EL SECRETO DE LOS ZAPATOS VIEJOS

Albert siempre fue un persona muy dedicada en sus labores, desde la universidad siempre le fue bien, se haba graduado Cum laude de la Universidad de Notheastern Michigan (UNM), en ingeniera informtica. Termino sus estudios en slo tres aos, en vez de los cuatro o cinco usuales. Habra pronunciado el discurso de la despedida en la ceremonia de graduacin, de no haber sido por sus calificaciones deficientes en humanidades. En los cursos que realmente le gustaban los que tenan que ver con computadores, matemticas y ciencias le iba de maravilla. Estudiaba con fervor, asista puntualmente a las clases, prestaba atencin a sus profesores y archivaba todo lo que aprenda en su cerebro computarizado. Era capaz de memorizar formulas, ecuaciones y programas, y siempre acertaba en las respuestas. Cumpla con sus responsabilidades, estudiaba a conciencia y su xito acadmico dependa exclusivamente de l.1 Al momento de trabajar se desempeada de una forma eficiente ya que le gustaba y tenia amplio conocimiento sobre lo que realizaba. En la universidad siempre le gusto trabajar solo, no le gusta trabajar en grupo por aquello de los mtodos de estudios y de ponerse de acuerdo con las otras personas. Por el hecho de siempre haberse destacado por sus buenos resultado acadmicos, l siempre pensaba que sus ideas eran mejores que las de los dems, pretenda que las dems personas aceptaran lo que el dijera, aunque las ideas eran buenas y tenia buenas bases para soportarlas pero a l le gustaba decir las cosas y que las dems personas las aceptaran. En el momento que le toco realizar trabajos en grupo en la empresa donde laboraba pensaba que se trataba de algn tipo de manipulacin para hacer que la gente se creyera especial si haca algo en colaboracin con otros2. Por qu no pueden simplemente decirle a la gente qu se necesita, dividir el trabajo y dejar que lo hagan?3 Ese era el pensamiento de Albert. Megan Godwine era la supervisora de Albert, fue ella quien lo detecto en la universidad y lo convenci de trabajar en UNITED GLOBAL ADVANCE TECHNOLOGIES, UGAT. Tambin Megan haba estudiado en la UNM y, de hecho haba sabido de Albert por antiguos profesores suyos. Como directora del departamento siempre estaba en la bsqueda de nuevos talentos y los profesores lo saban. Por esto le recomendaron viva mente a Albert, y Megan reconoci de inmediato su potencial. 4
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A Albert lo haban integrado a un segundo grupo de trabajo aunque no se senta a gusto trabajando en equipo, l se tomo a pecho la labor y trabajo durante semanas en un nuevo enfoque para el proyecto que se estaba desarrollando, ya que para su juicio la orientacin que tenan se encontraba completamente equivocada; para exponer el da de la segunda reunin del grupo de trabajo. Al momento de comenzar la reunin el le dijo a Richard el director de proyecto que le diera un espacio para exponer sus ideas. Apenas comenz a explicar la superioridad de su idea en comparacin con la que haba concebido el grupo, los miembros del equipo empezaron a dispersarse. Cuando sus colegas quisieron saber las razones de algunas sugerencias de Albert, ste se puso a la defensiva y se empeo aun ms en convencer al gripo de que su plan era el mejor. Albert perdi. No solo perdi al exponer sus argumentaciones, sino que perdi la calma. Despus de lo que paso se puso a meditar sobre porque le era tan difcil llevarse bien con las personas al momento de trabajar en equipo. Al da siguiente tenia una reunin con su supervisora y estaba buscando la forma de justificarse y de que no quedara mal con lo que haba ocurrido en la reunin con el equipo tigre. . Tambin pens en la forma de decirle que lo cambiara o lo sacara de ese grupo, dndole razones como que no se ajustaba al grupo por cuestiones de edad, pero sabia que siempre haba trabajado con personas mayores que l; y la otra razn era decir que su superioridad era obstculo para que lo aceptaran5, pero pens que eso era cuestin de ego y no quera tocar ese tema. O que lo pusiera a trabajar solo que para l realizar un buen trabajo y los dems tambin. yo me preocupo por lo mi y ellos de lo de ellos de esa manera el trabajo se realiza y las cosas no se complican tanto6 ; as pensaba Albert. Llego el da de la reunin. Megan escucho todo lo que Albert tenia para decirle acerca de lo que haba ocurrido con el grupo tigre, y lo que a l no se senta bien trabajando en grupo. Ella le dijo que cuando se contrato fue con la esperanza de que desarrollara habilidades de trabajo en red para desarrollar una carrera exitosa en UGAT. El trabajo en red hace referencia a habilidades con la que la gente; la capacidad de trabajar con otros para producir resultados importantes7. Le explico que ya los trabajos solos tienden a desaparecer, y los que hay son muy Escasos. Se quedo pensando unos segundos sobre lo que acababa de escuchar y si realmente Megan tena la razn que tena que trabajar con los dems para producir buenos resultados, l tena problemas.

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Megan le dijo: hoy en da no se le ensea a la gente como producir resultados trabajando bien con otros. Nuestras universidades tratan de ensearles a sus alumnos a hablar y a escuchar, a prender a crecer con otro, pero sus esfuerzos suelen ser infructuosos.8 Casi todos los egresados de la UNM han aprendido por lo menos alguna de las formulas triunfadoras del entrenador. El entrenador Calvert, el de ftbol americano de la UNM con sus formulas triunfadoras ha conseguido el record de doscientas treinta y nueve victorias frente a tres derrotas. Megan le explico que no era el ftbol lo que importaba si no lo que hace el entrenador para producir esos excelentes resultados con sus equipos. O mejor an, lo que le aprenden los jugadores, que le ayuda a los equipos a producir esos resultados. Albert de dice: no me gusta el ftbol americano, no me gustan los equipos, sobre todo esos equipos Tigre que tenemos aqu, y yo trabajo mejor solo. En eso se equivoca dice Megan. Usted dice que trabaja mejor solo. Yo digo que todo depende de lo que entendamos por mejor. Mejor sobre que criterios? Mejor segn los estndares de quien?. Lo mejor es relativo y es segn las necesidades que se tengan y los recursos disponibles para satisfacer esas necesidades. Entonces lo que fundamenta el trabajo en equipo es trabajar bien con los otros para producir mejores resultados. Si realmente te interesa aprender sobre esto quien te puede contar el secreto es el entrenador, pero entes de que lo dos inviertan energa primero debes estar seguro que realmente crees que significara una diferencia en tu vida. Tienes hasta el prximo viernes para meditarlo, pero mientras tanto te tengo una tarea para que la realices durante la semana. Te voy a dar una lista de personas a las que quiero que llames y les hagas unas preguntas: Que caminos y oportunidades profesionales existen en nuestro medio para alguien que quiere trabajar solo y no puede trabajar en grupo o con otros? De todas las capacidades y habilidades que se le vengan a la mente, Cules son las ms importantes que deba desarrollar alguien para tener xito en nuestro campo? Cuando la gente en nuestro campo fracasa, Qu problemas o carencias de habilidades contribuyen ms a ese fracaso?9

La lista esta dividida por grupos que son:

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Egresados de la UNM que trabajan en UGAT Egresados de la UNM que son lideres en nuestra industria que no trabajan en UGAT

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Profesores titulares del departamento de ciencias informticas y consejeros de carrera de la UNM Funcionarios y presidentes de comits de la organizacin profesional de ciencias informticas, muchos de los cuales son lderes destacados en nuestro campo. Cazadores de talentos que utilizamos de vez en cuando para que nos ayuden a buscar personal altamente calificado que necesitamos10

Necesito que llames y les hagas las preguntas por lo menos a dos personas por cada grupo. Albert le gusto la idea ya que podra comparar sus convicciones con las de Megan, se senta muy optimista ya que pensaba que hay iba a encontrar las opiniones que soportaran su prejuicio Albert revis su correo y hay estaba los nmeros y las extensiones de cada una de las personas de la lista que le haba suministrado Megan. Se puso inmediatamente a realizar su labor, pero antes de comenzar a llamar hizo un cuadro para tabular la informacin que iba a obtener. Se le haba encomendado la tarea que llamar a por lo menos dos personas por cada grupo pero el decidi de llamar a todos los que conformaban la lista. A mediada que avanzaba en su labor se iba frustrando mas, ya que no estaba obteniendo los resultados que l espera, y era todo lo contrario. Albert llego tarde a su cita con Megan. Ella lo saluda y le pregunta que como le fue con la tarea que se le haba encomendado. l le comunico que haba llamado a todas personas de la lista, y que todas incidieron con las mismas respuestas, le pregunta a Megan que si ella se haba comunicado anteriormente con ellos para que le dijeran lo mismo; porque ninguna respondi que el conocimiento tcnico era mas importante; porque todo el mundo sabe que nada se diseara, desarrollara, producira o distribuira nunca sin conocimientos tcnicos y ninguno dijo que era lo mas importante. Ella le dijo que si no le pregunto eso a ninguna de las personas con que se comunico, l le dijo que si lo que le respondieron fue que los conocimientos tcnicos eran importantes, pero mucho menos que el poder utilizarlos para trabajar con otros. Mencionaron el liderazgo entre colegas, la influencia positiva entre colegas, el liderazgo en el trabajo en equipo y cosas as, y dijeron que todo era ms importante. Citando una fuente destacada, la imagen del participante individual a manera de sper estrella es un mito de una poca desaparecida. Dijeron que los conocimientos slo son importante si se pueden combinar con los de los dems colegas.11 Albert a ver que lo que el pens no era se senta desilusionado, se paro de la silla y se fue para su oficina. Megan lo aborda en su oficina al paso de una hora y le dice que la reunin no termino y que no podan perder lo que haban conseguido hasta hora; que la respuesta no estaba en el computador, que la
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respuesta esta en l mismo. l re dijo que no quera volver a esos programas de capacitacin que adems era obvio que no le haba servido para nada. Elle le dijo que porque no volva a la universidad de forma diferente y que hablara con el entrenador para que aprendiera sobre sus formulas, que no l estaba dispuesta a ayudarlo siempre y cuando el se comprometiera por completo. Ya para terminar esta conversacin ella le dijo que lo pensara y que el lunes le diera una respuesta para comenzar a organizar todo con el entrenador para que comenzara a trabajar de inmediato, pero solo si estaba completamente decidido. Llego el fin de semana y Albert se dio cuenta que tenia que trabajar con el entrenador. Al llegar el lunes estuvo puntual en la oficina de Megan y le dijo: cundo comienzo con el entrenador? ah parece que tomo la decisin le respondi. Me gusta su entusiasmo, y me agrada que haya decidido dar ese paso. Ya concert una cita con el entrenador el prximo lunes a las ocho de la maana en su oficina del campus.12 No se preocupe por el tiempo que va estar ausente inclu esto como capacitacin para este ao, dice Megan. Quiero que me pase un informe cada dos semanas sobre lo que pase con el entrenador. Esa semana transcurri rpidamente para Albert, el lunes se levanto temprano para emprender el largo viaje que tena para llegar al campus de la UNM (tres horas de camino); no quera llegar tarde a su primera cita con el entrenador. Faltando dos minutos para las ocho ya estaba en la puerta de la oficina del entrenador, golpeo la puerta, y desde adentro le dijeron que pasara. l sigui y hay estaba el entrenador, que giro en el asiento para saludar a Albert. Usted debe ser la estrella del ascenso que me habl Megan. Lleg muy puntual. Estrella del ascenso? Se dijo Albert. Me est confundiendo con algn otro. Llmeme entrenador- dijo, extendindole la mano todo el mundo me dice as. Sintese Albert le dijo, indicndole el asiento al lado del escritorio, y le ofreci algo de tomar Albert le dijo que gracias. Y este se reclino sobre su silla. Albert noto que todas las sillas eran iguales y pens que si eso era a propsito. El entrenador le pregunta Qu para que quera verlo? Supongo que necesito aprender a llevarme bien con los dems- atino a decir Albert. En realidad es ms que llevarse bien. Es poder trabajar con otras personas lograr que acepten mis ideas y poder influir sobre ellas. En realidad no creo que trabaje con nadie por lo menos no como lo hace la mayor parte de la gente. A casi todo el mundo parece gustarle trabajar con otros, pero en mi caso eso no parece funcionar muy bien. Yo creo que a la mayor parte de la gente le gustara ser ms eficiente en su trato con los dems dijo el entrenador. De veras?
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De veras. Casi todo el mundo sabe que el temor mas generalizado es hablar frente a un grupo grande. Pero se nos olvida que el segundo temor de casi todos compartimos es el de la propia timidez Pero casi todo el mundo desea mejorar su trato con los dems. Supongo que, en el fondo, eso es algo que tambin yo siempre he deseado dijo Albert- Aunque no lo he querido admitir ni siquiera a mi mismo. Bueno si sa es tu razn para estar aqu, tenemos suerte porque yo he ido recogiendo algunas ideas que probablemente le ayudaran. A lo largo de los aos he aprendido unos cuantos principios que pueden ser de mucha ayuda. Algunas personas los llaman los secretos del entrenador, aunque yo nunca he querido ocultrselos a nadie. Otros los llaman las formulas triunfadoras. Supongo que es correcto llamarlos como secretos, por que son secretos para una persona hasta que esa est lista para abrir su mente y entender el verdadero significado . A menos que usted est realmente dispuesto a aceptar el poder de las formulas y vivir su vida de acuerdo con ellas, tambin sern secretos para usted. Los escuchara pero nunca entender como usarlos. Comencemos por compartir el principio de dar el poder. Mientras mas poder d, mas poder obtendr. El tipo de poder que utilizamos para guiar, facilitar, motivar, y vigorizar. El tipo de poder que hace que otros se sientan ms fuertes y no ms dbiles como resultado de nuestras interacciones con ellos.13 Entonces, ya conoces el primer secreto: haga que los dems se sientan ms fuertes y no ms dbiles como resultado de sus interacciones con ellos. Dgame que significa hacer que los dems se sientan poderosos. Para comenzar, significa reconocer su inteligencia, sus ideas, su esfuerzo, y sus contribuciones. Significa respetarlos y respetar lo que han hecho. Y qu pasa si lo que ellos han hecho no es tan bueno como lo que yo he hecho? Pregunto Albert. No tiene que ser tan bueno con el trabajo suyo para que valga la pena. Pero debe valorarse y respetarse con base en el esfuerzo que invirtieron en l. Si usted los respeta y respeta su esfuerzo, tendr ms oportunidad de inspirarlos para que su desempeo sea aun mejor y para permitirle a usted ayudarlos a lograrlo. 14 Lo importante es aceptar que existen diferencias y elaborar un plan que tenga en cuenta las fortalezas de cada cual, sin permitir que sus debilidades perjudiquen los esfuerzos del equipo15

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La nica manera en que podemos ganar es que todo el mundo se sienta realmente conectado con los dems, que todos conozcan sus puntos fuertes, respeten sus esfuerzos y ayuden a cada individuo del equipo a dar lo mejor de s. No solo les ayudo, Albert. Todos se ayudan unos a otros. Es decir que la manera en que se comunican unos con los otros es tan importante como la manera en que se comunica con ellos. Dijo Albert. Entonces dgame qu cree usted que le ser mas til de todo lo que hemos hablado hoy -le pregunto el entrenador, disponindose a escucharlo. Es importante que yo haga que las personas se sientan ms poderosas y no menos poderosas como resultado de mis interacciones con ellas.16 Y cuando los dems se darn cuenta de mis fortalezas y de reconocer mi buen trabajo, yo me voy a dedicar mis esfuerzos en que ellas se sientan ms poderosas Cuando les demuestre el respeto que merecen, el respeto que usted se merece tambin llegara- dijo el entrenador. En la reunin con el entrenador Albert reconoce que necesita ayuda y que es muy bueno lo que haba aprendi, sinti que el entrenador lo trato muy bien. Cuando Albert llega a la oficina Megn esta en una reunin, y no habl con ella, entonces decide escribir un diario electrnico en el computador, sobre lo que estaba aprendiendo: Primer secreto de las formulas triunfadoras: hacer que los dems se sienten ms fuetes y no ms debido como resultado de mis interacciones con ellos. Enseguida escribi:

Olvdese de las jerarquas. Esto incluye jerarquas tanto organizacionales como intelectuales. Reconozca los puntos fuertes de los dems: concntrese en lo que la gente lleva a la fiesta, no en lo que deja en casa. Respete los esfuerzos de los dems: construya con base en lo que otros han hecho, no en lo que han dejado de hacer. Incluya a los dems en la planeacin, la solucin de problemas y la toma de decisiones: trabaje con los dems y no en su contra, consciente de que se puede lograr ms con la colaboracin que con la competencia. Entonces decide incluir lo que era el primer secreto: Hacer que los dems se sientan ms fuertes y no ms dbiles, como resultado de mis interacciones con ellos no significa:

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Recurrir a la adulacin para tratar de ganarse su aprobacin.

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Ofrecer ayuda de manera tal que haga que la gente se sienta inferior. Renunciar a mi propia autoestima.

Durante las prximas semanas Albert pone en prctica lo aprendido y le funciona muy bien, cuando se une con Megn este le cuenta sus impresiones con el entrenador y ella le dice que tiene buenos comentarios acerca de lo que ha pasado con el equipo tigre. Llega el da del nuevo encuentra con el entrenador y Albert llega puntual a la cancha, el entrenador lo saluda y le pide al Albert que observe el entrenamiento, este lo hace y queda sorprendido por la organizacin, el entrenador asiente pero le dice a este que el segundo secreto no tiene que ver con la organizacin si no con camellos, y le explica lo bueno e importantes que son para una organizacin ya que se necesita que todos en ella contribuyan para alcanzar los objetivos, luego de explicarle otros puntos le dice, que los constructores de camellos son los arquitectos del futuro, porque combina los puntos fuertes y la visin de todos los miembros del equipo para crear algo que todos puedan respaldar y apoyar. Al terminar la reunin se ponen de acuerdo para volver a verse en dos semanas y media. Albert se centra satisfecho, ya que no solo estaba aprendiendo, sino que se senta muy bien por hacerlo, pens como si acabara de descubrir una cama infinita con un tesoro y estuviera empezando a revelar sus secretos; a recordar cuando era nio y aprendi a montar bicicleta, como se senta correr por un camino destapado y todas esas aventuras que lo hacan sentirse feliz. A pesar de todo pens que como se senta en ese momento era mucho mejor que antes. Cuando lleg a la oficina lo primero que hizo fue escribir en el computador. Segundo secreto de las formulas triunfadores: los camellos son buenos: de hecho los constructores de camellos de hoy sern lderes del maana; y sigui escribiendo. Algunos caballos de carrera ganan otros pierden, pero un camello siempre cruzara la meta. En el largo plazo la colaboracin es mejor que la competencia. La construccin de camellos no debe dejar solo a los comits. Casi siempre a largo plazo el atajo termina, siendo el camino mas largo. Aceptar la totalidad de las sugerencias solo para que todos los participantes se sientan bien los camellos se deben construir, en torno a metas.

OBJETIVOS Y NECESIDADES LEGTIMAS Que todo se deba hacer mediante un comit durante los das siguientes Albert se sumergi en su trabajo y trataba de hacer camello cada vez que se le presentaba la oportunidad. Todo iba bien; al finalizar la semana le asignaron un proyecto a corto plazo, el cual por su complejidad deba realizarlo en

compaa con otra ingeniera del departamento de Software. El estaba entusiasmado debido a que poda aplicar sus nuevos conocimientos; tomo la iniciativa para comenzar el trabajo algo que nunca haba hecho antes. Al reunirse con Jennifer la ingeniera vinieron los tropiezos, no se ponan de acuerdo en como desarrollar el proyecto, Albert intento construir camellos, pero fracas y se sinti frustrado, desilusionado y furioso y empez a echarle la culpa a todos, a Jennifer diciendo que era muy terca, del entrenador pens que cuando su equipo no se pona de acuerdo l simplemente daba ordenes y se hacia lo que l peda y luego en contra de la teora dejo que esta era buena si todo el mundo lo haca, sino Albert estaba muy frustrado y no poda distraerse con nada, no quera llegar el lunes a la oficina por que estaba temeroso de contarle niegan su fracaso finalmente, llego el lunes y niegan se acerc a la oficina de Albert y pregunt por que no se haban reunido el viernes que si surga algn problema este contest que todo lo que haba aprendido con l entre nada se hundi, cuando se reuni con Jennifer, Megn le sugiere que llam al entrenador al terminar la reunin Albert despus de pensarlo por una hora, se decide a llamarlo y luego de contarle lo sucedido el entrenador este le dice que no es tan malo lo que paso ya que l tuvo las buenas intensiones e intento realizar un buen trabajo en equipo que seguro Jennifer tambin tuvo buenas intensiones, que la clave estaba en algo que no haban conversado y le propone que se vean en dos horas en un lugar llamado el punto de inspiracin, Alberto acepta y ya ms aliviado llega antes de lo planeado y contempla la belleza del lugar, cuando el profesor llega en su convertible plateado llevaba gafas, guantes y una chaqueta deportiva, Albert voltea y lo saluda y le dice que el lugar es fabuloso que con razn tiene ese nombre, el entrenador le pregunta a Albert que le parece ms fabuloso que si el agua da tierra, este le dice no saber la respuesta. El entrenador le comenta a Albert sobre las observaciones de los lingistas sobre los que nacieron en occidente, que en las sociedades occidentales se ensea a pesar acerca de casi todo en trminos de correcto equivocado que casi nunca se piensa en que las cosas pueden ser en parte correcta y en parte equivocados una combinacin de ambas. Se piensa en las cosas como buenas malas, tambin en este caso es uno lo otro, como la noche el da, nunca puede ser ambos, es decir, utilizamos un pensamiento que define entre sta a la otra, en vez de aceptar mltiples valores que es una orientacin ms apropiada, explic el entrenador. A qu se refiere, pregunta Albert. En el mucho corporativo, son pocas las decisiones que implican dos valores nicamente m refiero a escoger entre blanco negro entre bueno malo, cuando se afronta decisiones de este tipo, las opciones son razonablemente sencillas, una toma una decisin sin tener que deliberar reflexionar demasiado sin embargo uno va aprendiendo que la mayor parte de las decisiones difciles que se presentan en el trabajo con opciones compuestas por mltiples valores Alba dijo, no entender y el entrenador le dijo un ejemplo, le coloco una situacin en donde deban comprar un equipo 1 con unas garantas diferente al otro, y l pregunt a Albert cual deba comprar, no lo se

contest Alberto el entrenador dijo que tampoco saba la respuesta que el punto era que no exista una respuesta ptima que sea completamente correcta completar equivocada, la mejor respuesta depende de las circunstancias. Aparte, es decir, que todo depende de la situacin dice Albert. sta misma lgica se aplica a la situacin que est afrontando con Jennifer. Qu quiere decir? Pregunt Albert. Usted abord el proyecto desde su propia perspectiva pensando que esa era la manera correcta y Jennifer hizo lo mismo, ambos se empearon en definir quin tena la razn y quin estaba errado y no pensaron en que no se trataron de una situacin en que lo uno deba excluir necesariamente lo otro. El entrenador propone que cuando se vuelva a reunir con Jennifer que lleguen a un acuerdo sobre los distintos criterios que es preciso satisfacer y luego que busquen una solucin que satisfaga sus criterios. De modo que el pensamiento concentrado en dos valores excluyendo es una trampa dijo Albert. Pero es una trampa en la cual estamos condiciones a caer siempre porque todo el tiempo est presente a nuestro alrededor. Como se puede cambiar esto pregunt Albert. Primero cambiando nosotros respondi este, ya no conocemos la trampa del pensamiento de dos valores excluyentes una vez la reconozcamos ser ms fcil no cual en ella, aplcalo con Jennifer y si tienes alguna duda llamarme le dijo el entrenador. De regreso a la oficina Albert reflexion sobre este nuevo principio, y otra vez se sinti entusiasmado, tan pronto lleg entr a su oficina y empez a escribir en su diario electrnico: Tercer Secreto: Evitar las trampas del pensamiento basado en dos valores excluyentes, porque muy pocas decisiones son opciones entre correcto equivocado entre bueno malo. Sigui escribiendo: Deje el ego a un lado: la cuestin no es quien tiene razn o quien est equivocado. Por lo general ni siquiera se trata de que es correcto y que est equivocado. Casi siempre la cuestin es que es lo mejor de acuerdo con las circunstancias. La mayor parte de las decisiones implican mltiples valores, dependiendo de la situacin.

Una vez escritos decidi escribir la otra cara de la moneda, para saber si haba aprendido realmente este concepto. Para eludir las trampas del pensamiento basado en dos valores excluyentes, es preciso tener en cuenta lo siguiente: Evitar la parlisis en el anlisis, no incluir un nmero de variables tan grande que impida llegar a una conclusin. Evitar la indecisin, la inclusin de mltiples variables no es excusa para evitar tomar una decisin. Recordar que ciertas decisiones solo implican dos valores, cuando se escoge entre actuar o no de acuerdo con la tica personal o los valores de la organizacin, estas decisiones suelen ser excluyentes, entre bueno y malo.

Al terminar de escribir sus apuntes Albert reflexion lo que haba escrito y se fue a casa, cuando lleg estn pensando en como abordar a Jennifer, hasta que finalmente se qued dormido. Al da siguiente Albert busc a Jennifer, y se disculp con ella y le pregunt si se podan reunir nuevamente, ella acepto sin entusiasmo. La reunin empez con tensin, pero poco a poco, se empezaron a poner de acuerdo y eligieron un mtodo que les conviniera a ambos, poco antes de finalizar la reunin Albert habl sobre su perro Digger, era la primera vez que hablaba de algo personas con un compaero de trabajo, Jennifer quera saber mas y este empez a contar la ancdota, y rieron juntos de estas, Jennifer le dijo que esperaba con agrado la otro reunin. El ritmo de trabajo de Albert mejor y sus reuniones con Jennifer fueron todo un xito, pronto su relacin de trabajo se convirti en amistad. Pasado unos das llego la fecha del encuentro con el entrenador, ese da Albert se levant temprano se cambio y se fue a la reunin, iba con mucha expectativa ya que tambin se iba a reunir con todo el equipo, al llegar Albert se percat de que el entrenador estaba vestido, casi igual a l a excepcin de que el entrenador no llevaba bufanda y llevaba unos zapatos muy viejos que le llamaron mucho la atencin a Albert, ya que estaban muy deteriorados, este pens que deban tener mas de 30 aos, y que fueron remendados varias veces, e incluso pareca como si algunos de los objetos metlicos para los cordones se hubieran reemplazado por otros ms nuevos, el entrenador se dio cuenta del escrutinio atento al que Albert someti los zapatos, y le dijo que eran una especie de amuleto y empez a contarle la historia de estos que fueron los que utiliz en su primer partido como entrenador, que fue todo en desastre aunque al final pudieron recuperarse y lo ganaran en esa poca la universidad no haba ganado desde haba casi 2 aos, y todos dijeron que era por los zapatos, que eran de buena suerte desde ese entonces los usaba para todos los partidos.

La gente dice que son formulas triunfadoras las que nos permiten ganar, pero que de todos modos los use por si acaso, dan algo especial que no se ha podido identificar, tambin vincula el pasado de equipo con el presente y ayuda a crear una visin comn. Albert cuestiona la frase, el entrenador dice poco esotrico, pero que era la base del ltimo secreto. Albert saca un bolgrafo para tomar nota. El entrenador empez a explicar que la visin comn que significaba saber hacia donde va uno, saber hacia donde, van todos los que lo rodean, luego se trabajo con ellos para crear una direccin o propsito comn, se asegura uno de que la visin que todos tienen para el futuro sea una visin compartida o comn. Ese es el cuarto secreto: influir sobre el futuro, en vez de sobre el presente o el pasado. Existen tres elementos cruciales en lo que se refiere influir sobre el futuro explic el entrenador, el primero es desarrollar una visin comn, que es asegurarse que las personas con quien se est trabajando tengan las mismas metas y propsitos. El segundo elemento es resolver problemas futuros que se refiere que al resolver problemas no se debe mirar atrs buscando culpables. Esto solo trae resentimientos, se debe mirar hacia adelante y formularse preguntas del tipo como podemos evitar que se presenten problemas como ste en el futuro? Y como podemos superar los obstculos que nos impiden alcanzar nuestras metas? Albert le dice al entrenador que todo tiene sentido pero que haban iniciado la conversacin sobre sus zapatos de tenis viejos y an no vea muy bien donde encajaban. El entrenador sonro diciendo a Albert que no se le escapaba ni una, y dice que los zapatos los ayuda a crear una sensacin especial de identidad y lealtad que trasciende el simple hecho de ser miembros del mismo equipo, se haba convertido en una tradicin ms grande que todos ellos. Es una identidad especial que se comparte con todo jugador que alguna vez haya portado los colores en los ltimos veintids aos. Algunas personas creen que la suerte de los zapatos era lo que hacia ganar al equipo, pero no es eso, antes de entrar a un partido se les recuerda a los jugadores que los zapatos representan el vnculo entre todos los del equipo y todos los dems que lo han precedido, les explic lo especial y lo importante que es, se les dice que todos los equipos tienen uniformes colores y mascotas; pero que ningn otro equipo tiene esa identidad compartida que tiene ellos.

Albert le pide estar presente al entrenador, mientras le dice esto a su equipo, pero este le dice que no es posible. Albert emocionado le dice que mientras l sea el entrenador de ese equipo no se volver a perder un partido de la UNM. Albert llego a su casa y dio un paseo con su perro Digger, al regresar casi a la medianoche se conecta a la red de su oficina a travs del computador de su casa y escribe. Cuarto secreto de las formulas triunfadores: Influir sobre el futuro, no sobre el presente o el pasado. Agrego:

Desarrolle una visin comn con sus colegas asegrese de que todos sus esfuerzos coincidan con un propsito y con unas metas claras. Solucione problemas futuras, no culpe ni critique a los dems por cosas que sucedieron en el pasado, supere los obstculos que se interponen en el camino de futuros logros. Cree una sensacin compartida de identidad y responsabilidad, ms all de la coincidencia de propsitos, es importante que la gente tambin invierta en el xito de sus esfuerzos conjuntos. Influir sobre el futuro no significa

Ignorar las realidades presentes; todo aquello en lo que usted se concentre hacia el futuro debe basarse en la realidad y tener en cuenta tanto, sus capacidades como sus limitaciones actuales. Ignorar las lecciones del pasado, la experiencia puede ser el mejor maestro si aprendemos las reacciones correctas de nuestra experiencia, la clave es aprender lo que podemos y luego aplicar lo que aprendimos para triunfar en el futuro.

A la maana siguiente Albert sali a correr con Digger y luego asisti a los servicios religiosos, este se senta muy feliz y decidi llamar a alguien para contarle lo que le suceda, entr a una cabina telefnica y llama a Jennifer a la cual invita a caminar a la playa, ella le dice que le encantara, y le dice que la recoja en su casa. Al regresar al auto Albert senta que si corazn galopaba, nunca pens sentir esa sensacin, condujo a casa con cuidado y partieron de inmediato, ms adelante se detuvo en el supermercado en el cual compro frutas, vino y flores para adorno del mantel, entonces se dirigieron a recoger a Jennifer cuando llegaron Digger y estas hicieron muy buenas amigas. Al subir al auto Albert le cuenta todo lo que haba aprendido y que le gustara compartirlo con ella, ambos se sintieron entusiasmados, en general la pasaron muy bien, comieron y jugaron frisbee, conversaron sobre las formulas triunfadoras, pero tambin hablaron sobre ellos, se rieron y compartieron y surgi un lazo muy afectivo entre los dos.

Durante los siguientes meses Jennifer y Albert terminaron sus proyectos, y fueron felicitados por todos, luego de un tiempo cada uno fue nombrado director del proyecto de un equipo de tigre, los cuales ocuparon los ms importantes proyectos de UGAT. En el mes de junio Jennifer y Albert se casaron y siguieron desarrollando formulas triunfadoras, y descubrieron que al compartir estas ideas con sus amigos y colegas, pueden ayudarles a otros de desarrollar relaciones triunfadoras, tan poderosas como las suyas.