soi-même.» Jiddu Krishnamurti

Les Parties Intéressées englobent tous les acteurs qui influencent ou sont influencés par les
activités de l’organisme. Elles comprennent notamment: les Fournisseurs, les Banquiers, la
Réglementation, … et même la Norme ISO9001.

C’est en communiquant avec les parties intéressées et en tenant compte de leurs exigences que
l’organisme saura améliorer ses performances.

Les organisations et leurs fournisseurs sont interdépendants aussi une relation mutuellement
bénéfique améliore leur capacité à créer de la valeur.

Les relations avec les fournisseurs doivent ainsi être pensées de manière à concilier des victoires
faciles à court terme avec des considérations plus prospectives. Pour cela, il est nécessaire de
comprendre les intérêts des partenaires, de définir clairement dans un contrat leurs obligations et
d’évaluer régulièrement leurs performances.

Un tel principe permet lorsqu’il est correctement appliqué d’améliorer les relations avec les
fournisseurs, notamment le temps de réponse et donc le coût global.

Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties
intéressées pertinentes, telles que les fournisseurs.
Section 2 : Présentation de la démarche qualité

1. Définition de la démarche qualité :

Une démarche qualité est le processus mis en œuvre pour implanter un système qualité et s’engager dans
une démarche d’amélioration continue, se reposant actuellement sur la norme ISO 9001. Elle s’applique à
tous types d’organisations, publiques, privées, associatives ou commerciales.
Mettre en place une démarche qualité, c’est mettre en place un ensemble d’actions pour accroître la satisfaction
des clients et des parties prenantes.
L’amélioration de la qualité, interne et externe, permet à l’entreprise de travailler dans de meilleures
conditions avec ses bénéficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance et des gains
sur le plan financier (augmentation des bénéfices) ou humain (clarification des rôles, des besoins et de l’offre,
motivation du personnel).
Avant de mettre en place une démarche qualité, une entreprise doit avoir une politique qualité qui
détermine les objectifs à atteindre en termes de production et de management. Une fois cette politique qualité
approuvée par la totalité des salariés, la démarche qualité est intégrée.
La démarche qualité est l’ensemble des actions menées par une entreprise pour :
 Améliorer la qualité et la gestion de la qualité ;
 Proposer de meilleurs produits, services ou prestations aux clients ;
 Impliquer l’ensemble des salariés.

2. Outils de mise en œuvre de la démarche qualité :


Réussir à améliorer la qualité (interne et externe) et à inscrire durablement son
entreprise dans une réelle dynamique d'amélioration continue, ne peut pas être le fruit du
hasard. Cela passe obligatoirement par l'utilisation de méthodes et outils adaptés à la situation
et à l'objectif recherché. Certains sont nécessaires pour un pilotage efficace de l'entreprise,
d'autres pour résoudre ou prévenir un problème, valider la conception d'un produit, vérifier la
fiabilité d'un processus, suivre la qualité d'une fabrication et identifier les causes d'un
dysfonctionnement.

 Le QQOQCP

Technique de recherche d’informations sur un problème qui permet de décrire une


situation, un problème, une cause, une solution, une idée, un plan d’action et d’analyser avec
précision tous les éléments en posant les questions suivantes :
 Quoi : objet, action, phase, opération ?
 Qui : est concerné, acteur, responsable ?
 Où : lieu, distance, étape ?
 Quand : moment, planning, durée, fréquence ?
 Comment : Matériel, équipement, moyens nécessaires, modalités, procédures… ?
 Pourquoi : réaliser telle action, respecter telle procédure… ?
 Et pour chacun des demandes, Combien ?

C’est une Méthode très utile pour un travail en groupe dont le but est d’avoir, sur toutes les causes du
problème, des informations suffisantes pour déterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Ces
informations sont souvent basées sur des observations, des faits que l’on consigne au cours d’enquêtes.

 Le Brainstorming

Le Brainstorming est une méthode permettant de produire un maximum d'idées en un minimum


de temps. Il est utilisé pour résoudre un problème en recherchant les causes et les solutions possible il
s’applique donc à des problèmes relativement simples. Le brainstorming appelé aussi remue-méninges,
Tempête d'idées, créativité ou brassage d'idées, est une technique déjà ancienne, elle est née aux Etats-
Unis entre 1940-1950, qui consiste à chercher et à recueillir des idées en jouant sur l’effet de groupe.
C’est une technique de créativité en groupe permettant de produire le plus d’idées possibles, dans un
minimum de temps sur un thème donné.
Pour qu’une séance de Brainstorming soit fructueuse, il faut absolument respecter les
règles suivantes : formulation précise des questions ; interdiction absolue de toute critique
durant la phase créative ; les propositions doivent être motivantes et seront développées ;
fixation des idées sur un support écrit ; stimulation de la collecte des idées par un animateur ;
production d’un maximum d’idées ; aucune contrainte horaire durant la phase créative.

 Le diagramme « Causes / effets »

Le diagramme d’ISHIKAWA est un outil graphique qui sert à comprendre les causes
d’un défaut de qualité ; il sert à analyser le rapport existant entre un problème et ses causes

« Les causes (influences) potentielles et connus qui conduisent à un effet donné


(problème) sont séparées en cause principales d’une part, et causes secondaires, d’autre part.
Et structurées graphiquement dans une représentation globale. On peut ainsi identifier les
grandeurs d’influence positives et négatives, représenter leur dépendance vis-à-vis de la
grandeur souhaitée » . Ce diagramme est appelé aussi diagramme en arrêt de poisson (Fishbon
diagramme) du fait de sa forme, ou diagramme d’Ishikawa du nom de son inventeur qui le
développa pour résoudre les problèmes de qualité rencontrés par l’industrie japonaise. Il
l’applique tous particulièrement dans les cercles qualité. Et pour définir les principales
familles de causes, il est prescrit l’emploi de la règle des 5M, universelle et utilisable dans tous
les services :
 Machines : tout ce qui nécessite un investissement et sujet à amortissement exemple :
locaux, outillages...
 Main-d’œuvre : c’est le personnel, la hiérarchie, toutes les personnes qui concourent à la
marche de l’entreprise.
 Méthodes : c’est la façon de faire : les gammes, les spécifications, les modes d’emploi,
les notices, les instructions, les processus...
 Matière : tout ce qui est consommable : fluides, matières premières, le papier,
l’électricité.
 Milieu : c’est l’environnement physique et humain, les conditions de travail,
l’ergonomie, l’ambiance de travail, les relations, les contacts, les fournisseurs.
Pour tracer le diagramme il s’agit de reprendre les éléments du brainstorming, de positionner les
mots-clefs sur le schéma et se mettre d’accord par un vote pondéré

Figure 2: Les 5M dans un diagramme de cause à effet

Le diagramme d’Ishikawa permet de classer les causes liées au problème posé ; de


faire participer chaque membre à l’analyse ; de limiter les cause par le travail de groupe ; de
fournir des éléments pour l’étude de la solution.

 L’analyse de Pareto

Le diagramme de Pareto est également appelé règle ou Loi des 80/20 ou courbe "ABC". C’est un
graphique à colonnes qui présente les informations par ordre décroissant et fait ainsi ressortir le ou les
éléments les plus importants qui expliquent un phénomène ou une situation. Est une technique d’analyse
du problème, il visualise des situations sous des angles différents, il indique les priorités, les secteurs, où
les efforts doivent être concentré. Autrement dit, le diagramme de Pareto fait apparaître les causes les
plus importantes qui sont à l'origine du plus grand nombre d'effets. Sachant que 20% des causes sont à
l'origine de 80% des conséquences. Cette méthode simple, claire et efficace permet la prise de décision
par le groupe. Son but est d’analyser un phénomène en le représentant graphiquement.

Figure 3: Diagramme de PARETO

 Les cercles qualité

Les cercles de qualités furent leurs apparitions en Amérique du nord vers 1973, ce sont de petits
groupes de 3 à 10 personnes, appartenant à la même unité de travail qui se réunissent volontairement et
régulièrement pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leur activité. Dans un cercle de qualité,
on peut constater que :
 Les employés ne sont ni des machines, ni leurs auxiliaires ;
 Leurs capacités intellectuelles sont sollicitées ;
 Le point de vue de chacun est pris en compte.

Deux de ces outils apparaissent toute fois plus fondamentaux en raison de l’utilité que
lui a reconnue un sage généralisé dans tous les cercles de qualité : le diagramme de Pareto et le
diagramme de causes et des effets. Aux dires de MONTEIL, l’utilisation de ces deux outils
constitue une caractéristique essentielle des cercles. Les cercles de qualité représentent un bon
moyen d’engager une dynamique interne. Car, les résultats des actions engagées par les
premiers volontaires sont visibles par tous. Ils inciteront sûrement le reste du personnel à
participer à une démarche de progrès.

3. Mise en œuvre de la démarche qualité :

La démarche qualité selon le référentiel ISO 9001V 2015 s’appuie sur la culture d’amélioration
continue de la qualité et sur le concept d’approche processus et les choix pour leur maitrise. En effet
L'amélioration de la qualité, interne et externe, permet à l'entreprise de travailler dans de meilleures
conditions avec ses bénéficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance, une rentabilité
financière meilleure (augmentation des bénéfices) et une amélioration du rendement des ressources
humaines (clarification des rôles, des besoins et de l'offre, motivation du personnel).

La mise en œuvre de la démarche qualité comprend un certain nombre d’étapes que l’organisme
doit respecter, ces étapes sont entre autre :

L’engagement de la direction générale :

La détection des entreprises désireuse d’appliquer la qualité doit être engagée dans cette
démarche. En effet, le directeur général de l’organisme concerné doit afficher clairement son
engagement en le matérialisant par une « lettre d’engagement » signée par ce dernier. Cette lettre doit
être communiquée à son encadrement qui sera chargé de la mise en œuvre en relation étroite avec le
consultant.

La motivation et la participation de personnel :

La mise en œuvre de la qualité n’est pas seulement l’affaire de la direction générale. Cette mise
en œuvre nécessite la participation de tout l’ensemble du personnel. Si le personnel n’y croit pas et n’est
pas motivé, cela peut constituer une cause d’échec pour le projet.

La situation financière de l’entreprise :

La direction général ainsi que l’ensemble du personnel peuvent être motivés dans un projet de
démarche qualité si seulement ils ont les moyens d’y parvenue (financiers principalement).
Conclusion

Diriger et faire fonctionner une entreprise avec succès nécessite de l'orienter et de la contrôler
méthodiquement et en transparence. Le succès peut résulter de la mise en œuvre et de l'entretien d'un
système de management conçu pour une amélioration continue des performances tout en répondant aux
besoins de toutes les parties intéressées. Le management d'une entreprise enferme le management de la
qualité parmi d'autres disciplines du management.
Chapitre II : Présentation du SMQ et de la norme ISO 9001 V2015

Ce chapitre contient deux sections, dans la première section on va met l’accent sur le système de
mangement qualité, ses intérêts ainsi que les méthodes d’évaluation d’un SMQ. La deuxième section
porte sur la norme ISO 9001 V 2015, son historique et sa structure HLS.

Section 1 : Généralités sur le SMQ

1. Définition du SMQ :

Pour Ségot et Gasquet : « le système de management de la qualité est l’élément du management


de l’organisme qui se concentre sur l’obtention des résultats, en s’appuyant sur les objectifs qualité, pour
satisfaire selon le cas les besoins, attentes ou exigences des parties intéressés » .

Tel qu’il est défini par la norme ISO 900 :2000, c’est « un système de management de la qualité
permettant d’établir une politique qualité et des objectifs qualité et d’atteindre ces objectifs. Mais aussi
d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité. »

Un système de management de la qualité SMQ est l’ensemble des directives qui prend en
compte la politique par l’entreprise et la mise en œuvre des objectives qualités tracées par cette dernière.
Le SMQ est considérée nécessaire à la maitrise et à l’amélioration continue et la performance de
l’organisme. Cette exigence de SMQ est clairement définie dans le paragraphe 4.4 de la norme ISO
9001 version 2015 « l’organisme doit établir, mettre en œuvre, maintenir et améliorer en permanence un
système de management de la qualité, y compris les processus nécessaires et leurs interactions, en
conformité avec les exigences de la présente norme internationale ».

Un SMQ comprend des activités par lesquelles l'organisation identifie ses objectifs et détermine
les processus et les ressources nécessaires pour atteindre les résultats souhaités. Ces nécessités
interagissent pour fournir la valeur et obtenir des résultats pour les parties intéressées

En autre, le SMQ peut être défini comme un ensemble d’éléments reliés et intégrés qui
marchent comme un engrenage pour répondre à la politique qualité et les objectives de l’organisme.
C’est un outil qui apporte une maîtrise et standardisation des processus, en permettant la mesure de
l’efficacité des actions menées, en mettant l'accent sur la satisfaction du client et en cherchant
l’amélioration continue des processus.
2. Intérêts de mise en place d’un système de management qualité :

Les bénéfices potentiels de la mise en place d’un SMQ sont notamment les suivants:

Plus grande aptitude à porter ses efforts sur les processus clés et opportunités d’amélioration;
Résultats cohérents et prévisibles au moyen d’un système de processus alignés avec les
orientations stratégiques;
Optimisation des performances par un management efficace des processus, une utilisation
efficiente des ressources et une réduction des obstacles inter-fonctionnels;
Possibilité pour l’organisme d’assurer la confiance des parties intéressées en ce qui concerne sa
cohérence, son efficacité et son efficience.

Pour atteindre ces résultats, des actions d’amélioration sont requises et comprennent:

Définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les atteindre;
Définir les rôles, autorités, les responsabilités et les obligations relatives au management des
processus;
Comprendre les capacités de l’organisme et déterminer les contraintes en matière de ressources
avant d’agir;
Déterminer les interdépendances entre processus et analyser l’effet des modifications de
processus individuels sur l’ensemble du système ;
Gérer les processus et leurs interrelations comme un système pour atteindre l’objectif qualité de
l’organisme de manière efficace et efficiente ;
S’assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en œuvre et améliorer les
processus et pour surveiller, analyser et évaluer les performances du système dans son
ensemble ;
Gérer les risques et opportunités susceptibles d’avoir une incidence sur les éléments de sortie des
processus et les résultats globaux du SMQ.

3. Évaluation de système de management de la qualité :

a. Évaluation des processus au sein du système de management de la qualité

Lors de l'évaluation des systèmes de management de la qualité, il convient de se poser les quatre
questions fondamentales suivantes pour chaque processus soumis à évaluation.

 Le processus est-il identifié et défini de manière appropriée?


 Les responsabilités sont-elles attribuées?
 Les procédures sont-elles mises en œuvre et tenues à jour?
 Le processus est-il efficace pour obtenir les résultats exigés?

L'ensemble des réponses obtenues aux questions ci-dessus peut déterminer le résultat de l'évaluation. Le
champ de l'évaluation d'un système de management de la qualité peut varier. L'évaluation peut inclure
un éventail d'activités telles qu’audits et revues du système de management de la qualité ou
autoévaluations.

b. Audits du système de management de la qualité

Les audits sont utilisés pour évaluer le niveau de satisfaction des exigences relatives au système
de management de la qualité. Les constatations d'audit sont utilisées pour évaluer l'efficacité du système
de management de la qualité et identifier les opportunités d'amélioration.

Le système de management de la qualité (SMQ) selon la norme ISO obéit à trois types
d’évolution : l’audit interne (assure l’efficacité de la gestion des processus et la rigueur dans la maitrise
des activistes), l’audit second (invite ses clients à auditer son système) et l’audit tierce partie (réalisé par
l’organisme de certification indépendant). Ces différents audits viennent évaluer la conformité des
exigences du système de management de la qualité par rapport à leur maitrise, lors de leur implantation
et de leur certification.

c. Revue du système de management de la qualité

L'un des rôles de la direction est de réaliser des évaluations régulières et méthodiques de la
pertinence, de l'adéquation, de l'efficacité et de l'efficience du système de management de la qualité par
rapport à la politique qualité et aux objectifs qualité. Cette revue peut comprendre l'étude de la nécessité
d'adapter la politique et les objectifs qualité aux changements des besoins des parties intéressées. La
revue comprend la détermination de la nécessité des actions.

Entre autres sources d'information, les rapports d'audits sont utilisés pour la revue du système de
management de la qualité.

d. Autoévaluation

L'autoévaluation d'un organisme est une revue complète et méthodique des activités et des
résultats de l'organisme, par référence au système de management de la qualité ou à un modèle
d'excellence, L'autoévaluation peut fournir une vision globale des performances de l'organisme et du
niveau de maturité du système de management de la qualité. Elle peut également contribuer à
l'identification des domaines de l'organisme nécessitant des améliorations et à la détermination des
priorités.
Section 2 : Généralités sur la norme ISO 9001 V 2015

1. Définition :

L’ISO 9001 est une composante stratégique d'une organisation qui établit les exigences relatives
à un système de management de la qualité et définit la façon dont cette organisation doit être géré.

L’ISO 9001 est fondée sur sept principes de management de la qualité – qui a été décrit
précédemment et à travers de ces principes c’est possible comprendre le sentiment du client pour obtenir
leur satisfaction et comprendre comment créer la valeur pour les mêmes. Cela est d'une grand
importance parce que, pour fidéliser les clients, c’est nécessaire créer de la valeur pour eux et, par
conséquence, c’est nécessaire la combinaison des sept principes du management de la qualité.

Tous les normes ISO du Management de la Qualité ont des éléments communs et adoptent le
cycle PDCA d’amélioration continue. Cependant, la plupart d'entre eux définissent des réquisits
similaires d’une façon différent, ou prennent des réquisits égaux dans différentes sections provoquant
confusion aux utilisateurs de la norme.

Pour cette raison, la version 2015 de la norme ISO 9001 est structurée dans une base appelée
High Level Structure (HLS), laquelle facilite le développent et adoption des normes de management de
la qualité, en facilitant leur lecture et interprétation par les utilisateurs et l’intégration des Systèmes de
Management des Organisations. La Figure(4) représente graphiquement la HLS et les textes communs
des normes ISO et leurs relations avec le cycle PDCA d’amélioration continue.

Figure 4: Structure commune/universelle de la norme dite HLS pour la norme ISO 9001: 2015
L’ISO 9001 est l’outil le plus utilisé dans le monde pour piloter les organisations car il incite au
bon sens, au pragmatisme et à la simplicité. Cette norme est ainsi devenue un outil de management au
service de la compétitivité au fil du temps. La mise en place de la qualité correspond bien à une façon de
penser une organisation et de la faire progresser. Ainsi, la mise en place de la norme ISO 9001 au sein
d’une organisation constitue une véritable démarche de progrès.

2. Historique de la norme :

Les normes ISO 9001 sont révisées périodiquement afin de mieux faire face aux contraintes, très
évolutives, du marché et de l'environnement des entreprises, et de répondre ainsi à leurs attentes (figure
5)

ISO 9001 V ISO 9001 V


ISO ISO 9001 V ISO 9001 V
2000: 2008:
9001V1987: 1994: 2015 :
Approche Approche
Actions Risques et
Procédures processus et processus et
préventives opportunités
PDCA PDCA

Figure 5: Evolution de la norme ISO 9001


 ISO 9001 Version 1987 : exigences les plus basiques pour le fonctionnement du SMQ d’un
organisme.
 ISO 9001 Version 1994 : première révision de la norme. A cette période elle était orientée vers
la maîtrise des procédés de production et les actions préventives.
 ISO 9001 Version 2000 : elle a intégré de nouvelles exigences, notamment la notion
d’orientation client et d’approche processus.
 ISO 9001 Version 2008 : il n’y a pas eu de grandes modifications. En revanche, des précisions
ont été apportées pour une meilleure compréhension des exigences.
 ISO 9001 Version 2015 : version actuelle de la norme. Une modification de la structure, une
organisation plus performante, en combinant une approche processus, qui intègre le cycle
PDCA, et une approche par les risques à tous les niveaux de l’organisation.

3. Les principaux avantages :

Les principaux avantages de la nouvelle version ISO 9001 V 2015 :

- Plus d’importance à l’implication de la Direction ;

- L’approche par les risques qui aide à traiter les risques et opportunités ;

- Structure et termes communs aux autres normes de système de management ;

- Utilisation plus facile pour les organisations de service ;

- Moins d’exigences pour les procédures documentées ;

- Evaluation globale du contexte de l’organisme qui permet de mieux établir les parties intéressées de
l’organisme et leurs attentes ;

- Prise en compte de toutes les parties intéressées pertinentes dans l’organisme ;

- Conquérir de nouveaux marchés, pour certains clients, la conformité à ISO 9001 est un atout essentiel.
Conclusion

La qualité constitue l’un des outils les plus importants de la compétitivité qui permet à
l’entreprise de préserver son image de marque, elle implique une amélioration continue visant
l’excellence par la qualité totale. Celle-ci ne peut pas s’atteindre sans la mise en place d’un système de
management de la qualité et une politique qualité, pour cela une adhésion aux normes de certification
s’avère nécessaire pour renforcer la confiance de la clientèle, car les normes jouent un rôle très
important pour la satisfaction des clients qui représentent la richesse de l’entreprise qui cherche le
succès.
Partie II :

Mise en place du SMQ au sein de minoterie


MAZAGAN
Introduction

Aujourd’hui la qualité au sein des entreprises est devenue un impératif de compétitivité, de


pérennité et de développement. D’où, l’impérieuse nécessité pour les entreprises est de mettre en place,
au minimum, un système de management de la qualité conforme aux standards ISO 9000 et, idéalement,
développer une démarche qualité intégrante aussi bien les composantes formalisables des normes
(exigences ISO 9001) que les composantes non formalisables (culture et leadership).

Cette partie comporte deux grands chapitres, Le premier chapitre est dédié à la description de
l’organisme d’accueil dans lequel le stage a été effectué d’une durée de quatre mois et le deuxième
chapitre est consacré pour la mise en place d’un système de management qualité selon les exigences de
la norme ISO 9001 version 2015.

Chapitre I : Présentation de l’entreprise et du cadre de stage

Ce présent chapitre est dédié à la présentation de l’organisme d’accueil. Il donne un aperçu sur la
minoterie MAZAGAN, son organigramme et ses processus de fabrication et le déroulement de stage

Section 1 : Présentation de l’entreprise

1. La fiche technique :

Le tableau suivant présente la fiche technique de minoterie MAZAGAN, et un aperçu général sur ses
différentes activités :
Tableau 1:fiche technique de MAZAGAN

Dénomination sociale Les Moulins MAZAGAN

Slogan Les moulins Mazagan, la qualité de la farine, tous les plaisirs du pain.

Forme juridique SARL

Secteur d’activité Exploitant de Moulin

Date de création 10/01/2010

Capital social 7.700.000,00

Identification fiscale 66 84 32 34

N° R.C 6889

N° CNSS 827 82 95

Adresse Lotissement 141, zone industrielle, El Jadida

Téléphone 05 23 35 35 10

Fax 05 23 35 35 11

Effectif du personnel 85

Débit de production 250 tonnes/ Jour

Superficie totale 3659 m2

Produits fabriqué Farine fleur, farine luxe1, farine luxe2, farine boulangère, farine ronde
spéciale, farine normale, ronde grosse grande, ronde grosse moyenne
Sac à farine :
- Polypropylène(25kg/50kg)
- Laminé(5kg/10kg/50kg)
Emballage - Kraft(5kg/10kg)
Sac à son :
- Polypropylene(40kg)
Transport - 7 Camions10/14/20tonnes
- 4Remorques
2. Organigramme :

P.D.G

Mohammed
ABOUELHAOUAL

Assistant

Mustapha ABOUELHAOUL

Directeur Commercial Responsable


Responsable qualité
Comptabilité
Ahmed MAAIT
Mourad ETTALBI

Adjoint
commercial

Chef d’équipe de Chef Meunier


Responsable Responsable Opérateur de
chargement et de et Adjoint chef
Laboratoire Maintenance saisie et pont
conditionnement meunier
bascule

Mécanicien Conducteur
Caissier

Chaudronnier Aide-
conducteur
Electricien Ouvrier
3. Les étapes de fabrication :

a. Transport et réception de la matière première :

Transport : Se fait dans des remorques couvrant la MP avec des bâches afin d’empêcher ses pertes
au long du trajet, un enregistrement est fait à l’entrée de l’usine en remplissant une fiche suiveuse de
réception du blé tendre.

Réception : la remorque passe sur le pont bascule afin de peser la charge nette en matière première
après tare du camion et différence des poids, en parallèle des échantillons sont prélevés à l’aide des
sondes de prélèvement (11 prises des remorques) dans le but de faire des analyses au laboratoire.

Analyses du laboratoire :

 Test du poids spécifique

Se fait dans un appareil appelé le « NILEMALITRE » (figure 6) conforme aux normes AFNOR
NF V03-719 et ISO 7971-2, qui est équipé d’une trémie de remplissage permettant un tassement régulier
du grain dans le récipient afin de mesurer le poids spécifique de grains, déterminer la masse volumique
dite masse à l’hectolitre et évaluer le rendement meunier du grain.

La limite est fixée à 76Kg/hl dans la majorité des cas selon la variété et l’origine du blé tendre.

Figure 6: Nilmalitre
 Test d’agréage

Se fait selon la norme marocaine 08.1.202 qui indique la valeur maximale d’impuretés à ne pas
dépasser dans la matière première livrée. Les valeurs sont exprimées sur le tableau suivant (tableau 2)

Tableau 2 : Le taux maximal d’impuretés contenu dans la MP selon la norme NM 08.1.202

Les impuretés La valeur maximale


Grains cassés 3 – 8%
Grains échaudés 3 -8%
Grains germés 1 – 3%
Grains carriers 0.2%
Grains moisis ----
Grains charançonnés 0.5 – 2%
Autres céréales 1 – 3%
Impuretés divers 3 – 10%
Ergot Max : 0.05%

 Test d’humidité

Permet de doser le taux d’humidité initiale exacte contenu dans le blé, il est réalisé selon 2 méthodes :

La méthode normalisée : Se fait pour un grain de blé entier en pesant son poids initial et le mettre après
dans une étuve pendant 1h30min à une température comprise entre 130 et 133C (généralement
131.5C), et sera peser à nouveau. Pour déduire sa teneur en eau, une différence de poids est
réalisée selon la formule :

%H = 𝒎𝟎−𝒎𝟏
𝒎𝟎
× 𝟏𝟎𝟎

La méthode rapide : Se fait après broyage du blé dans un broyeur au laboratoire, le dosage est réalisé
dans un appareil dit « Inframatic 8600 » (figure 7) qui est un spectromètre infrarouge spécialement
conçu et optimisé pour l’analyse de la farine posée dans une cuve de réception afin d’être analysée, les
résultats d’analyses sont affichés sur l’écran d’affichage et ces résultats sont immédiats et
reproductibles.
 Test protéine

Réaliser aussi sur du blé broyé dans un broyeur pour obtenir la farine qui sera analyser dans le
même appareil : « inframatic 8600 » (figure 7) qui fait le dosage des protéines et détermine alors la
catégorie commerciale du blé :

8% de protéine : critère pour la farine biscuitière ;

11-12% : pour la farine boulangère ;

4% : pour la farine viennoiserie.

Figure 7: Inframatic 8600 pour le dosage d’humidité et des protéines de la farine

 Analyses de la qualité plasto-élastique

Se fait dans un appareil de mesure des caractéristiques des farines de blés basé sur l’observation
de la déformation d’une bulle de pâte appelé : « Alvéographe » (figure 8), en mesurant l’élasticité, la
résistance et la tenue du réseau de gluten contenu dans la farine et de déterminer sa « force boulangère
(W) .

Figure 8: Alvéographe
Principe :

 Préparation de la pâte : à partir de 250g de farine avec 50% d’eau salée pour une farine contenant
15% d’eau ;
 Pétrissage de la pâte : est réalisé pendant 8 minutes dans un mini-pétrin intégré à l’alvéographe ;
 Extraction de la pâte : Prélèvement par extrusion 5 morceaux de pâtes ;
 Laminage des pâtons : afin d’obtenir des abaisses identiques ;
 Découpe des pâtons : les cinq morceaux laminés sont découpés à l’aide d’un emporte-pièce
spécifique pour obtenir 5 pâtons rigoureusement identiques ;
 Mise à l’étuve : Repos des 5 pâtons dans une étuve pendant 20 minutes à 25°C ;
 Réalisation d’une bulle : L’étape la plus spectaculaire ! Dépôt de chaque pâton sur la platine de
l’alvéographe où un système pneumatique insuffle de l’air en dessous. Le pâton gonfle et forme
une bulle. Pendant le gonflement, l’alvéographe enregistre les variations de pression s’exerçant
sur les parois internes de cette bulle, jusqu’à éclatement, afin de déterminer les caractéristiques
plasto-élastiques de la pâte dont la force boulangère(W), les résultats obtenus en analysant la
pression exercée sur la pâte en fonction du temps sont représentés par le logiciel lié à
l’alvéographe par la courbe suivante : (figure 9)

Figure 9: Exemple de représentation graphique des résultats obtenus par le logiciel d’alvéographe

Une fois que la résistance est dépassée à force d’insuffler de l’air, le pâton va commencer à
former une bulle, l’augmentation de son volume est très rapide et entraîne une baisse de la pression
interne, la courbe commence donc à redescendre. Elle le fera d’autant plus rapidement que la pâte est
peu élastique. La vitesse de chute entre la valeur « P » et la valeur de pression située en un point
particulier de la courbe permet de mesurer l’indice d’élasticité « IE ». Cette élasticité représente la
capacité de la pâte à se rétracter après déformation. La bulle continue à se déformer jusqu’à atteindre le
moment ou le film de pâte est tellement fin qu’il se rompt, Le temps mis pour atteindre cette rupture est
aussi exprimé en distance et représente le gonflement « G » ou l’extensibilité « L » de la pâte. Cette
notion exprime bien pour le boulanger la capacité de la pâte à l’allongement. Toutes ces caractéristiques
vont dépendre de la qualité des protéines (qui peuvent être plus ou moins tenaces, extensibles ou
élastiques), de l’amidon endommagé et du taux de cendres (qui augmentent la ténacité) mais aussi des
différents ingrédients ajoutés.

Après acceptation de la MP par le laboratoire, le blé est déchargé dans une fosse menue d’une
grille chargée d’enlever les gros débits (grosses pierres, corps d’animaux…).

Sous la fosse commence le passage dans un transporteur horizontal dit transporteur à chaine, qui
déverse le blé dans un transporteur vertical : élévateur à godets qui transporte le blé en dessus pour
remplir les silos de stockage métalliques, chaque silo comporte une sonde qui détecte son remplissage
pour passer au suivant en ouvrant ses clapets. (Le dernier silo est toujours ouvert en termes de sécurité).

b. Transfert et pré-nettoyage :

Depuis les silos de stockage métalliques vers les silos du travail en bêtons, en passant par les
transporteurs à chaine, puis a un 2éme élévateur à godets qui ramène le blé vers :

 Balance de transfert : détection de la quantité de blé transporté de chaque silo,


 Aimant : Enlève toutes les impuretés métalliques,
 Ventilateur : Enlève les déchets légers,
 Séparateur : menu de 2 tamis superposés, le 1er enlève les gros déchets par vibration et
inclinaison et déverse le blé vers le 2éme tamis qui a des ouvertures triangulaires plus fines qui
fait la sélection par granulométrie des particules,
 Appareil a canal d’aspiration: Sélectionne le blé des enveloppes par force d’aspiration.

Le blé revient ensuite à la 2eme voix de l’élévateur vers les silos de travail en bêton.

Les gros déchets du pré-nettoyage sont acheminés vers des sacs pour l’alimentation des bétails, les petits
déchets sont recyclés vers le son.

c. Nettoyage :

Le premier nettoyage :une fois que le blé est déversé dans les silos de travail, il y a détermination des
pourcentages à extraire de chaque silo selon les origines du blé pour constituer un mélange convenable
au produit fini souhaité, le blé passe à l’étape du nettoyage :

 Doseur pondéral à flux continu : situé en bas de chaque silo de travail, détermine le débit de
passage (débit du nettoyage) du blé par heure, qui sera acheminé ensuite par une vis vers
l’élévateur.
 Balance à flux discontinu : servant à mesurer la quantité du blé a nettoyé par jour.
 Aimant du 1er nettoyage : Enlève les déchets métalliques
 Tarare : Enlève les déchets légers grâce à un ventilateur
 Séparateur du 1er nettoyage et canal d’aspiration
 Machine combinée (épierreur) : chargée de trier les gros déchets et les pierres du blé selon 4
facteurs : l’inclinaison, le mouvement de vibration, tamisage et aspiration, le 1er tamis enlève les
gros déchets et le 2éme tamis enlève les pierres ;
 Brosse à blé : enlève les poussières par plusieurs batteurs qui tournent autour d’un axe ;
 Humidificateur : réception du blé et détection de son humidité initiale afin de doser et calculer la
quantité d’eau à injectée ;
 Système de mouillage : menu d’un filtre et un écran d’affichage, ramène l’eau des citernes selon
les doses dictées par l’humidificateur
 Vis mouilleuse : Mélange du blé avec l’eau ;
 Vis en Inox : transporteur du blé mouillé ;
 Silos de repos.

Suivi d’un 2eme mouillage manuel.

Le deuxième nettoyage : où il y a affinement du nettoyage pour enlever toutes impuretés restantes, le


blé est extrait des silos du 2éme repos pour suivre le circuit du 2éme nettoyage :

 Doseur pondéral : Détermination du débit de nettoyage ;


 Vis : Transporteur horizontal ;
 Elévateur à godets : Transporteur vertical ;
 Epierreur du 2éme nettoyage : enlève les pierres restants et achemine les déchets vers le circuit
de déchets vers leur circuit de recyclage ;
 Brosse à blé du 2éme nettoyage et canal d’aspiration ;
 Système du 3éme mouillage manuel ;
 Vis mouilleuse ;
 Dépôt, balance et aimant avant le premier appareil à cylindres B1.

d. Mouture :

Est l’étape où il y a transformation du blé en farine. Consiste à ouvrir le grain de blé et détacher
la plus grande quantité d’albumen pour la réduire progressivement en farine. Les membranes les plus
durs sont aussi aplaties et transformées en son.
La mouture appuie essentiellement sur les principes de réduction et de séparation en synergie
entre 4 sous-étapes :

Broyage : Passage du blé bien nettoyé de façon répétitive dans des appareils à cylindres cannelés ((B)
pour broyeur), qui séparent les enveloppes de l’amande du blé dans la zone de mouture.

Convertissage : réaliser par des appareils à cylindres lisses (C) servant à écraser les semoules fines.

Claquage : Réaliser dans des appareils cylindriques à rouleaux sablés (CL) qui écrasent les grosses,
moyennes et petites semoules.

Tamisage : étape intermédiaire entre toutes les étapes précédentes, réaliser dans :

 Des plansichters : appareils a mouvement rotatif organisés en compartiments, où plusieurs tamis


sont superposés à différents tissus et maillages, pour tamiser et classer les produits par
granulométrie, ce qui déterminera leur acheminement vers d’autres appareils convenables.
 Sasseurs : Appareil a trois couches, chacune est constituée de 4 tamis juxtaposés pour tamiser,
affiner et perfectionner les semoules.

Après chaque étape il y a extraction d’une farine, qui sera acheminée vers les chambres à farine pour
son stockage.

Selon ses caractéristiques visuel (la blancheur, le piquage) et son taux de cendres (sa teneur en matière
minérale) sa classe de produit sera déterminée :

Farine fleur Farine ronde spéciale

Farine luxe 1 Farine ronde grosse

Farine luxe 2 Farine nationale de blé tendre

e. Conditionnement :

Le conditionnement ou encore l’ensachage des farines se fait dans des sacs en polypropylène de
25 et 50 kg, des sacs en laminé de 5, 10 et 50 kg, aussi dans des sacs en kraft de 5 et 10 kg.

Pour le son, il est conditionné dans des sacs en polypropylène de 40 kg.


f. Stockage et expédition :

Le stockage de la farine supérieure est fait sur des palettes en métal ou en bois, elle sera chargée
par des manutentionnaires dans des camions généralement a benne recouverte. Pour la farine panifiable
le stockage se fait au premier étage et elle sera directement chargée dans des camions grâce aux
glissières.

g. Circuit de déchets :

Lors du nettoyage du blé, tous les déchets fins et légers provenant des : 2 tarares, 2 séparateurs, 2
brosses à blé, le Sortex et les canaux d’aspiration sont récupérés et déversés dans des transporteurs (vis
et élévateur à godets) pour entrer dans un circuit de déchets, en passant par :

 Une balance : Mesurer la quantité de déchets à recyclés,


 Aimant : Enlever le reste des débris métalliques,
 Dépôt de gros déchets
 Aimant
 Brosse à blé : enlever les poussières et d’autres matières indésirables (ficelles, plastique…)
 Aimant
 Appareil à cylindre : le broyage des déchets, (broyeur à marteau) ;
 Transporteur pneumatique
 Cyclone branché à un système de ventilation
 Silo de stockage de fins déchets
 Vis de mélange de fins déchets avec le son
 Balance ensacheuse

Ensachage du produit fini (broyat de fins déchets + son) dans les emballages.

NB : chaque appareil est aspiré grâce à un filtre branché a un système de ventilation pour créer un
courant d’air afin d’aspirer les poussières de chaque machine.
Section 2 : Déroulement du stage

1. Les taches effectuées durant le stage

Durant mes 4 mois de stage, j’ai appris et j’ai réalisé plusieurs tâches :

 Réalisation d’un diagnostic ;


 Réalisation des fiches suiveuses ;
 Renouvellement de certains documents internes ;
 Remplissement des bilans journaliers ;
 Remplissement des fiches suiveuses ;
 Formation et sensibilisation du personnel en terme de la qualité ;
 Elaboration de nouveaux documents interne.

2. Les acquis :

Le stage m'a servi de champ d'application et de mise en œuvre des connaissances théoriques
apprises dans mon programme de formation universitaire. Cela s'est surtout fait sentir dans la collecte et
l'interprétation des données quantitatives et qualitatives. Ce stage a aussi permis d'approfondir mes
connaissances en terme de qualité.

Par ailleurs, le stage m'a donné une autre perspective de la compréhension des réalités et du
fonctionnement des organisations sur le terrain.

Dès les premiers jours, la gestionnaire responsable du stage a mis en place les moyens pouvant
faciliter mon intégration au sein de l'équipe dans laquelle le stage a eu lieu. L'encadrement et la
disponibilité des employés m'ont permis de me sentir un membre à part entière au sein de la
MINOTERIE MAZAGAN, où règne un esprit de respect et de transparence entre les employés avec la
valorisation des individus.

Je me suis senti au bon endroit, avec la conviction d'un accomplissement professionnel en


participant à toutes les activités organisées par l’entreprise.

3. Les problèmes rencontrés :


Parmi les difficultés que j’ai rencontrées tout au long de mon stage sont :
 La contrainte du temps pour terminer le travail demandé ;
 La confidentialité de certains documents ;
 L’indisponibilité des responsables ;
 L’implication du personnel.
Chapitre II : Analyse et mise en place du SMQ

Dans ce chapitre nous s’intéresserons de la méthodologie de recherche utilisée dans notre étude,
il s’agit de présenter la problématique et les objectifs pour avoir une vision claire sur le projet. Puis on
va présenter l’entreprise et le déroulement de stage. Par la suite on va citer et expliquer l’ensemble
d’outils et méthodes adoptés afin d’aboutir aux résultats obtenus. La méthodologie de l’étude inclut
différents outils tant quantitatifs que qualitatifs

Section 1 : Problématique et méthodologie de travail

1. Problématique :

Vue la concurrence qui ne cesse de se croitre, et sa volonté à se développer, la minoterie


Mazagan est dans l’obligation de préparer la mise en place de la norme ISO 9001 V 2015 pour améliorer
la qualité de son produit fini et d’obtenir la certification ISO 9001 qui est un gage de confiance
considérable pour les partenaires de l’entreprise.

Afin de bien clarifier et cerner la problématique de notre projet de stage, nous allons dans un
premier temps, utilisé l’outil QQOQCP basé sur six questions permettant de cadrer notre problématique,
le tableau3 comporte la réponse à ces questions.

 Qui : qui est concerné par le problème ?


 Quoi : quel est le problème ?
 Où : quelle est l’entité concerné par le problème ?
 Quand : quand apparaît le problème ?
 Comment : quel est le plan d’action ?
 Pourquoi : quelles finalités ?
Tableau 3: Outil QQOQCP du projet.

Qui ? L’ensemble du département


Stagiaire : BADDOU Meryem

A l’heure actuelle, l’unité de minoterie MAZAGAN ne possède pas de


système qualité et ne fait pas partie du périmètre de certification ISO
Quoi ?
9001v2015
Les actions à mettre en place sont donc : la création du système qualité,
l’amélioration de l’organisation des activités, l’amélioration du système
documentaire, la création d’indicateurs…

Minoterie MAZAGAN
Où ?

Lors de l'apparition du problème : périodiquement


Quand ?

Comment ? En initiant la mise en place une démarche de certification ISO 9001v 2015

- Pour avoir une organisation et un système de management de la qualité


efficaces,
Pourquoi ?
- Pour satisfaire les clients internes et externes,
- Pour améliorer la traçabilité des différentes activités de l’entreprise,
Et pour avoir une meilleure crédibilité et visibilité par rapport aux parties
prenantes
2. Méthodologie de diagnostic :

La figure 10 suivante représente la méthodologie de réalisation du diagnostic

Figure 10: Méthodologie de diagnostic

Collecte des données :

Dans cette étape, nous nous sommes concentrés sur la récolte des informations qui auront un
impact sur l’analyse de l’état actuel du système de management de la qualité de la minoterie
MAZAGAN. Étant donné qu’il est nécessaire d’avoir des informations à la fois pertinentes et objectives,
cette étape est très critique et fastidieuse. Pour ce faire, il faut penser à deux méthodes d’investigation :

 L’observation

Visiter les bureaux des responsables et obtenir des renseignements de première main sur le sujet
de l’évaluation est une méthode très efficace de recherche de l’information et des données. Les données
récoltées par l’observation directe servent à décrire le contexte d’un système, les activités qui s’y
déroulent et les personnes qui y ont participé.

L’observation permet d’approfondir des connaissances déjà acquises, de valider des informations
et donc de s’assurer de leur objectivité. Lors de cette étape, nous avons essayé d’analyser d’une manière
précise le système de management de la qualité de la société.
 Les réunions

Pour bien comprendre le fonctionnement des différents processus et les démarches


administratives concernant le mode d’échange et de partage des informations au sein de la minoterie
MAZAGAN, il faut faire des réunions avec les responsables et les chefs des départements. Ces réunions
ont permis d’échanger les idées et d’avoir une vision claire sur notre projet.

Les différents documents qui sont utiles pour réaliser le diagnostic sont :

 Manuel qualité
 Politique qualité
 Tableau des interactions des processus
 Les procédures d'organisation
 Les enregistrements
 Cartographie des processus
 Fiches processus

3. Diagnostic du SMQ existant par rapport à la norme ISO 9001 : 2015

a. Présentation de la grille d’autodiagnostic

Notre travail de diagnostic est basé sur une grille d’autodiagnostic .L’outil de diagnostic utilisé est
structuré sur 4 onglets :

 Onglet – Manuel d’utilisation

Ce premier onglet explique l’objectif d’utilisation, en présentant l’outil et ses différentes parties.

 Onglet – Diagnostic

L'onglet ‘Diagnostic’ contient les exigences de la norme reformulées et classées en chapitre et article.

 Onglet – Résultats globaux

L’outil permet à l’issu de l’évaluation, de synthétiser les résultats par des représentations
graphiques. L’onglet résultats globaux présente sous forme d’un diagramme radar les résultats globaux
en reprenant le niveau de conformité des articles aux exigences de la norme. Il permet donc d’évaluer
l’efficacité du SMQ et d’identifier les opportunités d’amélioration.
 Onglet – Résultats par chapitre

Après une vue globale des résultats, il est possible de visualiser les résultats de chaque article
séparément. Le fait de disposer d’une représentation assez détaillée, montrant le positionnement de
chaque article, donne une meilleure visibilité aux points sensibles du système de management de la
qualité.

b. Résultats du diagnostic :

 Contexte de l’organisme

Le chapitre 4 de la norme internationale ISO 9001 V 2015 contient des exigences qui
poussent la société à s’intéresser à son contexte pour définir clairement ses orientations,
en l’incitant à identifier ses enjeux internes et externes, à comprendre les besoins et
attentes des parties intéressées, à déterminer le domaine d’application du SMQ et les
processus en associés.
Les résultats du diagnostic du chapitre 4 pour la société « Minoterie MAZAGAN » sont
affichés sur la représentation suivante

Figure 11: représentation radar montrant le niveau de satisfaction du chapitre 4


Les exigences satisfaites ainsi que les écarts du chapitre 4 sont organisés dans le tableau suivant :
(Tableau)

Tableau 4: Exigences satisfaites et écarts du chapitre 4

Exigences satisfaites Ecarts


Les enjeux internes et externes de l'entreprise ne sont
Les parties intéressées pertinentes sont identifiées ; pas identifiés, revues et actualisés ; (4.1)
(4.2)
Les exigences des parties intéressées ne sont pas
Les processus et leurs interactions sont identifiés selon identifiés (4.2)
l'approche processus (4.4)
Le périmètre d'application du SMQ n'est pas identifiés
ni documentés (4.3)

 Leadership

Le chapitre 5 de la norme rappelle l’engagement de la direction, avec l’établissement de la


politique qualité et les différents rôles et responsabilités au sein de la société

Les résultats du diagnostic du chapitre 5 sont représentés sur la présentation


graphique radar suivante : (figure 12).

Figure 12: Représentation radar montrant le niveau de satisfaction du chapitre 5


 Planification

-La clause 6.1 « Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités » ne sont pas clairement
définies avec des indicateurs de suivi.

-La clause 6.2 « Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre » n’est pas définie, ce
qui indique que la politique qualité sera difficilement respectée s’il n’existe pas des objectifs qualité
mesurables pour les atteindre.

- La clause 6.3 « Planification des modifications » n’est pas conforme.

Les résultats du diagnostic du chapitre 5 sont représentés sur la présentation graphique


radar suivante : (figure 13).

Figure 13: Représentation radar montrant le niveau de satisfaction du chapitre 6


 Support

Ce chapitre vient dans la partie P planifier, dans la logique du PDCA, il regroupe et


met en évidence tous les éléments « ressources » qui servent à soutenir, renforcer et jouer
le rôle de support pour le SMQ.

Les résultats du diagnostic du chapitre 5 sont représentés sur la présentation


graphique radar suivante : (figure 14).

Figure 14: Représentation radar montrant le niveau de satisfaction du chapitre 7


 Réalisation des activités opérationnelles

Ce chapitre est acceptable puisque toutes ses clauses sont convaincantes, sauf la clause 7 «
Maitrise des éléments de sortie non conformes » qu’il faut l’améliorer.

La MINOTERIE MAZAGAN dispose les ressources, les compétences et les documents


nécessaires pour la réalisation des activités opérationnelles.

Les résultats du diagnostic du chapitre 5 sont représentés sur la présentation


graphique radar suivante : (figure 15)

Figure 15: Représentation radar montrant le niveau de satisfaction du chapitre 8


 Evaluation des performances

-Les clauses 9.1 «Surveillance mesure et analyse» et 9.2 « audit interne » sont acceptables.

MINOTERIE MAZAGAN a organisé des audits internes régulièrement.

- La clause 9.3 « Revue de direction » montre qu’aucune revue de direction n’a été effectuée.

Les résultats du diagnostic du chapitre 5 sont représentés sur la présentation graphique


radar suivante : (figure 16).

Figure 16: Représentation radar montrant le niveau de satisfaction du chapitre 9


 Amélioration

- La clause 10.1 « Généralités » à améliorer.

- La clause 10.2 « Non-conformité et action corrective » est non conforme.

Les résultats du diagnostic du chapitre 5 sont représentés sur la présentation graphique


radar suivante : (figure 17).

Figure 17:Représentation radar montrant le niveau de satisfaction du chapitre 10


c. Résultats globaux

Après avoir réalisé l’autodiagnostic de l’entreprise, le tableau 5 montre le taux de conformité de la


minoterie MAZAGAN selon la norme ISO 9001 version 2015 :

Tableau 5: Résultats de l’autodiagnostic de la minoterie MAZAGAN

Le résultat du tableau 6 est présenté dans un graphique en Radar dans la figure 19.

Figure 18: Résultat de l’autodiagnostic de la minoterie MAZAGAN en Radar


Section 2 : mise en œuvre de plan d’action

1. Contexte de l’organisme

MINOTERIE MAZAGAN, dispose selon l’approche processus :

 Des fiches processus de tous les processus nécessaires pour le SMQ contenant le nom du
responsable du processus, sa finalité, ses éléments d’entrée et de sortie et ses indicateurs de
performance ;
 D’une cartographie de processus pour identifier les interactions entre eux.

Elle dispose détermine aussi ses parties intéressées qui sont pertinentes dans le cadre de son SMQ.

Afin d’avoir une vision globale et de déterminer le contexte général de MINOTERIE MAZAGAN nous
avons procédé comme suit :

 Déterminer les enjeux internes et externes :

Il s’agit de sélectionner les enjeux internes et externes qui ont une influence avérée ou
potentielle sur les résultats du système de management de la qualité.

Pour la détermination des enjeux internes et externes, nous avons choisi l’analyse SWOT
(Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats), qui consiste en une analyse stratégique des forces pour
les développer, des faiblesses pour les corriger, des opportunités afin de les saisir et des menaces pour
les anticiper. L’analyse SWOT est représentées sur le tableau suivant : (tableau 6)
Tableau 6: Analyse SWOT de l’entrepris

Positif Négatif
Forces Faiblesses
Fabriquant d'un produit alimentaire de base à forte
consommation
Capacité d'innovation
Absence d'une forte fonction marketing

Bonne situation financière Absence de nouvelles chaines de distribution


(commercialisation sur les grandes surfaces)
Espace d'usine insuffisant pour produire toutes
Interne

Respect des délais de livraison des produits fixés les catégories de produit proposées par
par le client l'entreprise en même temps
Planification et réalisation des formations pour le Communication interne
personnel
Virement régulier et ponctuel des salaires
Primes régulières pour les employés (Aïd,
Ramadan…)
Pas de Turn Over (rotation des employés)
Diversification des fournisseurs de matière première
Diversification des fournisseurs des emballages
Bonne communication externe
Bonne gestion des achats d'emballages
Opportunités Menaces
Concurrence directe par de nouveaux entrants
Marché à fort potentiel et en évolution continue sur le marché
Financement privilégié par l'état pour la pérennité Avoir de nouveaux produits de substitution sur
du secteur le marché
Externe

Forte dépendance vis-à-vis des blés importés


Incitation et subvention pour le secteur (qualité et disponibilité)
Proximité des ports Augmentation des prix des sacs d'emballages
Climat favorisant de bonnes conditions de stockage
des produits et matières premières
Réglementation favorable pour le secteur
Nouvelles technologie des équipements industrielles

 Déterminer les besoins et attentes des parties intéressées :

Pour déterminer la liste des besoins et des attentes des parties intéressées de « MINOTERIE
MAZAGAN », nous avons suivi les deux étapes suivantes :

Etape 1 : Révision et actualisation de la liste exhaustive de toutes les parties intéressées externes et
internes pour l’entreprise en collaboration avec le responsable qualité ;

Etape 2 : Identification des besoins et attentes de ces parties intéressées ainsi que celle de la société.
Le tableau suivant (tableau 7) illustre un extrait des parties intéressées avec leur besoins et attentes ainsi
que celles de la MINOTERIE MAZAGAN.

Tableau 7:Extrait de la matrice des parties intéressées de MINOTERIE MAZAGAN.

Besoins et attentes des parties Besoins et attentes de


Parties Type
intéressées intéressées MINOTERIE MAZAGAN

Produit de bonne qualité Satisfaction des clients

Fidélisation des clients et


Respect du délai maintenir un bénéfice mutuelle

Client Externe
Meilleur rapport qualité/prix Augmentation du chiffre d'affaire

Réponse rapide sur toute réclamation

Respect du délai de paiement Fourniture à temps et sans défauts

Information juste et clair sur le travail Respect des exigences de cahier de


exigé par l'entreprise charge
Fournisseurs Externe
Bénéfice mutuel et pérennité Meilleure rapport qualité/prix

Bon suivi et traitement des


réclamations après-vente

Conditions et environnement favorables Meilleure implication et


du travail responsabilité

Conservation des droits exigés par la Être en parallèle avec la politique


réglementation de l'entreprise

Personnels Interne Respect des procédures et de la


Motivation hiérarchisation

Respect mutuelle entre les


Formation et mise à niveau continues personnels

Meilleur rendement
 Déterminer le domaine d’application du SMQ :

La direction a décidé que le SMQ s’appliquera sur l’ensemble des activités de la MINOTERIE
MAZAGAN.

Tableau 8: Domaine d’application du SMQ

Objet Présenter les limites d'application de notre SMQ

Notre SMQ s'applique à tous les produits proposés par MINOTERIE


Champ MAZAGAN
d'application
Les enjeux internes et externes pertinents pour le SMQ sont pris en compte

Farine fleur, farine luxe 1, farine luxe 2, farine ronde spécial, farine grande
Produits grosse, FNBT

2. Leadership

 Leadership et engagement :

La direction de la « MINOTERIE MAZAGAN », démontre son intérêt et son engagement vis-à-


vis du SMQ en établissant une politique relative au SMQ qui a des objectifs définis qui sont
compatibles avec son orientation tout en la communiquant à ses partenaires et collaborateurs, dans le but
de comprendre l’esprit avec lequel la MINOTERIE MAZAGAN à bâti son SMQ , son engagement en
tant que professionnelle, et l’organisation qu’elle a mis en place pour une prestation sûre et
irréprochable.

Ces traits et objectifs sont aussi communiqués auprès du personnel pour montrer l’importance de
son projet ISO 9001 et le sensibiliser, afin de le mobiliser à l’implication, le respect des consignes et
l’atteinte des objectifs. Tout en fournir les ressources nécessaires pour le SMQ et en créant des
conditions favorables pour le travail en équipe. C’est tout autant par les paroles de la direction que par
son attitude et ses actes qui montrent l’intérêt de ce projet et bien entendu refléter et appuyer sur sa
Leadership.
 Politique :

La direction de « MINOTERIE MAZAGAN » a établit, mis en œuvre et documenté une


politique qualité qui est validée, datée et signée par le directeur d’usine et qui est envoyée aux clients
lors de la démarche commerciale.

Cette politique est consolidée par les objectifs suivants :

 Garantir des produits qui répondent aux exigences légales et réglementaires, et satisfaire aux
exigences établies en accord avec les clients ;
 Analyser, prévoir, identifier, évaluer et réduire les dangers relatifs à la sécurité des produits ;
 Le management efficace du système HACCP ;
 Favoriser l’initiative et l’approche participative pour l’amélioration ;
 Introduire une culture permanente de l’amélioration continue.

Pour assurer l’efficacité de ses objectifs, « MINOTERIE MAZAGAN » utilise comme outil :

 Evaluation de la satisfaction client ;


 Indicateurs de suivi des objectifs.

 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme :

Au sein de la « MINOTERIE MAZAGAN » les responsabilités et les autorités sont définies et


décrites dans des fiches de poste. Il existe également un organigramme qui définit les liaisons
fonctionnelles et hiérarchiques des différents postes.

Selon la norme ISO 9001 :2015, la direction doit s’assurer que les responsabilités et les autorités
pour des rôles pertinents sont attribuées, communiquer et comprises au sein de l’organisme.

MINOTERIE MAZAGAN dispose d’une équipe chargée de la qualité sous la direction du responsable
management qualité. Celle-ci est pluridisciplinaire et possède la formation de base, l’expertise et
l’expérience nécessaire pour mener à bien le SMQ.

3. Planification

 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités

Pour répondre à cette exigence, la minoterie MAZAGAN peut se baser sur une cartographie des
risques qui lui permet d’augmenter sa performance globale en se concentrant sur son cœur de métier et
non sur les situations d’urgence.
Figure 19: Cartographie de la gestion des risques

Les risques de la minoterie MAZAGAN peuvent être prélevés aussi des analyses SWOT et de matrice
des parties intéressés.

 Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre

Dans le cas de ce projet, les processus sont tous validés. Cependant le principe dans ce contexte
consiste à avoir une démarche structurée qui permet de passer d’une simple prise en compte du risque à
une véritable réflexion, afin d’anticiper les non-conformités potentielles, les actions de maîtrise à mettre
en place et identifier des opportunités de progrès.

Pour analyser les risques de minoterie MAZAGAN, j’ai élaboré un tableau d’analyse des risques on
suivant ces étapes:

 Identification des risques potentiels ;


 Causes des risques;
 Effets des risques ;
 Analyse des risques (fréquence, gravité et criticité)
 Planification des actions préventives ;
 Fréquence d’analyse.
L’évaluation des risques consiste à attribuer une notation à chaque risque identifié en prenant en compte
divers facteurs, à savoir : la gravité, la fréquence et la criticité. (Voir tableau 9 et 10).

Tableau 9: Grille de fréquence, gravité et criticité

Gravité Fréquence Criticité


1= gravité mineur 1= improbable
2= Gravité significatif 2= extrêmement rare =G*F (Echelle de 1 à 16)
3= Gravité critique 3= rare
4= Gravité Catastrophique 4= Fréquent

Tableau 10: Analyse des risques

N° Description Causes Effets G F C Actions préventives Fréq


uenc
du Risque e
d’an
alyse

- La non implication -Des résultats


La non- du personnel dans la modestes -Renforcer les audits
conformité à mise en œuvre des internes ;
la exigences de la norme Baisse du
norme de rendement et de la -Renforcer le
référence - La non réalisation des productivité du traitement des NC ;
audits de contrôle personnel
-Superviser les plans
-Le non suivi des plans - La non 3 4 12
performance des d'actions qualité.
d'actions qualité
1 processus

Problèmes
d'organisation du
travail et des tâches

- La non
satisfaction des
clients Annu
elle
-Baisse de l'activité
de l'entreprise

Le non atteint -Manque des -Baisse du chiffre -Renforcer les


des objectifs compétences humaines ; d’affaire ; audits internes ;
qualité
-Absence d'un -Démotivation des -Renforcer le
management par objectif salariés à cause des traitement des NC ;
2 (Manager). mauvais résultats ;
4 4 16
-Superviser les plans
- La non
satisfaction des d'actions qualité.
clients.
4. Support

 Ressources

Concernant ce sous-chapitre, MINOTERIE MAZAGAN, a mis à la disposition :

Toutes les ressources matérielles et financières nécessaires au bon fonctionnement de son SMQ. (7.1)

 Des infrastructures variées :


 Laboratoire de contrôle de matière première et produits finis,
 Bâtiment de production isolé à accessibilité limitée au personnel défini,
 Douche et vestiaire pour ce personnel entrant à la zone de production pour assurer un
environnement hygiénique approprié à la production et la manutention du produit. (7.1)
 Support technologiques : logiciels, intranet, ligne téléphonique interne dans tous les bureaux,
matériels informatiques. (7.1-7.4)
 Un environnement de travail satisfaisant, calme et non conflictuel. (7.1)
 Une maîtrise de processus, produits et services fournis par des prestataires internes (7.1) ; c’est le
cas de l’externalisation du processus de lutte contre les nuisibles, que la MINOTERIE
MAZAGAN a choisie de le confié à un prestataire externe assurant son aptitude à satisfaire en
permanence les exigences du SMQ de la MM elle dispose de :
 Contrats au niveau desquels toutes les exigences concernant la conformité et la sécurité des
produits et services sont définies ;
 Attestations qui définissent la compétence, les responsabilités et autorités des prestataires
externes ;
 Résultats d’analyses fournis par les prestataires externes confirmant la conformité des
produits fournis utilisés.

 Compétences

La majorité des membres de l’équipe chargée de la mise en œuvre et le maintien du SMQ sont
qualifiés et compétents grâce à leur formations initiales ainsi que leur expérience professionnelle, la
minorité restante assure sa compétence via leur expérience professionnelle qui dépasse une dizaine
d’années.
 Communication

La norme exige que la communication soit efficace et pertinente aussi bien en interne qu’en
externe pour garantir que des informations suffisantes concernant la qualité soient disponibles tout au
long de la chaine alimentaire.

 Informations documentées :

Toutes les informations liées au SMQ sont conservées sur des supports papiers et
électroniques, ces informations sont identifiables par un numéro de référence, approuvables,
mises à jour et portées dans l’endroit favorable.

5. Réalisation des activités opérationnelles

 Maitrise des éléments de sortie non conformes

Pour répondre à cette exigence, j’ai élaboré une procédure de maitrise des éléments de sortie non
conformes. (Voir extrait de cette procédure dans la figure 21)

La présente procédure a pour objectif de maîtriser le produit non conforme et de s’assurer des points
suivants :

 Aucun produit non conforme ne doit être livré au client de façon non intentionnelle ;
 Le produit livré par nos fournisseurs doit être conforme aux exigences de nos clients.
Figure 20 : Extrait de la procédure de maitrise des éléments de sortie non conformes
6. Evaluation de la performance

 Revue de direction

Pour que la direction de la minoterie MAZAGAN peut procéder à la revue du SMQ afin de
s’assurer qu’il est toujours approprié, adapté, efficace et en accord avec l’orientation stratégique de
l’organisme. On a rédigé une procédure de la revue de direction. (Voir extrait de cette procédure dans la
figure 22)

Figure 21:Extrait de la procédure de la revue de direction


7. Amélioration

Pour satisfaire ce chapitre et pour assurer une meilleure gestion des non-conformités au sien de
la minoterie MAZAGAN on a élaboré une procédure de maitrise des actions préventives et correctives.
(Voir extrait de cette procédure dans la figure 23)

Figure 22: Extrait de la procédure de maitrise des actions préventives et correctives


Conclusion générale

La version 2015 de la norme ISO 9001 est un outil de contrôle. Elle vise l’amélioration continue
des processus de l’organisation en orientant l’attitude des salariés en faveur de la qualité. La norme ISO
9001 est un système holistique de management de la qualité. Ce système focalise sur le maintien et
l'amélioration continue de toutes les fonctions de l’organisation. Son objectif vise à répondre ou à
dépasser les exigences des clients et à favoriser la performance de l’organisme.

La MINOTERIE MAZAGAN souhaite de mettre en place la norme ISO 9001 afin de mettre en
œuvre un système de management de la qualité qui permet d'assurer une communication franche en
interne comme en externe et de répondre à une attente des industries alimentaires afin de produire des
aliments sûrs de manière à répondre aux besoins et aux préférences des clients ou des consommateurs.

Après évaluation de l’état actuel de la MINOTERIE MAZAGAN, en matière de qualité, nous


avons réalisé les actions suivantes pour se conformer aux exigences de la norme ISO 9001V 2015.

 Documentation et mise à jour des nouvelles étapes de fabrication ;


 Un diagnostic de l’état du SMQ de la minoterie MAZAGAN par rapport aux exigences des
différents chapitres de la norme ISO 9001 V 2015.
 Une proposition d’actions d’améliorations des écarts trouvés ;

L’étude réalisée dans ce rapport inclut les éléments nécessaires et clés pour mettre en place un
SMQ selon la norme ISO 9001 V 2015. Les recommandations citées ne sont que des propositions pour
la MINOTERIE MAZAGAN pour être adapté à la norme, l’application de ces recommandations
nécessite une période plus longue que celle de ce stage, donc la continuité de ce travail reste obligatoire
pour la mise en place de la norme.
Bibliographie

Ouvrages

Hamrouni, Anis, Jlassi, Nejib , Management de la qualité en industrie, 2019.

DONADEI FACCHIN, Estelle, La boîte à outils Méthodes de traitement de problème (en ligne),

GERD F .KAMISKE, Management de la qualité de A à Z, édition Masson, 1995.

BRILMAN.J, les meilleures pratiques du management de la qualité, 3 e éd., Édition d’organisation,


2001.

GILLET. Florence, SENO. Bernard, la boite à outils du responsable qualité, édition, DUNOD,
paris, 2009.

Guide de la qualité du contrôle de la qualité et de la normalisation, éditions G.A.L, Alger, 2005, p 37.

Site web
http://www.afnor.org/profils/centre-d-interet/qualite-revision-iso-9001

https://www.ena.ci/administration/cours/p56/20-08-2020-11:15:57.pdf

http://www.est-usmba.ac.ma/coursenligne/LP-PIM%20et%20PIP-MC66-MQ-
BAKKALI%20MCINT.pdf

Http: //www.iso.org/iso/isosurvey.

Thèses et mémoires
AIT-AHMED Hocine, 2014, « Essai d’analyse de l’impact du système de management de la qualité sur
la performance des entreprises».

DAHLAB Ania, 2018, « le système de management de la qualité et la culture organisationnelle », thèse


de doctorat en sciences commerciales.

EL MOUTAWAKIL Soumaya, 2016, « Contribution à la mise en place d’un système de management


de la qualité selon la norme ISO 9001 version 2015 au sein de l’unité DALIA CORP».

Autres documents

Norme internationale ISO 9000 : 2005, « système de management de la qualité – principes


essentiels et vocabulaire», édition, ISO, France, 2000.P9.

Norme international ISO 9000 :2015, « système de management de la qualité – principes


essentiels et vocabulaire», édition, ISO, France, 2015

Manuel qualité de la MINOTERIE MAZAGAN


Table de matière

Dédicace

Remerciements

Liste des abréviations

Liste des tableaux

Liste de figures

Sommaire

Résumé

Abstract

Introduction ................................................................................................................................................. 9

Partie I : Présentation du système de management qualité et de l'ISO 9001 version 2015 ....................... 10

Chapitre I : Généralités sur le management de la qualité ...................................................................... 11

Section 1 : Management de la qualité .................................................................................................... 11

1. Définition : .................................................................................................................................. 11

2. Les principales composantes du management de la qualité : ..................................................... 12

3. Les principes de management de la qualité : .............................................................................. 15

Section 2 : Présentation de la démarche qualité .................................................................................... 20

1. Définition de la démarche qualité :............................................................................................. 20

2. Outils de mise en œuvre de la démarche qualité : ...................................................................... 20

3. Mise en œuvre de la démarche qualité : ..................................................................................... 23

Chapitre II : Présentation du SMQ et de la norme ISO 9001 V2015 .................................................... 26

Section 1 : Généralités sur le SMQ ....................................................................................................... 26

1. Définition du SMQ : ................................................................................................................... 26

2. Intérêts de mise en place d’un système de management qualité : ............................................. 27

3. Évaluation de système de management de la qualité : .............................................................. 27

Section 2 : Généralités sur la norme ISO 9001 V 2015......................................................................... 29


1. Définition : .................................................................................................................................. 29

2. Historique de la norme : ............................................................................................................. 30

3. Les principaux avantages : ......................................................................................................... 31

Partie II : Mise en place du SMQ au sein de minoterie MAZAGAN ....................................................... 33

Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise et du cadre de stage ............................................................... 34

Section 1 : Présentation de l’entreprise ................................................................................................. 34

1. La fiche technique : .................................................................................................................... 34

2. Organigramme : .......................................................................................................................... 36

3. Les étapes de fabrication : .......................................................................................................... 37

Section 2 : Déroulement du stage .......................................................................................................... 45

1. Les taches effectuées durant le stage .......................................................................................... 45

2. Les acquis : ................................................................................................................................. 45

3. Les problèmes rencontrés : ......................................................................................................... 45

Chapitre II : Analyse et mise en place du SMQ .................................................................................... 46

Section 1 : Problématique et méthodologie de travail ........................................................................... 46

1. Problématique : ........................................................................................................................... 46

2. Méthodologie de diagnostic : ..................................................................................................... 48

3. Diagnostic du SMQ existant par rapport à la norme ISO 9001 : 2015 ....................................... 49

Section 2 : mise en œuvre de plan d’action ........................................................................................... 58

1. Contexte de l’organisme ............................................................................................................. 58

2. Leadership .................................................................................................................................. 61

3. Planification ................................................................................................................................ 62

4. Support........................................................................................................................................ 65

5. Réalisation des activités opérationnelles .................................................................................... 66

6. Evaluation de la performance ..................................................................................................... 68

7. Amélioration ............................................................................................................................... 69

Conclusion générale .................................................................................................................................. 70

Bibliographie

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