Rapport PIFE (Autosaved) FINAL BIB

Mémoire de Projet Industriel de Fin d’Études
Présenté pour l’obtention du titre :
Ingénieur d’État Arts & Métiers

Spécialité :
Génie Industriel et Productique

Elaboré par :
M. BELMEKKI ALAOUI Mehdi & M. BENNIS Moncef
Sous le thème :
Réhabilitation de l’usine de fabrication des bouteilles GPL
Soutenu publiquement à l’ENSAM Meknès sous la direction de :
Mme. R. BENABBOU………………………………………………………..Président/Examinateur (ENSAM)
M. Y. BENGHABRIT……………………………………………………………………………Rapporteur (ENSAM)
Mme. L. EZZINE………………………………………………………...…….Encadrant pédagogique (ENSAM)
M. S. FAKHREDDINE……………………………………………………………………Parrain industriel (SDCC)
M. S. HACH ……………………………………………………………………………..Responsable d’usine (SDCC)
Année Universitaire 2014 - 2015
PIFE n° : ……….
REMERCIEMENTS
 
Nous rendons grâce à Dieu de nous avoir donné la santé, l’intelligence, et la sagesse durant toutes
ces années d’études, et d’avoir mis à notre disposition les personnes adéquates pour nous guider.
Au terme de ce projet, nous exprimons aussi nos vifs remerciements à la direction de l’École
Nationale Supérieure des Arts & Métiers de Meknès, et ses enseignants pour les efforts qu’ils ont
généreusement déployés pour nous garantir la meilleure formation.
Nos sincères remerciements vont également à :
 Notre tuteur académique Mme. EZZINE Latifa pour son encadrement pédagogique très
consistant ainsi que pour l’intérêt qu’elle a porté en faveur de la progression du travail, pour
ses conseils efficients, ses judicieuses directives et pour les moyens qu’elle a mis à notre
disposition pour la réussite de ce travail,
 Notre parrain industriel M. FAKHREDDINE Said qui n’a ménagé aucun effort pour nous
accompagner et nous conseiller durant ce stage,
 Au responsable de l’usine, M. HACH Said, qui malgré ses multiples occupations, n’a jamais
cessé de nous assister, et a dirigé une grande partie de ce travail.
L’expression de notre haute considération est adressée à la SDCC, en la personne de son directeur
général, M. OUHILAL Youssef, mais également M. LABETOUBI Aziz « Directeur technique »
pour leur suivi et le grand intérêt qu’ils ont manifesté envers notre travail malgré leurs nombreuses
fonctions.
L’expression de notre reconnaissance et notre profond respect vont à tous les membres du jury :
rapporteur, examinateur et président, pour leur attention consacrée à l’égard de notre travail.
Nous tenons aussi à remercier particulièrement nos chers parents qui nous ont toujours soutenus
ainsi que nos familles et nos amis dont les encouragements étaient pour nous, une source de
motivation.
Enfin, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à tous ceux qui, de près ou de loin, nous
ont aidé et ont contribué à la réalisation de ce travail.
AVANT-PROPOS
 
Le présent travail a été réalisé par les élèves ingénieurs M. BELMEKKI ALAOUI Mehdi et M.
BENNIS Moncef, dans le cadre de l’obtention du diplôme d’Ingénieur d’État en Génie Industriel
et Productique délivré par l’École Nationale Supérieure des Arts et Métiers de Meknès.
Le projet intitulé « Réhabilitation de l’usine de fabrication de bouteilles de gaz GPL » s’est déroulé
du 16 Février au 3 juillet 2015 au sein de l’unité de fabrication des bouteilles de gaz à Sidi Kacem.
L’encadrement a été assuré par M. FAKHREDDINE Said ; Responsable Maintenance, et Projets

et Mme. EZZINE Latifa ; Professeur au département Génie Industriel et Productique à l’École
Nationale Supérieure des Arts et Métiers de Meknès.
RESUME
 
Ce travail porte sur la réhabilitation de l’usine de fabrication des bouteilles de type GPL à Sidi
Kacem pour la Société de Distribution des Carburants et Combustibles ; SDCC SAMIR. Ce projet
s’installe dans la nouvelle vision de la SAMIR à mettre en place une politique GAZ et à
accompagner significativement ses objectifs stratégiques.
Le projet a été élaboré suivant 3 axes principaux, à savoir :
Le premier axe « Méthodes et process » ; dans lequel nous avons établi une schématisation PFD
(Process Flow Diagram) comme étant une base, pour ensuite modéliser d’une manière optimale
l’usine et le processus de fabrication des bouteilles afin de répondre à l’objectif de production. Par
ailleurs, nous avons accompagné notre nouvel aménagement d’une étude des 5S comme technique
de management au service de l’esprit d’amélioration continue.
Ensuite, le second axe « Planification des approvisionnements », dans lequel nous avons calculé
les stocks ainsi que le besoin en matière afin de bien piloter les approvisionnements et respecter le
QCD (Qualité, Coût, Délai).
Le troisième et dernier axe « Qualité »; dans lequel nous avons mis en place des postes de contrôle
de réception de matière première, du produit fini ou encours, afin de suivre le passage de la matière
à travers les différents postes machine. Par conséquent, nous avons élaboré les différentes cartes
de contrôle et avons effectué les tests nécessaires. Ensuite, nous avons calculé les différents
indicateurs de performance en faveur de la mise en place d’une démarche qualité efficace.
En parallèle, nous avons établi une analyse économique par des CPC et le calcul de différents coûts
générés afin de chiffrer les différents réalisations et gains escomptés.
Mots clés
Réhabilitation, 5S, Réseaux de Petri, Carte de contrôle, Indicateur de Performance, Planification
des ressources.
ABSTRACT
 
This document summarizes our graduation project carried out at the SDCC whose aim is to
rehabilitate the bottle manufacturing plant situated in Sidi Kacem. This project moves into the new
vision of SAMIR to establish a gas policy in order to support its strategic objectives in the medium
and long term.
The project was developed following three main fields, namely:
The first one is “Methods and processes”; in which we established a mapping diagram PFD
(Process Flow Diagram) to model the factory and the bottle manufacturing process in an optimal
way in order to meet the production targets. Furthermore, we developed in place the 5S as a
workplace organization method and a management technique for the sake of involving the spirit of
continuous improvement,
The second one is “supplies planning”; in which we dealt with stock management and we calculated
our need for raw materials to well manage our supplies and respect the QCD (Quality, Cost, and
Delay).
The last one is about “Quality management”, in which we have set up checkpoints either for raw
material, final product, or those in progress, to monitor the material flow through the individual
machine positions. Therefore, we have used various methods as the control charts in statistical
process control and we carried out different calculations and tests. Then we calculated the various
performance indicators in favor of establishing effective quality approach.
In parallel with this, we have established an economic analysis by calculating the various costs
generated in order to define expected accomplishments and gains.
Keywords
Rehabilitation, 5S, Petri nets, Shewhart charts, Performance Indicator, Supply Planning.
‫ملخص‬
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TABLE DES MATIERES
 
Introduction générale……………………………………………………………………………1
Chapitre I : Contexte général du projet
I. Contexte du projet ......................................................................................................................... 4

1. Introduction ................................................................................................................................ 4
2. Présentation SDCC-Groupe SAMIR ........................................................................................ 4
3. La SDCC .................................................................................................................................... 8
4. Cahier de charge fonctionnel du projet .................................................................................. 12
5. Conclusion ............................................................................................................................... 22
II. Analyse de l’existant ................................................................................................................... 23
1. Introduction .............................................................................................................................. 23
2. Etat des lieux ............................................................................................................................ 23
3. Evaluation de la situation actuelle : ........................................................................................ 24
4. Identification des besoins ........................................................................................................ 27
5. Identification des contraintes .................................................................................................. 28
6. Variantes d’investissement ..................................................................................................... 29
7. Conclusion ............................................................................................................................... 30
Chapitre II : Process & Méthodes
I. Introduction .................................................................................................................................. 32
II. Diagnostic de démarche qualité .................................................................................................. 32
1. Diagramme causes-effets ........................................................................................................ 32
2. Construction du diagramme .................................................................................................... 32
III. Schématisation de l’usine............................................................................................................ 35
1. Schéma de procédé .................................................................................................................. 35
2. PFD de l’usine ......................................................................................................................... 35
3. Estimation des temps de cycle : .............................................................................................. 37
4. Capacité de production actuelle .............................................................................................. 37
IV. Aménagement de l’usine ............................................................................................................. 38
1. Disposition actuelle ................................................................................................................. 38
Table des matières | i

2. 1er palier de démarrage ............................................................................................................ 39
3. Simulation du processus de fabrication .................................................................................. 42
4. 2ème palier d’amélioration ........................................................................................................ 45
5. La méthode des 5S................................................................................................................... 48
6. Conclusion ............................................................................................................................... 55
Chapitre III: Planification des approvisionnements
I. Introduction .................................................................................................................................. 57
II. Politique d’approvisionnement ................................................................................................... 57
1. Etude de cas ............................................................................................................................. 57
2. Calcul de la quantité économique – Cas de l’embase ........................................................... 60
III. Stock de sécurité .......................................................................................................................... 62
1. Etude du cas de l’embase: ....................................................................................................... 63
2.1. Calcul de l’écart type σ1 : ............................................................................................... 63
2.2. Détermination du coefficient de sécurité z : ................................................................... 64
2.3. Calcul du SS ..................................................................................................................... 65
IV. Conclusion ................................................................................................................................... 66
Chapitre IV : Gestion de la qualité
I. Finalité de la partie Qualité :....................................................................................................... 68

II. Missions & Réalisations Principales : ........................................................................................ 68
1. Postes de Contrôle : ................................................................................................................. 68
2. Suivi des Indicateurs de Performance : .................................................................................. 91
III. Conclusion ................................................................................................................................. 107
Chapitre V: Analyse économique & gains escomptés
I. Introduction ................................................................................................................................ 109

II. Investissement par palier de progrès ........................................................................................ 109
1. Démarrage et remise en état des machines ......................................................................... 110
2. Investissement d’augmentation capacité ............................................................................ 111
III. Résultats prévisionnels estimés: Production & Ventes ........................................................... 114
IV. Evolution prévisionnelle Production/Chiffre d’affaires .......................................................... 115
V. Résultats prévisionnels estimés ................................................................................................ 115
VI. Retour sur Investissement ......................................................................................................... 116
1. Définition ............................................................................................................................... 116
Table des matières | ii
2. Calcul du retour sur investissement ...................................................................................... 116
3. Rentabilité prévisionnelle de l’usine : .................................................................................. 117
VII. Besoin en Fond de roulement ................................................................................................... 118
1. Définition du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) ......................................................... 118
2. Application à notre cas d’étude : .......................................................................................... 118
3. Consignes à adopter par la SDCC pour bien gérer son Besoin en Fonds de Roulement .. 119
4. Schématisation graphique : ................................................................................................... 119
VIII.Conclusion ................................................................................................................................. 120
Conclusion & Perspectives…………………………………………………………………….121
Bibliographie & Webographie………………………………………………………………..123
Annexes…………………………………………………………………………………………126
Table des matières | iii

LISTE DES FIGURES
 
Figure 1: Organigramme SAMIR ........................................................................................................ 6
Figure 2: Principales réalisations de la SDCC .................................................................................. 10
Figure 3: Centre de remplissage de GPL ........................................................................................... 11
Figure 4: Diagramme bêtes à cornes .................................................................................................. 13
Figure 5: Equipe du projet SDCC ...................................................................................................... 16
Figure 6: Planification du projet ........................................................................................................ 17
Figure 7: Diagramme Gantt du projet ................................................................................................ 18
Figure 8: UFB GPL Sidi Kacem ........................................................................................................ 23
Figure 9: Processus de fabrication ..................................................................................................... 25
Figure 10: Approche processus .......................................................................................................... 25
Figure 11 : Diagnostic des machines (Emboutissage et Soudage)................................................... 26
Figure 12: Diagnostic des machines (Traitement thermique et surfacique) .................................... 27
Figure 13: Diagramme Ishikawa ........................................................................................................ 34
Figure 14: Process Flow Diagram - UFB Sidi Kacem...................................................................... 36
Figure 15: Capacité journalière actuelle de production .................................................................... 38
Figure 16: Aménagement de l'usine - Palier 1 .................................................................................. 41
Figure 17: Symboles de place et transition........................................................................................ 43
Figure 18: Schéma de 2 places et 1 transition ................................................................................... 43
Figure 19: Interface Petri.NET ........................................................................................................... 43
Figure 20: Simulation du processus ................................................................................................... 44
Figure 21: Aménagement de l'usine - Palier 2 .................................................................................. 46
Figure 22: Graphe des 2 paliers et capacité actuelle ......................................................................... 47
Figure 23: Fiche d'outils de nettoyage ............................................................................................... 51
Figure 24: Porte outils de nettoyage .................................................................................................. 51
Figure 25: Barils des huiles de vidange ............................................................................................. 52
Figure 26: Porte baril .......................................................................................................................... 52
Figure 27: Fiche de sensibilisation pour le tri de déchets................................................................. 53
Figure 28: Marquage du sol (Barils et matière premières) ............................................................... 53
Figure 29: Escaladeur presse LVD .................................................................................................... 54
Figure 30: Tableau de placement ....................................................................................................... 55
Figure 31: Liaison embase et robinet ................................................................................................. 60
Figure 32: La demande selon la loi normale ..................................................................................... 65
Figure 33: Fiche de contrôle de marchandises .................................................................................. 70
Figure 34: Outil de mesure ................................................................................................................. 74
Figure 35: Carte de contrôle 𝑋 des diamètres (340mm) ................................................................... 75
Figure 36: Carte de contrôle R des diamètres (340mm) ................................................................... 76
Figure 37: Comparateur de mesure d'épaisseur ................................................................................ 77
Figure 38: Carte de contrôle 𝑋 des épaisseurs (2.1mm) ................................................................... 78
Figure 39: Carte de contrôle R des épaisseurs (2.1mm) ................................................................... 79
Liste des figures | iv

Figure 40: Carte de contrôle 𝑋 des diamètres (560mm) ................................................................... 81
Figure 41: Carte de contrôle R des diamètres (560mm) ................................................................... 82
Figure 42: Carte de contrôle 𝑋 des épaisseurs (2,5mm) ................................................................... 84
Figure 43: Carte de contrôle R des épaisseurs (2,5mm) ................................................................... 85
Figure 44: Carte de contrôle 𝑋 des épaisseurs (2,5mm) redressée .................................................. 86
Figure 45: Carte de contrôle R des épaisseurs (2,5mm) redressée .................................................. 87
Figure 46: Tampon de contrôle de la collerette 3Kg ....................................................................... 87
Figure 47: Tampon de contrôle de l'embase 12Kg ........................................................................... 87
Figure 48: Tampon de contrôle du Robinet ....................................................................................... 89
Figure 49: Tampon de contrôle des pieds .......................................................................................... 89
Figure 50: Banc d'épreuve 12Kg ........................................................................................................ 89
Figure 51: Têtes d'épreuves du banc .................................................................................................. 90
Figure 52: Formules de calcul des temps TRS .................................................................................. 97
Figure 53: Tableau des postes .......................................................................................................... 104
Figure 54: Variantes d'investissement en fonction de la capacité de production .......................... 109
Figure 55: Montant d'investissement total ....................................................................................... 113
Figure 56: Evolution prévisionnelle de production......................................................................... 115
Figure 57: Diagramme rentabilité prévisionnelle ........................................................................... 117
Figure 58: BFR .................................................................................................................................. 120
Figure 59: Fiche de notes Seiso........................................................................................................ 130
Figure 60: Fiche de notes Seiketsu .................................................................................................. 130
Figure 61: Fiche de notes Shitsuke .................................................................................................. 130
Liste des figures | v

LISTE DES TABLEAUX
 
Tableau 1: Fiche signalétique du groupe SAMIR ............................................................................... 4
Tableau 2: Fiche signalétique SDCC ................................................................................................... 8
Tableau 3: Tableau d'échelle IPR....................................................................................................... 19
Tableau 4: Tableau des risques .......................................................................................................... 20
Tableau 5: Planning prévisionnel de production ............................................................................... 28
Tableau 6: Tableau de contraintes d'aménagement .......................................................................... 29
Tableau 7: Tableau des temps de cycles ............................................................................................ 37
Tableau 8: Tableau de notation 5S ..................................................................................................... 50
Tableau 9: Tableau de consommation en MP ................................................................................... 58
Tableau 10: Tableau des stocks annuels ............................................................................................ 59
Tableau 11: Tableau de planification MRP pour les embases ......................................................... 61
Tableau 12: Quantité de consommation en embases ........................................................................ 62
Tableau 13: Tableau NQA et NQL .................................................................................................... 70
Tableau 14: Tableau de détermination de l'effectif des échantillonnages ....................................... 71
Tableau 15: Tableau de critère d'acceptation et de rejet ................................................................... 72
Tableau 16: Tableau de calcul pour Test de Khi-deux ..................................................................... 73
Tableau 17: Tableau des facteurs de la carte X ................................................................................. 75
Tableau 18: Tableau des facteurs de la carte R ................................................................................. 76
Tableau 19: Bilan d'étude TRS......................................................................................................... 100
Tableau 20: Grille d'IPP.................................................................................................................... 103
Tableau 21: Les Montants d'investissement 450Bt/jr ..................................................................... 110
Tableau 22: Montants d'investissement 1000Bt/jr .......................................................................... 112
Tableau 23: Résultats prévisionnels de production......................................................................... 114
Tableau 24: CPC ............................................................................................................................... 115
Tableau 25: Calcul BFR ................................................................................................................... 118
Tableau 26: Tableau d'échelle pour la mesure de fréquence .......................................................... 128
Tableau 27: Tableau d'échelle pour la mesure de la gravité........................................................... 128
Tableau 28: Tableau d'échelle pour la mesure de la ND ................................................................ 128
Tableau 29: Tableau de notes Seiri .................................................................................................. 130
Tableau 30: Tableau de notes Seiton ............................................................................................... 130
Tableau 31: Tableau d'Audit SEIRI ................................................................................................. 132
Tableau 32: Tableau d'Audit SEITON ............................................................................................ 132
Tableau 33: Tableau d'Audit SEISO ................................................................................................ 133
Tableau 34: Tableau d'Audit SEIKETSU........................................................................................ 134
Tableau 35: Tableau d'Audit SHITSUKE ....................................................................................... 134
Tableau 36: Tableau de calcul de X ̅ et R des diamètres (340mm) ............................................... 137
Tableau 37: Tableau de mesure des diamètres (340mm) ............................................................... 137
Tableau 38: Tableau de mesure des épaisseurs (2.1mm) ............................................................... 139
Tableau 39: Tableau de calcul de X ̅ et R des épaisseurs (2.1mm)................................................ 139
Liste des tableaux | vii

Tableau 40: Tableau de détermination de l'effectif des échantillonnages ..................................... 142
Tableau 41: Tableau de critère d'acceptation et de rejet ................................................................. 142
Tableau 42: Tableau de mesure des diamètres (560mm) ............................................................... 143
Tableau 43: Tableau de calcul pour Test de Khi-deux ................................................................... 143
Tableau 44: Tableau de calcul de X ̅ et R des diamètres (560mm) ............................................... 144
Tableau 45: Tableau de mesure des épaisseurs (2.5mm) ............................................................... 146
Tableau 46: Tableau de calcul de X ̅ et R des épaisseurs (2.5mm)................................................ 146
Tableau 47: Tableau de ré-calcul de X ̅ et R des épaisseurs (2.5mm) ........................................... 147
Tableau 48: Tableau des coûts de matières ..................................................................................... 149
Liste des tableaux | vii

LISTE DES ABREVIATIONS ET TERMINOLOGIES
 
Sigles :
GPL : Gaz de pétrole liquéfié
TBP: True boiling point
MRP: Materiel Requirements planning
AMDEC : Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité
IPR : Indice de Priorité Risque
QCD : Qualité, Coût, Délai
PFD : Process Flow Diagram
UFB : Unité de Fabrication des Bouteilles
RDP : Réseau de Petri
TPM : Total Productive Maintenance
SS : Stock de Sécurité
NQA : Niveau Qualité Acceptable
NQL : Niveau Qualité Limitée
MP : Matière Première
IPP: Incapacité Partielle Permanente
ROI : Return On Investment
BFR : Besoin en Fond de Roulement
Liste des abréviations et terminologies | viii

Rapport de projet industriel de fin d’études
Réhabilitation de l’usine de fabrication des bouteilles GPL 
INTRODUCTION GENERALE
 
La nécessité d’être d’avantage à l’écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté à
prévoir et à gérer les risques mais aussi la concurrence internationale accrue, sont autant de données
qui ont conduit la Société Anonyme Marocaine de l’Industrie de Raffinage de pétrole à prendre
conscience de l’importance de devoir se ressaisir dans le marché.
En effet, la SAMIR n’a pas échappé au contre coup de la conjoncture. Après la chute des cours de
pétrole, le groupe s’est penché sur la réévaluation du niveau de ses stocks, enregistrant des pertes
importantes. Par conséquent, l’entreprise a enregistré une perte record de 3,5 Milliards de DH due
principalement à cette dépréciation de la valeur du stock stratégique du Maroc.
De ce fait, La SAMIR, se trouvant dans l’obligation de devoir restructurer ses dettes, a mis en place
des lignes internationales de financement de pétrole brut de 600 millions de dollars. Mais aussi,
l’entreprise négocie avec un fonds d’investissement international pour un éventuel renforcement
des fonds propres. En ce qui concerne le stockage de produits pétroliers, la SAMIR a procédé à
l’acquisition de 60% de Jorf Petrolium Storage qui construit actuellement un terminal de 100.000
mètres cubes relié par un pipeline au port de Jorf Lasfar.
Par ailleurs, et pas loin du raffinage, la SAMIR s’est lancée aussi dans l’activité de la distribution
et du transport des produits pétroliers. Ainsi, à travers sa filiale de distribution SDCC, elle atteint
à présent 30 stations de distribution.
Dans ce même contexte, l’activité de distribution ne s’est pas limitée aux produits pétroliers mais
a touché aussi le domaine du gaz. C’est dans cette optique que s’inscrit notre projet de rénovation
de l’usine de fabrication de bouteilles GPL se trouvant au sein de l’ancienne raffinerie de pétrole
située à Sidi Kacem. En effet, cette unité qui a arrêté son activité depuis 10 ans prévoit son
ouverture en guise de renforcement de la stratégie gaz de la Samir. La filiale SDCC a réalisé lors
de l’année précédente des ventes dépassant les 200.000 tonnes. Hors, l’ambition devient plus
gourmande vis-à-vis le redémarrage prévu de cette unité de gaz.
Dans ce cadre, notre projet intitulé « Réhabilitation de l’usine de fabrication des bouteilles GPL de
Sidi Kacem » a pour finalité d’apporter des changements dans le but de redresser la ligne de
Introduction générale 1
production avec la capacité actuelle, d’innover pour améliorer cette dernière et mettre en place des
procédures et techniques inspirant le respect de qualité, de coût et de délai.
Pour réaliser ce projet, nous avons développé le travail en 5 chapitres :
Le premier chapitre traitera dans sa première partie le contexte général du projet, notamment la
société au sein de laquelle le stage s’est déroulé, le cahier de charge et la stratégie de conduite du
projet. Nous évoquerons dans la seconde partie, l’étude de l’existant, plus spécifiquement l’état des
lieux et la capacité actuelle.
Ensuite, le deuxième chapitre traitera la schématisation de l’usine à partir des plans de pose et
l’aménagement effectué en faveur d’améliorer la capacité de production journalière actuelle. En
parallèle, nous appliquerons la méthode des 5S aux différents postes de production comme
technique de management au service de l’amélioration continue.
Le troisième chapitre qui suivra, traitera la partie planification des approvisionnements à travers le
calcul en besoin de matières annuel et le calcul de stock nécessaire au bon pilotage des
approvisionnements et acheminement de matière.
Le quatrième chapitre s’attaquera à la partie qualité à travers les différents postes de contrôle,
l’élaboration des cartes de contrôles et des différents tests (Test d’indépendance). De plus, cette
partie comporte un suivi des indicateurs de performance aux différents stades du processus de
fabrication à savoir le coût, le stockage, la santé-sécurité, etc.
Quant au cinquième et dernier chapitre, il sera consacré à une analyse économique des différents
coûts, au chiffrage du projet, des différents moyens déployés et gains escomptés.
En conclusion, nous élaborerons une synthèse du travail réalisé et les perspectives ouvertes à
l’avenir pour ce travail.
Introduction générale 2
Chapitre I
 
Contexte général du projet
 Contexte du projet
 Analyse de l’existant
Chapitre I : Contexte général du projet 3

I. Contexte du projet
1. Introduction
Dans le cadre du développement stratégique économique et organisationnel, nous avons mené un
projet de rénovation et réhabilitation de l’usine de fabrication des bouteilles de gaz GPL à travers
notre stage au sein de la société SDCC ; filiale du groupe SAMIR.
Dans ce présent chapitre, nous présenterons la SDCC ainsi que l’organisme SAMIR qui la détient
comme filiale, sa structure, son objectif et ses activités principales. Par la suite, nous élaborerons
le cahier de charge qui exprimera notre besoin, les contraintes qui s’opposent à sa satisfaction et
nous analyserons les différents risques qu’engendrent notre projet et les différentes solutions pour
y remédier.
2. Présentation SDCC-Groupe SAMIR

2.1.Groupe SAMIR
La SAMIR (Société Anonyme Marocaine d’Industrie de Raffinage), leader dans le domaine de
raffinage de pétrole, créée afin de satisfaire les besoins croissants en ce qui concerne les produits
pétroliers. Vue l’importance et la réputation de la SAMIR au niveau du marché national et
international, il s’avère primordial de connaître l’historique, l’organigramme, les différentes
unités, les principales sources de pétrole, les clients et les projets en cours de réalisation de cette
société.
Tableau 1: Fiche signalétique du groupe SAMIR
Dénomination SAMIR
(Société Anonyme Marocaine de l’Industrie du Raffinage)
Forme juridique société anonyme
Capital 1.189.966.500 DH
Date de constitution 1er janvier 1959
Adresse Route coutière, BP89&101 Mohammedia

Tél. 05.23.32.42.01 Fax. 05.23.31.69.56
Logo
Capacité de Raffinage 10 millions tonnes /an
Capacité de Stockage Plus de 2 million de m³ de pétrole brut
Capacité de production 2 millionsm³/ an (1 million de m³ de pétrole brut et 1 million de

m³ de produits finis)
Activité principale Raffinage du pétrole & Exploration pétrolière
2.2.Historique
Après l'indépendance et dans l'obligation d'assurer ses besoins en énergie, l'état marocain a décidé
d'exploiter le domaine du raffinage du pétrole. Cette légitime volonté a conduit en 1959 à
l'application d'une convention d'association paritaire avec le groupe Italien des hydrocarbures
«Centre Nationale d’hydrocarbure» représenté par sa filiale ANIC, pour la création d'une raffinerie
de pétrole. La société a pris le nom de : Société Anonyme Marocaine Italienne de Raffinage
SAMIR.
Après différents stades de croissance, au service de l'économie nationale, la SAMIR a connu sa

prise en main totale par des responsables nationaux en nationalisant son capital en 1974. Elle est
connue par sa nouvelle appellation "Société Anonyme Marocaine de l'Industrie de Raffinage".
2.3.Les missions de SAMIR

Pilier de l’économie nationale, la SAMIR a pour mission de fournir de façon fiable et durable des
produits de haute qualité, dans le respect des exigences environnementales et sociétales et dans les
meilleures conditions économiques.
En tant qu'entreprise responsable, la SAMIR se doit d’atteindre un niveau d'excellence remarquable
dans chacune de ses activités et opérations tout en intégrant les trois grands axes du développement
durable : Economie, Environnement et Social.

2.4.Organigramme :
La SAMIR domine complètement le secteur du raffinage au Maroc. C’est pourquoi, et dans le but
d’une bonne coordination du travail, l’entreprise a opté pour une structure fonctionnelle. En effet,
la répartition des responsabilités y est très importante afin de respecter les compétences spécifiques
relatives au flux interne. Ceci a engendré une division très importante du travail, ainsi, chaque
employé à une tâche bien définie qu’il respecte scrupuleusement.
Par ailleurs, la hiérarchie est bien respectée à la SAMIR. Chaque employé ne travaille qu’en
relation avec son supérieur direct et la coordination est assurée par la direction qui de ce fait, a une
vue sur l’ensemble des activités.
Directeur
Général
Projet UPGRADE &

Grands projets
Stratégie & DGA Ventes, DGA

Coordination et DGA Raffinage
Approvisionnement Administration
secrétatriat du s et Distribution
conseil
Services Comptabilité &
Production Maintenance Raffinerie SK Planning et
Ingénieurie & techniques finance
intégration distribution
UPGRAFDE
Business, REssources
Analysis et humaines
Sécurité et Usine bouteilles GPL SK Trading
hygiène
Système
Marketing et d'information
Achats & ventes
contrats
Figure 1: Organigramme SAMIR
2.5.Les activités de la SAMIR

La principale activité de la SAMIR est le raffinage du pétrole qui désigne l'ensemble des
traitements et transformations visant à tirer du pétrole le maximum de produits à haute valeur
commerciale. Selon l'objectif visé, en général, ces procédés sont réunis dans une raffinerie. La
raffinerie est l'endroit où l'on traite le pétrole pour extraire les fractions commercialisables.

2.6.Les produits de la SAMIR
Les produits sont obtenus à partir du pétrole brut importé qui est un mélange complexe
d'hydrocarbures. Ses principales caractéristiques sont :
 La distillation TBP (renseigne sur sa composition) ;

 La densité ;
 La teneur en soufre ;
 La teneur en eau et sédiments.
Les différents produits résultant du traitement du pétrole brut sont :
- Propane : Combustible dans le secteur industriel, chauffage domestique et hôtelier.

- Butane : Combustible à usage domestique (cuisine, chauffage),
- Super/Super sans plomb/ordinaire : carburant des moteurs à allumage –
commandé,
- Jet A1 : Carburant pour l’aviation,
- Pétrole Lampant : Pour les moteurs de pompes à irrigation, usages domestiques
(éclairage, chauffage, cuisson…),
- Gasoil : Utilisé dans l'industrie et le transport,
- Fuel oïl : Utilisé par l'industrie et pour la production d'énergie électrique,
- Huiles de base 150NS/300NS/600NS/BSS : Eléments qui rentrent dans la
fabrication des huiles finies (selon la formulation), sont destinés aux sociétés qui
fabriquent les huiles lubrifiantes,
- Bitumes : Utilisés pour la construction des routes, l’étanchéité des bâtiments et les
pneumatiques,
- Paraffines : Utilisés dans l'industrie des bougies, pneumatiques, emballages
et autres.
2.7.SAMIR & ses filiales

SAMIR bénéficie de l'expertise de son actionnaire de référence « Groupe Corral » qui détient 67%
de son capital social.

SAMIR est un groupe énergétique diversifié : Outre son activité de base qui est le raffinage, la
SAMIR est présente aussi dans les domaines des GPL, la logistique d'approvisionnement, la
distribution, l'ingénierie, la formation, et l'infrastructure et la distribution des hydrocarbures, grâce
à sa participation dans les sociétés SALAM-GAZ, SOMAS, TSPP, PSI Engineering, ACAFE,
AFRICBITUMES et la SDCC.
3. La SDCC
Fondée le 08 août 2011 à Casablanca d’un capital de 150 MDH, la SDCC (Société de Distribution
de Carburants et Combustibles), filiale du Groupe SAMIR à 100%, est une société anonyme créée
dans une logique de rapprochement du consommateur permettant un contact direct entre le
raffineur et le client.
Tableau 2: Fiche signalétique SDCC
Dénomination SDCC
Année de constitution 8 Août 2011
Raison social SDCC (Société de Distribution de Carburants et Combustibles)
Forme social Société Anonyme
Capital social 150 000 000 DH
Objet social (statutaire) Distribution de Carburants et Combustibles
Siège social Lotissement la colline, Immeuble les quatre temps, 1 èr étage, Sidi
Maarouf. Casablanca
Logo
Président M. Jamal BA-AMER
Directeur général Mr Youssef OUHILAL

M. Youssef OUHILAL
M. Abderrahmane AL JUSHA’AH
Administrateurs
M. Ahmed HARNOUCH
M. Mohamed GHAYATE
M. Abdelghani ESSAOUDI
Effectifs 83 personnes
La SDCC (Société de distribution de carburants et combustibles) est un nouvel opérateur de

distribution dans le marché national, riche de l’expertise de son mentor, lance des nouvelles
stations-services sous le brand « SAMIR » qui offrent des produits et services de qualité supérieure,
des stations de nouvelle génération inscrites dans une logique de développement durable.
Elle met en avant une nouvelle gamme de lubrifiants couvrant les huiles moteurs, les huiles
industrielles et les graisses. Cette gamme conçue par des experts pour répondre à l’ensemble des
besoins du marché national et dans le total respect de l’écologie et de l’environnement.
La SDCC (Société de distribution de carburants et combustibles), ambitionne de devenir aussi un
acteur important dans le développement des exportations de produits pétroliers marocains sur le
marché africain
3.1.Objectifs de la SDCC
La SDCC vise, à travers son concept stations-services SAMIR, à fournir au consommateur
marocain, de manière responsable et performante, la meilleure qualité d’énergies et de services
développés par ses équipes de spécialistes. En effet, il s’agit d’être le catalyseur d’une évolution
collective au sein du secteur de l’énergie et d'anticiper les attentes des institutions, entreprises et
particuliers. Par conséquent :
 Devenir leader du marché national des lubrifiants d’ici 2017 avec l’ambition d’extension
vers le marché Africain,
 Offrir aux clients des carburants propres, des services et des produits axés sur le côté
pratique des achats regroupés.

Les ventes annuelles de Samir s’élèvent à 5 millions de tonnes au niveau local. SDCC y représente
5%. L’objectif du groupe est d’augmenter les ventes à 10 millions de tonnes par an avec une part
SDCC qui peut atteindre 20% à l’horizon 2020.
3.2.Principales réalisations
Depuis sa création, la SDCC a abouti à plusieurs fins. La figure 2 représente ce cheminement sous
forme d’une chronologie.
• Approbation de la stratégie globale par SAMIR BOD

Janvier 2011
• Finalisation du Livre de la marque et du Positionnement des Stations « SAMIR »

• Inauguration du nouveau siège social
Mars 2011
• Approbation du BOD SAMIR pour l'augmentation de capital de 10 à 150 MDH

• La finalisation de la charte architecturale
Avril 2011 • La finalisation du livre Spécifications de la construction
• Démarrage de la production Blending Lubs

• Dépôt de la demande de reprise en raffinerie de produits pétroliers
Mai 2011
• L'obtention de l’accord de principe pour la récupération de produits pétroliers de la raffinerie

• Événement de lancement officiel des activités de SDCC
Juin 2011 • Démarrage des projets Inov Acquisition
• Démarrage de la commercialisation SAMIR Lubrifiants

• Participation de 5% sur JPS (Jorf Petrolum Storage)
Juillet 2011
• Dépôt de 36 projets autorisés aux services du ministère de l'Énergie

Août 2011
Figure 2: Principales réalisations de la SDCC

3.3.Métiers de la SDCC
3.3.1. Carburants
Grâce à ses 50 ans d’expérience en matière de raffinage et de développement de carburant, la SDCC
s’engage à proposer une gamme de carburants SAMIR alliant performance, qualité et respect de
l’environnement.
3.3.2. Lubrifiants
Les lubrifiants SAMIR sont le fruit d’une longue expérience en matière de traitement des huiles.
La SDCC propose une gamme complète de lubrifiants SAMIR, aussi bien pour les particuliers que
les professionnels.
Afin de répondre au plus près des besoins et attentes de chacun, La SDCC a développé une gamme
de produits SAMIR diversifiée.
3.3.3. Le Gaz de Pétrole Liquéfié

La SDCC (Société de Distribution de Carburants et combustibles), étend son expertise du domaine
du Gaz de Pétrole Liquéfié. Courant 2014, ses activités seront enrichies par une branche GPL
destinée aux particuliers et industriels.
Figure 3: Centre de remplissage de GPL

3.3.4. Logistique (Transport & stockage)
Dans ce domaine, la SDCC vise à :
 Développer un réseau de distribution des produits pétroliers modernes qui permettra de

réduire les coûts, préserver l’environnement et l’infrastructure routière ainsi que les
nuisances….etc,
 Assurer un approvisionnement fiable et durable à l’échelle régionale (stockage stratégique
régional),
 Consolider le stock stratégique.
3.3.5. Réseau des stations de service

La SAMIR à travers sa filiale ; la SDCC (Société de Distribution de Carburants et Combustibles),
a lancé son réseau de stations-service. Ce réseau sera déployé sur tout le territoire national, avec
un intérêt particulier porté aux zones rurales desservies dans une logique de développement
durable. Samir a atteint via sa filiale SDCC, 30 stations de distribution. La société vise 50 stations
pour 2015 et 150 à l’horizon 2018 pour une part de marché comprise entre 10% et 15%. A ce titre,
le groupe a relancé sa communication pour attirer de nouveaux partenaires.
Et bien qu’elle soit spécialisée dans le raffinage, la SAMIR se penche sur le transport des produits
pétroliers via sa filiale TSPP. Le groupe détient à ce jour, pas moins de 115 camions citernes. La
SDCC compte renforcer ce parc de 25 camions chaque année pour atteindre à terme un peu plus
de 250 véhicules.
4. Cahier de charge fonctionnel du projet

Cette partie sera consacrée à la présentation du cahier des charges que nous aurons à adapter durant
notre projet « Réhabilitation de l’usine de fabrication des bouteilles de gaz GPL – Sidi Kacem ». Il
consiste à définir les principaux acteurs et objectifs du projet, ensuite à mener une analyse pour
exprimer notre besoin et définir les contraintes qui s’y opposent en face. Par la suite, nous mènerons
une analyse de risques par l’étude de criticité des risques potentiels.
Ce travail s’inscrit dans le cadre du projet industriel de fin d’études dans le but d’obtenir un diplôme
d’ingénieur d’état en génie industriel et productique. Ce projet permettra aux maîtres d’œuvres de

se familiariser au contexte réel du travail, ce qui leur facilitera l’intégration dans le milieu
professionnel, et le développement de l’esprit d’initiative et le sens de responsabilité.
4.1.Expression du besoin
4.1.1. Réponse du besoin
Enoncé du besoin : il s’agit d’exprimer d’une manière concise et précise les buts de l’étude ; en
posant les questions :
- A qui rend-t-il service (A quoi ?)

- Sur qui (sur quoi) agit-il ?
- Dans quel but ?
Diagramme bêtes à cornes
A qui (quoi) rend-il Sur qui (quoi) agit-

service ? il ?
Usine de fabrication
SDCC SA - Groupe
SAMIR des bouteilles GPL
Réhabilitation de l’usine de
fabrication des bouteilles
GPL – Sidi Kacem
Dans quel but ?
Accompagner significativement les objectifs

stratégiques à moyen et long terme de la
SDCC
Figure 4: Diagramme bêtes à cornes

4.1.2. Validation du besoin
Il est nécessaire de vérifier la durabilité de notre besoin dans le temps.
Il s’agit d’accompagner la politique GAZ stratégique à moyen et à long terme de la SDCC.

En effet, il s’agit de conquérir une part de marché de distribution de GPL tout en répondant aux
évolutions du marché et par conséquent, la satisfaction des exigences de compétitivité et acquérir
un avantage concurrentiel.
Ce qui pourrait éventuellement faire disparaître ce besoin serait l’évolution technologique adoptée
dans le secteur du gaz et distribution de gaz ou bien l’apparition de nouvelles formes
d’approvisionnement sans gaz (Bouteilles en composite, la distribution par canalisation).
Les risques de disparition ou d’évolution de ce besoin ne sont pas envisageables pour le moment.
Par conséquent nous pouvons juger de la validité de notre besoin.
4.2.Les contraintes du projet

4.2.1. Les contraintes de temps
 Le maître d’œuvre du projet doit lancer la première production le plutôt possible (Mois de
juillet 2015) vis-à-vis son objectif pour l’année courante,
 Le temps dédié à ce travail est de 4 à 6 mois.
4.2.2. Les contraintes pédagogiques

 Manque de bases en techniques et méthodes de gestion de projet,
 Manque d’autonomie dans la réalisation d’un projet,
 Manque de motivation vis-à-vis l’acquisition de nouvelles connaissances techniques.
4.2.3. Contraintes générales

 Manque de documentation accessible sur les démarches et méthodes souhaitables au
déploiement,
 Indisponibilité de l’information dans l’usine dont la fermeture date de 10 ans,
 Inaccessibilité aux informations due à l’aspect confidentiel des données,
 Nécessité de sensibilisation et d’implication de tous les services dans ce projet.

Conséquemment, nous essayerons par le respect d’un planning bien déterminé des différents tâches
à accomplir, de surmonter ces contraintes en faveur du respect de l’échéancier soit académique ou
vis-à-vis la SDCC.
4.3.Objectifs du projet
L’établissement de ce cahier de charge du projet nous conduit à la définition des objectifs essentiels
suivants :
 Schématiser à travers un Process Flow Diagram, l’usine et le processus de fabrication à

partir des plans de pose,
 Définir les entrées sorties par machine et estimer les temps de fabrication,
 Définir les alimentations en énergies par machine,
 Etablir une communication entre les machines,
 Modéliser d’une manière optimale l’usine,
 Optimiser le processus de fabrication des bouteilles,
 Partie planification des approvisionnements; Faire le calcul nécessaire en besoin de matière
annuel, le calcul nécessaire de stocks et le pilotage des approvisionnements,
 Partie qualité, établir les différents indicateurs de performances évaluatifs afin de :
 Mesurer et quantifier la performance et le degré de réalisation de chaque activité,
 Evaluer tout au long de l’année, la progression du personnel en suivant leurs niveaux
d’acquisition de compétences,
 Mettre en place une base des indicateurs pour une éventuelle étude Benchmarking.
 Implantation des postes de contrôle aux différents stades de fabrication,
4.4.Enjeux du projet
Plusieurs enjeux majeurs se présentent au lancement de ce projet, à savoir:
 Fournir une usine munie d’une plateforme optimale permettant l’atteinte d’un objectif de
démarrage de la ligne avec remise en état de l’existant pour un flux de production estimé à
450 bouteilles par shift, et d’augmenter la capacité, par la suite, à 1000 bouteilles par shift,
 Fournir un modèle référentiel en termes de qualité de produit,
 Fournir le besoin annuel adéquat en matière nécessaire à l’atteinte de l’objectif de
production.

4.5.Acteurs du projet
 Maitres d’œuvres : La filiale génie industriel et productique de l’ENSAM Meknès,
représentée par les deux élèves ingénieurs : M. BELMEKKI ALAOUI Mehdi & M.
BENNIS Moncef.
 Maître d’ouvrage : La Société de Distribution de Carburants et Combustibles ; SDCC SA,
représentée par le responsable Projets et Maintenance M. FAKHREDDINE Said.
 Tuteur pédagogique : Mme. EZZINE Latifa, enseignante au département Génie Industriel
et Productique de l’Ecole Nationale Supérieure d’Arts & Métiers de Meknès.
4.6.Equipe du projet
La figure 5 représente les différentes personnes qui ont participé à la réalisation de ce travail :
LABETOUBI Aziz FAKHREDDINE Said

Directeur Technique Responsable Projets et
Maintenance
HACH Said
Responsable de l'usine BENNIS Moncef
BELMEKKI ALAOUI Mehdi
Acteurs de projet
PROSTEEL Industries
Intervanant au projet
Autres intervenants...
Figure 5: Equipe du projet SDCC

4.7.Stratégie de conduite de projet
Pour le suivi du bon déroulement de notre projet, nous l’avons représenté par un GANTT à l’aide
du Microsoft Project. Ce diagramme comporte les différentes phases qu’a suivi notre projet depuis
la phase d’intégration jusqu’à la rédaction des livrables.
La figure 6 représente la planification que nous avons adoptée pour le projet de réhabilitation de
l’usine de fabrication des bouteilles GPL à Sidi Kacem.
Le projet est composé de 6 phases à savoir, la phase d’intégration, la phase d’étude et analyse de
l’existant, la phase process et méthodes, la phase planification des approvisionnements, la phase
qui traite la qualité et la phase d’analyse économique.
La figure 7 représente le diagramme de GANNT prévisionnel du projet.
Figure 6: Planification du projet

Figure 7: Diagramme Gantt du projet
4.8.Analyse des risques – Plan qualité

4.8.1. Objectif
Avant de démarrer le projet, nous nous sommes fixés une série d’objectifs à atteindre :
 La satisfaction client :
Notre première finalité est de satisfaire le besoin exprimé tout en fournissant un produit conforme
aux exigences. La satisfaction client est un label de qualité et un indicateur de performance.
 Aboutissement du projet :
Succès du projet et respect du CDC. L’application d’une méthodologie de management de projet

sera au service de cet aboutissement. La qualité du projet est également un enjeu majeur et un défi
à relever.
 Respect des délais :
Nous nous sommes engagés à respecter les délais des livrables. Pour cela, une planification
rigoureuse a été définie.

4.8.2. Démarche
Le plan qualité précise les procédures à suivre afin de garantir le bon déroulement du projet et la
livraison d’un résultat conforme. Il prend en compte les exigences client et les spécifications du
projet.
Afin de mener bien le travail dans de bonnes conditions, nous nous sommes fixés un certain nombre
de règles à respecter, auxquelles nous nous tiendrons pour éviter tout problème de conformité.
 Contrôle intermédiaire :
Pour assurer un bon avancement du projet, des présentations hebdomadaires sont organisées et
dans lesquelles nous mettons le point sur l’état d’avancement de notre projet. A l’issue de ces
réunions, on choisit de poursuivre sur les solutions proposées ou bien d’apporter des modifications
adéquates.
 Maîtrise des risques relatifs à la gestion de projet (AMDEC) :
L’analyse de la criticité des risques potentiels est une étape primordiale à la bonne mise en place
de solutions sur les tâches concernées. Pour cela un brainstorming a été effectué après la définition
du planning, afin de classifier et prioriser ces risques selon :
 Leur gravité,
 Leur fréquence,
 Leur Non détectabilité,
 Leur criticité : Gravité * Fréquence * Non détectabilité.
L’échelle prise pour la mesure de gravité, de fréquence et de détectabilité est représentée sous
formes de tableaux (Annexe 1). Ensuite, nous calculons la criticité ou l’indice de priorité risque.
Tableau 3: Tableau d'échelle IPR
Risque important (IPR>30)

Risque moyen (16<IPR<30)
Risque faible (IPR<16)
Avec, IPR = F*G*ND (Criticité)

 Plan d’action contre les risques :
Le tableau des risques représenté dans le tableau 4 prend en compte deux types de solutions :
 Préventive : solution mise en place pour éviter le risque associé, elle se décide au début du
projet,
 Curative : solution mise en œuvre si la solution préventive n’est pas suffisante et que le
risque est déclaré.
Tableau 4: Tableau des risques
Risque Cause Effet G F ND C Solution Solution

préventive curative
Indisponibilité des données
Indisponibilité Indisponibilité de Non-consistance 4 2 3 24 Varier la Rechercher
des données bases de données. de travail. recherche des l’information à
Indisponibilité Blocages et données chez nouveau en
d’historiques de retards. plusieurs sources. adoptant une
travaux. Savoir chercher et procédure plus
aller demander efficace.
l’information
(manière, temps,
opportun…)
Manque de Non 4 3 2 24 Achat de
documentation diversification du bouquins. -
travail. Prêts
Répétitions. bibliothécaires.
Inaccessibilité Respect du secret Travail 3 2 2 12 Demander auprès
aux professionnel. incomplet. de personnes à
informations responsabilité -
vue leurs aspect plus étendue.
confidentiel

Généralités (Moyens & outils)
Mauvaise Le maître Mauvaise 4 3 2 24 Faire exprimer au Reformulation
analyse du d’ouvrage définition des maître d’ouvrage de l’expression
besoin exprimé exprime d’une objectifs du ses besoins sur le du besoin.
par le maître façon vague son projet. projet.
d’ouvrage besoin. Le CDC Abandon de
Mal assimilation n’exprime pas les projet suite un
du besoin fonctionnalités écoulement de
correspondantes délai.
aux besoins du
maître d’ouvrage
Manque de Travail demandé Perte d’efficacité 3 3 2 18 Accorder un Suscitation
motivation non encourageant temps important d’une réunion
et non consistant au départ pour le auprès de
choix de l’intitulé l’encadrant
de stage. industriel ou
académique.
La recherche de Sur-exigence Grande pression 4 3 2 24 Fixation Faire descendre
la perfection dans quelques d’objectifs clairs, le niveau
stages du projet réalisables et d’exigence.
accessibles.
Perte des Panne du support Retards 4 2 2 16 Faire plusieurs Conservation
documents du contenant Non-respect des copies. d’une copie
projet délais Impression d’un électronique sur
exemplaire papier mail.
des documents. Faire appel à des
logiciels de
récupération de
données
Manque de Sous-estimation Perte de temps 3 4 1 12 Rédiger au début Procéder à un
planification de l’importance dans la recherche de la journée de planning
de la planification des tâches stage un bilan accéléré pour se
préalable suivantes rattraper.

Dépendance des Travail non d’avancement du
tâches à exécuter organisé travail.
avec des facteurs Journée sans
externes valeurs ajoutée Avoir recours à
un plan B.
Utilisation de Utilisation de Résultats non 4 4 2 32 Re-vérification
données fichiers expirés représentatifs auprès des
erronées ou non actualisés responsables.
Refaire les
calculs.
Délais non respectés
Retard des Inachèvement de 4 2 2 16 Répartition de la Report de
livrables travail rédaction des livraison.
livrables
Retard de la Inachèvement de Retard de 3 3 2 18 Réunion de
validation du travail livraison du validation de
travail par le travail travail avec
tuteur académique l’encadrant
industriel.
5. Conclusion
Cette première partie a pu donner une vision globale sur le contexte général du travail, notamment
la structure de la SDCC (filiale de la SAMIR), ses objectifs, ses produits. Par ailleurs, nous avons
présenté le cahier de charge de notre projet tout en détaillant les spécifications exprimées par la
SDCC, ainsi le planning de notre projet. Ce dernier qui aura pour objectif la réhabilitation et le
redressement de l’usine de fabrication des bouteilles GPL de Sidi Kacem.

II. Analyse de l’existant
1. Introduction
C’est dans le cadre du développement de son activité gaz conditionné, que la SDCC a concrétisé
sa décision et intention de redémarrer l’unité de fabrication de bouteilles de gaz. Dans ce contexte
global, la mise en œuvre sur terrain a été structurée en trois phases et sur trois axes comme suivant :
Phases :
 Redressement de la ligne de production avec la capacité actuelle ; ceci consiste à mettre à

disposition l’outil de production, à travers la mise en œuvre des dites recommandations,
 Entretien des équipements et lancement de la production,
 Proposition d’augmentation de la production par palier.
Axes :
 Opérationnel,
 Qualification,
 Organisationnel.
Figure 8: UFB GPL Sidi Kacem
2. Etat des lieux

Le déroulement de l’état des lieux a été effectué suivant 4 étapes :
 Diagnostic de toutes les machines,

 Identification des besoins et contraintes,
 Fabrication d’un prototype,

 Formalisation des actions nécessaires à une procédure d’amélioration efficace vis-à-vis les
attentes et objectifs de la SDCC.
2.1.Diagnostic
Dans un premier lieu, un diagnostic opérationnel approfondi de la ligne de production a été mené.
L’objet de ce diagnostic est le contrôle et l’inspection de l’état et du fonctionnement de toutes les
machines et éventuellement, l’identification des pannes et des défaillances en mettant le doigt sur
les causes d’origine.
2.2.Procédure suivie
La procédure qui a été déployée repose sur cinq phases d’intervention comme suit :
 Préparation et remise en état palliatif
Cela consiste à procéder à une maintenance palliative, à caractère temporaire et provisoire,

principalement constituée d’opérations qui devront être suivies d’opérations curatives.
 Intervention mécanique
A savoir; le dépoussiérage et nettoyage, le graissage des glissières, le contrôle des filtres et niveau
d’huile, vérification des joints, contrôle des circuits hydrauliques…
 Intervention électrique
A savoir, la mesure entre phases et contrôle d’isolement des phases et la masse, le nettoyage
d’armoires électriques des machines et serrage des connexions, contrôle d’armoires des circuits de
puissance et commande des machines, mise sous tension des machines…
 Essais de mise en marche,

 Identification des pièces de rechange nécessaires.
3. Evaluation de la situation actuelle

Le diagnostic qui a été élaboré était axé sur les machines relatives au processus existant de
fabrication du corps de la bouteille. La figure 9 représente ce dernier.

Préparation Détourage
Matière Emboutissag Soudage
bordage
première Matière e pieds
souage
Tunnel de Soudage Soudage Traitement Epreuve

dégraissage circulaire collerette thermique hydraulique
Tarage &
Montage
Grenaillage Métallisation Peinture montage
boîte à clapet
robinet
BOUTEILLE
SAMIR
Figure 9: Processus de fabrication
Nous adoptons l’approche processus ; figure 10, qui englobe l’ensemble des activités corrélées ou
interactives qui transforme des éléments d’entrées en éléments sorties.
Retour d’expérience
Client
Client
fournisseur Matière
utilisateur
d’exigence première
Eléments de sortie
Usine de fabrication
Eléments d'entrée Bouteilles de GPL
(Production des bouteilles) 12 Kg & 3 Kg
Contraintes Composants
légales Logistique Stockage
Figure 10: Approche processus

Suite au diagnostic et grâce aux différentes interventions effectuées, une évaluation des différents
postes a été établie pour juger de l’état des machines. Les figures 11 et 12 résument la situation
actuelle. Nous tenons en compte durant ce diagnostic de deux faits : la non fabrication et achat des
accessoires bouteilles et la sous-traitance de la fabrication du disque.
Par conséquence, l’évaluation sera concentrée au niveau des machines par lesquelles passe le
processus principal de fabrication de bouteilles.
Presse d'emboutissage LVD

• En bon état suite aux emboutissages réalisés durant les essais,
• Vérin en parfait état de surface,
• Vidange et changement des filtres, joints et arrêts huiles nécessaires.
Détoureuse 12kg
• En mauvais état due aux multiples fuites d'huiles,
• Usure avancée de la molette et les roulements.
Détoureuse 3kg
• Même constat que celle de 12kg,
• Boîtier de commande à changer
Presse 50T COSMO - Perçage fond et mise à hauteur
• Vérin de presse profondèment strié,
• Fuites d'huiles.
Presse 100T COSMO - Marquagé en relief
• Même constat que la 50T COSMO
Tunnel de dégraissage
• Tunnel de dégraissage hors service, à rénover complétement
Soudeuse par résistance SCIAKY
• Soudeuses en bon état,
• Panne des cartes de commande.
Soudeuse fond pied
• Table de soudage manuelle à rénover,
Soudeuse collerette
• Poste à rénover complétement.
Soudeuse circulaire
• Poste en bon état
• 3 postes à rénover complétement
• Nécessité d'un opérateur de manoeuvre hautement qualifié
Figure 11 : Diagnostic des machines (Emboutissage et Soudage)

Four de recuit
• En bon état; brique réfractaire et laine de verre parfaits,
• A Réviser: l'habillage de la tôle, le convoyeur, les tiges de suspension et les brûleurs de
combustion à gaz.
Banc d'épreuve 12Kg
• Banc inadéquat aux attentes,
• Adaptation du deuxième banc d'épreuve de la réparation bouteille et remise en état.
Banc d'épreuve 3Kg
• Banc d'épreuve à rénover avec remise en état du circuit pneumatique et alimetation
d'eaux.
Grenailleuse Blatswel 7.5
• Machine mal entretenue,
• Etat dégradé,
• Paliers en mauvais état,
• Système d'extraction à rénover avec les goulottes et les silos de poussière.
Grenailleuse Aéromécanique
• Révision générale de la grenailleuse et changement des rouleaux avec les paliers,
• Concevoir un nouveau système d'extraction.
Metalliseusse
• Système d'automatisation de métallisation est dégradé.
Cabinets de peiture
• En bon état,
• A revoir: les circuits pneumatiques, circuits de peinture, les pompes et les pistolets.
Montage BàC - Robinet
• Robinetteuse en bon état,
• Bancs d'étanchéité inssufisants aux attentes production visées
Manutention logistique
• Inexistence de convoyage faute de déséquilibre de la chaîne,
• Abscence du chariot elévateur.
Figure 12: Diagnostic des machines (Traitement thermique et surfacique)
4. Identification des besoins

Suite à ces interventions, effectuées par les partenaires de la SDCC, les besoins à identifier sont en
fonction de deux scénarios :
1. Démarrage de la ligne avec remise en état de l’existant pour un flux de production estimé à
450 bouteilles par shift,
2. Augmenter la capacité à 1000 bouteilles par shift.

Le tableau 5 représente les étapes prévisionnelles d’amélioration de la production.
Tableau 5: Planning prévisionnel de production
Planning 2015 2016
Production 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 ...
Phase de préparation
Travaux de rénovation
Mise en marche
Prod : 450 BG/j (1shift)
5. Identification des contraintes

5.1.Contraintes de sécurité
Les travaux dans un milieu industriel sont susceptibles de produire des situations à risques majeurs.
Par conséquent, il s’avère nécessaire d’établir :
 Un permis de travail,
 Des analyses de risques par métier et autres certificats selon le type de travail à effectuer.
Ainsi, toutes les mesures de sécurité qui s’imposent doivent être respectées durant tout le travail.
5.2.Contraintes d’énergies
Plusieurs contraintes ont été mentionnées lors du diagnostic à savoir :
Electrique ; avec des dispositions électriques complexes qui font que le déplacement de quelques
postes soit difficile,
Pneumatique ; avec des compresseurs propres à l’usine qui sont opérationnels et en bon état mais
qui ont subi quand même une vérification préventive,

Hydraulique ; les besoins en huiles sont assurés par la SDCC et qui seront compatibles aux
standards recommandés par les fournisseurs des machines,
Gaz et oxygènes ; des citernes de stockages à prévoir pour répondre aux besoins de la production,
Eau brut ; il est assuré par SAMIR sous réserve d’installer un compteur pour chiffrer les
consommations,
Eau potable ; une nouvelle installation à lancer.
5.3.Contraintes d’aménagement de l’usine

Face au démarrage du projet, plusieurs contraintes s’y opposent. Le tableau 6 en cite les
principales :
Tableau 6: Tableau de contraintes d'aménagement
Contraintes Etat
La toiture Etat dégradé
Vestiaires et locaux annexes à l’usine Etat dégradé nécessitant une remise en forme
Eclairage Non conforme aux normes
Entrée principale Inaccessible
6. Variantes d’investissement
Suite à ce diagnostic, et en prenant en compte une étude Benchmark qui a été effectué e à l’issue de
ce projet, 3 variantes ont été fixées selon la capacité de production :
1. Démarrage de la ligne avec remise en état de l’existant,

2. Atteindre une capacité de 450 bouteilles par shift,
3. Atteindre une capacité de 1000 bouteilles par shift.
Notre projet sera concentré sur le redressement au profit de ces trois variantes.

7. Conclusion
Cette seconde partie a pu nous éclairer sur l’état des lieux actuel de l’usine de fabrication des
bouteilles de gaz, par le biais d’un diagnostic qui a montré les différents points encourageants et
les contraintes qui s’opposent au projet. Par ailleurs, il reste à signaler que durant cette phase, une
fabrication de prototypes de bouteilles a été effectuée. Ce qui, par conséquent, a encouragé toutes
les parties prenantes à se dévouer encore plus envers ce projet. D’autre part, ce diagnostic a été un
outil efficace pour mettre le point sur les différentes variantes et recommandations qui répondront
aux exigences du marché de gaz et aux objectifs de la SDCC.

Chapitre II
 
Process & Méthodes
 Diagnostic de démarche qualité
 Schématisation de l’usine
 Aménagement de l’usine
Chapitre II : Process & Méthodes 31

I. Introduction
Dans ce chapitre nous essayerons de schématiser l’usine et le processus de fabrication. Ceci nous
permettra d’élaborer le nouvel aménagement de l’usine et le simuler dans le but d’une optimisation
du flux et de l’organisation de l’atelier. Ensuite, nous mènerons une étude des 5S dans le cadre de
l’amélioration continue.
II. Diagnostic de démarche qualité

Afin de de constituer un outil d’analyse qui nous permettra de lister de manière exhaustive les
causes et connaissances et de représenter d’une manière structurée toutes les causes qui conduisent
à notre situation, nous utiliserons le diagramme d’Ishikawa.
1. Diagramme causes-effets
Le diagramme causes-effets provient du domaine industriel et des démarches qualité. Il a été
développé par le professeur Kaoru Ishikawa en 1943. Ce diagramme est de ce fait également appelé
diagramme d'Ishikawa, ou diagramme en arrêtes de poisson. C’est est un outil qualité utilisé pour
identifier les causes d'un problème. Les autres outils généralement utilisés dans la recherche des
causes d'un dysfonctionnement sont, les 5 pourquoi, l'arbre des causes, le brainstorming [1].
En effet, c’est un outil qui permet de :
 Décomposer une situation ou un problème selon plusieurs dimensions (ou types de facteurs
causaux) ;
 Décentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic ;
 Constituer un outil de dialogue ou diagnostic partagé entre acteurs.
2. Construction du diagramme
2.1.Etape 1
Dans un premier lieu il s’agit couramment de déterminer le dysfonctionnement ou problème que
l’on souhaite résoudre.
Dans notre cas, il s’agit de l’unité de fabrication des bouteilles de GPL non redressée au profit des
objectives de la SDCC.

2.2.Etape 2
En second lieu, il s’agit de dresser un inventaire des causes possibles qui ont une influence sur
notre problème et peuvent l’avoir déclenché. Dans notre cas, plusieurs causes potentielles se
présentent à savoir :
a) L’usine se présente sous une forme déséquilibrée,

b) Les postes ne présentent pas les capacités nécessaires pour répondre aux objectifs,
c) Dégradation de l’existant,
d) …
2.3.Etape 3
A cette étape, il s’agit de classer les causes par familles. Ces regroupements forment les arrêtes
principales du diagramme d’Ishikawa. Dans notre domaine, les 5M sont fréquemment utilisés pour
cette tâche.
Main d’œuvre : directeur de l’usine, responsable maintenance et projets, directeur technique,

techniciens… ;
Matière : Bouteille de GPL, Matières première (Tôle, disques, chapeaux, collerettes, pieds,
embases, fil de zinc, propane, oxygène, peinture, colle, fil de soudage, soude…);
Matériel : Les équipements de fabrication (presses, soudeuses, fours, cabinets de peinture, bancs
d’épreuve, bancs d’étanchéités...) ;
Méthodes : organisation, planification… ;
Milieu : conditions de travail, climat, aération…
Management : style de commandement lent, non-respect de planification, multitude de délégation
Moyens financiers : Retards de fonds, manque de connaissances en détermination des fonds

alloués
2.4.Etape 4
C’est à ce stade qu’on construit le diagramme des 5M en arrêtes de poisson. Nous inclurons les 2M
à savoir Management et Moyens financiers.

Matière
Retards de livraisons
Plusieurs projets en cours
Pas de priorisation
Machine Méthodes
Mauvaise Gestion de stock Process déséquilibré – Non
Retards de livraison machines
optimalité
Dégradation de l’existant Indisponibilité de matière Manque d’organisation
Retards d’entretiens et Contrôle qualité Manque d’historiques et archives

contrôles
Manque d’offres Non-respect de planification
Dégradation de l’existant Prix élevées
Capabilité Indisponibilité de Usine non-redressé

Manufacturing in-house
au profit des
objectifs de la
Plans de formation Multitude de
Conditions de travail pénibles SDCC
délégation
Postes vacants Retards d’accréditations
Encombrement Non-respect de
Personnel non qualifié planification
Manque d’expérience et de connaissances
Inexistence de marquage des sols,
Absence Style de en chiffrage des coûts reliés au domaine
emplacements, chemins…
commandement lent
Main d’œuvre Milieu Management Moyens financiers
Figure 13: Diagramme Ishikawa
2.5.Synthèse
A partir du diagramme Ishikawa dans la figure 13, on arrive à relever plusieurs problèmes ou
anomalies qui touchent différentes parties ou différents domaines et qui nécessitent une remise au
point dans l’ordre d’apporter un plus ou un bénéfice, à savoir :
 Process et méthodes ;
 Schématisation et optimisation de l’usine et du flux de fabrication,
 Aménagement de l’atelier de fabrication.
 Qualité ;
 Le contrôle qualité,
 La Capabilité processus.
 Planification des ressources ;
 Gestion des stocks,

 Pilotage des approvisionnements,
 Acheminement des marchandises,
 Respect du QCD.
De ce fait, notre projet présentera la plateforme sur laquelle nous essayerons de remédier à ces
problèmes et de mettre en place des solutions innovatrices et optimales afin de démarrer l’usine
avec une circulation de flux optimale et de qualité.
III. Schématisation de l’usine

A partir des plans de pose de l’usine et du processus de fabrication, nous essayerons en premier
lieu d’établir une schématisation par le biais d’un PFD. Ce diagramme nous permettra par la suite
d’établir une modélisation optimale de l’usine et ainsi, optimiser le processus de fabrication.
1. Schéma de procédé
Un schéma de procédé (Process Flow Diagram) est un diagramme utilisé en ingénierie (les
systèmes de transports, les systèmes industriels), dans le but de décrire les flux de matière et les
équipements principaux d’un procédé [2].
Généralement, il est composé de :
- Les équipements principaux ;

- La dénomination des équipements ;
- Les flux entrants et sortants ;
- Les caractéristiques opératoires.
2. PFD de l’usine
Dans notre schématisation de l’usine par son processus de fabrication nous définirons :
- Les entrées et sorties machines ;

- Les alimentations en énergie par machine ;
- La communication entre machines.

Figure 14: Process Flow Diagram - UFB Sidi Kacem

3. Estimation des temps de cycle :
Suite au diagnostic qui a été effectué au début, une estimation des temps de cycle machine a été
élaboré suite aux différents essais. Pour éviter d’encombrer le schéma, nous les représentons sous
forme d’un tableau ; tableau 7.
Tableau 7: Tableau des temps de cycles
Opération Temps de cycle (s)

Marquage à plat 25.4
Emboutissage 62.6
Marquage en relief 41.14
Perçage fond supérieur 30
Détourage 54.85
Dégraissage 25.04
Soudage pied 26.67
Soudage collerette 27.43
Soudage circulaire 36.92
Four de recuit 64
Epreuve hydraulique 38.4
Grenaillage 27.43
Métallisation 25.04
Peinture 25.04
Polymérisation peinture 25.04
Tarage et montage robinet 25.04
Contrôle étanchéité 49.65
4. Capacité de production actuelle

A partir des données des postes machines, des temps de cycle et des cadences, nous pouvons tracer
le graphique qui représente la capacité de production par shift en fonction des différentes
opérations, telle que la capacité journalière ;

8h ∗ 3600
Capacité journalière =
Temps du cycle machine
Capacité journalière actuelle

1400
1200
Nb. bouteilles fabriquées/Jour
1000
800
600
400
450
200
Opération
Figure 15: Capacité journalière actuelle de production
On en conclut que le four de recuit représente le goulot d’étranglement de la ligne de production.

Par conséquent, nous essayerons de prendre ceci en considération dans la nouvelle implantation de
machines afin de pouvoir atteindre l’objectif souhaité.
IV. Aménagement de l’usine

1. Disposition actuelle
Durant son exploitation et après sa fermeture, l’usine de fabrication de bouteilles de gaz à Sidi
Kacem se présentait sous une structure qui est loin d’être optimale. D’où le projet de rénovation de
l’usine qui vise, en effet, à redémarrer l’activité de l’usine tout en instaurant un processus de
fabrication optimal.

Face à plusieurs défis qui s’imposent devant cette nouvelle politique de distribution de gaz, dont
nous citons la concurrence accrue du marché, nous nous retrouvons dans l’obligation d’adapter un
processus de fabrication qui représente un avantage en termes de retards de livraisons, temps
d’arrêts, d’encours, de manutention, de changement d’équipements ou autre pendant une
production donnée. De ce fait, la structure existante de l’usine ne serait en aucun cas un avantage
concurrentiel face aux objectifs de la SDCC.
Dans ce contexte, plusieurs problèmes se présentent sur différents stades du présent processus de
production et qui qualifie ce dernier d’invalide, parmi lesquels nous citons :
 Indisponibilité de la matière première devant les premiers postes de manœuvre (Retards de

manutention, temps d’arrêts...),
 Aménagement inadéquat de plusieurs machines causant une interruption de flux de matière,
 Mauvaise gestion des espaces de stockage,
 La multitude de postes (soudage pieds, soudage circulaire…),
 Inexistence de postes de contrôle de matière première.
2. 1er palier de démarrage

Après avoir étudié les différents plans d’usine tout en coordonnant avec les partenaires de la SDCC,
on a abouti à un nouvel aménagement qui concerne en premier lieu le démarrage des machines et
qui a apporté les changements suivants :
 Fournir la matière première auprès des Inputs à savoir l’opération de Marquage plat et de
l’emboutissage, ainsi nous aboutissons à 2 Entrées de MP (Input) ; le 1er devant l’opération
de Marquage plat (Emboutis Supérieurs) et le 2ème directement devant l’opération
d’emboutissage,
 Déplacement des presses de marquage en creux et de numérotation au début du flux,
 Convoyer la matière à partir de la première opération ; Marquage plat,
 Division de convoyage de matière en 2 à partir de l’opération d’emboutissage, à savoir, un
convoyeur pour les emboutis supérieurs et un autre pour les emboutis inférieurs,
 L’opération de dégraissage se fera à travers un convoyeur divisé en deux (Embouti inférieur
et Embouti supérieur) ; une option à prévoir dans le nouveau Tunnel à fournir,

 Prévoir un seul poste de soudage pied et de soudage collerette travaillant simultanément en
flux tendu,
 Prévoir un seul poste de soudage circulaire travaillant après la réception de 2 emboutis
inférieurs et supérieurs convoyés,
 Le démarrage du Four aura lieu 1h ou plus avant le début de production de la 1 ère bouteille,
 Pour éliminer l’arrêt de flux, et diminuer les stocks, l’opération de refroidissement
s’effectuera à présent au moment du convoyage des bouteilles au banc d’épreuve
hydraulique après l’opération de traitement thermique,
 L’opération d’épreuve hydraulique sera améliorée par un banc de capacité supérieure
(12postes au lieu de 8postes),
 Les aires de dépôt hors usine seront destinées au stockage de la matière première et des
produits finis (En fonction de la disposition de la porte de sortie : Logistique)

Figure 16: Aménagement de l'usine - Palier 1

A ce stade d’amélioration, l’opération de recuit ne subira pas de changement dans cet aménagement
(Même capacité), et les opérations de grenaillage et métallisation ne présentent pas de retards ou
délais.
3. Simulation du processus de fabrication

Pour bien schématiser et illustrer le passage du flux de matière à travers les différents postes
machine, nous implémentons notre chaîne dans les Réseaux de Petri. Ce dernier permet de
modéliser et de vérifier le comportement de notre processus de fabrication face à plusieurs
événements.
3.1. Les réseaux de Petri

Un réseau de Petri (aussi connu comme un réseau de Place/Transition ou réseau de P/T) est
un modèle mathématique servant à représenter divers systèmes (informatiques, industriels…)
travaillant sur des variables discrètes.
Les réseaux de Petri sont apparus en 1962, dans la thèse de doctorat de Carl Adam Petri. Les
réseaux de Petri sont des outils graphiques et mathématiques permettant de modéliser et de vérifier
le comportement dynamique des systèmes à événements discrets comme les systèmes
manufacturiers, les systèmes de télécommunications, les réseaux de transport [3].
Un Réseau de Pétri est un graphe orienté comportant :
 Un ensemble fini de places, P= {P1, P2, P3, ..., Pm}, symbolisées par des cercles et
représentant des conditions :
o une ressource du système (ex. : une machine, un stock, un convoyeur, …),
o l’état d’une ressource du système (ex. : machine libre, stock vide, convoyeur en
panne, …).
 Un ensemble fini de transitions, T= {T1, T2, T3, ..., Tn}, symbolisées par des tirets et
représentant l'ensemble des événements (les actions se déroulant dans le système) dont
l'occurrence provoque la modification de l'état du système,

Figure 17: Symboles de place et transition
 Un ensemble fini d'arcs orientés qui assurent la liaison d'une place vers une transition ou
d'une transition vers une place,
Figure 18: Schéma de 2 places et 1 transition
Figure 19: Interface Petri.NET
3.2. Modèle Rdps de la chaîne de production

Afin de bien assimiler l’enchaînement de travail du logiciel, nous prédéfinissons les points
suivants :

 Les jetons noirs représentent notre besoin en matière pour un objectif de production donné
(450 BD par exemple),
 Une transition n’est franchissable que lorsque les opérations qui précèdent possèdent des
jetons (Par exemple, l’opération de soudage circulaire ne sera effectué qu’en présence d’un
jeton dans l’opération de soudage pied [Embouti inférieur], et un jeton dans l’opération de
soudage collerette [Embouti supérieur],
 Le temps de passage d’une opération à une autre peut être soit réglé à l’échelle réelle
(1000ms), soit à une échelle accélérée (Le temps est exprimé en Milliseconde),
Dans notre cas que nous présentons dans la figure 20, nous simulons en temps réel.
Figure 20: Simulation du processus
- La chaîne de fabrication peut être divisée en 4 lignes :
 Une 1ère ligne d’emboutissage,

 Une 2ème ligne de soudage,
 Une 3ème ligne de traitement thermique,

 Une 4ème ligne de traitement de surface.
- La 1ère bouteille se refroidit après 3890s soit 64min.
- La ligne d’emboutissage et de soudage s’achèvent après exactement 28800s soit 8h.
- La ligne de traitement thermique et de surface s’achève après 1h ; c'est-à-dire après 32400s.
3.3. Synthèse
La production est relancée au poste de l’emboutissage dès l’achèvement des premières 8 heures de
production dans le but de compenser une heure restante des deux dernières lignes.
4. 2ème palier d’amélioration

A partir des capacités de production par poste machine, nous arrivons à constater que la ligne de
production est conditionnée par la capacité d’emboutissage, d’où la nécessité d’apporter d’autres
changements au niveau de cette ligne. A savoir :
 Une 2ème presse d’emboutissage,

 L’extension du four de recuit et l’achat d’un nouveau four,
 Prévoir un 2ème poste de soudage pied, soudage collerette et soudage circulaire,
 Un banc d’étanchéité de capacité supérieur,
 Une détoureuse de dernière génération, avec scie à ruban de retranchement.
A ce stade, il s’agit d’augmenter la capacité de production à 1000 bouteilles/shift.
4.1. Nouvel aménagement de l’usine

Les nouveaux changements que nous venons de citer permettront d’augmenter la capacité du four,
de réaliser 3 opérations en 1 seule presse (Marquage + Emboutissage + Perçage), d’augmenter la
capacité d’emboutissage, réduire le temps de refroidissement par le biais du four muni de
ventilateurs.
La figure 21 représente l’aménagement qu’on a réalisé pour le 2 ème palier.

Figure 21: Aménagement de l'usine - Palier 2

Pour mieux illustrer ces changements suite aux actions que nous avons déployées, nous traçons le
graphique 22 de capacité journalière :
1600
1400
Nb. bouteilles fabriquées/Jour
1200
1000
800
600
400
200
Capacité actuelle 450B 1000B
Figure 22: Graphe des 2 paliers et capacité actuelle
La presse d’emboutissage intégrale qui permet d’emboutir, marquer et poinçonner les disques
permet de doubler la capacité jusqu’à 1000 bouteilles. Par ailleurs, le 2ème four permet de doubler
la capacité voire plus que sa capacité minimale de 1000 bouteilles. D’autre part, la ligne de
traitement surfacique n’a pas subi d’actions amélioratrices, en effet, elle répond moyennement à
l’objectif. En ce qui concerne la ligne de soudage, la disposition de 4 soudeuses circulaires permet
d’atteindre une production de 1000 bouteilles.

5. La méthode des 5S
En parallèle avec l’amélioration du processus de fabrication, des actions de lean s’imposent en
guise d’instaurer un esprit d’amélioration continue et éliminer les différents gaspillages. Par
conséquent, nous menons durant cette partie la technique de management 5S au profit de :
 Alléger l'espace de travail de ce qui y est inutile ;

 Organiser l'espace de travail de façon efficace ;
 Améliorer l'état de propreté des lieux ;
 Prévenir l'apparition de la saleté et du désordre ;
 Encourager les efforts allant dans ce sens : auto-disciplinaire.
5.1. Les 5S
La méthode des 5 « S » est une technique de management japonaise visant à l'amélioration

continue des tâches effectuées dans les entreprises. Élaborée dans le cadre du système de
production de Toyota (Toyota Production System ou TPS), elle tire son appellation de la première
lettre de chacune des cinq opérations constituant autant de mots d'ordre ou principes simples :
 Seiri (ranger) : supprimer l'inutile,

 Seiton (ordre) : situer les choses,
 Seiso (nettoyage) : (faire) scintiller,
 Seiketsu (propre) : standardiser les règles,
 Shitsuke (éducation) : suivre et progresser.
Cette démarche basée sur un management participatif joue un rôle essentiel dans la prévention des
accidents, puisqu'à terme, il n'est plus nécessaire de rappeler les règles de sécurité, car on note
naturellement une plus grande ouverture d'esprit vers l'application des consignes.
D'autre part, elle ouvre la voie au développement de la Maintenance Productive Totale (TPM),
aux activités de résolution de problèmes et transforme l'environnement des postes de travail, car
les différentes étapes si elles sont conduites avec méthode et rigueur, agissent sur l'état d'esprit du
personnel à tous les niveaux hiérarchiques [4].

5.2. Les enjeux des 5S
Un travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre, de la sécurité, et de la rigueur.

Les 5S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, régi par des règles
simples, précises et efficaces. Bien que 5S ne visent pas directement la baisse des coûts, la mise en
œuvre des 5S lutte contre le gaspillage en créant un environnement de travail sûr et plus satisfaisant.
Le gaspillage ou muda en japonais intègre de plus vastes connotations. Toute opération ne générant
pas de Valeur Ajoutée (VA) est du gaspillage [5].
Valeur Ajoutée + Marge=Prix de Vente - Coût de revient
5.3. Application sur l’unité de fabrication :
Depuis notre première journée à l’usine, nous avons identifié plusieurs problèmes au sein de l’usine
et qui concerne en premier lieu le déséquilibre du processus qui cause des déplacements entrant
dans les Mudas et qui, en effet, sont considérés comme mouvements inutiles à non-valeur ajoutée.
Conséquemment, ces déplacements pénaliseront le TRS ; taux de rendement synthétique d’une
façon considérable. C’est pour remédier à ce problème que nous faisons appel à une méthode
d’amélioration continue, à savoir les 5S.
Problèmes 5S :
5.3.1. Formation du personnel
En premier lieu, nous avons jugé de l’ignorance des ouvriers de l’importance et les gains derrière
l’application de la méthode des 5S. Avant la mise en place des 5S, il est apparu indispensable
d’expliquer tout d’abord cette démarche au personnel. Dans cette logique, des journées de
formation dédiées aux 5S, doivent être programmées en collaboration avec le responsable du
département de production.
D’autre part, il faudrait faire suivre les séances de formation par des séances de Brainstorming
durant lesquelles, le personnel sera invité à exprimer son point de vue et son idée pour mener une
démarche 5S. Suite à ceci, nous avons établi une fiche explicative qui sera distribuée au personnel
durant la séance afin de collecter des idées pour la mise en place de chaque S (Annexe 2).

A travers les notes qui seront prises durant les séances du Brainstorming, on devrait mettre en place
un plan d’action pour y mettre les 5S qui seront élaborés.
Le défi de la méthode des 5S reste d’avancer vers l’amélioration permanente d’un poste et de
maintenir les standards définis par les participants du projet. Pour cela, les audits permettent de
faire respecter la nouvelle organisation par l’ensemble des employés et pour bien déterminer la
situation actuelle.
De ce fait, nous avons préparé un AUDIT pour déterminer l’état actuel de l’usine (Tableaux de
l’Annexe 3).
Les résultats d’audits seront utilisés pour créer une compétitivité entre les équipes. Ainsi des étoiles
seront affectées en fonction des points obtenus. Elles seront affichées sur le tableau d’affichage
pour chaque cellule ou équipe. Le tableau 8 explique l’affectation des étoiles en fonction des notes
de l’audit hebdomadaire.
Tableau 8: Tableau de notation 5S
Note Nombre d’étoiles équivalent

0  45
46  91
92  137
138  183
184  225
A la fin de chaque mois, l’équipe qui obtiendra le maximum des étoiles sera le vainqueur 5S et
verra les photos et les noms de ses membres collés sur les tableaux d’affichage de l’entreprise.
L’équipe aura droit par la même occasion à des primes d’encouragement. Par ailleurs, un cahier de
suggestions sera mis à dispositions des opérateurs. Ce dernier sera sous la responsabilité du chef
d’équipe afin de tirer profit de leurs idées.
5.3.2. Postes de nettoyage

En second lieu, nous avons remarqué pendant nos plusieurs tournées au sein de l’unité,
l’inexistence d’un matériel de nettoyage devant les postes. Ce qui créerai par conséquent, des
déplacements à non valeurs des opérateurs à sa recherche.

Pour remédier aux futurs déplacements inutiles, nous mettrons un porte outil de nettoyage avec la
sensibilisation des opérateurs sur le concept d’une place pour chaque chose, et chaque chose à sa
place.
« Une place pour chaque chose, et chaque chose à sa place »
« ‫» هناك مكان لكل شيء وكل شيء في مكانه‬

Tuyau Balayette Balai pelle Raclette
Figure 23: Fiche d'outils de nettoyage
Figure 24: Porte outils de nettoyage
5.3.3. Manutention des barils

En troisième lieu, nous arrivons au problème des barils d’huiles réservés aux vidanges de presses
ou autre. Par ailleurs, l’opérateur se trouve obligé de se déplacer pour aller ramener un chariot pour
transporter le baril. Conséquemment, ceci lui coûtera deux allez retours inutiles.

Figure 25: Barils des huiles de vidange
Pour éviter ces déplacements qui créent des retards et arrêts inutiles, les portes barils avec roues
font que le déplacement soit fluide, facile et plus sécurisé.
Figure 26: Porte baril
5.3.4. Tri des déchets

Parmi les problèmes qui se posent partout, c’est le tri des déchets. L’industrie de gaz en fait partie
à savoir des déchets métalliques, caoutchoutières, plastiques, cartons…Pour cela, nous avons pensé
à mettre sur place une fiche de sensibilisation pour les opérateurs en vue de leur montrer ce qu’il

faut faire et ce qu’il ne faut pas faire comme est présenté dans la figure 27.
Figure 27: Fiche de sensibilisation pour le tri de déchets
5.3.5. Les zones d’activités

Parmi les techniques qu’on a pensé à ajouter c’est « le marquage de sol » qui, en effet, est utilisé
principalement pour visualiser et délimiter des zones d’activités et de garder le personnel en
sécurité.
Figure 28: Marquage du sol (Barils et matière premières)
5.3.6. Vidange de la presse LVD

Un autre problème qui se pose au niveau de l’opération de vidange de la presse d’emboutissage
LVD est celui de la manutention du baril. En effet, à chaque fois l’opérateur escalade l’escalier de
la presse comme montre la figure 29, afin de changer l’huile de la presse, ce qui présente un vrai

danger pour ce dernier vue le poids de l’huile et permet de perdre beaucoup plus de temps
engendrant des retards.
Figure 29: Escaladeur presse LVD
Nous avons pensé à remplacer l’escalier de la presse par une pompe verticale qui permettre de
pomper l’huile et le faire circuler directement dans la presse sans avoir recours à la manutention.
Par conséquent ceci permettra :
 Sécuriser l’opération de vidange,

 Gagner en temps de production.
5.3.7. Suivi du personnel

Le tableau de placement est une technique visuelle utilisée en entreprises permettant d’identifier
au cas où il y aurait des absents ou manque d’opérateurs dans un poste [6]. Ce dernier sera placé

de telle sorte à ce que chaque opérateur doit placer une petite carte avec une photo dans la case
correspondante devant son poste de travail.
Figure 30: Tableau de placement
Par conséquent, ceci nous permettra de détecter les absents, les postes vacants en besoin et facilitera
le repérage des membres de chaque équipe au sein de l’usine.
6. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté le processus de fabrication à travers une schématisation PFD
qui met en valeur les différents postes avec ces entrées et sorties, ainsi qu’une estimation des temps
de cycle de ces postes. Nous avons aussi pu élaborer et simuler un aménagement de l’usine qui
prend en considération l’acheminement des étapes et l’équilibre du processus par lequel passe la
matière. Ensuite, nous avons mené une étude des 5S comme outil de lean et amélioration continue.
Dans le chapitre suivant, nous essayerons de définir notre besoin en matière à travers un calcul
MRP et un calcul de stock.

Chapitre III
 
Planification des approvisionnements
 Politique d’approvisionnement
 Calcul du Stock de Sécurité
Chapitre III : Planification des approvisionnements 56

I. Introduction
Vu la diversité de notre projet de réhabilitation de l’unité de fabrication de bouteilles à Sidi Kacem,
nous sommes amenés à travers les missions qui nous ont été affectées à calculer le besoin en matière
de démarrage. Ainsi, ce chapitre sera la partie qui portera sur le calcul et planification des
ressources en production. De plus, nous élaborerons à partir de nos approvisionnements, un calcul
de stock afin d’assurer le bon pilotage.
II. Politique d’approvisionnement

Pour éviter toute rupture normale (lorsque la production est discontinue) ou accidentelle (rupture
d’approvisionnement, panne, composantes défectueux), la gestion de stock a pour objectif de
déterminer le niveau de stock optimum pour un minimum de coût.
1. Etude de cas
Dans notre cas, l’approvisionnement de matière première se fait dans un délai d’un 1 mois. Le
nombre annuel de commandes est égal à 2.
Nous adoptons le modèle de Wilson qui propose de déterminer le lot de commande optimum qui
minimise le coût d’approvisionnement. Ce modèle n’intègre pas le coût éventuel de rupture.
Toutefois, nous choisissons de l’adopter suite à plusieurs hypothèses, à savoir :
 Nous supposons une consommation régulière tout au long de l’année ;

 Aucune pénurie n’est admise ;
 Il y existe un nombre optimal de commandes égales d’approvisionnement.
𝟐 ∗ 𝐂𝐚 ∗ 𝐂 𝐩∗𝐂∗𝐭
𝐐=√ 𝐨𝐮 𝐍 = √
𝐭∗𝐩 𝟐 ∗ 𝐂𝐚
 C : la consommation annuelle de l’élément approvisionnée en quantité,

 p : le prix unitaire de l’élément,
 Q : la quantité approvisionnée à chaque commande,
 N : le nombre annuel de commandes,
 t : le taux de possession de stock,
 Ca : le coût de passation de commande.

Le tableau 9 représente la consommation de quelques exemples de matières premières nécessaires
pour la réalisation d’une bouteille.
Tableau 9: Tableau de consommation en MP
Nombre de Nombre de
Désignation Unité Stocks Consommation Quantité bouteille jours de mois de
Unitaire marche marche
12 3 6 12
3 kg 6 kg 12 kg 3 kg 6 kg 12 kg 3 kg 6 kg
kg kg kg kg
tôle
P 400 66 51 26400 20400 13,2 12,8 0,7 0,6
2000*1000*2,5
tôle
P 87 43 3741 3,7 0,2
3000*1500*4
tôle Al
P 0
2000*1000*0,5
Collerette P 64100 1 1 64100 64100 32,1 40,1 1,6 2,0
Clapet P 101760 1 1 101760 101760 50,9 63,6 2,5 3,2
Embase P 53300 1 53300 53,3 2,7
Robinet P 2150 1 2150 2,2 0,1
La SDCC a fixé comme objectif de lancer l’unité de production Sidi Kacem à une capacité de :
 200.000 bouteilles de 12 Kg par an,

 300.000 bouteilles de 3 Kg par an,
Et en supposant que la production annuelle est constante, nous calculons le stock annuel nécessaire
pour l’ensemble des matières premières nécessaires à la fabrication des bouteilles. Le tableau 10
englobe les résultats de calculs.

Tableau 10: Tableau des stocks annuels
Stock Stock Consommation Consommation

Désignation Unité annuel 3kg annuel Unitaire 3kg Unitaire 12kg
12kg
Disques 340mm P 600.000 - 1 -
Disques 560mm P - 400.000 - 1
Embase P - 200.000 - 1
Collerette P 300.000 - 1 -
Pieds 3kg P 300.000 - 1 -
Pieds 12kg P - 200.000 - 1
Clapet P 300.000 - 1 -
Robinet P - 200.000 - 1
Apprêt kg 14.100 13.200 0,047 0,066
Email kg 14.100 14.800 0,047 0,074
Diluant kg 9.600 15.000 0,032 0,075
Fil de Zinc 4mm kg 13.500 20.000 0,045 0,1
Grenaille GL25 kg 26.700 23.400 0,089 0,117
Fil 3,2mm kg 18.900 20.000 0,063 0,1
Fil 2,4mm kg 3.900 15.000 0,013 0,075
Electrode P 30.000 23.000 0,1 0,115
Flux SAF AS231 kg 18.750 25.000 0,0625 0,125
Flux SAF AS461 kg - 15.000 - 0,075
Fil AC 10/10 kg 1.800 2.600 0,006 0,013
Joint Plastex kg - 2.000 - 0,01
Colle Three Band ml 63.600 42.400 0,212 0,212
Propane kg 75.000 202.000 0,25 1,01
Oxygène m3 30.000 37.600 0,1 0,188

A titre d’exemple, le stock annuel d’apprêt (couche de peinture) nécessaire pour une production
annuelle de 200.000 bouteilles de 12 Kg, sachant que la consommation nécessaire pour une
bouteille est de 0.066 Kg, est de 200.000 ∗ 0.066 soit 13200 Kg.
2. Calcul de la quantité économique – Cas de l’embase

L’embase comme est montrée sur la figure 31, est la partie sur laquelle se positionne le robinet.
Robinet
Embase
Figure 31: Liaison embase et robinet
 Le taux de possession (ou de pénalisation) de stock qui exprime l’ensemble des coûts
générés par le maintien des articles en stock : coût des locaux occupés, de gardiennage,
d’assurance, etc…, est de l’ordre de 10% ; Cela veut dire que le coût de possession de stock
représente 10% de la valeur annuelle de la marchandise.
De façon générale, les taux de possession sont moins élevés pour une matière première (MP) ou
un composant commun à plusieurs que pour un produit fini (PF) personnalisé (Stock des pièces
métalliques : 10% à 35%).
 Le coût de passation de commande qui correspond aux frais engagés pour chaque
commande à savoir, la préparation de commande, l’élaboration du bon de commande,
communications téléphoniques, etc…,est de 1000Dhs par commande.
 Le prix unitaire de l’embase est 12 Dhs.

D’après la formule de Wilson, Q représente le lot économique, ou N le nombre optimal de
commandes [7].
𝟐 ∗ 𝐂𝐚 ∗ 𝐂 𝐩∗𝐂∗𝐭
𝐐=√ 𝐨𝐮 𝐍 = √
𝐭∗𝐩 𝟐 ∗ 𝐂𝐚
Avec :
Ca = 1000 Dhs / Commande,
C = 200000 u, pour une production de 200000 Bouteilles/an,
p = 12 Dhs,
t = 10% ,
Il résulte du calcul numérique :
𝟐 ∗ 𝟏𝟎𝟎𝟎 ∗ 𝟐𝟎𝟎𝟎𝟎𝟎
𝐐=√ = 𝟏𝟖𝟐𝟓𝟕 𝐞𝐦𝐛𝐚𝐬𝐞𝐬
𝟎. 𝟏 ∗ 𝟏𝟐
Ainsi, nous traçons le tableau 11 de planification des ressources de production.
Tableau 11: Tableau de planification MRP pour les embases
Période Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janvier

Besoin
Brut 16667 16667 16667 16667 16667 16667
Stock
début - 1590 3180 4770 6360 7950
Stock fin 1590 3180 4770 6360 7950 9540
PDP fin 18257 18257 18257 18257 18257 18257
PDP début 109542
Période Février Mars Avril Mai Juin juillet
Besoin
Brut 16667 16667 16667 16667 16667 16667

Stock
début 9540 11130 12720 14310 15900 17490
Stock fin 11130 12720 14310 15900 17490 19080
PDP fin 18257 18257 18257 18257 18257 18257
PDP début 109542
Nous nous approvisionnons une quantité de 109542 embases par commande et nous nous faisons
livrés une quantité de 18257 par mois. Pour une consommation mensuelle de 16667, l’écart entre
ce qui a été prévu et ce qui a été consommé en réalité sera de l’ordre de 19080 unités.
Tableau 12: Quantité de consommation en embases
Embase
Nombre annuel de commandes 2
Quantité approvisionnée. /Commande 109542
Consommation annuelle C 200000
III. Stock de sécurité

Plusieurs modèles permettant de calculer les stocks de sécurité ont été développés, toutefois il
existe encore un engouement pour le sujet. En effet, les stocks représentent un investissement
indispensable pour une entreprise, toutefois ils monopolisent une grande partie des ressources
financières. C’est pourquoi il est primordial pour les gestionnaires d’essayer d’abaisser le niveau
de stocks le plus possible sans toutefois les éliminer, puisqu’ils offrent tout de même la possibilité
d’assurer un niveau de service visé.
Plusieurs modèles existent pour le calcul de stock de sécurité, hors le plus simple sur lequel la
majorité des études se basent, est une analyse statistique qui détermine le niveau de stock de
sécurité à partir de la distribution de la demande, des délais de livraisons et un coefficient de
sécurité qui s’établit selon le niveau de service que l’entreprise désire atteindre [8].
𝑆𝑆 = 𝑧 ∗ √𝐿 ∗ 𝜎𝑑 (1)

∑𝑛 2
𝑖=1 𝑒𝑖
𝜎𝑑 = √ (2)
𝑛−1
Avec,
SS = stock de sécurité, 𝛔𝐝 = écart type de la demande,
z = coefficient de sécurité, 𝒆𝒊 = erreur de prévisions (prévisions en i – demande en i),
𝑳 = 𝑑é𝑙𝑎𝑖 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑣𝑟𝑎𝑖𝑠𝑜𝑛, N= nombre de périodes.
1. Etude du cas de l’embase:

Dans notre contexte particulier, la commande est faite à intervalle fixe (1mois). Dans ce cas, il
suffit de fixer le terme L de l’équation (1) égal à F+L, soit l’intervalle entre deux commandes plus
le délai de livraison ; cette somme est appelée longueur de la période du risque. L’équation (3)
représente ce contexte de commande à intervalle fixe.
𝑆𝑆 = 𝑧 ∗ √𝐹 + 𝐿 ∗ 𝜎𝑑 = 𝑧 ∗ 𝜎1 (3)
F = 1mois (intervalle fixe de commande),
L =0.25mois.
2.1.Calcul de l’écart type 𝝈𝟏 :

Le point central pour la détermination du SS est l’estimation de l’écart type de la demande pendant
la période de risque à partir des erreurs de prévision. Dans la détermination de 𝝈𝟏 , une première
étape est d’estimer l’écart type des erreurs de prévision périodiques, c'est-à-dire pour un intervalle
de temps qui correspond à celui pour lequel les prévisions et les erreurs de prévision ont été
obtenues. L’estimation de l’écart-type des erreurs de prévision périodiques, notée 𝝈𝒅 , est obtenue
comme suit :
𝛔𝐝 = 𝟏. 𝟐𝟓 ∗ 𝐄𝐌𝐀
Avec,
EMA = l’erreur moyenne absolue.

Nous estimons que l’écart moyen absolu annuel entre ce qui a été prévu et ce qui a été consommé
est 19080 unités :
𝛔𝐝 = 𝟏. 𝟐𝟓 ∗ 𝟏𝟗𝟎𝟖𝟎 = 𝟐𝟑𝟖𝟓𝟎
Une fois on a calculé le 𝛔𝐝 , l’estimation de l’écart type des erreurs de prévision pour la période de
risque est obtenue comme suit :
𝛔𝟏 = √𝐹 + 𝐿 ∗ 𝜎𝑑
Avec,
√𝐹 + 𝐿 = √0.25 + 1 = √1.25.
𝛔𝟏 = √𝟏. 𝟐𝟓 ∗ 𝟐𝟑𝟖𝟓𝟎 = 26665.11
Une fois l’écart-type des erreurs de prévision calculé en fonction de la longueur de la période de
risque, le stock de sécurité sera déterminé de la façon suivante :
SS = z ∗ σ1
Où z est un facteur de sécurité qui dépend du niveau de service à atteindre et de la mesure de niveau
de service utilisée.
2.2.Détermination du coefficient de sécurité z :

Il existe plusieurs façons pour mesurer le niveau de service atteint par l’application d’une politique
donnée de gestion de stocks. Une mesure de niveau de service est une mesure de la performance
du système de gestion des stocks et comme toute mesure de performance, son interprétation dépend
de ce qui est spécifiquement évalué lorsque l’on parle de niveau de service. Par exemple, le niveau
de service pourrait être le pourcentage de la demande satisfaite directement à partir du stock en
main [9].
𝑄𝑐
On prend pour un risque de  = = 5%  𝑄𝑐 = 913u/mois
𝑄𝑒
Pour une quantité de 18257, le niveau de service sera :
913
𝑧 =1− = 0.949 ≈ 0.95  𝑧 = 95%
18257

Toutefois, le coefficient de sécurité ou niveau de service pour être déterminé à partir de la table
normale que l’on retrouve dans la majorité des manuels sur la gestion des stocks.
2.3.Calcul du SS
Le modèle de base repose sur les hypothèses qui simplifient le problème afin de cibler un contexte
précis. Tout d’abord, le modèle assume que le délai de livraison soit connu et constant et que les
demandes périodiques soient indépendantes. De plus, il suppose aussi que les demandes
périodiques suivent une loi normale de moyenne  et d’écart type 𝝈𝒅 , ce qui signifie que les
données sont symétriquement dispersées autour de la moyenne, comme la montre la figure 32.
Figure 32: La demande selon la loi normale
Par calcul numérique, nous obtenons :
𝐒𝐒 = 𝟎. 𝟗𝟓 ∗ 𝟐𝟔𝟔𝟔𝟓. 𝟏𝟏 = 𝟐𝟓𝟑𝟑𝟏 𝐮/𝐚𝐧
Soit :
𝐒𝐒 = 𝟐𝟏𝟏𝟎 𝐮/𝐦𝐨𝐢𝐬
Comme nous pouvons le constater, trois facteurs influencent le niveau de stock de sécurité, à savoir
le niveau de service que l’entreprise désire offrir, la durée et l’incertitude du délai de livraison et

la variabilité de la demande. Toutefois, plusieurs raisons font que cette normalité de la demande ne
soit pas réaliste pour certaines entreprises, particulièrement :
 Les fortes saisonnalités,

 Les tendances,
 Les évènements qui bouleversent significativement, mais temporairement la demande telle
que les promotions,
 Les évènements qui bouleversent significativement et irréversiblement la demande telle que
l’arrivée d’un nouveau produit.
IV. Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons pu calculer notre besoin en matière première à savoir l’embase des
bouteilles 12Kg. Cependant, la même procédure peut être appliquée soit pour la planification des
approvisionnements des autres matières ou bien pour le calcul de leurs stocks de sécurité. Le
chapitre qui va suivre sera consacré à la partie qualité et au suivi des indicateurs de performances.

Chapitre IV
 
Gestion de la Qualité
 Implantation des postes de contrôle
 Suivi des Indicateurs de Performance
Partie IV : Gestion de la Qualité 67

I. Finalité de la partie Qualité :
Notre rôle en tant qu'ingénieur qualité se résume dans la mise en œuvre et l’organisation des
procédures de suivi et de contrôle qualité au sein de l’unité de production des bouteilles de gaz sur
la base d'un cahier des charges qui prévoit la production des bouteilles de 3 et 12kg.
II. Missions & Réalisations Principales :

La politique qualité adoptée par la SDCC-SAMIR, et approuvée par la totalité des parties prenantes,
détermine les objectifs à atteindre en termes de production et qui se présentent comme suit :
 Fabrication de 200.000 bouteilles de 12kg par an,

 Fabrication de 300.000 bouteilles de 3kg par an,
 L’amélioration de la qualité et la gestion de la qualité, et qui passe par :
1. Postes de Contrôle :
On prévoit installer trois (3) postes de contrôle éparpillés sur les diverses zones critiques de l’usine
de fabrication des bouteilles de gaz GPL, afin de vérifier et attester de la conformité des pièces
fabriquées par rapport à la documentation technique. Ci-dessus les postes de contrôle proposés :
1.1.Poste de Contrôle de Réception :

Le contrôle réception permet d’accepter ou de refuser un lot de pièces en provenance d’un
fournisseur. Cette étape est très importante : le fait de refuser un lot peut provoquer une pénurie
matière dans l’atelier, accepter un lot contenant des composants potentiellement non conformes
peut également causer une crise qualité dans la suite du process [10].
Le principe repose sur le contrôle d’un certain nombre de côtes sur une pièce, cotes mesurées ou
attributives. En fonction du nombre de pièces en entrée et de critères de sécurité définis.
En fonction de l’historique des lots de pièces déjà reçues (pour un fournisseur donné), on va
également gérer des types de contrôle :
 Réduit (les lots reçus étaient acceptés, on réduit donc le nombre de pièces à contrôler et on
ajuste les critères d’acceptation et de rejet),
 Renforcé (les derniers lots reçus présentaient des problèmes, et on augmente donc le
nombre de pièces à contrôler),

 Skip : Si le niveau de qualité reçu est vraiment excellent et se maintient (on est en contrôle
réduit depuis longtemps), on peut même passer en mode « skip », c'est-à-dire qu’on ne
contrôle plus la caractéristique concernée sur tous les lots, mais uniquement un lot sur 3 ou
sur 5 [11].
Ils existent plusieurs types de contrôle, dont nous citons :
 Contrôle non destructif : Certains contrôles peuvent être effectués sans détruire la pièce ou
l'ensemble qui doit être contrôlé
 Contrôle destructif : Dans certains cas, il n'est pas possible de contrôler une caractéristique
sans détruire le produit à contrôler. Il est donc impossible de contrôler toutes les pièces.
Pour notre usine de fabrication, on prévoit recevoir 4 matières premières énumérées comme suit :
 Disques ; 3kg (ϕ340) et 12kg (ϕ560),

 Collerettes & Embases,
 Robinets,
 Pieds.
1.1.1. Disques de bouteilles 3kg :

Les disques sont les matières premières les plus critiques pour notre chaine de production. Ce
constat nous oblige à réaliser des contrôles approfondis non seulement sur les côtes géométriques
mais aussi sur l’aspect du produit reçu.
Pour les disques des bouteilles de 3kg, on a adopté un contrôle par plan d’échantillonnage par
attribut sur un lot de 50.000 disques reçus par mois, le contrôle portera sur l’état du disque.
On essayera d’élaborer un plan de contrôle qui présentera les avantages suivants :
 A1. Le coût de contrôle est le plus bas possible,

 A2. Il y a moins de manipulations des produits donc moins de déchets,
 A3. Il y a besoin de mobiliser moins de personnes ou de machines de contrôle,
 A4. Il y a une réduction considérable des erreurs d'inspection.

Et dans le cas ou des désavantages apparaissent, on essayera de les surmonter comme suit :
 D1. Le risque d'accepter de mauvais lots et d'en rejeter des bons, c’est pour cela qu’on
définit un NQA raisonnable en fonction du risque du fournisseur et du client,
Tableau 13: Tableau NQA et NQL
Le lot est bon (NQA) Le lot est mauvais (NQL)

Refus Risque  Décision correcte
Acceptation Décision correcte Risque 
 D2. Le besoin de plus de compétences des employés et des contrats bien écrits, on y a
remédié en élaborant un canevas élaboré qui facilitera la tâche des contrôleurs avec comme
caractéristiques contrôlées pour les disques 3kg : l’aspect, le diamètre et l’épaisseur.
Figure 33: Fiche de contrôle de marchandises

a) Aspect :
On pose comme hypothèses initiales :
 Taille du lot = 50.000 pièces ; Niveau de contrôle = II (le plus utilisé).
D’après le tableau 14, on détermine la lettre code et l’effectif des échantillons.

Tableau 14: Tableau de détermination de l'effectif des échantillonnages
 Lettre Code = N ;
 Effectif des échantillons = 500 pièces.
On prend comme Niveau de Qualité Acceptable NQA=1% défini en fonction de notre équipe
(Risque client α = 5%) et du fournisseur du disque (Risque fournisseur β = 2%). Et après
consultation du tableau 15, on détermine :
 Critère d’acceptation = 10 pièces.

 Critère de rejet = 11 pièces.
 Type de contrôle = Non destructif.
 Fréquence de contrôle = On a démarré avec un contrôle réduit et puis en fonction du résultat
des divers contrôles réalisés en fonction du temps on optera pour le contrôle renforcé (si les
derniers lots reçus présentent des problèmes) ou bien le skip (si le niveau de qualité reçu
est vraiment excellent et se maintient).
 Nature du contrôle : Plan d’échantillonnage Simple.

Tableau 15: Tableau de critère d'acceptation et de rejet
b) Le diamètre et l’épaisseur :
Comme deuxième contrôle qui s’avère essentiel dans le contrôle de réception, on prévoit vérifier
les contraintes géométriques du disque à savoir :
 Le diamètre (340 mm),

 L’épaisseur (2,1mm).
Pour cela on réalise un test de Khi deux d’indépendance entre ces deux caractéristiques pour
pouvoir choisir le type de carte de contrôle qu’on adoptera par la suite [12].
- Test de Khi deux :

Pour un échantillon de 260 disques 3kg, on a trié les disques en fonction de la conformité ou la
non-conformité pour le diamètre et l’épaisseur.
Ensuite on a calculé les fréquences théoriques pour enfin calculer le Dn² qui s’est avéré inférieur à
la limite choisie (α=5%).

Les résultats obtenus sont dans le tableau 16.
Tableau 16: Tableau de calcul pour Test de Khi-deux
Données collectées
260
EPAISSEUR / DIAMETRE Diamètre conforme Diamètre défectueux Total
Epaisseur conforme 247 5 252
Epaisseur défectueuse 7 1 8
Total 254 6 260
97,7% 2,3%
Calcul fréquences théoriques

Epaisseur conforme 246,1846154 5,815384615 252
Epaisseur défectueuse 7,815384615 0,184615385 8
Total 254 6 260
Calcul du KHIDEUX
Epaisseur conforme 0,002700624 0,114326414 0,117027038
Epaisseur défectueuse 0,085069655 3,601282051 3,686351706
Total 0,087770279 3,715608466 3,803378744
KHIDEUX = 3,803378744
KHIDEUX Seuil critique de 5% = 3,841458821
Résultat L'épaisseur et le diamètre sont des variables indépendantes
Probabilité KHIDEUX = 5,115%
- Diamètre = 340mm :
̅, R) qui traduit au meilleur notre besoin. Cet ensemble de deux cartes est la
On choisit la carte (X
procédure de Maîtrise Statique des Procédés (MSP ; en anglais, SPC : Statistical Process Control)
la plus fréquemment utilisée.
Cet outil graphique, utilisé pour suivre le comportement et les résultats d'un processus au cours du
temps, regroupe une carte des moyennes d'échantillons et une carte des étendues d'échantillons,
permettant par conséquent de suivre à la fois la moyenne et la dispersion du processus afin
d'identifier la présence de causes spéciales [13].

Les résultats des mesures réalisées sur 160 pièces réparties sous forme de k = 20 échantillons de
taille n = 8 sont représentés dans le tableau 36 (Annexe 4).
 NB : les mesures ont été réalisées à l’aide d’un rouleau 1m, le chiffre après la virgule est
liée à l’observation du contrôleur, il faut noter qu’un nombre entier est toujours acceptable
compte tenu de ce moyen de mesure.
Figure 34: Outil de mesure
Ensuite on calcule l’étendue R ainsi que le ̅

X de chaque échantillon pour ensuite en tirer la moyenne
̅ et la moyenne des moyennes ̅
des étendues R X suivant les relations suivantes :
̅ ̅ +⋯X
X +X ̅𝑘
̅ = X1+X2 +⋯Xn ̅
X= 1 2
X k
{ n Et ensuite : { R1+R2+⋯Rk
̅
R = X max − X min ̅=
R
k
Les résultats des calculs sont représentés dans le tableau 37 (Annexe 4).
̅:
 Carte 𝐗
Ensuite on déduit les différentes limites, à savoir :
 Limite Centrale : LC = ̅
X = 340,3621 mm.
̅ *A2 = 341,3763 mm.
 Limite Supérieure : LS = LC + R
 ̅ *A2 = 339,3477 mm.
Limite Inférieure : LI = LC – R

D’après la tableau 17, A2 = 0,18.
Tableau 17: Tableau des facteurs de la carte X
 Graphique :
342
341.5
341
Valeur d'échantillon
340.5
Valeurs des échantillons
340 Limite Supérieure
Limte Inférieure
339.5
339
338.5
338
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
N° d'échantillon
Figure 35: Carte de contrôle 𝑋̅ des diamètres (340mm)
On remarque que la courbe de la moyenne 𝑋̅ oscille de chaque côté de la moyenne avec une grande
variance pour les échantillons 4, 5, 11.

L’échantillon 13 est d’une moyenne très grande mais ne dépasse pas la limite de contrôle. Ainsi,
le processus est réglé et stable.
 Carte R :
̅ = 5,6351 mm.
 Limite Centrale : LC = R
̅ = 8,9372 mm.
 Limite Supérieure : LS = D4*R
̅ = 2,3333 mm.
 Limite Inférieure : LI = D3*R
Avec : D3 = 0,414 et D4 = 1,586; d’après le tableau 18.

Tableau 18: Tableau des facteurs de la carte R
La taille d'échantillon Les facteurs de la carte R

(n) D3 D4
2 0 3,267
3 0 2,2821
4 0 2,282
5 0 2,116
10 0,223 1,777
20 0,414 1,586
25 0,459 1,541
 Graphique :
10
9
8
7
6 Valeurs des échantillons
4 Limte Inférieure
3
2
1
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
N° d'échantillon
Figure 36: Carte de contrôle R des diamètres (340mm)

On voit bien que la courbe de l’étendue R oscille de chaque côté de la moyenne sans une grande
variation. Ainsi, le processus est réglé et stable.
- Epaisseur = 2,10mm :
̅ , R) qui traduit au meilleur notre besoin.

taille n = 8 sont présentés dans le tableau 38 (Annexe 5).
Les mesures ont été réalisées à l’aide d’un comparateur, le deuxième chiffre après la virgule est lié
à l’observation du contrôleur, il faut noter qu’un seul chiffre après la virgule reste valable compte
tenu de ce moyen de mesure.
Figure 37: Comparateur de mesure d'épaisseur

̅ de chaque échantillon pour ensuite en tirer la moyenne
Ensuite on calcule l’étendue R ainsi que le X
̅ et la moyenne des moyennes ̅
des étendues R X suivant les relations suivantes :
̅ +X
X ̅ +⋯X
̅𝑘
X +X +⋯Xn ̅
̅
X= 1 2 X= 1 2
k
{ n Et ensuite : { R1+R2+⋯Rk
̅
R = X max − X min ̅
R=
k
̅:
 Carte 𝐗

 Limite Centrale : LC = 𝑋̅ = 2,0732 mm.
̅ *A2 = 2,1887 mm.
 ̅ *A2 = 1,9577 mm.
Limite Inférieure : LI = LC – R
Avec : A2 = 0,18.
 Graphique :
Figure 38: Carte de contrôle 𝑋̅ des épaisseurs (2.1mm)
variance pour les échantillons 2, 6, 11, 15 et 16. Toutefois, le processus est réglé et stable.
 Carte 𝐑 :
̅ = 0,6415 mm.
̅= 1,0174 mm.
̅= 0,2655 mm.
 Limite Inférieure : LI = D3*R

Avec :
D3 = 0,414 et D4 = 1,586.
 Graphique :
Figure 39: Carte de contrôle R des épaisseurs (2.1mm)
La courbe de l’étendue R oscille de chaque côté de la moyenne sans une variance remarquable. Le
processus est ainsi stable et réglé.
1.1.2. Disques de bouteilles 12kg :
Pour les disques des bouteilles de 12kg, on a adopté un contrôle par plan d’échantillonnage par
attribut sur un lot de 33.500 disques reçus par mois.
a) Aspect :
On pose comme hypothèses initiales :
 Taille du lot = 33.500 pièces ; Niveau de contrôle = II (le plus utilisé).
D’après le tableau 40 (Annexe 6), on détermine la Lettre code et l’effectif des échantillons.

On prend comme Niveau de Qualité Acceptable NQA=1% défini en fonction de notre équipe
(Risque client α = 5%) et du fournisseur du disque (Risque fournisseur β = 2%). Et après
consultation du tableau 41 (Annexe 6), on détermine :
 Lettre Code = M ; Effectif des échantillons = 315 pièces.

 Fréquence de contrôle = On a démarré avec un contrôle réduit et puis en fonction du résultat
des divers contrôles réalisés en fonction du temps on optera pour le contrôle renforcé (si les
derniers lots reçus présentent des problèmes) ou bien le skip (si le niveau de qualité reçu
est vraiment excellent et se maintient).
 Nature du contrôle : Plan d’échantillonnage Simple.
b) Le diamètre et l’épaisseur :
Le deuxième contrôle, quant à lui, vise à vérifier les contraintes géométriques du disque à savoir :
 Le diamètre (560 mm),

 L’épaisseur (2,5mm).
Pour cela on réalise un test de Khi deux d’indépendance entre ces deux caractéristiques pour
pouvoir choisir le type de carte de control qu’on adoptera par la suite.
- Test de Khi-deux :
Pour un échantillon de 160 disques 12kg, nous avons trié les disques en fonction de la conformité
ou la non-conformité pour le diamètre et l’épaisseur. Ensuite on a calculé les fréquences théoriques
pour enfin calculer le Dn² qui s’est avéré inférieure à la limite choisie (α=5%). Les résultats obtenus
sont représentés dans le tableau 42 (Annexe 6).
- Diamètre = 560mm :
̅, R) qui traduit au meilleur notre besoin.

̅ de chaque échantillon pour ensuite en tiré la moyenne
Ensuite on calcule l’étendue R ainsi que le X
̅ et la moyenne des moyennes ̿X suivant les relations suivantes :
des étendues R
̅ +X
X ̅ +⋯X
̅𝑘
X +X +⋯Xn ̅
̅
X= 1 2 X= 1 2
k
{ n Et ensuite : {
̅
R = X max − X min ̅ = R1+R2+⋯Rk
R
k
̅:
 Carte 𝐗
 Limite Centrale : LC = 560,3687 mm.

̅*A2 = 561,4046 mm.
̅*A2 = 559,3328 mm.
 Limite Inférieure : LI = LC – R
Avec, A2 = 0,18.
 Graphique :
Figure 40: Carte de contrôle 𝑋̅ des diamètres (560mm)

variance pour la plupart des échantillons. L’échantillon 15 est d’une moyenne très grande mais qui
ne dépasse pas la limite de contrôle. Ainsi, le processus est réglé et stable.
 Carte 𝐑 :
̅ = 5,7553 mm.
̅= 9,1277 mm.
 ̅ = 2,3831 mm.
Limite Inférieure : LI = D3*R
Avec :
 D3 = 0,414.
 D4 = 1,586.
 Graphique :
10
9
8
7
6 Valeurs des échantillons
4 Limte Inférieure
3
2
1
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
N° d'échantillon
Figure 41: Carte de contrôle R des diamètres (560mm)

La courbe de l’étendue R oscille de chaque côté de la moyenne sans pour avoir une grande
variance. Le processus est ainsi stable et réglé.
- Epaisseur = 2,5mm :
̅, R) qui traduit au meilleur notre besoin.
Ensuite on calcule l’étendue R ainsi que le ̅

X de chaque échantillon pour ensuite en tirer la moyenne
̅ et la moyenne des moyennes 𝑋̅ suivant les relations suivantes :
des étendues R
̅ = X1+X2 +⋯Xn
X
{ n
̅ = X max − X min
R
Et ensuite :
̅ +X
X ̅ +⋯X
̅𝑘
̅
X= 1 2
k
{
̅ = R1+R2+⋯Rk
R
k
̅:
 Carte 𝐗

 Limite Supérieure : LS = LC + R*A2 = 2,8412 mm.
 Limite Inférieure : LI = LC – R*A2 = 2,7034 mm.
Avec :
 A2 = 0,18.

 Graphique :
Figure 42: Carte de contrôle 𝑋̅ des épaisseurs (2,5mm)
variance pour presque tous les échantillons. Hors, les échantillons 2 et 9 sont d’une moyenne très
grande qui dépasse la limite de contrôle. Ainsi, Le processus dérive et faut-il encore en trouver la
cause pour le corriger durablement.
 Carte 𝐑 :
̅ = 0,3988 mm.
̅ = 0,6326 mm.
 ̅ = 0,1651 mm.

Avec :
 D3 = 0,414 ;
 D4 = 1,586.
 Graphique :
Figure 43: Carte de contrôle R des épaisseurs (2,5mm)
De même pour l’étendue, on remarque que les échantillons 4 et 12 ne sont pas compris entre les
bornes de notre graphique de R ce qui nous oblige à refaire le calcul en excluant ces quatre valeurs.
̅:
 Carte 𝐗

̅ *A2 = 2,8488 mm.
̅ *A2 = 2,7089 mm.
 Limite Inférieure : LI = LC – R

Avec :
 A2 = 0,18.
 Graphique :
Figure 44: Carte de contrôle 𝑋̅ des épaisseurs (2,5mm) redressée
A présent, les échantillons font tous partie de l’intervalle des limites et leurs moyennes oscillent
autour de la limite centrale.
 Carte 𝐑 :
̅ = 0,3887 mm.
̅ = 0,6165 mm.
 ̅ = 0,1609 mm.
Avec :
 D3 = 0,414.
 D4 = 1,586.

 Graphique :
0.7
0.6
0.5
0.4 Valeurs des échantillons

Limite Supérieure
0.3 Limte Inférieure
0.2
0.1
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
N° d'échantillon
Figure 45: Carte de contrôle R des épaisseurs (2,5mm) redressée
Même constat pour la carte de l’étendue R, tous les échantillons oscillent autour de la limite
centrale et sont compris entre les limites de contrôle.
1.1.3. Collerettes 3kg et Embases 12kg :

Les collerettes et embases sont les pièces qui assurent la liaison entre le corps de la bouteille et le
robinet, leur contrôle se fait généralement en ayant recours à des tampons de contrôle.
La pièce est jugée conforme ou non si elle s’insère dans le tampon prédéfini en fonction des
contraintes géométriques et/ou tolérances.
Figure 46: Tampon de contrôle de la collerette 3Kg Figure 47: Tampon de contrôle de l'embase 12Kg

Le contrôle pour les deux pièces aura comme paramètres : (On détermine la lettre code, l’effectif
des échantillonnages, le NQA et par la suite le critère d’acceptation et du rejet).
a) Collerette 3kg :
 Taille du lot = 50.000 pièces. (Nombre de disques 3kg divisé par 2).
 Niveau de contrôle = II (le plus utilisé).
 Lettre Code = N.
 Nature du contrôle : Plan d’échantillonnage Double, qui se justifie par le rapport du prix &
qualité recherché & criticité de la MP.
b) Embase 12kg :
 Taille du lot = 33500 pièces. (Nombre de disques 3kg divisé par 2)
 Niveau de contrôle = II (le plus utilisé).
 Lettre Code = N.
 Nature du contrôle : Plan d’échantillonnage Double, qui se justifie par le rapport du prix &
qualité recherché & criticité de la MP.

c) Robinets & Pieds
La même procédure de contrôle utilisée pour les collerettes et embases est appliquée aux
robinets ainsi que les pieds 3kg et les pieds 12kg avec les paramètres utilisés auparavant.
Figure 49: Tampon de contrôle des pieds Figure 48: Tampon de contrôle du Robinet
1.2.Contrôle de Fabrication
Les deux postes de contrôle Post-Four et Produit Fini sont systématiquement intégrés dans le
processus de fabrication.
a) Poste de contrôle Post-Four ou Epreuve hydraulique :

Le poste d’épreuve hydraulique qui intervient directement après le refroidissement des bouteilles
issues du four de recuit représente un poste de contrôle de la conformité des bouteilles.
Figure 50: Banc d'épreuve 12Kg
Procédure de traitement des bouteilles :

1) On règle le groupe de conditionnement d’Air à 6 bars,
2) On charge la bouteille,
3) On applique les têtes d’épreuves par action sur chacun des distributeurs à la base de chaque
vérin de tête,

Figure 51: Têtes d'épreuves du banc
4) On règle la minuterie qui réglera le temps nécessaire à la vidange des bouteilles,

5) On actionne le bouton Emplissage,
Le déclenchement du surpresseur se fait automatiquement à compter du signal pneumatique qui est

donné par le pressostat,
6) On vérifie que l’aiguille indique le maximum de pression (4 bars) pour pouvoir enfin
terminer la phase d’emplissage,
Le surpresseur mettra les bouteilles en pression en accord avec la pression d’air affiché sur le
groupe de conditionnement,
7) On sélectionne les bouteilles conformes et non conformes à l’examen d’épreuve qu’elles

viennent de subir.
b) Contrôle visuel
Durant toutes les opérations de fabrication, un contrôle visuel est effectué par l’ensemble des
opérateurs.
1.3.Poste de contrôle Produit Fini

Le poste d’étanchéité et tarage, quant à eux, jouent le rôle d’un poste de contrôle Produit fini
puisqu’ils interviennent à la fin du processus.
Ce contrôle suit les étapes suivantes :
1. Contrôle du poids des bouteilles pleines,
2. Remise au poids des bouteilles dont le poids est non conforme,

3. Premier Contrôle d'étanchéité : avant capsulage par le détecteur de fuite électronique,
4. Ouverture du robinet,
5. Deuxième contrôle d'étanchéité par immersion des bouteilles capsulées avec le robinet
ouvert,
6. Graissage de la collerette,
7. Montage du chapeau.
2. Suivi des Indicateurs de Performance :

Pour que la mise en place d'une démarche qualité soit bénéfique à l'entreprise, il faut que :
 La démarche qualité et ses directives soient claires et comprises de tous, chose qu’on a
veillé à implanter dans la culture de l’entreprise,
 Un service qualité soit créé; on a veillé à l’installation d’un service qualité qui assure
l’amélioration continue à travers les postes de qualité, la mise à jour des indicateurs de
performance ainsi qu’un contrôle régulier des MP, des encours et des PF,
 Les conditions de travail soient analysées et améliorées, une tâche qu’on a réalisé à travers
le manuel qualité qui se focalise sur les contraintes HSE et les indicateurs de performance
[14].
NB : les Indicateurs de performance que nous calculerons concernent uniquement les

bouteilles de gaz 12kg sauf indication.
2.1.Indicateurs de coût :
a) Production :
i) Production annuelle par rapport aux ventes :
Coût de production ÷ Coût des ventes = 186,28 MAD ÷ 267 MAD = 69,77%.
ii) Marge de gain sur prix unitaire :
La MG sur le prix unitaire est calculée par la relation :

Produits d’exploitation − Charges d’exploitation
Unités produites
Numériquement, il en résulte :
122.820.000 MAD – 85.688.000 MAD

= = 80,72 MAD/Unité.
460.000 unités
b) Valeur des Produits Finis :

La valeur des produits finis est calculée par le ratio :
Valeur des produits finis

Coût total de production
267 MAD
Numériquement, il en résulte : = = 1,43.
186,28 MAD
Les coûts de production sont calculés en détail sur le tableau 48 (Annexe 8).
c) Coût de personnel par unité produite :

Le coût de personnel est calculé par le ratio :
Valeur des produits finis

7.605.000 MAD
= = 16.53 MAD/Unité
460.000 unités
d) Coût de matière première par produit :

Le coût total de matière première est calculé par le ratio :
Coût total de matière première

nombre total d′unités produites
74.888.000 MAD
= = 162.8 MAD/Unité
460.000 unités

e) Coût de production par unité :
Le coût de production par unité est calculé par le ratio :

Nombre total d′unités produites
3.195.000 MAD
= = 6.95 MAD/Unité
460.000 unités
2.2.Indicateurs de programmation :
a) Réalisation du programme :
Le taux de réalisation est exprimé par le rapport :
Production réalisée
Production prévue
132.000 Unités
= = 28.69%
460.000 unités
b) Production quotidienne moyenne :

La moyenne des unités produites par jour est = de 800 à 1200 Unités.
2.3.Indicateurs de gestion :
a) Défauts causés par les matières
Le pourcentage de défauts causés par les matières est calculé par le rapport :
Nombre de défauts produits dus à la qualité des matières premières

Nombre de défauts total
Numériquement, il en résulte pour chaque matière :
2% 2%
 Disques 3kg = = 40% , Disques 12kg = = 26.66%
10% 15%
5%
 Collerette 3kg = = 20%
25%
5%
 Embase 12kg = = 25%
20%

 Robinet = 5 % (risque client)
7.5% 7.5%
 Pied 3kg = = 15% , Pied 12kg = = 13.64%
50% 55%
b) Produits abimés dus aux erreurs du personnel

Ce type de produits abimés est calculé par la formule :
Produits abimes dus aux erreurs du personnel

= 10%
Nombre total de produits abimé
c) Autres erreurs
 AE (bouteilles 3kg)
AE = 1 – (Nombre de défauts produits dus aux matières premières + Nombre de défauts produits
dus au personnel)  AE = 100%-(40%+20%+5%+15%+10%) = 10%
 AE (bouteilles 3kg)
AE = 1 – (Nombre de défauts produits dus aux matières premières + Nombre de défauts produits
dus au personnel)  AE = 100%-(26,66%+25%+5%+13,64%+10%) = 10% = 19,7%
d) Perte de matière première (surplus, démarque ou ferraille...)

Le surplus perte en matière première est calculé par le rapport :
Perte de matière première
Consommation totale de matière première
50.000−26.400
 Pour la Bouteille 3kg = = 89.89%
26.400
33.500−17.600
17.600
2.4.Indicateurs de capacité :
a) Utilisation de la capacité de production
Le taux d’utilisation de la capacité production est calculé par le rapport :
Production réelle
Capacité de production
1200 Unités
 Pour la Bouteille 3kg = = 96%
1250 Unités
875 Unités
1000 Unités

2.5.Indicateurs d’équipement :
a) Taux de Rendement Synthétique – TRS –
i. Définition :
Indicateur de performance qui rend compte de l’utilisation effective d’un moyen de production.
C’est le rapport entre le temps utile et le temps requis. Le TRS est un indicateur synthétique qui
peut également être calculé à partir du produit de trois taux. Le taux de disponibilité, le taux de
qualité et le taux de performance [15].
Le TRS production dépend de plusieurs facteurs dont les performances se combinent pour aboutir
en sortie de production à un résultat plus ou moins proche de l’objectif que l’on s’est fixé. Au -delà
du résultat global, il est souvent intéressant d’en connaître les composantes pour mieux cibler les
actions correctives qui découlent des écarts constatés. Ainsi, le TRS dépend de :
• La performance des machines,
• La performance du personnel de production,
• La performance de la maintenance,
• La performance des fournisseurs au travers de la qualité des matières et pièces,
• La performance de l’organisation.
Il est calculé par le biais du produit de trois taux :
Taux de disponibilité x Taux de performance x Taux de qualité
Avec :
Taux de disponibilité = Temps de production réel / Temps de production théorique.
Taux de Performance = Temps de cycle x Production réelle/ Temps de production réel.
Taux de Qualité = (Production réelle - Production rejetée)/ Production réelle.
 Le taux de disponibilité opérationnelle prend en compte tous les arrêts induits et propre de
la machine,

 Le taux de performance de la machine montre l’influence des ralentissements de la machine
due aux micro-arrêts et la sous vitesse de la machine,
 Le taux de qualité prend en considération les pertes de production due au non qualité.
ii. Mode de Calcul :

Avant d’entamer le mode de calcul, il est nécessaire de présenter quelques définitions sur les taux
et temps standards :
Temps total : c’est le temps de référence.
Temps d’ouverture : partie du temps total correspondant à l’amplitude des horaires de travail du
moyen de production et incluant les temps d’arrêt de désengagement du moyen de production par
exemple (nettoyage, sous charge, modification, essai, formation, réunion, pause, maintenance
préventive,…).
Temps requis : partie du temps d’ouverture pendant lequel l’utilisateur engage son moyen de
production avec la volonté de produire comprenant les temps d’arrêt subis et programmés (par
exemple pannes, changement de série, réglage, absence de personnel).Pour obtenir le temps requis,
il faut déduire tous les arrêts programmés (prévus) Tr = To – arrêts prévus :
• Sous charge prévue,
• Arrêt pour maintenance préventive,
• Personnel en formation,
• Nettoyage ou entretien programmé.
Temps de fonctionnement : partie du temps requis pendant lequel le moyen de production produit
des pièces bonnes et mauvaises dans le respect ou non du temps de cycle de référence et avec toutes
ou parties des fonctions en service. Pour obtenir le temps de fonctionnement, il faut déduire tous
les arrêts non prévus ou aléatoires tels que :
• Pannes machines,
• Déficience d’un opérateur,
• Changement de série,

• Rupture de stock.
Temps net : partie du temps de fonctionnement pendant lequel le moyen de production aurait
produit des pièces bonnes et mauvaises, dans le respect du temps de cycle de de référence et avec
toutes ou parties des fonctions en service ;
Temps utile : partie du temps net correspondant au temps non mesurable obtenu en multipliant le
nombre de pièces bonnes par le temps de cycle de référence.
Dans l’industrie on emploie divers indicateurs qui représentent au meilleur la mesure de

performance, on cite comme exemple, le TRS, le TRG ou le TRE, dans cette partie on se focalisera
plutôt sur le TRS, l’indicateur le plus adéquat pour notre étude de cas.
Figure 52: Formules de calcul des temps TRS
iii. Expression du cas d’étude :

Nous réaliserons en premier lieu le calcul du TRS pour la machine goulot du processus qui n’est
autre que le Four de recuit. On prévoit aussi réaliser des études similaires pour les machines

proches du goulot et qui pourrait présenter des anomalies au bon déroulement du processus dans
une perspective future.
- Temps d’ouverture :
La SAMIR fabrique des bouteilles de gaz 12kg.
L’horaire de travail habituel est : 5h à 21h, c’est-à-dire 16 heures journalières.
En considérant le produit fabriqué, la capacité théorique de production journalière est de 1000

bouteilles. On trouve alors:
To = 16h & Co =1000 bouteilles.
Nous dirons que To est le temps d’ouverture correspondant à une capacité théorique Co.
- Temps requis :
On décide de faire du nettoyage chaque jour. La durée prévue pour cette opération est de 0,5h. .
Le temps de production est donc de 16 – 0,5 = 15,5h.
La capacité de production n’est plus que de : 1000*15,5/16 = Cr =969 bouteilles/jour. On trouve

alors :
Tr = 15,5h & Cr = 969 bouteilles.
Nous dirons que Tr est le temps requis correspondant à une capacité théorique Cr.
- Temps de fonctionnement :
La fabrication ayant été lancée, il s’avère que le four est totalement disponible après 1h de sa mise
en marche. Les employés ont deux pauses de 0.5h chacune pendant lesquelles le déjeuner et gouter
sont servis. Le temps de production est donc de 15,5 – 1 – 1 = 13,5h.
La capacité de production n’est plus que de 1000*13,5/16 = Cf = 781 bouteilles/jour. On trouve

alors :
Tf = 13,5h & Cf = 844bouteilles.

Nous dirons que Tf est le temps de fonctionnement correspondant à une capacité théorique Cf.
- Temps net :
A l’issue de la journée, le nombre de pièces fabriquées est compté. Il s’avère que la production a
généré 820 bouteilles. Il manque 844 – 820 = 24 bouteilles au compteur.
Ces 56 pièces correspondent à un temps théorique perdu de 24*16/1000 = 0,384 h. C’est comme
si on avait produit pendant 13,5 – 0,384 = 13.116h au lieu de 13,5h. Alors on trouve :
Tn = 13.116h & Cr = 820 bouteilles.
Nous dirons que Tn est le temps net correspondant à une capacité réelle (pièces défectueuses
incluses) Cr.
- Temps utile :
Parmi les 750 bouteilles fabriquées, 18 doivent être retapées. La production effective est donc au
final de Cu = 820-18=802 bouteilles.
Ces 18 pièces mauvaises correspondent à un temps théorique perdu de 18*16/1000 = 0,288h. C’est
comme si on avait produit pendant 13.116 – 0,288 = 12,878 h au lieu de 13.116h. Alors on trouve :
Tu = 12,878h & Cu = 802 bouteilles.
Nous dirons que Tu est le temps utile correspondant à une capacité réelle Cu.
- Calcul des divers taux :
Taux de disponibilité = Temps fonctionnement / Temps requis = 13,5h / 15,5h = 87,09%
Taux de Performance = Temps net / Temps fonctionnement = 13.116h / 13.5h = 97.15%
Taux de Qualité = Temps utile / Temps net = 12,878h / 13.116h = 98.19%
- Calcul du TRS :
TRS = Taux de disponibilité x Taux de performance x Taux de qualité=87.09% * 97.15% * 98.19%
TRS = 83.07%

- Bilan de l’étude de cas :
Nous présenterons le bilan sous forme d’un tableau.
Tableau 19: Bilan d'étude TRS
Temps Ecart Production Ecart Taux Commentaire

(en heures)
1) Théorique 16 1000 Ouverture
Mesuré
2) Théorique 969 31 Nettoyage
Mesuré 15,5 0,5
3) Théorique 844 125 Inactivité

Mesuré 13,5 2 87,09% opérateurs
4) Théorique 13.116 0,384 Mauvaise cadence

Mesuré 820 24 97.15%
5) Théorique 12,878 0,288 Rebuts

Mesuré 802 18 98.19%
TRS = 83.07%
Les données qu’il est nécessaire de récolter (en rouge dans le tableau 19) sont :
 Les durées des activités non productives programmées : On essayera de combler ce

problème en s’appuyant sur l’étude 5s qu’on a réalisé auparavant.
 Les durées des activités productives : Cette issue sera traitée de telle sorte à permuter les
opérateurs pendant les périodes de pause tout en optimisant le temps de cycle.
 Les durées des arrêts non programmés : l’étude AMDEC réalisée devra réduire le
nombre de pannes.
 Le nombre de pièces produites : des instructions concises et précises seront mises en
œuvre pour remédier à cette difficulté.
 Le nombre de pièces mauvaises : la multiplication des postes de contrôles remédiera à ce
problème.

Sur ce, nous avons pensé à mettre en place un système de fiches renouvelées à chaque période de
calcul et renseignées par les opérateurs sur le terrain .Il est clair que la pertinence des indicateurs
calculés dépend de la précision des relevés. C’est pour cela qu’on a pensé à former et motiver le
personnel pour que celui-ci renseigne les documents avec soin.
L’implication du personnel dans la recherche de solutions d’amélioration représente un degré de

plus dans la démarche et mène l’entreprise vers la mise en place de méthodes du type TPM (Totale
Productive Maintenance), ou du moins de type 5S, où la recherche de l’excellence à tous les
niveaux constitue un objectif.
iv. Axes de développement :

Le TRS est un indicateur composé de 3 taux qu’on peut traiter isolement, nous proposons comme
instructions à suivre pour les prochaines inspections :
 Le taux brut de fonctionnement : Il est essentiellement significatif du bon

fonctionnement des équipements. Son amélioration passe par :
 La mise en place d’un plan de maintenance préventive,
 L’amélioration du correctif,
 La disponibilité d’un stock de pièce de rechange ou d’une possibilité d’approvisionnement rapide.
 L’achat d’équipements neufs à haute fiabilité,
 La surveillance de la disponibilité des stocks de matières ou de pièces pour la production,
 L’application d’une politique sécurité efficace de nature à motiver le personnel et ainsi réduire
l’absentéisme.
 Le taux de performance : Il est significatif de la capacité à produire dans les
meilleures conditions, il peut être amélioré par :
 Réglage des équipements optimal pour une bonne régularité,
 Compétence du personnel,
 Qualité des matières premières,
 Organisation de la production adaptée au type de fabrication.
 Le taux de qualité : Il traduit la tendance à générer du rebut. Il peut être amélioré par :
 La mise en place de contrôles et l’utilisation de méthodes statiques,
 L’instauration d’une politique qualité,

 L’optimisation du procédé de fabrication.
3. Les indicateurs statistiques Santé/Sécurité :

L’expression ‘indicateurs de performance en matière de sécurité’ est utilisée pour signifier les
mesures observables qui fournissent des indications sur l’état d’un concept – la sécurité – difficile
à mesurer directement.
Les indicateurs de performance en matière de sécurité (IPS) fournissent des outils importants pour
toute entreprise qui manipule des quantités significatives de substances dangereuses (utilisation,
production, stockage, transport, élimination, ou toute autre manipulation de produits chimiques),
notamment les entreprises qui utilisent des produits chimiques pour fabriquer d’autres produits
[16].
Les indicateurs de performance en matière de sécurité sont répartis en deux types :
- Les indicateurs d’impact ; Ils sont conçus pour contribuer à évaluer si les actions en
matière de sécurité (politiques, procédures et pratiques) atteignent les résultats souhaités et
si de telles actions réduisent la probabilité d’occurrence d’un accident et/ou les effets
néfastes pour la santé humaine, l’environnement et/ou les biens en cas d’accident.
- Les indicateurs d’activités ; Ils sont conçus pour aider à identifier si les
entreprises/organisations mènent les actions considérées nécessaires pour réduire les
risques (par ex. les types de politiques, procédures et pratiques décrits dans les Principes
directeurs).
Dans notre cas, l’usine se retrouve dans un arrêt de production qui date de 10 ans. Ainsi, nous
évaluerons par les IPS, le degré de sécurité qui existait à cette époque. Les résultats que nous
obtiendrons représenteront les chiffres sur lesquelles nous nous baserons durant les actions
amélioratrices à mettre en place soit par les 5S ou autre.
Par conséquent, les indicateurs traditionnels de la Santé-Sécurité sont des indicateurs de résultats
Sécurité. Ces résultats s'orientent généralement selon deux dimensions : la fréquence et la gravité
des évènements indésirables. Ces indicateurs sont souvent construits sous forme d’indice ou bien
de taux.

3.1.Indicateurs de gravité :
Les indicateurs mesurant la gravité se calculent en dénombrant le nombre d'heures de travail «
perdues » par rapport aux nombres d'heures de travail effectuées.
3.1.1. Indice de gravité :

L'indice de gravité est calculé en divisant le nombre total d'Incapacité Partielle Permanente (IPP)
par le nombre total d'heures travaillées, le tout multiplié par une constante de 1 000 000 (par
millions d’heures salariées).
Total des taux d′IPP

𝐈𝐧𝐝𝐢𝐜𝐞 𝐝𝐞 𝐠𝐫𝐚𝐯𝐢𝐭é = ∗ 1 000 000
Nombre d′ heures travaillées
En Accident de Travail (AT), l’Incapacité Partielle Permanente (IPP) signifie l’incapacité de travail
(Nature d’infirmité, état général, âge, facultés physiques et mentales, aptitudes et qualifications
professionnelles).
Tableau 20: Grille d'IPP
 IPP Jusqu’à 10% :

Nécessité de quelques contraintes ou de quelques précautions particulières, gène modérée ne
modifiant pas la façon constante ou importante les activités habituelles.
 IPP de 10% à 30% :
Limitation de certaines activités habituelles, avec possibilité de trouver des moyens palliatifs
pour l’activité quotidienne qui est nettement perturbé.
 IPP de 30% à 50% :
Limitation de l’activité quotidienne qui est nettement perturbée.
 IPP de 50% à 70% :
Incapacité à assurer certaines activités habituelles, avec modification importante de la vie
quotidienne antérieure.
 IPP de 70% à 90% :
Restriction majeure des activités habituelles.
 IPP supérieur à 90% :
Perte quasi-totale de l’autonomie psychomotrice personnelle.

D’après l’historique des accidents qui ont eu lieu durant les 10 dernières années qui précèdent
l’année d’arrêt de l’activité de l’usine – 2005, et aussi auprès de quelques opérateurs qui travaillent
encore au sein de la raffinerie, il s’est avéré qu’aucun accident n’a suscité une modification
remarquable de la vie quotidienne antérieure de la victime. Ainsi, nous prenons pour 1 000 000
d’heures travaillées, un taux d’IPP de 30% qui exprime l’importance des séquelles qui ont subsisté
définitivement et ont diminué la capacité physique d’une personne travaillant au sein de l’unité.
a) Calcul du nombre d’heures travaillées :

En se référant toujours aux historiques de travaux, l’unité fonctionnait en 2 shifts ; soit 16h :
 De 5h à 13h,
 De 13h à 21h,
Les 8 dernières heures de la journée (de 21h à 5h), s’utilisaient de temps à autre comme 3 ème shift
par les postes de Four de recuit et celui de la grenailleuse seulement dans le but de compléter un
lot ou une commande donnée.
Figure 53: Tableau des postes
Ainsi, en effectuant le calcul nécessaire nous obtenons :
H.T = 16(heures)*22(jours ouvrables)*12(Mois)*10(Années) = 42240 heures
D’où, il revient à calculer l’IG :
𝟎. 𝟑
𝐈𝐧𝐝𝐢𝐜𝐞 𝐝𝐞 𝐠𝐫𝐚𝐯𝐢𝐭é = ∗ 𝟏 𝟎𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟎 = 𝟕. 𝟏
𝟒𝟐𝟐𝟒𝟎

Cet indice représente le taux d’incapacité de travail par millions d’heures travaillées. Il est de
l’ordre de 7.1 qui peut être qualifié de normal par rapport à ce qu’on retrouve dans d’autres
industries, comme les pharmaceutiques, chimiques, agricoles où la multitude d’accidents de
travails qui peuvent générer des incapacités de travail plus graves. Toutefois, plusieurs paramètres
affectent cet indice hors que le type d’industrie à savoir l’âge moyen du personnel,…etc.
3.1.2. Taux de gravité :

Le taux de gravité est lui calculé en comptabilisant le nombre de journées perdues par Incapacité
Temporaire (IT) divisé par le nombre total d'heures travaillées, le tout multiplié par une constante
de 1 000.
Nombre de journées perdues par IT

𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝𝐞 𝐠𝐫𝐚𝐯𝐢𝐭é = ∗ 1 000
Nombre d′ heures travaillées
a) Calcul de journées perdues par IT :

Ça revient à calculer le nombre de journées inexploitées suite à une incapacité temporaire et durant
laquelle il s’agissait de réparer l’atteinte à l’intégrité physiologique de la personne en question.
D’après Mr. Zitouni ; un ancien employé de l’UFB depuis son lancement en 1970 jusqu’à son arrêt
en 2005, ce dernier nous a assuré qu’aucun accident n’a entraîné des journées perdus.
Ainsi, nous prenons 2 jours comme moyenne de jours perdus, suite à des blessures pas du tout
graves, soit 2 jours dans 10 années, soit 0.1%.
Nb. Journées perdues/IT ≈ 2 journées
Par conséquent, nous pouvons calculer le Taux de gravité :
𝟐
𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝𝐞 𝐠𝐫𝐚𝐯𝐢𝐭é = ∗ 𝟏 𝟎𝟎𝟎 = 𝟎. 𝟎𝟒𝟕
𝟒𝟐𝟐𝟒𝟎
Un taux de gravité de l’ordre de 4,7% est qualifié de bas. En effet, le nombre de journées perdues
par incapacité de travail temporaire est négligeable devant le nombre d’heures travaillées tout au
long les 10 dernières années qui précèdent l’arrêt de l’usine en 2005.

3.2.Indicateurs de fréquence :
La fréquence des événements indésirable s’exprime généralement en comptabilisant le nombre
d’accidents de travail de maladies professionnelles ou bien encore de journées perdues par
incapacité de travail (IT).
3.2.1. Taux de fréquence :

Le taux de fréquence indique le nombre d'événements indésirables produits sur une base temporelle
de référence. Le taux de fréquence est l’indicateur traditionnel le plus utilisé dans les entreprises
pour communiquer sur la santé au travail. Il est l’indicateur auquel les préventeurs sont le plus
habitués.
𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝′ 𝐚𝐜𝐜𝐢𝐝𝐞𝐧𝐭𝐬 𝐚𝐯𝐞𝐜 𝐚𝐫𝐫ê𝐭

𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝𝐞 𝐟𝐫é𝐪𝐮𝐞𝐧𝐜𝐞 = ∗ 𝟏 𝟎𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟎
𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝′ 𝐡𝐞𝐮𝐫𝐞𝐬 𝐭𝐫𝐚𝐯𝐚𝐢𝐥𝐥é𝐞𝐬
a) Calcul du nombre d’accidents avec arrêt :

Durant la durée d’exploitation de l’UFB qui remonte à plus de 30 ans, 2 accidents ont suscité l’arrêt
provisoire des opérations, et ce d’après Mr. Zitouni.
𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝′ 𝐚𝐜𝐜𝐢𝐝𝐞𝐧𝐭𝐬 𝐚𝐯𝐞𝐜 𝐚𝐫𝐫ê𝐭 = 𝟐
𝟐
𝐓𝐚𝐮𝐱 𝐝𝐞 𝐟𝐫é𝐪𝐮𝐞𝐧𝐜𝐞 = ∗ 𝟏 𝟎𝟎𝟎 𝟎𝟎𝟎 = 𝟒𝟕. 𝟑𝟒
𝟒𝟐𝟐𝟒𝟎
En moyenne, un taux de fréquence supérieur à 50 et un taux de gravité supérieur à 0.5 sont des
indices d’une insécurité certaine dans une entité.
3.2.2. Indice de fréquence :

L'indice de fréquence est lui calculé en prenant comme référence non plus une période de temps,
mais le nombre de salariés de l'organisation. Cet indice de fréquence est aussi appelé indice
d'incidence.
𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝′ 𝐚𝐜𝐜𝐢𝐝𝐞𝐧𝐭𝐬 𝐚𝐯𝐞𝐜 𝐚𝐫𝐫ê𝐭

𝐈𝐧𝐝𝐢𝐜𝐞 𝐝𝐞 𝐟𝐫é𝐪𝐮𝐞𝐧𝐜𝐞 = ∗ 𝟏 𝟎𝟎𝟎
𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐬𝐚𝐥𝐚𝐫𝐢é𝐬

a) Calcul du nombre de salariés :
L’UFB comprenait en 2005 le nombre de 70 ouvriers qui opéraient aux postes de fabrication et une
dizaine de personnes au niveau de la secrétariat et direction, à savoir l’ingénieur en chef et les
techniciens d’atelier.
𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐬𝐚𝐥𝐚𝐫𝐢é𝐬 = 𝟕𝟎 + 𝟏𝟎 = 𝟖𝟎
𝟐
𝐈𝐧𝐝𝐢𝐜𝐞 𝐝𝐞 𝐟𝐫é𝐪𝐮𝐞𝐧𝐜𝐞 = ∗ 𝟏 𝟎𝟎𝟎 = 𝟐𝟓
𝟖𝟎
III. Conclusion
Lors de ce chapitre, nous avons mis le point sur la mise en place des postes de contrôle, à savoir le
contrôle de la matière première, le produit en-cours et le produit final. Ensuite, nous avons effectué
des tests et élaboré les cartes de contrôle afin de pouvoir respectivement juger de l’indépendance
des paramètres à contrôler et de la maîtrise de notre processus au cours du temps. Par ailleurs, nous
avons fait le suivi des indicateurs de performance en qualité, stockage, coût, santé-sécurité…etc.,
dans le but d’instaurer un esprit de démarche qualité dès le démarrage de production chez les
différentes entités au sein de l’usine.

Chapitre V
 
Analyse économique & gains escomptés
 Investissement par palier de progrès
 Résultats prévisionnels estimés
 Rentabilité prévisionnelle de l’usine
Chapitre V : Analyse économique & gains escomptés 108

I. Introduction
Dans cette partie nous allons exposer les investissements par palier de production et la différence
entre eux en termes de gains et de valeur ajoutée. Nous élaborerons à travers ceci les différents
montants conçus pour la remise en marche ou l’achat des nouveaux postes et matériel. Par ailleurs,
nous calculerons les différents coûts, charges, retour sur investissement et besoin en fond de
roulement.
II. Investissement par palier de progrès
Figure 54: Variantes d'investissement en fonction de la capacité de production
On remarque que l’investissement réservé au démarrage concerne particulièrement la rénovation

de l’usine, l’achat des consommables, la partie logistique, les divers soudages et traitement de
recuit. Les machines usées mais opérationnelles, l’achat des matières premières, les travaux

d’entretien et autres nécessaires pour le démarrage de l’usine avec sa capacité actuelle nécessitent
un investissement de départ qui avoisine les 6.770.000 MAD.
Les variantes d’investissement proposées par la SDCC afin d’atteindre les 1000 bouteilles par shift
s’articulent particulièrement sur la rénovation des presses qui représentent, en compagnie du four,
les machines maitresses du processus de fabrication. Cette rénovation est axée sur deux parties :
la réhabilitation de la presse LVD déjà existante puis l’achat d’une nouvelle presse à multiples
tâches (deux opérations secondaires y seront intégrées).
La machine de détourage est aussi importante au processus puisqu’elle permet le traitement de

l’embouti inférieur et le prépare à l’emboitage (opération qui consiste à rassembler les deux mi-
corps de la boite pour une préparation au soudage circulaire).
Le budget alloué à l’atteinte de l’objectif de 1000 bouteilles par shift est évalué à 14.450.000 MAD.
1. Démarrage et remise en état des machines

La répartition du budget alloué pour le démarrage de l’usine avec la capacité initiale est détaillée
sur le tableau 21.
Tableau 21: Les Montants d'investissement 450Bt/jr
Démarrage à 450 bouteilles par shift
Montant
Opération Actions (en
KMAD)
Emboutissage - -
Détourage - -
Marquage en relief Jeu de lettre de marquage 3kg & 12kg 30,00
Toutes presses à part Remise en bon état es vérins striés 100,00
LVD
Usine Remise en état & Augmentation de la capacité de 1 200,00
stockage
Consommables Installation citerne 3000 Litres Oxygène 300,00

8T Propane avec réservation de superficie sécuritaire
Logistique Rénovation des convoyeurs & achat d’un chariot 600,00

élévateur
Dégraissage Conception d’un nouveau tunnel 300,00
Soudage Embase 12kg Remise en état machine (Poste et têtes) 250,00
Soudage collerette 3kg Réparation des cartes électroniques de commande 50,00
SCIAKY
Soudage pieds Machine complète Qté 1 300,00
Soudage circulaire Machine complète Qté 1 720,00
Traitement de recuit Extension de la zone de maintien 700,00
Extraction four de recuit Rénovation de la gaine d’extraction du four 270,00
Trémies des grenailleuses Rénovation des gaines et trémies des grenailleuses 100,00
Finition Achat bruleur du four de polymérisation 50,00
Contrôle qualité Moyen de contrôle courant (Tampons,…) 600,00
Machine des essais mécaniques
Polisseuse, Microscope, Source radiographie
Epreuve hydraulique - -
Divers entretiens Remise en état de diverse machines 1 000,00
Achat des consommables d’entretien
Plan de formation et intégration 200,00
Total 6 700,00
Le plan proposé par la SDCC inclut le plan de formation et d’intégration du personnel ainsi que le
contrôle qualité qui constitue une assurance certifiée de la bonne qualité des produits fabriqués au
sein de l’usine.
2. Investissement d’augmentation capacité

La répartition du budget alloué pour l’atteinte de l’objectif de 1000 bouteilles par shift est détaillée
sur le tableau 22.

Le budget consacré à l’atteinte de l’objectif a été étudié avec soin et présente un retour sur
investissement très encourageant.
(Le calcul du ROI est expliqué plus en détail dans la partie des résultats prévisionnels).
Tableau 22: Montants d'investissement 1000Bt/jr
Atteinte de 1000 bouteilles par shift

Montant
Opération Actions (en
KMAD)
Emboutissage Emboutissage 3kg des deux fons à la fois 500,00
Groupement des opérations en une seule presse
Détourage Achat détoureuse 1 800,00
Marquage en relief Opération intégrée -
Toutes presses à part Achat d’une presse 300 à 400 T 4 000,00

LVD
Usine Remise en état & Augmentation de la capacité de stockage 1 200,00
Consommables Installation citerne 3000 Litres Oxygène 300,00

8T Propane avec réservation de superficie sécuritaire
Logistique Rénovation des convoyeurs & achat d’un chariot élévateur 600,00
Dégraissage Conception d’un nouveau tunnel 300,00
Soudage Embase 12kg Machine complète Qté 1 + retapage de l’existant 750,00
Soudage Collerette 3kg Réparation des deux soudeuses collerettes 50,00
Soudage pieds Machine complète Qté 2 600,00
Soudage circulaire Machine complète Qté 2 1 080,00
Traitement de recuit Extension de la zone de maintien 700,00
Extraction four de recuit Augmentation de la capacité du traitement thermique 270,00
Trémies des grenailleuses Rénovation des gaines et trémies des grenailleuses 100,00
Finition Conception cabine de métallisation 200,00
Contrôle qualité Moyen de contrôle courant (Tampons,…) 600,00

Machine des essais mécaniques

Polisseuse, Microscope, Source radiographie
Epreuve hydraulique Conception des nouvelles rampes 200,00
Divers entretiens Remise en état de diverse machines 1 000,00

Achat des consommables d’entretien
Plan de formation et intégration 200,00
Total 14 450,00
Une alternative d’investissement (même budget) a été proposée par notre partenaire industriel
« PROSTEEL Industries », les principales modifications consistaient en la rénovation de quelques
machines au lieu d’en acheter des nouvelles.
Figure 55: Montant d'investissement total

D‘après notre partenaire, cette alternative présentait plus de chance de réussite future combiné à un
risque de non réalisation plus faible.
III. Résultats prévisionnels estimés: Production & Ventes

Les résultats prévisionnels sont estimés en ventes et produits en prenant en compte comme
donnée le Prix Unitaire des bouteilles de gaz 12kg Hors taxe = 267,00 MAD.
Tableau 23: Résultats prévisionnels de production
I. Prévisions de production de l’usine SK
Gammes de
produits 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
fabriqués
Bouteilles
12Kg SDCC 483 000 507 150 507 150 507 150 532 508 532 508 532 508 559 133
II. Ventes des produits HT

Gammes de
produits 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
fabriqués
Total des
ventes des 128 961 135 409 135 409 135 409 142 179 142 179 142 179 1498
bouteilles
12Kg en
(KMAD)

IV. Evolution prévisionnelle Production/Chiffre d’affaires
Figure 56: Evolution prévisionnelle de production
Le diagramme 56 montre que l’évolution de la production est proportionnelle à la croissance du

chiffre d’affaire. La SDCC adopte une politique de production orientée vers le long terme, cette
vision est mise en place par une augmentation de production annuelle appuyée sur l’expertise du
personnel, l’innovation technologique et l’évolution du marché concurrentiel.
V. Résultats prévisionnels estimés

Le compte de résultats ou le compte de produits et charges permet de déterminer, à l’avance et
approximativement, le résultat (bénéfice ou perte) que la SDCC pourrait réaliser grâce à cette
activité.
Tableau 24: CPC
Années 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
I) Produits d’exploitation (en KMAD)

Ventes des produits 128 961 135 409 135 409 135 409 142 180 142 180 142 180 149 288

Produits 128 961 135 409 135 409 135 409 142 180 142 180 142 180 149 288
d’exploitation (en
KMAD)
II) Charges d’exploitation (en KMAD)
Achats consommées 78 632 82 564 82 564 82 564 86 692 86 692 86 692 91 027
des M.P. et
accessoires
Charges du 7 985 7 985 7 985 8 385 8 385 8 385 8 804 8 804
personnel
Autres charges 1 545 1 581 1 581 1 581 1 619 1 619 1 619 1 659
externes
Dotations 1 705 1 770 1 790 1 810 1 875 1 895 1 915 1 980
d’amortissement
Charges 89 867 93 900 93 920 94 339 98 570 98 590 99 030 103 469
KMAD)
III) Résultat d’exploitation : I – II (en KMAD)

Résultat 39 094 41 509 41 489 41 070 43 609 43 589 43 150 45 819
KMAD)
VI. Retour sur Investissement

1. Définition
Le retour sur investissement (ROI) est un ratio qui permet de déterminer le gain par rapport à
l’investissement. Il permet donc de mesurer le résultat par rapport aux moyens mis en place pour
l’atteindre et ainsi mesurer « l’efficacité de l’investissement ». On mesure le retour sur
investissement avec un pourcentage : plus il est important et plus l'investissement est
intéressant.
2. Calcul du retour sur investissement

La formule qui permet de calculer le ROI se présente comme suit :
Retour sur investissement = (gain de l'investissement - montant de l'investissement) / montant

de l'investissement.

Ou encore : Retour sur investissement annualisé = (gain de l'investissement - montant de
l'investissement) / (montant de l'investissement*nombre d’années)
On peut calculer le retour sur investissement (ROI) pour le compte de 8 années d’activité :
 Hypothèse de départ : on suppose que le montant d’investissement est égal à : 14.450.000

MAD + 6 770 000 MAD = 21 220 000 MAD et que le nombre d’années d’activité s’étale
de l’année 2016 jusqu’à l’année 2023 soit 8 années, alors :
Retour sur investissement annualisé = (gain de l'investissement - montant de

l'investissement)/ (montant de l'investissement * nombre d’années) =
= (39 094 000 + 41 509 000 + 41 489 000 + 41 070 000 + 43 609 000 + 43 589 000 + 43 150 000
+ 45 819 000 – 21 220 000)/ (21 220 000*8) = 1,87 = 187%
La valeur du ROI est très encourageante pour les investisseurs car la probabilité de réussite du
projet est très élevée alors que le risque d’échec est quasi-nul. Il faut noter aussi que la rentabilité
e l’investissement est tangible dès la première année car : Retour sur investissement sur la
première année = (gain de l'investissement sur la première année - montant de
l'investissement)/ (montant de l’investissement)
= (39 094 000 – 21 220 000)/ (21 220 000) = 84,23%.
3. Rentabilité prévisionnelle de l’usine :

On présente les résultats trouvés par le biais du compte de produits et charges dans le graphe 57.
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Figure 57: Diagramme rentabilité prévisionnelle

La mise en place de la démarche Lean globale (Lean Manufacturing, Lean Six Sigma, Lean
Management) participera à la baisse des charges d’exploitation et à la hausse des produits
d’exploitation. Ce résultat assurera à la SDCC une croissance annuelle avec une organisation
optimale sur tous les niveaux de l’entreprise.
VII. Besoin en Fond de roulement

1. Définition du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
Le besoin en fond de roulement est le montant prévisible pour le fond de roulement : ce dont
l'entreprise a besoin pour son fonctionnement quotidien.
Le besoin en fonds de roulement est calculé par l'addition des stocks et des créances clients, somme
de laquelle sont soustraites les dettes fournisseurs et les dettes fiscales.
BFR = stocks + créances clients - dettes fournisseurs et dettes fiscales.
Le stock à prendre en compte est le total des stocks de matières premières, de produits
intermédiaires et finis, de prestations non encore finies.
Les créances clients sont représentées par le total des factures émises aux clients mais non encore
encaissées.
Les dettes fournisseurs désignent l'ensemble des factures qui n'ont pas encore été payées aux
fournisseurs.
2. Application à notre cas d’étude :

Nous calculons notre BFR en appliquant la formule déjà citée et en retirant toutes les charges afin
de retrouver la liquidité annuelle dans les 8 années à venir.
Tableau 25: Calcul BFR
Années 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Fournisseur 13105 400 13 760670 13760670 13760670 14448703 14448703 14448703 15171138

Client 32 240250 33 852262 33 852262 33 852262 35 544875 35 544875 35 544875 37 322119
Autres 128 708 131 727 131 727 131 727 134 896 134 896 134 896 138 224
charges
Salaires 665 437 665 437 665 437 698 709 689 709 698 709 733 644 733 644
BFR 18340704 19294427 19294427 19261156 20262565 20262595 20227630 21279110
3. Consignes à adopter par la SDCC pour bien gérer son Besoin en Fonds de
Roulement
Pour une bonne gestion du besoin en fonds de roulement, il est nécessaire d'être attentif sur les
points suivants :
 Une comptabilité à jour. (Balance des comptes clients notamment)

 Une bonne gestion des stocks.
 La gestion du poste client : limiter les délais de paiement des clients. (Traiter rapidement
les factures, les relances, le recouvrement)
 La gestion du poste fournisseur. (Négocier les délais de paiement)
 Le choix du mode de financement du besoin en fonds de roulement. (Découvert bancaire,
cession Dailly, affacturage)
4. Schématisation graphique :
L’augmentation du BFR en fonction du temps est justifiée par l’expansion des activités de l’usine
et la croissance de la production.

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Figure 58: BFR
VIII. Conclusion
Dans cette dernière partie nous avons en quelque sorte évalué le projet, dont le but principal reste
le redressement de la l’unité de fabrication de bouteilles de GPL. Nous avons pour cela, calculé le
cahier de charges et produits, nous avons aussi calculé le retour sur investissement afin de
déterminer le gain vis-à-vis l’investissement. Par conséquent, ce dernier aboutit à un degré qui
dépasse les 100% ce qui installe un esprit d’optimisme vis-à-vis la probabilité de réussite de cet
investissement.

CONCLUSION & PERSPECTIVES
 
Ce projet, effectué au sein de la Société de Distribution des Carburants et Combustibles ; filiale du
groupe SAMIR, a eu pour objet la réhabilitation de l’usine de fabrication des bouteilles GPL à Sidi
Kacem. A son terme, nous allons dresser un bilan du travail réalisé durant la période du stage.
A cet effet, une phase préliminaire a été effectuée dans le but de bien définir notre problématique,
faire le point sur l’état des lieux, identifier les différentes étapes du processus et de localiser les
problèmes.
Nous avons ensuite schématisé l’usine par un schéma de procédé, plus précisément, nous avons
défini les entrées sorties par machine, nous avons estimé les temps de fabrication par machine,
nous avons défini les alimentations en énergie par machine et la communication entre machines.
Ceci nous a permis de mettre en place des changements et d’importer des solutions en vue d’un
nouveau aménagement de l’usine permettant d’atteindre les objectifs définis par la SDCC. Par
ailleurs nous avons mené une étude des 5S en vue de redémarrer l’usine dans une plateforme
optimale et servant à un esprit d’amélioration continue.
La seconde phase a eu comme objectif de piloter les approvisionnements en MP, pièces achetés et
consommables. Pour se faire, nous avons planifié et calculé notre besoin en matière première à
savoir l’embase de bouteille. Ensuite, nous avons calculé le stock de sécurité annuel nécessaire en
vue d’éviter les ruptures et répondre aux délais. A cette étape nous avons déployé un modèle de
base de calcul de stock de sécurité qui repose sur une demande stable et régulière.
La phase qui suit a porté sur le domaine de la qualité. A ce stade, nous avons mis en place des
postes de contrôle de réception de matières premières, des produits en-cours et du produit final.
Nous avons pour cela défini les caractéristiques à contrôler et testé leur indépendance par Khi-
deux. Ensuite, nous avons élaboré les cartes de contrôle adéquates qui nous ont permis de juger
que notre processus est maîtrisé. Par ailleurs, nous avons effectué un suivi des indicateurs de
performance de coût, de stockage, d’équipement, de santé-sécurité…etc. Ceci nous a permis de
situer l’entreprise au niveau de sa future démarche qualité que nous avons eu l’intention
d’implanter tout au long de notre projet.
Conclusion & Perspectives 121

Finalement, nous avons mené une analyse économique afin de définir les charges, coûts déployés
ainsi que les gains escomptés auprès de cet investissement de rénovation de l’unité de fabrication
de gaz.
En guise de perspectives, nous proposons de projeter le travail effectué sur la future ligne de
production de bouteilles 3Kg que vise implanter la SDCC.
Dans une optique d’amélioration continue, nous proposons de préparer l’usine à une éventuelle
certification qualité ISO 9001, ainsi qu’une implantation d’un système ERP qui permettra de gérer
l’ensemble des maillons de la chaîne logistique.
Nous suggérons aussi d’élaborer des plans de formation pour le personnel et de définir le besoin
en ressources humaines. Par conséquent, ce travail pourrait constituer une base solide pour
l’élaboration des programmes de formation et d’aide au développement de la production.
De plus, il s’avère primordial de devoir mettre en place, à partir de ce travail, une base de données
informatisée basée sur un Système de Gestion de Bases de Données (SGBD) afin d’archiver
l’ensemble des données éligibles à l’obtention de résultats exacts.
Conclusion & Perspectives 122

BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE
 
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Disponible sur : http://rb.ec-lille.fr/l/Qualite/Qualite_Ishikawa.pdf. (Consulté le 23/03/2015).
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http://chercheurs.edf.com/fichiers/fckeditor/Commun/Innovation/theses/TheseNeveux-2.pdf.
(Consultée le 2/03/2015).
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discrets. Thèse de doctorat d’université. Université de Savoie, 1992. Disponible sur :
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encadrants. [En ligne]. In : Editions d’organisation. Disponible sur :
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[5] HANDA Y., SUZUKI S. Termes et méthode relatifs à « 5S-KAIZEN-GTQ », 2005. Disponible
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[6] GASSMANN M. La place du Management visuel dans le pilotage de la performance globale

d’une unité de production pharmaceutique. [En ligne]. Thèse de doctorat d’université. Université
de Lorraine, 2012. Disponible sur : http://docnum.univ-
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[7] SEKKAT, Souhail (2013-2014). Gestion de la production : notes de cours. ENSAM Meknès,
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[8] GEOFFROY V. Calcul du stock de sécurité dans un contexte de demande instable. [En ligne].
Mémoire de Maîtrise M. SC. HEC Montréal, 2007. Disponible sur :
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2013. [En ligne]. Disponible sur : http://www.medecinegen-creteil.net/wp_creteil/wp-
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[13] BERGERET François, MERCIER Sabine. Maîtrise statistique des procédés. Paris :
DUNOD/Usine nouvelle, 2011, 176 p. (Techniques & ingénierie).
[14] BERGERON H. Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle appliquer.
21ème congrès de l’AFC. 2000, 1, p. 1-21.
[15] DAVIER B., AYEL A. Le TRS indicateur de la performance : un guide pratique à

l’usage des responsables de production, 2003. [En ligne]. Disponible sur :
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-boite-a-outils-lean/296-trs-
exemples-de-calcul. (Consultée le 06/06/2015).

[16] EUZENAT D. Les indicateurs accidents du travail de la DARES conception,

champ et interprétation, 2009. [En ligne]. In : Direction de l’animation de la recherche,
des études et des statistiques, France. Disponible sur : http://travail-
emploi.gouv.fr/IMG/pdf/DE150_Indicateurs_AT_de_la_DARES_070709.pdf.

Mémoire de Projet Industriel de Fin d’Etudes
Présenté pour l’obtention du titre :
Ingénieur d’État Arts & Métiers

Spécialité :
Génie Industriel et Productique

Elaboré par :
M. BELMEKKI ALAOUI Mehdi & M. BENNIS Moncef
Sous le thème :
Réhabilitation de l’usine de fabrication des bouteilles GPL
Partie des annexes

Soutenu publiquement à l’ENSAM Meknès sous la direction de :
Mme. R. BENABBOU………………………………………………………..Président/Examinateur (ENSAM)
M. Y. BENGHABRIT……………………………………………………………………………Rapporteur (ENSAM)
Mme. L. EZZINE………………………………………………………...…….Encadrant pédagogique (ENSAM)
M. S. FAKHREDDINE……………………………………………………………………Parrain industriel (SDCC)
M. S. HACH ……………………………………………………………………………..Responsable d’usine (SDCC)
Année Universitaire 2014 - 2015

Annexe 1: Tableaux d'echelles AMDEC
Tableau 26: Tableau d'échelle pour la mesure de fréquence
Note Fréquence F Critères de sélection

1 Jamais La probabilité d’apparition de l’évènement dans le
projet est nulle
2 Rarement La probabilité d’apparition de l’évènement dans le
projet est faible mais pas nulle
3 Régulièrement La probabilité d’apparition de l’évènement dans le
projet est non négligeable
4 Quasi certaine La probabilité d’apparition de l’évènement dans le
projet est forte
Tableau 27: Tableau d'échelle pour la mesure de la gravité
Note Gravité G Critères de sélection

1 Négligeable Effet non perceptible par l’équipe
2 Mineure Désagrément faible par l’équipe
3 Majeure ou grave Gêne ou désagrément pour l’équipe important
4 Très grave ou Gravité très importante
catastrophique
Tableau 28: Tableau d'échelle pour la mesure de la ND
Note Non Détectabilité ND Critères de sélection

1 Fortement détectable Des signes avant-coureurs manifestes et impossibles à
manquer existent
2 Détectable Peu de signes avant-coureurs, il est possible de ne pas
les détecter
3 Peu détectable On a toutes les chances de ne pas le détecter
4 Non détectable Il n’existe aucun signe avant-coureur, la détection est
impossible
Annexe 2 : Fiches explicatives 5S
Seiri :
Tableau 29: Tableau de notes Seiri
‫استعمال نادر‬ ‫استعمال شهري‬ ‫استعمال اسبوعي‬ ‫استعمال يومي‬ ‫االشياء‬
Seiton :
Tableau 30: Tableau de notes Seiton
‫المكان المخصص لها‬ ‫االشياء‬
Seiso :
Figure 59: Fiche de notes Seiso
Seiketsu :
Figure 60: Fiche de notes Seiketsu

Shitsuke :
Figure 61: Fiche de notes Shitsuke

Annexe 3: Audit 5S
Tableau 31: Tableau d'Audit SEIRI
N° Questions OUI NON Commentaires

1 L’environnement de travail est-il encombré par des
choses inutiles ?
2 Les abords de la zone sont-ils sales ou non dégagés ?
3 Y a-t-il des objets dans la zone qui ne sont pas
nécessaires à l’exécution du travail ?
4 La zone de travail contient-elle des restes ou des rebuts ?
5 Des objets rarement utilisés sont-ils placés à proximité
de manière durable ?
6 Les en-cours incluent-ils des pièces inutiles ?
7 Existe-t-il des machines ou équipements non utilisés ?
8 Y a-t-il des outils non utilisés qui traînent dans les
environs ?
9 Les éléments du travail précédent sont-ils restés dans la
zone ?
10 Les documents au poste sont-ils manquants ou pas à
jour ?
SCORE
Tableau 32: Tableau d'Audit SEITON

1 Les accès, lieux de stockage, postes de travail et
emplacements d’équipements sont-ils clairement
définis ?
2 Est-ce qu’il y a une zone définie et identifiée pour les
produits non-conformes ?
3 Les outils et instruments ont-ils un lieu de rangement ?
4 Le rangement de matière première, bouteilles de gaz et
poubelles, sont-ils adaptés ?
5 L’accès aux extincteurs est-il dégagé ?
6 Les indicateurs et consignes de sécurité sont-elles
présentes et complètes ?
7 Y-a-t-il une indication de localisation sur les étagères et
lieux de stockage ?
8 Les quantités mini et maxi sont-elles indiquées ?
9 Les voies de circulation sont-elles tracées sur le sol ?
SCORE
Tableau 33: Tableau d'Audit SEISO

1 Les accès sont-ils poussiéreux ou encombrés de
déchets ?
2 Les machines sont-elles sales ou poussiéreuses ?
3 Les poubelles sont-elles correctement utilisées ?
(Séparation des déchets)
4 L’éclairage est-il affecté par des lampes ou fenêtres
sales ?
5 Les sols sont-ils tenus propres ?
6 Les machines sont-elles souvent nettoyées et
débarrassées de leurs déchets ?
7 L’inspection des machines est-elle combinée avec la
maintenance ?
8 Y-a-t-il un responsable qui supervise les opérations de
nettoyage ?
9 Les opérateurs font-il le nettoyage spontanément ?
SCORE
Tableau 34: Tableau d'Audit SEIKETSU

1 Les règles de nettoyage sont-elles clairement définies ?
2 Les règles de sécurité sur le lieu de travail sont-elles bien
identifiées ?
3 Existe-t-il une procédure d’identification des
dysfonctionnements ?
4 Existe-t-il une check-list des tâches 5S (jour, semaine,
mois…) ?
5 Y a-t-il un lieu dédié pour manger et se reposer et faire
sa prière ?
6 Des propositions d’amélioration sont-elles
régulièrement générées ?
7 Les idées d’amélioration sont-elles réellement
appliquées ?
8 Les procédures sont clairement écrites et utilisées ?
9 Existe-t-il une maintenance des 3 premiers S ?
SCORE
Tableau 35: Tableau d'Audit SHITSUKE

1 Les opérations de nettoyage quotidiennes sont-elles
appliquées ?
2 L’amélioration continue fait-elle l’objet d’une
dynamique suivie ?
3 La communication sur les 5S est-elle suivie ?
4 Les 5S sont-ils appliqués spontanément ?
5 Les membres du groupe de travail se réunissent-ils selon
le planning établi ?
6 Tout le monde est-il bien formé aux procédures ?
7 Les outils et pièces sont-ils systématiquement rangés ?
8 Le contrôle de stocks est-il intégré dans les procédures ?
9 Les procédures sont-elles régulièrement mise à jour et
adaptées ?
10 Les tableaux de bord sont-ils régulièrement mis à jour ?
SCORE
Annexe 4 : Tableaux de calculs pour
contrôle du diamètre des disques 3Kg
Tableau 36: Tableau de mesure des diamètres (340mm)
Mesure de 20 échantillons de Taille 8:
- Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Mesure 4 Mesure 5 Mesure 6 Mesure 7 Mesure 8

Echantiillon 1 342,6 338,6 339,5 341,3 342 338 341,3 340,5
Echantiillon 2 342,4 337,6 339,2 341,2 343,1 339,1 340 340,4
Echantiillon 3 341,3 344 340 337,9 342,1 339,5 338,8 341
Echantiillon 4 337,7 343,4 339,2 339,8 336,9 342,1 338,12 339,4
Echantiillon 5 340,2 340,3 340 340,1 343,6 342,1 341,9 339,7
Echantiillon 6 339,5 343,6 340,4 339,2 343,1 341,7 339 336
Echantiillon 7 338,1 341 343,6 336,5 342,1 337,8 343,1 341,1
Echantiillon 8 339,3 339,6 344 341,1 340 336,7 336,9 342,4
Echantiillon 9 337,7 340,7 338,8 341,5 341,2 340,2 339,1 343
Echantiillon 10 339,3 340 336,8 342,4 338,5 339,6 344 343,1
Echantiillon 11 340,5 341 342 338,7 337,1 339 341,6 338,4
Echantiillon 12 341,4 342,4 342,4 340,6 339,3 339,3 342,6 336,1
Echantiillon 13 342,7 341,6 343,6 339,1 344 343,7 339,6 336,6
Echantiillon 14 339,8 340 343,3 337,7 341,9 343,1 337,2 339,8
Echantiillon 15 342,6 339,1 342,3 341,9 340 341,3 339,1 339,1
Echantiillon 16 341 338 339,9 342,4 341 340,7 341,5 340,6
Echantiillon 17 339,2 339,7 339,7 338,4 337,8 339,1 342,9 341,1
Echantiillon 18 338,5 340 340,4 339,9 338,6 338,2 343,2 339,7
Echantiillon 19 340,5 341 339,8 341,6 341 337 338,3 341,3
Echantiillon 20 340 341 342,5 340,5 343 339,6 341,3 338,9
Tableau 37: Tableau de calcul de X ̅ et R des diamètres (340mm)
N° d'échantillon Valeur moyenne des échantillons (Critère) L'étendu R

1 340,475 4,6
2 340,375 5,5
3 340,575 6,1
4 339,5775 6,5
5 340,9875 3,9
6 340,3125 7,6
7 340,4125 7,1
8 340 7,3
9 340,275 5,3
10 340,4625 7,2
11 339,7875 4,9
12 340,5125 6,5
13 341,3625 7,4
14 340,35 6,1
15 340,675 3,5
16 340,6375 4,4
17 339,7375 5,1
18 339,8125 5
19 340,0625 4,6
20 340,85 4,1
Total 6807,24 112,7
Moyenne 340,362 5,635
Annexe 5: Tableaux de calculs pour contrôle
du diamètre des disques 3Kg
Tableau 38: Tableau de mesure des épaisseurs (2.1mm)
Mesure de 20 échantillons de Taille 8:
- Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Mesure 4 Mesure 5 Mesure 6 Mesure 7 Mesure 8

Echantiillon 1 1,92 2,04 2,22 2,06 2,07 1,76 2,16 2,42
Echantiillon 2 2,32 2,13 1,71 2,49 2,23 1,97 2,15 2,36
Echantiillon 3 2,38 1,91 2,48 2,48 1,81 1,82 2,17 2,05
Echantiillon 4 2,2 2,16 2,16 2,22 2,12 1,94 2,21 1,77
Echantiillon 5 2,33 1,84 1,73 2,45 2,41 1,77 2,18 2,05
Echantiillon 6 1,94 1,74 2,44 1,85 1,72 2,49 1,92 1,92
Echantiillon 7 2,45 2,19 2,31 1,9 1,78 2,05 1,74 2,16
Echantiillon 8 2,11 2,33 1,71 1,89 2,25 2,06 2,37 1,85
Echantiillon 9 2,12 1,94 2,03 1,98 2,21 2,2 2,47 1,79
Echantiillon 10 2,26 2,33 2,22 1,85 1,91 1,96 1,84 2,38
Echantiillon 11 1,98 1,95 1,75 2,23 2,22 1,76 2,14 1,8
Echantiillon 12 1,81 2,2 2,24 1,71 2,31 1,97 2,45 1,76
Echantiillon 13 2,11 2,02 1,75 2,06 2,01 1,82 2,33 1,93
Echantiillon 14 1,94 2,44 2,49 2,36 2 2,2 1,91 1,88
Echantiillon 15 1,74 1,86 1,76 2,33 2,08 1,84 2,09 2,19
Echantiillon 16 1,85 1,88 2,34 2,28 1,77 1,95 2,19 2,13
Echantiillon 17 2,3 1,93 1,71 2,31 2,46 2,18 1,87 2,21
Echantiillon 18 1,74 1,9 1,78 2,13 2,32 2,42 1,98 2,34
Echantiillon 19 2,22 2,03 2,14 2,06 2,13 1,94 1,81 2,38
Echantiillon 20 2,34 1,72 2,14 2,16 1,84 2,24 1,91 1,96
Tableau 39: Tableau de calcul de X ̅ et R des épaisseurs (2.1mm)

1 2,08125 0,66
2 2,17 0,78
3 2,1375 0,67
4 2,0975 0,45
5 2,095 0,72
6 2,0025 0,77
7 2,0725 0,71
8 2,07125 0,66
9 2,0925 0,68
10 2,09375 0,54
11 1,97875 0,48
11 1,97875 0,48
12 2,05625 0,74
13 2,00375 0,58
14 2,1525 0,61
15 1,98625 0,59
16 2,04875 0,57
17 2,12125 0,75
18 2,07625 0,68
19 2,08875 0,57
20 2,03875 0,62
Total 41,465 12,83
Moyenne 2,07325 0,6415
du diamètre des disques 12Kg
Tableau 40: Tableau de détermination de l'effectif des échantillonnages
Tableau 41: Tableau de critère d'acceptation et de rejet

Tableau 43: Tableau deTable
calcul
1:pour Test de Khi-deux
Données collectées
160
Epaisseur conforme 150 4 154
Epaisseur défectueuse 5 1 6
Total 155 5 160
96,9% 3,1%
Calcul fréquences théoriques

Epaisseur conforme 149,1875 4,8125 154
Epaisseur défectueuse 5,8125 0,1875 6
Total 155 5 160
Calcul du KHIDEUX
Epaisseur conforme 0,00442501 0,137175325 0,141600335
Epaisseur défectueuse 0,113575269 3,520833333 3,634408602
Total 0,118000279 3,658008658 3,776008937
KHIDEUX = 3,776008937
KHIDEUX Seuil critique de 5% = 3,841458821
Résultat L'épaisseur et le diamètre sont des variables indépendantes
Probabilité KHIDEUX = 5,199%
Tableau 42: Tableau de Table

mesure2: des diamètres (560mm)
Mesure de 20 échantillons de Taille 5 :
- Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Mesure 4 Mesure 5

Echantiillon 1 559,3 562,1 556,4 560,5 563,2
Echantiillon 2 556,4 559,1 560,5 562,7 563,7
Echantiillon 3 563,1 556,8 558,5 560,1 560,8
Echantiillon 4 557,8 563,1 563 561,1 560,8
Echantiillon 5 556,9 561,8 557,7 562,1 562,1
Echantiillon 6 563,3 559,8 559,3 562,4 557,4
Echantiillon 7 559,1 563,7 558,4 561,6 561,3
Echantiillon 8 559,1 563,8 562,1 558,9 561
Echantiillon 9 562 561,5 557,4 560 561,1
Echantiillon 10 563,5 559,9 558,8 557,8 560
Echantiillon 11 563,4 560,7 562 558,3 557,9
Echantiillon 12 556,9 563,5 559,1 561 562,3
Echantiillon 13 559,3 560 558,4 563,2 559,1
Echantiillon 14 558,1 561 560 562,1 559,7
Echantiillon 15 563,4 564,6 559,6 557,7 559
Echantiillon 16 556,9 558,6 561,4 561,5 561,3
Echantiillon 17 559,5 562,7 563 557,7 559,2
Echantiillon 18 563,1 560 562,3 557,1 558,9
Echantiillon 19 562,2 556,3 561,7 559,5 563,9
Echantiillon 20 557,2 563,7 560,5 560,9 561,1
Tableau 44: Tableau de calcul de X ̅ et R des diamètres (560mm)

1 559,575 6,8
2 559,675 7,3
3 559,625 6,3
4 561,25 5,3
5 559,625 5,2
6 561,2 5,9
7 560,7 5,3
8 560,975 4,9
9 560,225 4,6
10 560 5,7
11 561,1 5,5
12 560,125 6,6
13 560,225 4,8
14 560,3 4
15 561,325 6,9
16 559,6 4,6
17 560,725 5,3
18 560,625 6
19 559,925 7,6
20 560,575 6,5
Total 11207,375 115,1
Moyenne 560,36875 5,755
de l’épaisseur des disques 12Kg
Tableau 45: Tableau de mesure des épaisseurs (2.5mm)
- Mesure 1 Mesure 2 Mesure 3 Mesure 4 Mesure 5

Echantiillon 1 2,92 2,55 2,85 2,64 2,99
Echantiillon 2 2,54 2,62 2,56 2,92 2,68
Echantiillon 3 2,96 2,6 2,82 2,75 2,55
Echantiillon 4 2,78 2,78 2,66 2,67 2,82
Echantiillon 5 2,76 2,53 2,67 2,9 2,77
Echantiillon 6 2,97 2,68 2,81 2,78 2,69
Echantiillon 7 2,82 2,68 2,74 2,79 2,9
Echantiillon 8 2,99 2,63 2,68 2,84 2,98
Echantiillon 9 2,52 2,73 2,65 2,82 2,61
Echantiillon 10 2,66 2,6 2,92 2,84 2,79
Echantiillon 11 2,6 2,82 2,99 2,75 2,88
Echantiillon 12 2,77 2,76 2,88 2,87 2,81
Echantiillon 13 2,84 2,82 2,93 2,59 2,66
Echantiillon 14 2,73 2,99 2,54 2,98 2,85
Echantiillon 15 2,97 2,87 2,94 2,5 2,96
Echantiillon 16 2,97 2,81 2,51 2,74 2,78
Echantiillon 17 2,81 2,89 2,55 2,93 2,7
Echantiillon 18 2,61 2,94 2,68 2,8 2,99
Echantiillon 19 2,85 2,51 2,98 2,79 2,57
Echantiillon 20 3 2,53 2,86 2,85 2,7
Tableau 46: Tableau de calcul de X ̅ et R des épaisseurs (2.5mm)
1 2,74 0,44
2 2,66 0,38
3 2,7825 0,41
4 2,7225 0,16
5 2,715 0,37
6 2,81 0,29
7 2,7575 0,22
8 2,785 0,36
9 2,68 0,3
10 2,755 0,32
11 2,79 0,39
12 2,82 0,12
13 2,795 0,34
14 2,81 0,45
15 2,82 0,47
16 2,7575 0,46
17 2,795 0,38
18 2,7575 0,38
19 2,7825 0,47
20 2,81 0,47
Total 55,345 7,18
Moyenne 2,76725 0,359
Tableau 47: Tableau de ré-calcul de X ̅ et R des épaisseurs (2.5mm)
1 2,74 0,44
2 2,7825 0,41
3 2,715 0,37
4 2,81 0,29
5 2,7575 0,22
6 2,785 0,36
7 2,755 0,32
8 2,79 0,39
9 2,795 0,34
10 2,81 0,45
11 2,82 0,47
12 2,7575 0,46
13 2,795 0,38
14 2,7575 0,38
15 2,7825 0,47
16 2,81 0,47
Total 44,4625 6,22
Moyenne 2,77890625 0,38875
Annexe 8: Coût de revient bouteilles 12Kg
Tableau 48: Tableau des coûts de matières
Poids unitaire Prix en Dhs Coût en Dhs Total en Dhs
Matière Coils kg 12.211 6.611 80.727

89.59
première
Pieds kg 2.215 4 8.860
Embase p 1 9 9.000
Pièces achetées 9.17
Rondelle alu kg 0.005 33 0.165
apprêt g 65.923 19.6 1.292
Email g 85.457 30.9 2.641
diluant g 83.965 10.5 0.882
Electrode u 0.127 0.52 0.066
Consommables
Fil ac10/10 g 13.758 13.5 0.186

CO2 g 18.178 0.0165 0.300 29.26
Fil AS g 112.384 20 2.248
Flux g 136 20 2.720
Propane kg 1.133 10.55 11.953
Colle g 0.572 25 0.057
Grenaille kg 0.135 9.12 1.231
Fil de Zinc kg 107.629 40.75 4.386
O2 m3 0.232 5.59 1.297
Epreuve 1 1.2 1.2 1.2
Fournis par le client
Robinet Sinon 34 Dhs
Chapeaux 11,5 Dhs
Total matière 129.21 Dhs
MO 0.42 H/BLLE
Taux horaire 135.21 Dhs/h
Coût MO 56.7882Dhs
TOTAL 186.00 Dhs

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Mémoire de Projet Industriel de Fin d’Études

Présenté pour l’obtention du titre :

Ingénieur d’État Arts & Métiers

Génie Industriel et Productique

M. BELMEKKI ALAOUI Mehdi & M. BENNIS Moncef

Réhabilitation de l’usine de fabrication des bouteilles GPL

Soutenu publiquement à l’ENSAM Meknès sous la direction de :

Mme. R. BENABBOU………………………………………………………..Président/Examinateur (ENSAM)

Mme. L. EZZINE………………………………………………………...…….Encadrant pédagogique (ENSAM)

M. S. FAKHREDDINE……………………………………………………………………Parrain industriel (SDCC)

M. S. HACH ……………………………………………………………………………..Responsable d’usine (SDCC)

Année Universitaire 2014 - 2015

Nos sincères remerciements vont également à :

L’encadrement a été assuré par M. FAKHREDDINE Said ; Responsable Maintenance, et Projets

Le projet a été élaboré suivant 3 axes principaux, à savoir :

The project was developed following three main fields, namely:

‫الكلمات المفتاحية ‪:‬‬

Chapitre I : Contexte général du projet

I. Contexte du projet ......................................................................................................................... 4

Table des matières | i

I. Finalité de la partie Qualité :....................................................................................................... 68

I. Introduction ................................................................................................................................ 109

Bibliographie & Webographie………………………………………………………………..123

Table des matières | iii

Liste des figures | iv

Liste des figures | v

Liste des tableaux | vii

Liste des tableaux | vii

Liste des abréviations et terminologies | viii

Pour réaliser ce projet, nous avons développé le travail en 5 chapitres :

Chapitre I : Contexte général du projet 3

2. Présentation SDCC-Groupe SAMIR

Tableau 1: Fiche signalétique du groupe SAMIR

(Société Anonyme Marocaine de l’Industrie du Raffinage)

Forme juridique société anonyme

Date de constitution 1er janvier 1959

Adresse Route coutière, BP89&101 Mohammedia

Chapitre I : Contexte général du projet 4

Capacité de Raffinage 10 millions tonnes /an

Capacité de Stockage Plus de 2 million de m³ de pétrole brut

Capacité de production 2 millionsm³/ an (1 million de m³ de pétrole brut et 1 million de

Activité principale Raffinage du pétrole & Exploration pétrolière

Après différents stades de croissance, au service de l'économie nationale, la SAMIR a connu sa

2.3.Les missions de SAMIR

Chapitre I : Contexte général du projet 5

Projet UPGRADE &

Stratégie & DGA Ventes, DGA

Figure 1: Organigramme SAMIR

2.5.Les activités de la SAMIR

Chapitre I : Contexte général du projet 6

 La distillation TBP (renseigne sur sa composition) ;

Les différents produits résultant du traitement du pétrole brut sont :

- Propane : Combustible dans le secteur industriel, chauffage domestique et hôtelier.

2.7.SAMIR & ses filiales

Chapitre I : Contexte général du projet 7

Tableau 2: Fiche signalétique SDCC

Année de constitution 8 Août 2011

Raison social SDCC (Société de Distribution de Carburants et Combustibles)

Forme social Société Anonyme

Capital social 150 000 000 DH

Objet social (statutaire) Distribution de Carburants et Combustibles

Président M. Jamal BA-AMER

Directeur général Mr Youssef OUHILAL

Avec, IPR = FGND (Criticité)