TPM: Mantenimiento Productivo Total

En esta s eccin se presenta la informacin ms importante sobre el tema de TPM. Elige el subtema que te interese:

Que es el TPM Es un sistema gerencial de soporte al desarrollo de la industria que permite tener equipos de produccin siempre listos. Con la participacin de todo el personal que compone la empresa. Permiten obtener una mejora constante.....

Elementos El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de gestin del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales.........

Que ofrece TPM No existe solo una respuesta correcta, el programa de implementacin de TPM debe ser ajustado a las necesidades de cada empresa, tales como........

Las 5 S El TPM trabaja en conjunto con las cinco eses...........

Pilares del TPM Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se sustenta en 8 pilares...........

Seis Grandes Perdidas El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos........

Implementacion Para implementar el TPM hay que desarrollar un programa de implementacin a largo plazo (3 a 5 aos), vender la idea de la importancia del TPM a la gerencia...........

Conclusion

El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total.......

Que es el TPM?
Es un sistema gerencial de soporte al desarrollo de la industria que permite tener equipos de produccin siempre listos. Con la participacin de todo el personal que compone la empresa. Permiten obtener una mejora constante en la productividad y calidad de sus productos o servicios enfocndose en la prevencin de defectos, errores y fallas de sus recursos humanos, fsicos y tcnicos.

Objetivo Inicial
Como lo menciona Nakajima en su libro TPM Mantenimiento Productivo Total, su objetivo es lograr la eficiencia del Mantenimiento Productivo a travs de un sistema comprensivo basado en el respeto a los individuos y en la participacin total de los empleados.

Por eso debe existir en todo el personal una preparacin muy cuidadosa en lo relacionado con ciencias de la conducta humana, la creatividad, el control de rendimientos, la preparacin esmerada de los supervisores, la ingeniera de sistemas, la ecologa, la tecnologa y la logstica.

El termino TPM fue definido en 1971 por el Japan Institute of Plant Engineers. Este concepto fue definido incluyendo las siguientes metas:

1. Maximizar la eficacia del equipo. 2. Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida del
equipo.

3. Involucrar a todos los departamentos que planean, disean, usan o mantienen

el equipo en la implementacin del TPM.

4. Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta direccin hasta los
operadores de la planta.

5. Promover el TPM a travs de motivacin, con actividades autnomas de

pequeos grupos.

El entorno econmico que rodea a las empresas se hace cada vez ms difcil y por tanto, es necesaria la total eliminacin de las perdidas para su supervivencia.

Elementos Constitutivos del TPM

El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de gestin del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales de la organizacin, para tener equipos de produccin siempre listos. El Mantenimiento Productivo Total es una expresin ideada por la General Electric en los aos 50, pero que se descuid en Norteamrica, hasta cuando algunas empresas Japonesas de avanzada la acogieron, desarrollaron y han obtenido con su aplicacin resultados sorprendentes. Actualmente se considera a Seiichi Nakajima como el padre del TPM (Total Productive Maintenance), cuyo sistema basado en tcnicas japonesas de gestin de mantenimiento ha demostrado ser realmente exitoso. La filosofa del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque Gerencial hacia la Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer nfasis en la inspeccin, a hacer nfasis en la prevencin, el Mantenimiento Productivo Total pasa del nfasis en la simple reparacin al nfasis en la prevencin y prediccin de las averas y del mantenimiento de las mquinas. Segn Nakajima, los elementos bsicos del TPM son cuatro: TPM-AM Mantenimiento Autnomo TPM-PM Mantenimiento Preventivo Predictivo TPM-EM Administracin del Equipo TPM-TEI Participacin Total de los Empleados. La palabra "total" en "Mantenimiento Productivo Total" tiene tres significados que se relacionan con tres importantes caractersticas del TPM: Eficacia Total : Implica la bsqueda de eficacia, economa, productividad o rentabilidad. Mantenimiento Preventivo Predictivo Total: Incluye la prevencin del mantenimiento y la mejora en la ejecucin del mantenimiento Correctivo, Preventivo y Predictivo. Participacin Total : Fundamentada en Mantenimiento Autnomo, por la actividad de operadores o pequeos grupos en cada departamento y a cada nivel. Dado que la primera caracterstica de la eficacia econmica es comn al TPM, Mantenimiento Productivo y Mantenimiento Preventivo; y la segunda (sistema total) es comn al TPM y al Mantenimiento Productivo, se puede decir que Jishu-Hozen (En japons significa mantenimiento autnomo) por parte de lo operarios es una caracterstica exclusiva del TPM.

Tpicamente se requieren 3 aos desde la introduccin del TPM para obtener resultados satisfactorios. El costo depende del estado inicial del equipo y de la experiencia del personal de mantenimiento.

Que ofrece TPM

Reduccin de defectos en procesos: 20%. Disminucin de reclamos del cliente: 50%. Reduccin de costos por Mantenimiento: 30%. Mejora de capacidad del equipo: 15%. Reduccin de llamadas de servicio p/reparacin: 30%. Reduccin de inventario (Tool-Crib): 35%. Aumento de sugerencias para mejoramiento: 130%.

Al conocer lo bsico del tema surge la pregunta: Es el Estilo Japons la respuesta correcta para lograr las 5 metas del TPM? No existe solo una respuesta correcta, el programa de implementacin de TPM debe ser ajustado a las necesidades de cada empresa, tales como: Mtodos de produccin, condiciones del equipo, y problemas, tcnicas y niveles de mantenimiento.

Las 5 eses (5 S)
El TPM trabaja en conjunto con las cinco eses: SEIRI: (Clasificar) Eliminacin de todo lo innecesario para mejorar la organizacin.

SEITON: (Ordenar) Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es un principio de funcionalidad. Todo objeto que se utiliza en alguna labor, debe volver luego a su sitio.

SEISQ: (Limpiar) Limpieza completa del sitio de trabajo y de las mquinas que se emplean en el proceso de produccin. Debe hacerse al final de la jornada y en tiempo laboral.

SEIKETSIJ: (Estandarizar) Mantener altos niveles de organizacin y limpieza. Es una labor constante que no debe practicarse solo cuando hay visitas ilustres o cuando a los directivos se les ocurre darse una pasada por la fbrica o las oficinas.

SHITSUKE: (Mantener) Capacitar a la gente para que de manera autnoma pueda realizar con disciplina sus tareas. Se cita de ltimo pero debe ser el primero.

Pilares Bsicos del TPM

Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se sustenta en 8 pilares Mejora Focalizada Objetivo: Eliminar sistemticamente las grandes prdidas ocasionadas con el proceso productivo Las perdidas pueden ser: - Fallas en los equipos principales - Cambios y ajustes no programados - Fallas de equipos auxiliares - Ocio y paradas menores - Reduccin de Velocidad - Defectos en el proceso - Arranque Mantenimiento autnomo Objetivo: Conservar y mejorar el equipo con la participacin del usuario u operador Concepto: Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales La idea del mantenimiento autnomo es que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida til del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecnico, sino de que cada operario conozca y cuide su equipo adems Quin puede reconocer de forma

ms oportuna la posible falla de un equipo antes de que se presente? Obviamente el operador calificado ya que l pasa mayor tiempo con el equipo que cualquier mecnico, l podr reconocer primero cualquier varianza en el proceso habitual de su equipo. El mantenimiento autnomo puede prevenir: - Contaminacin por agentes externos - Rupturas de ciertas piezas - Desplazamientos - Errores en la manipulacin Con slo instruir al operario en: - Limpiar - Lubricar - Revisar Mantenimiento planeado Objetivo: Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas Concepto: Un conjunto de actividades sistemticas y metdicas para construir y mejorar continuamente el proceso La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la falla y la indique con etiquetas con formas, nmeros y colores especficos dentro de la mquina de forma que cuando el mecnico venga a reparar la mquina va directo a la falla y la elimina Este sistema de etiquetas con formas, colores y nmeros es bastante eficaz ya que al mecnico y al operario le es ms fcil ubicar y visualizar la falla. Capacitacin Objetivo: Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados. Aqu se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la empresa, slo hay que buscar asesora externa cuando las circunstancias lo requieran. Control inicial Objetivo: Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento. Este control nace despus de ya implantado el sistema cuando se adquieren mquinas nuevas. Mejoramiento para la calidad Objetivo: Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos. La meta aqu es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una mquina cero defectos, y esto ltimo slo se logra con la continua bsqueda de una mejora y optimizacin del equipo. TPM en los departamentos de apoyo Objetivo: Eliminar las prdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia.

El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en almacn, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados T.- Total Participacin de sus miembros P.- Productividad (volmenes de ventas y ordenes por personas) M.- Mantenimiento de clientes actuales y bsqueda de nuevos Seguridad Higiene y medio ambiente Objetivo: Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminacin. Aqu lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea de trabajo.

Las Seis Grandes Prdidas

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi como un sistema destinado a lograr la eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la produccin Just in Time, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminacin sistemtica de desperdicios. Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o paro del sistema productivo. Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos. Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

Fallas en los equipos principales Las averas causan dos problemas' Prdidas de tiempo, cuando se reduce la produccin, y prdidas de cantidad, causadas por productos defectuosos. Las averas espordicas, fallos repentinos, drsticos o inesperados del equipo, son normalmente obvias y fciles de corregir. Las averas menores de tipo crnico son a menudo ignoradas o descuidadas despus de repetidos intentos fallidos de remediarlas. Cambios y ajustes no programados Cuando finaliza la produccin de un elemento y el equipo se ajusta para atender los requerimientos de un nuevo producto, se producen prdidas durante la preparacin y ajuste, al aparecer tiempos muertos y productos defectuosos como consecuencia del cambio. Ocio y paradas menores Una parada menor surge cuando la produccin se interrumpe por una falla temporal o cuando la mquina est inactiva. Puede suceder que alguna pieza bloquee una parte de un transportador, causando inactividad en el equipo; otras veces, los censores alertados por productos defectuosos paran los equipos. Estos tipos de paradas

temporales difieren claramente de las averas. La produccin normal es restituida moviendo las piezas que obstaculizan la marcha y reajustando el equipo.

Reduccin de Velocidad Las prdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la velocidad de diseo del equipo y la velocidad real operativa. Es tpico que en la operacin del equipo la prdida de velocidad sea pasada por alto, aunque constituye un gran obstculo para su eficacia. La meta debe ser eliminar la diferencia entre la velocidad de diseo y la velocidad real.

Defectos en el proceso Los defectos de calidad y la repeticin de trabajos son prdidas de calidad causadas por el mal funcionamiento del equipo de produccin. En general, los defectos espordicos se corrigen fcil y rpidamente al normalizarse las condiciones de trabajo del equipo. La reduccin de los defectos y averas crnicas, requieren de un anlisis ms cuidadoso, siguiendo el proceso establecido por la ruta de la calidad, para remediarlos mediante acciones innovadoras.

Prdidas de Arranque Las prdidas de puesta en marcha son prdidas de rendimiento que se ocasionan en la fase inicial de produccin, desde el arranque hasta la estabilizacin de la mquina. El volumen de prdidas vara con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso, el nivel de mantenimiento del equipo, la habilidad tcnica del operador, etc. Este tipo de prdidas est latente, y la posibilidad de eliminarlas es a menudo obstaculizada por la falta de sentido crtico, que las acepta como inevitables.

Pasos para la implementacin del TPM

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Desarrollar un programa de implementacin a largo plazo (3 a 5 aos). Vender la idea de la importancia del TPM a la Gerencia. Asegurar la confiabilidad del equipo (Mantenimiento Preventivo). Mantener bajo control los niveles de inventario (Tool-Crib). Mejorar la eficiencia del Mantenimiento (Mantenimiento Predictivo). Impulsar el Mantenimiento Autnomo. Entrenamiento y capacitacin continua de personal tcnico y operativo. (Vinculacin Escuela-Empresa). 8. Optimizar los recursos de Mantenimiento. 9. Trabajo en equipo (Teamwork = Team Based Maintenance)

10. Monitoreo de resultados para una mejora continua.

Conclusin
El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. Sintetizando los aportes del TPM a un sistema de mantenimiento ptimo podemos decir que: El TPM mejora la eficiencia y eficacia del Mantenimiento. El TPM trabaja para llevar al equipo a su condicin de diseo. El TPM busca la gestin del equipo y la prevencin de averas y prdidas. El TPM requiere que el mantenimiento se lleva a cabo en cooperacin activa con el personal de produccin. El TPM necesita capacitacin continua del personal. El TPM usa efectivamente las tcnicas de mantenimiento Preventivo y Predictivo. El TPM mejora la moral del personal y crea un autntico sentido de pertenencia. En el TPM el ciclo de vida til del equipo se extiende, y se reducen los costos totales de operacin. El Mantenimiento productivo total es un programa determinado para mantener mejoras as como tambin aumentar el tiempo en el cual el equipo esta siendo utilizado productivamente. Este programa mejorar el: ndice de rendimiento, eficiencias y utilizacin. TPM es uno de los programas menos utilizados pero que tiene el potencial para mejorar la efectividad total de la planta de produccin de una organizacin. Con esta solucin las compaas pueden fcilmente implementar y desarrollar un sistema de mantenimiento que virtualmente eliminar emergencias y tiempos de periodo de inactividad no previstos.

Cambiando las practicas para alcanzar un mantenimiento de clase mundial

Por Preston Ingalls Traduccin de Carlos Urrutia y Enrique Mora La organizacin de mantenimiento de hoy, como muchos departamentos, esta bajo una presin continua para recortar costos, mostrar resultados, y apoyar la misin de la organizacin. Despus de todo, son expectativas lgicas desde el punto de vista del negocio. La operacin evolutiva del mantenimiento ha recibido la responsabilidad de apoyar los

esfuerzos ms amplios de la Manufactura de Clase Mundial, tales como Seis Sigma, Manufactura Esbelta y otras grandes iniciativas de calidad. La habilidad de ser exitoso en esta responsabilidad est dentro de las prcticas y sistemas que constituyen la funcin de mantenimiento. Nos es solo lo que hacemos, es qu tan bien lo hacemos. De hecho, sin importar quin realice el mantenimiento, ya sea un tcnico especializado o con mltiples habilidades, o un altamente entrenado operador/mecnico, la prcticas slidas de mantenimiento son el pilar principal para el Mantenimiento de Clase Mundial, que conduce a las Operaciones de Clase Mundial. De acuerdo a Paul Thomlingson, en "Mantenimiento de Efectividad", los objetivos de una buena funcin de mantenimiento son:

Apoyar las operaciones mantenimiento el equipo de produccin en buena condicin para que las metas de produccin puedan ser alcanzadas Mantener las instalaciones de la planta conservando el sitio de la planta y sus edificios, servicios, y pisos en un estado atractivo y funcional Dirigir proyectos de ingeniera como modificacin de equipos, construccin, instalacin y reubicacin Desarrolla un programa para llevar a cabo sus servicios Organizarse a s misma para apoyar las necesidades de mantenimiento de equipo de produccin mientras se conducen proyectos de ingeniera esenciales Ejecutar sus programas mientras utiliza sus recursos productivamente Desempear trabajo de calidad Anticipar y prepararse para trabajo futuro. Alcanzar mejora continua por medio de evaluar desempeo, tomar acciones correctivas y medir el progreso. Prepararse para cambios futuros anticipando necesidades y organizndose flexiblemente.

Todo esto sera adicional a realizar las actividades proactivas para prevenir la ocurrencia de fallas. El Mejor Mantenimiento tiene sus cimientos en las Mejores Prcticas de Mantenimiento. Estas prcticas incluyen las siguientes doce reas: 1. Despliegue de Liderazgo y Poltica 2. Estructura Organizacional 3. Control de Inventario 4. Sistemas Computarizados de Administracin de Mantenimiento 5. Mantenimiento Preventivo 6. Mantenimiento Predictivo 7. Planeacin y Programacin 8. Flujo de Trabajo 9. Control Financiero 10. Participacin Operacional 11. Dotacin de Personal y Desarrollo 12. Mejoramiento Continuo

Despliegue de Liderazgo y Poltica Echemos un vistazo al primero de estos, Despliegue de Liderazgo y Poltica. El Mantenimiento de Clase Mundial depende de que exista un liderazgo que provea direccin, enfoque y soporte. Esto involucra a la administracin estableciendo una misin clara y una visin que apoye las metas de la organizacin. El Liderazgo tambin es responsable de establecer las polticas y expectativas que sirven para guiar al mantenimiento y el total de organizacin para apoyar las actividades de mantenimiento. Una vez de desarrollan las polticas, estas deben ser desplegadas, comunicadas y monitoreadas Parte de la responsabilidad del liderazgo es dar el marco de referencia para que mantenimiento mejore su efectividad y eficiencia. Esto puede muchas veces presentarse en forma de un esfuerzo o programa formal de mejoramiento. El Liderazgo debe ayudar a identificar y enfrentar asuntos que pudieran evitar que ocurran las mejoras. Esto puede ser alcanzado por medio de auditorias u otras formas de monitoreo para asegurar la implementacin exitosa. Estructura Organizacional La eficiencia organizacional de Mantenimiento depende de varias variables interdependientes. Algunas de estas incluyen: estructura organizacional, metas y objetivos, procesos de comunicacin, polticas y procedimientos, procesos de trabajo (metodologa) y sistemas de empleados. Las organizaciones de Mantenimiento funcionan a tres niveles principales: nivel organizacional (relaciones funcionales y estructurales), nivel de proceso (actividades de trabajo) y nivel de ejecutor de trabajo (trabajador individual). La inefectividad de un nivel puede impactar negativamente otro nivel. Por ejemplo, actividades de trabajo definidas pobremente, como la falta de planificacin o programacin, pueden dificultar el desempeo y actitud de un individuo. Un elemento es desarrollar un proceso para concebir y comunicar la filosofa de mantenimiento incluyendo la misin refinada, metas, direccin, enfoque, propsito, etc. Una estrategia utilizada frecuentemente puede involucrar la asignacin de recursos de mantenimiento ms cerca del rea real de trabajo como una cobertura de "zona" o "rea". Esto maximiza la familiarizacin con el equipo, el personal de operaciones en esa rea y promueve el sentido de "propiedad". Esto puede o no incluir la descentralizacin del mantenimiento hacia un control parcial o total por el personal de operaciones. Sea como sea, la maximizacin de la productividad y utilizacin del trabajo es clave. Control de Inventarios El propsito de esta rea de prctica es refinar las bodegas de mantenimiento y el proceso de adquisicin para hacer ms eficaz la compra de repuestos. Esta enfocado en tener los repuestos correctos en el lugar preciso en el momento apropiado. Esto puede involucrar estudiar el flujo existente de partes requeridas y mejorar el proceso para reducir esfuerzo intil e inactividad. Esto involucra bodegas

estandarizadas y practicas de inventario. Minimizar el uso pobre de los activos de la compaa puede ser alcanzado de muchas maneras. Estas podran incluir rotacin, control de costos, practicas eficientes de compra, conteos juiciosos de inventario, almacenamiento por el proveedor, registros de salidas, acceso restringido, personal de cobertura, monitoreo cercano de niveles mnimo-mximo y puntos de requisicin, as como minimizar el almacenamiento de repuestos no oficial o "guardar como ardillas" puede ir un largo trecho para asegurar el mejor uso de repuestos y materiales. CMMS o Sistemas Computarizados de Administracin de Mantenimiento Las prcticas exitosas de mantenimiento dependen bastante en un sistema robusto de informacin. Esto involucra tener un programa CMMS que sea capaz, que tenga buen respaldo y sea relativamente fcil de usar. Los Mdulos deben ser consistentes con los estndares de la industria. Estas reas incluyen: administracin de informacin del equipo, control de ordenes de trabajo, mantenimiento preventivo, control de inventarios, control de documentacin, seguridad del sistema, facilidad de uso, configuraciones de usuarios y registros. Esto tambin incluye maximizar el uso de las capacidades CMMS. Aunque la mayora de las compaas tiene un CMMS, la utilizacin pobre es muy comn. Mantenimiento Preventivo El MP es definido frecuentemente como "aquellas actividades de servicios calculados por tiempo o basados en medidores usadas para extender la vida del equipo e identificar problemas potenciales a travs de la inspeccin y deteccin temprana." El MP puede incluir trabajo realizado en equipo seleccionado a travs de contratos de servicio, inspecciones, actividades de limpieza, pruebas, esfuerzos de lubricacin y servicio de paro programado. La actividad ms significativa que ocurren en MP es la inspeccin, que debe llevar a una deteccin y correccin tempranas. MP es un componente muy importante para movilizarse de reactivo a proactivo a travs de la deteccin y correccin tempranas. Mantenimiento Predictivo Una descripcin bastante clara de PDM (su abreviatura en ingls) sera: "la aplicacin de tecnologa en el proceso de deteccin temprana para verificar y detectar cambios de condiciones lo que permite intervencin ms oportuna y precisa." PDM puede incluir: anlisis de vibracin, mtodos de pulsos de impacto, ultrasonido, anlisis termo grfico, anlisis de aceite, comparaciones de corrientes de pico, anlisis de refrigerante, anlisis de partculas de desgaste y tendencias de desempeo. Planeacin y Programacin La planeacin es el diseo de un proceso para hacer, desarrollar o arreglar el trabajo de mantenimiento. Comprende preparacin de planes de trabajo, y de otros recursos que ayudarn al personal de mantenimiento a hacer su trabajo en forma ms rpida y eficiente. Normalmente tiene que ver con el "qu" y el "cmo".

Programacin es la creacin de una tabla de tiempos definiendo cundo se debe hacer el trabajo, y con frecuencia el personal idneo para realizarlo. Es decir que tiene que ver con el "cundo" y el "quin". La falta de un proceso organizado y estandarizado puede restringir substancialmente una operacin de mantenimiento en el logro de su objetivo de dar servicio segn las necesidades de la organizacin. La mayor parte del trabajo de mantenimiento puede planearse con anticipacin y debiera serlo. Mejorar la productividad y el valor agregado del trabajo del personal de mantenimiento depende grandemente en la planeacin apropiada de las actividades.

Cambiando las practicas para alcanzar un mantenimiento de clase mundial

Por Preston Ingalls Traduccin de Carlos Urrutia y Enrique Mora
Flujo de Trabajo

La orden de trabajo es una parte integral de una operacin efectiva de mantenimiento. Sirve para:

1. Identificar el trabajo 2. Requerir el trabajo 3. Establecer prioridad del trabajo 4. Programar el trabajo 5. Activar el trabajo 6. Dar seguimiento al trabajo 7. Analizar el trabajo
La importancia de este documento en papel o forma electrnica es que nos permite controlar y supervisar las actividades de trabajo. Uno de sus propsitos ms significantes es analizar el trabajo realizado, identificar su costo, las prdidas y tendencias de los problemas. Control Financiero Esta rea tiene que ver con los procedimientos de control fiscal de la organizacin de mantenimiento. Puede incluir: control del presupuesto, monitoreo de costos de contratistas, y control de costos en general de labor y materiales. Puede incluir tambin el monitoreo requerido para efectuar decisiones en la reparacin o renovacin de equipo y bienes en general. Involucramiento de los Operadores Se va haciendo cada vez ms raro hallar organizaciones donde no se ha visto incrementada la participacin de los trabajadores en las actividades de cuidado bsico del equipo. Lo ms lgico incluye a los operadores llevando a cabo responsabilidades

bsicas como: limpieza cotidiana, tareas de lubricacin, ajustes, apriete de tornillos o conexiones e inspeccin, as como reemplazos y reparaciones menores. Esto se debe hacer en forma de TPM Mantenimiento Productivo Total u otro proceso estructurado similar que motive el sentimiento de "propiedad", involucramiento y que mejore la confiabilidad del equipo. Dotacin de Recursos Humanos y Desarrollo Para apoyar a la "nueva" organizacin de mantenimiento, las posiciones de trabajo se deben redefinir para mejorar efectividad y eficiencia. Las formas tradicionales de limitacin en las responsabilidades y requerimientos deben reemplazarse por mayor flexibilidad y alto nivel de habilidades. La gente desempear con mayor xito si tiene la capacidad, tiene labores y responsabilidades bien definidas y sabe cada quin lo que se espera de l(ella), tiene las habilidades y el conocimiento as como las herramientas y recursos para hacer su trabajo y recibe comentarios favorables y estmulos por su buen desarrollo. Entrenamiento y desarrollo de habilidades es un componente bsico ya que permite a la gente a cumplir con las expectativas que se enfrentan al trabajo cambiante. Mejoramiento Continuo Mejoramiento Continuo es la bsqueda constante de mejores formas de hacer el trabajo. Es sentirnos incmodos con el Status Quo y encaminarnos a la excelencia mediante cambios pequeos pero acumulativos. Esto involucra comparar nuestra operacin con otras para encontrar esas oportunidades de mejora. Se le denomina Benchmarking o sea Comparacin de marcas. Tambin implica auditar y monitorear nuestras actividades para reducir la posibilidad de prdidas imperceptibles o falla en el cumplir con los estndares establecidos. Es as, siguiendo un proceso definido y consistente, pero buscando nuevas formas de mejorarlo, que las buenas compaas se vuelven grandes compaas. Sumario Planeacin pobre, personal con escaso entrenamiento, falta de liderazgo, pobre registro histrico y falta de suficiente personal capacitado pueden hacer que el trabajo sea ms lento, cueste ms y los resultados sean pobres. Como resultado esta organizacin no tiene una buena posicin competitiva para enfrentarse con xito en el nuevo ambiente. Prcticas slidas de buen mantenimiento apoyarn un sistema fuerte guiado hacia actividades proactivas que involucran al total de la organizacin. El mejoramiento de estas prcticas requiere paciencia, as como dedicacin y compromiso de la gerencia, as como el buen deseo de hacer que el cambio suceda mediante acciones bien planeadas y preconcebidas. Medir estas prcticas es importante para ver cmo se van desempeando. Sin embargo, el verdadero indicador ser Qu tan bien el mantenimiento est contribuyendo a que el resto de la organizacin alcance sus metas. Vea debajo una tabla de informacin sobre loe beneficios de estas prcticas de Clase Mundial.

PRCTICA

BENEFICIOS

EJEMPLOS DE MEDIDAS

Entendimiento Compromiso de la Gerencia Enfoque de Prioridades Claridad de responsabilidades Claridad en las relaciones de reporte Cumplimiento Asegurado de la Responsabilidad Control Mejorado Menores Retrasos Menores Prdidas Menores costos Incremento de tiempo hbil Ms rpidos indicadores de desempeo Mejores anlisis histricos Identificacin de problemas Ms bajos costos de mantenimiento Ciclos de vida ms largos Menos tiempos perdidos Identificacin temprana de problemas

Misin Definida y accesible Visin Definida y accesible % Polticas desarrolladas en la planta

Despliegue de Liderazgo y Polticas

% Personal Tcnico por Zonas Controles > del promedio % Rotacin o desercin % Ausentismo

Estructura Organizacional

Devoluciones Nivel de Exactitud Nivel de Servicio % Tiempo perdido por Falta de Partes % Recursos controlados en CMMS % Mdulos CMMS Aplicados % Exactitud de Informacin capturada % PM respecto a actividad total % Correctivo Vs. Preventivo % PM Cumplimiento con programa % PM Vs. Emergencias

Control de Inventario

CMMS Sistemas de Manejo Computarizado de Mantenimiento

Mantenimiento Preventivo (PM por sus siglas en ingls)

Cmo Tener xito Implementando TPM?

Por Enrique Mora Muchos miles de compaas en Amrica han intentado iniciar un esfuerzo de implementacin de TPM. Slo unos pocos cientos lo han conseguido con xito. Las razones son muchas, las ms de ellas, meras justificaciones. Como sabemos, hay gente que dedica mayor energa a encontrar justificaciones por no alcanzar sus metas, que a alcanzarlas. Luego de varios aos de tratar con aquellos que no lo han logrado, estoy convencido de que el verdadero problema que enfrentamos al implementar TPM y otras disciplinas de la Manufactura Esbelta, es meramente cultural. El viejo concepto de que el poder se logra mediante control y autoridad an est presente en muchas plantas. Sin embargo, ahora mucha gente est dndose cuenta que el verdadero poder slo se puede lograr mediante verdadero liderazgo. Ya no son los principios de "guardar secretos" la frmula para el respeto. Cmo podemos desarrollar el ambiente adecuado de liderazgo? Cmo podremos hacer que ese recurso tradicionalmente desperdiciado que es la creatividad e inteligencia de nuestros trabajadores, se convierta en un recurso tangible a favor de la empresa? Muy simple, Escuchndoles. Necesitamos buenos, respetuosos y pacientes escuchadores para convertirlos en Campeones Implementadores de Manufactura Esbelta. Ya se ha hecho demasiado dao a la moral de esos operadores y trabajadores en general a quienes en algn momento se les ha ordenado no tocar los controles de la mquina, en vez de entrenarles para hacerlo correctamente, o se les ha dicho que no opinen sobre cambios y mejoras al producto o al proceso. Es el turno de esta nueva generacin de buenos lderes de recuperar esas buenas voluntades estropeadas, y levantar su confianza y auto-estima. Delegacin de funciones es el negocio; confianza y delegacin de poder con abundante entrenamiento apropiado es el proceso; su compromiso de propiedad con el producto y con la planta sern la respuesta.
El TPM, Cambios Rpidos de Herramienta, y otras de estas magnficas prcticas, estn basados en el adecuado entrenamiento de toda la gente que se involucran y se hacen co-partcipes de la Nueva Economa Global.

Cmo Tener xito Implementando TPM?

Por Enrique Mora Nuestros tcnicos de mantenimiento tambin deben comprender que al compartir su experiencia y habilidad con los operadores, ellos tambin estn contribuyendo a crear ese ambiente de liderazgo. Y cuando ellos tengan menos qu ver con la limpieza, lubricacin, inspeccin, arreglo y ajuste del equipo, podrn desempear tareas que demandan un ms elevado nivel de conocimiento tcnico. Tambin podrn cumplir con el importante Mantenimiento Preventivo tan frecuentemente postergado y hallarn oportunidades para poner en prctica el Mantenimiento Predictivo que ahora, con tecnologas cada vez ms avanzadas, nos ayuda cada da mejor a evitar fallas y prdidas de produccin. Los operadores de piso por su parte, tienen la oportunidad de hacerse cargo de su nuevo papel y por tanto estar mejor preparados en un mercado laboral que ha comenzado ya a requerir esa clase de experiencia. Al mismo tiempo estn

contribuyendo a asegurar su fuente de trabajo. Es una situacin donde todos ganamos. Y no hay duda de que a medida que aprendemos ms acerca de nuestro equipo, mejores posibilidades hay de que podamos detectar una condicin anormal en cuanto sta se presenta. Pero an hay ms para estos operadores Orgullo! El Dr. William Edwards Deming deca que ese orgullo es el derecho bsico que se ha siempre robado a los trabajadores. Cuando la gente de todos los niveles dentro de la organizacin siente orgullo de lo que estn haciendo y en lo que estn contribuyendo, el ambiente se vuelve ms productivo. Sus vidas adquieren una mejor calidad. Hace unos meses tuve la oportunidad de visitar a uno de mis clientes. Una de sus principales preocupaciones cuando iniciamos su proyecto, era la desercin de personal, hasta un 25% mensual!, tpica de la industria maquiladora. Luego de implementar el TPM, que han seguido con verdadero apego, se not una mejora notable ya que la desercin se redujo a slo el 5% y tiene la tendencia a disminuir an ms. La razn detrs de esta mejora es el orgullo de los trabajadores que ven sus fotografas y nombres en el tablero de progreso constante, donde tambin se despliegan grficas que muestran la forma en que ese grupo ha contribuido a reducir fallas y tiempos perdidos, aumentando la productividad de su respectiva clula. En resumen, si deseamos tener xito en estos proyectos de implementacin, lo que debemos considerar es: Ambiente de liderazgo, respeto total a todas las contribuciones de la gente, reconocer la importancia de todos los participantes, un liderazgo que venga a sustituir el viejo concepto de autoridad. Debemos desarrollar una nueva generacin de supervisores que estn consientes de su papel como escuchadores, entrenadores y facilitadores.

TPM Mantenimiento Productivo Total, su Definicin e Historia

Por el Dr. Jack Roberts - Jack_Roberts@TAMU-Commerce.edu Departmento de Tecnologa e Ingeniera Industrial Texas A&M University-Commerce Sinopsis: Mantenimiento ProductivoTotal, (TPM por sus siglas en ingls), es un concepto nuevo en cuanto al envolvimiento del personal productivo en el mantenimiento de plantas y equipos. La meta del TPM es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los trabajadores y su satisfaccin por el trabajo realizado. El sistema del TPM nos recuerda el concepto tan popular de TQM "Manufactura de Calidad Total" que surgi en los 70's y se ha mentenido tan popular en el mundo industrial. Se emplean muchas herramientas en comn, como la delegacin de funciones y responsabilidades cada vez ms altas en los trabajadores, la comparacin competitiva, asi como la documentacin de los procesos para su mejoramiento y optimizacin. Este artculo describe al TPM en detalle y valora sus debilidades y cualidades como filosofa de mantenimiento y discute sus procedimientos de implementacin. Se presentan tambin algunos ejemplos de implementacin exitosa. I. Qu es Total Productive Maintenance? (Mantenimiento Productivo Total) (NT)= Nota del traductor: En el artculo se emplear la abreviatura TPM pues se ha convertido en un nombre que todos quienes estamos en el mantenimiento industrial entendemos.

Filosficamente, el TPM recuerda como se dijo antes, algunos aspectos valiosos del TQM "Manufactura de Calidad Total" o tambin Total Quality Management, (Gerencia de Calidad Total) entre ellos: (1) El compromiso total por parte de los altos mandos de la empresa, es indispensable. (2) El personal debe tener la suficiente delegacin de autoridad para implementar los cambios que se requieran. (3) Se debe tener un panorama a largo plazo, ya que su implementacin puede tomar desde uno hasta varios aos. (4) Tambin deber tener lugar un cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente involucrada en lo que respecta a sus nuevas responsabilidades. TPM le d un nuevo enfoque al mantenimiento como una parte necesaria y vital dentro del negocio. Se hace a un lado el antiguo concepto de que ste es una actividad improductiva y se otorgan los tiempos requeridos para mantener el equipo que ahora se consideran como una parte del proceso de manufactura. No se considera ya una rutina a ser efectuada slo cuando el tiempo o el flujo de material lo permitan. La meta es reducir los paros de emergencia, los servicios de mantenimiento inesperados se reducirn a un mnimo. -- En un taller de tubera de acero, por ejemplo, las mquinas dobladoras que entre reajustes para cambio de medidas y reparaciones llegaban a perder hasta ms del 30% de su productividad, hoy los tiempos perdidos son menores al 3%(NT). II. Cundo y Dnde se origin el TPM? En realidad el TPM es una evolucin de la Manufactura de Calidad Total, derivada de los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming's influy tan positivamente en la industria Japonesa. El Dr. Deming inici sus trabajos en Japn a poco de terminar la 2a. Guerra Mundial. Como experto en estadstica, Deming comenz por mostrar a los Japoneses cmo podan controlar la calidad de sus productos durante la manufactura mediante anlisis estadsticos. Al combinarse los procesos estadsticos y sus resultados directos en la calidad con la tica de trabajo propia del pueblo japons, se cre toda una cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. De ah surgi TQM, "Total Quality Management" un nuevo estilo de manejar la industria. En los aos recientes se le ha denominado ms comunmente como "Total Quality Manufacturing" o sea Manufactura de Calidad Total. Cuando la problemtica del mantenimiento fu analizada como una parte del programa de TQM, algunos de sus conceptos generales no parecan encajar en el proceso. Para entonces, ya algunos procedimientos de Mantenimiento Preventivo (PM) -ahora ya prcticamente obsoleto(NT)- se estaban aplicando en un gran nmero de plantas. Usando las tcnicas de PM, se desarrollaron horarios especiales para mantener el equipo en operacin. Sin embargo, esta forma de mantenimiento result costosa y a menudo se daba a los equipos un mantenimiento excesivo en el intento de mejorar la produccin. Se aplicaba la idea errnea de que "si un poco de aceite es bueno, ms aceite debe ser mejor". Se obedeca ms al calendario de PM que a las necesidades reales del equipo y no exista o era mnimo el envolvimiento de los operadores de produccin. Con frecuencia el entrenamiento de quienes lo hacan se limitaba a la informacin (a veces incompleta y otras equivocada), contenida en los manuales. La necesidad de ir ms all que slo programar el mantenimiento de conformidad a las instrucciones o recomendaciones del fabricante como mtodo de mejoramiento de la productividad y la calidaddel producto, se puso pronto de manifiesto, especialmente

entre aquellas empresas que estaban comprometindose en los programas de Calidad Total. Para resolver esta discrepancia y an mantener congruencia con los conceptos de TQM, se le hicieron ciertas modificaciones a esta disciplina. Estas modificaciones elevaron el mantenimiento al estatus actual en que es considerado como una parte integral del programa de Calidad Total. El origen del trmino "Mantenimiento Productivo Total" (TPM) se ha discutido en diversos escenarios. Mientras algunos afirman que fu iniciado por los manufactureros americanos hace ms de cuarenta aos, otros lo asocian al plan que se usaba en la planta Nippodenso, una manufacturera de partes electricas automotrices de Japn a fines de los 1960's. Seiichi Nakajima un alto funcionario del Instituto Japons de Mantenimiento de la Planta, (JIPM), recibe el crdito de haber definido los conceptos de TPM y de ver por su implementacin en cientos de plantas en Japn. Los libros y artculos de Nakajima as como otros autores japoneses y americanos comenzaron a aparecer a fines de los 1980's. En 1990 se llev a cabo la primera conferencia en la materia en los EEUU. Hoy da, varias empresas de consultora estn ofreciendo servicios para asesorar y coordinar los esfuerzos de empresas que desean iniciar sus plantas en el promisorio sistema de TPM.

TPM Mantenimiento Productivo Total, su Definicin e Historia

Por el Dr. Jack Roberts - Jack_Roberts@TAMU-Commerce.edu Departmento de Tecnologa e Ingeniera Industrial Texas A&M University-Commerce III. Implementacin del TPM Para iniciar la aplicacin de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de una planta, es necesario que los trabajadores se enteren de que la gerencia del ms alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM de tiempo completo. Ser la labor de ese coordinador el "vender" los conceptos y bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa educacional. Se debe convencer al personal de que no se trata simplemente del nuevo "programa del mes", simplemente esa culturizacin puede tomar hasta ms de un ao. Una vez que el coordinador est seguro de que toda la fuerza laboral ha "comprado" el programa de TPM y que entienden su filosofa e implicaciones, se forman los primeros equipos de accin. Los equipos de accin tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u oportunidades de mejoramiento, la forma ms adecuada de corregirlas o implementarlas e iniciar el proceso de correccin o de mejoramiento. Posiblemente no resulte fcil para todos los miembros del equipo el reconocer las oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia de otras plantas o casos previos en la misma y gracias a lo que hayan observado en el pasado y las comparaciones que puedan establecer, se lograr un importante avance. El establecimiento de estas comparaciones que a veces pueden implicar visitar otras plantas, se denomina "benchmarking" o sea "comparacin sobre la mesa" como cuando tenemos dos aparatos de las mismas caractersticas y los ponemos sobre la mesa para comparar cada parte en su proceso de funcionamiento. Esta es una de las grandes ventajas del TPM.

A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y a llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les d reconocimiento de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio del proceso, se la d la mayor publicidad que sea posible a sus alcances. A medida que la gente se va familiarizando con TPM, los retos se van haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de ms importancia. Como ejemplo, en una planta manufacturera una prensa sacabocados fu seleccionada como rea de problema, la mquina fu estudiada muy detalladamente por el equipo TPM. Se hicieron observaciones de tiempo productivo y de paros por fallas o por cambios de herramienta (tiempo improductivo), algunos miembros del equipo tuvieron la oportunidad de visitar otra planta que tena una mquina igual pero usndola con mayor eficiencia. Esta visita les di varias ideas de mejoramiento para traer la mquina a una operacin competitiva tipo "clase mundial" y se traz un plan de accin. Se procedi a seguir el plan, se hizo limpieza, cambio de partes desgastadas, bandas, mangueras, pintura y ajustes necesarios. Como parte del proceso, se revisaron los procedimientos de operacin y mantenimiento y se di la capacitacin necesaria. Un representante de la fbrica de la mquina fu llevado para apoyar en algunas partes de este proceso. El xito qued demostrado, los registros de tiempo productivo de la mquina comenzaron a marcar un avance tanto en el proceso como en la productividad. Se seleccion otra mquina, luego otra y as sucesivamente hasta completar la tarea de convertir esa planta a "clase mundial" y traerla a mejores niveles de rendimiento. Ntese que en este ejemplo, el operador de la mquina tom parte activa en el proceso. Esa es una parte escencial de la innovacin que implica el TPM. Aquella actitud de "yo nada ms opero la mquina" ya no es aceptable. Los diarios chequeos de lubricacin, detalles y ajustes menores as como reparaciones simples, cambios de partes, etc. se convierten en parte de las responsabilidades del operador. Claro que reparaciones mayores o problemas tcnicos siguen siendo atendidos por el personal de mantenimiento, o tcnicos externos si es necesario, y ahora cuentan con un mayor apoyo, ms clara informacin y una real participacin de parte del operador. El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de diversos proveedores, instituciones privadas, (TPMonLine entre ellos por ejemplo), asociaciones de profesionales y adems hay un buen nmero de publicaciones especializadas. Hay varios seminarios principalmente en los EEUU. Algunas de estas empresas de capacitacin estn ofreciendo recorridos por las plantas exitosas, lo que sirve para tomar buenas ideas y ejemplos, as como establecer comparaciones. IV. Los Resultados de TPM Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con xito. Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo, reporta que con 5 millones de dlares de inversin, logr aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM. Una fbrica de aparatos domsticos informa de la reduccin en cambio de dados en sus troqueladoras de varias horas a slo 20 minutos! Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos o tres mquinas ms, con valor de un millon de dlares cada una, pero sin haber que tenido que comprarlas o rentarlas. En algunas de sus divisiones,

Texas Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad. Prcticamente todas las empresas mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en 50% o ms, tambin reduccin en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus entregas. La necesidad de subcontratar manufactura tambin se vi drsticamente reducida en la mayora de ellas. V. Conclusin Hoy con una competitividad mayor que nunca antes, es indudable que el TPM es la diferencia entre el xito o el fracaso para muchas empresas. Ha quedada demostrada su eficacia no slo en plantas industriales, tambin en la construccin, el mantenimiento de edificios, transportes y varias otras actividades incluidos varios deportes (NT). Los empleados de todos los niveles deben ser educados y convencidos de que TPM no es "el programa del mes", sino que es un plan en el que los ms altos niveles gerenciales se hallan comprometidos para siempre, incluida la gran inversin de tiempo mientras que dure su implementacin. Si cada quien se compromete como debe, los resultados sern excelentes comparados con la inversin realizada.

El Costo de Implementar TPM

Por Preston Ingalls , Presidente de Marshall Instuitute

(Traduccin de Enrique Mora)

Con frecuencia nos preguntan cul ser el costo tpico de implementar TPM. Mis experiencias de implementarlo desde 1987 y en particular como consultor de cientos de plantas desde 1991 me indican que el costo inicial puede ser un aumento de 10 a 20% en trminos de costo de capacitacin y entrenamiento, y de 15% en el costo de mantenimiento durante los primeros dos aos. Esto es considerando que la planta logre implementar 10% del total en el primer ao y 20% en el segundo. Esta inversin disminuye considerablemente cuando slo un par de mquinas o equipos se hacen como "proyectos piloto" cuando se persigue solamente cubrir dos o tres equipos y llevar un paso conservador de implementacin. Los costos son mnimos y se pueden cubrir con reservas del presupuesto original.

Una de las formas de calcular el impacto, es tomando el equipo ms crtico (puede ser entre el 25 y 30% del proceso) y llevarlo a un valor OEE de 85 a 90%. No es conveniente calcular OEE de la planta sino el de los equipos crticos (cuellos de botella). Una forma de calcular ese beneficio es cuando partimos de un 55% (que est dentro de parmetros normales) y lo llevamos as 85-90% y comparamos la capacidad adicional lograda. En ciertos casos no es costeable implementar en toda una planta,

ya que el costo de la implementacin puede no representar posibilidad de recuperar lo invertido. Nos interesar invertir ms de mil dlares en reparar el motor y en la pintura de un auto viejo que vale menos que eso an recin pintado y con el motor reparado? Necesitamos convertir el OEE a dlares (pesos, colones, etc.).

Una manera de hacer esa conversin ser analizar nuestro OEE actual y determinar el monto de las prdidas en las tres componentes: Disponibilidad por ejemplo, si la tenemos al 60% y se puede incrementar al 90%, calculemos cuntas unidades adicionales se pueden producir en ese tiempo adicional de disponibilidad. Se toma el caso de que esa disponibilidad reducida en realidad est afectando nuestra productividad y el aumentar la produccin nos permite vender ms. De no ser as se puede complicar este clculo, pero es siempre posible. Tambin se logra avanzar en OEE cuando logramos reducir los paros menores, cuando el equipo est sujeto a atascamientos, paros menores, huecos en la lnea (Casos Crnicos en muchas ocasiones).

El tercer aspecto es al porcentaje de partes producidas con calidad aceptada. Es posible cuantificar lo que nos est costando retrabajar o reciclar partes defectuosas. Preguntmonos Cuntas unidades ms podramos producir con un rendimiento de 95% de la velocidad de diseo y un 99% de productos de calidad? Ponga atencin a las restricciones o cuellos de botella para apoyar el proyecto. Si usted podra producir 10,000 piezas ms por semana y cada una le representa $1.00 de utilidad, esto se convertira en no slo $10,000, sino que al aumentar el volumen, el costo por unidad se reduce, lo que puede permitir reduccin del precio y por tanto mayor volumen de ventas gracias al aumento de la capacidad de la planta. Otra forma de ahorro es evitando inversin. . Digamos que gracias a la implementacin de TPM, logramos extender por tres aos la vida til de nuestras 14 mquinas de fabricar chavetas. La inversin de reemplazar cada una de ellas sera de $30,000 dlares.

Podemos calcular elk costo del capital que estamos evitando invertir, multiplicado por el tiempo que estamos pudiendo aplazar la compra. Consideremos: capital, intereses y la prdida de otras oportunidades de usar ese capital. Si se puede obtener ms produccin con nuestros recursos actuales, eso hace que mi utilidad por cada dlar invertido sea mayor y mi costo de servicio del capital (intereses) ha disminuido.

Otro factor a considerar es el MTBF o sea el tiempo promedio entre fallas. Si bien este factor est orientado al equipo o mquina, lo podemos convertir a resultados al analizar cmo nos beneficia el hecho de ahorrar en costos de mantenimiento no planeado, tiempo extra, tercer turno, etc. Las variables mayores son:

Las condiciones actuales del equipo (Qu tan bien mantenido se encuentra?) La gente (Qu tanta habilidad y conocimiento tiene?) Y la PERSISTENCIA de liderazgo que se requiere para que el proceso TPM realmente funcione.

La historia nos ha mostrado que solamente 25% de las empresas que inician el esfuerzo TPM alcanzan un xito razonable. Otro 25% de empresas alcanzan xitos marginales que a veces se desvanecen por otros planes, falta de constancia en el propsito y falta de un verdadero lder que haga funcionar. A la larga estas empresas se olvidan del proceso y pierden el beneficio. El 50% restante, fracasan en un plazo de 18 a 24 meses.

Cuesta trabajo medir el valor de una moral mejorada entre el personal de la empresa, mejoramiento de las relaciones entre mantenimiento y produccin y entre gerencia y personal del piso, as como la satisfaccin de tener un equipo y reas de trabajo que se ven mejor y funcionan mejor; pero definitivamente significa un valor. El rendimiento sobre lo invertido se podr observaren el mediano plazo con reducciones en el costo de mantenimiento que van del 25 al 30% y en costos de produccin que se consideran entre 20 y 25%.

Esto es visible tras unos cinco aos de implementacin. Hay documentados muchos casos donde se ve que mientras el primer ao el costo es alto, a partir del segundo ao los costos se reducen y el beneficio va en aumento constante.

TPM: Ser otro Programa de Tres Letras o un Proceso de Mejoramiento Real?

Escrito por: Preston Ingalls, Presidente de Marshall Institute Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en Ingles)... Tres palabras que estn comenzando a dominar el vocabulario de los trabajadores estadounidenses. Ser otro programa tendencioso en la administracin estadounidense o un verdadero medio para mejorar la operacin? Algunas organizaciones trataran TPM como solo un programa mas o como uno de muchos intentos en el mtodo sin sentido de prueba y descarte. Pero la mayora de las organizaciones, estn comenzando a ver TPM como lo que es un medio sistemtico de mejorar la calidad, la entrega y reducir costos-. TPM se logra consiguiendo que los dos mayores activos de la organizacin, la gente y el equipo, trabajen conjuntamente. TPM se compone bsicamente de 5 elementos principales: Ingeniera de Confiabilidad (Diseo libre de mantenimiento); Mantenimiento Autnomo (Involucramiento del operador); Capacitacin (Incrementar las habilidades y conocimiento de los operadores y el personal de mantenimiento); Excelencia de

Mantenimiento (Servicio peridico, planeacin, programacin y monitoreo de condiciones); y Equipos de Mejora de Equipo (grupos de solucin de problemas). TPM puede lograr ms efectivamente lo que otros esfuerzos de mejoramiento de calidad y mantenimiento no pueden. El xito de TPM se debe a la sinergia de todos esos elementos trabajando conjuntamente. Una vez que se han entendido los elementos de TPM y trabajan conjuntamente, se deben definir metas y fases de desarrollo. Las metas de TPM son acercarse hacia cero paros, cero defectos y menores costos. Para lograr esas metas, se deben observar apropiadamente las tres etapas de la vida de los equipos. La primera fase es la etapa de adquisicin y puesta en marcha. Las mejoras consisten en el diseo del mejor equipo posible, fabricarlo correctamente, e instalarlo adecuadamente. El Costo del Ciclo de Vida (LCC) se puede reducir usando Ingeniera de Confiabilidad para disear los equipos adecuadamente para tener confiabilidad y accesibilidad. Se debe considerar la vida esperada de los componentes, la ergonoma del uso por el operador, y la facilidad de accesibilidad para el mantenimiento del equipo. Puesto que aproximadamente el 80-90 % del costo del mantenimiento de una pieza de un equipo se determina por la forma en que fue diseada y fabricada, hay oportunidades enormes para reducir esos costos haciendo un buen trabajo en el mismo y usando los conceptos de Ingeniera de Confiabilidad. Es muy importante la Informacin de los administradores y los ingenieros y el trabajo conjunto con los operadores y el personal de mantenimiento. La segunda etapa, la etapa operacional, tiene que ver con la operacin y el mantenimiento del equipo en la mejor manera posible. El Mantenimiento Autnomo y al Capacitacin juegan papeles muy importantes en esta etapa. La negligencia y el abuso se pueden minimizar asegurando que los operadores tienes las mejores habilidades para operar y ajustar sus equipos. Adems del cuidado bsico de su equipo, mantenindolo limpio, bien lubricado y fsicamente seguro, el operador puede jugar un papel importante y activo ayudando en la deteccin a pie de maquina buscando seales de deterioro. Detectar y responder al deterioro en los equipos tempranamente puede prevenir fallos muy graves. La ultima fase, la etapa de desgaste, es el periodo cuando el desempeo del equipo se ve afectado por el uso y deterioro. El efecto del deterioro se puede minimizar usando Mantenimiento Preventivo y Predictivo (PPM). Un buen programa de Mantenimiento Preventivo proporciona servicio peridico al equipo, de tal manera que los componentes se remplazan cuando se desgastan. La limpieza, lubricacin, ajuste, inspeccin, reparacin, reemplazo y prueba pueden reducir el deterioro. El Mantenimiento Predictivo permite el uso de tecnologa para monitorear el desgaste. Conjuntamente con monitoreo de humano (inspeccin a pie de de maquina por el operador), se puede desarrollar una respuesta proactiva para prevenir fallas. El mantenimiento Correctivo es importante puesto que el diagnostico correcto y la reparacin de los problemas es elemento clave para minimizar los efectos del desgaste. Se recomendara usar Equipos de mejoramiento de equipo (actividades de pequeos grupos) con integrantes nter funcionales durante todas las tres etapas.

El entrenamiento se aplica en las tres etapas para asegurar que todas las personas involucradas en la operacin y el mantenimiento y servicio de los equipos este altamente calificado en las habilidades y el conocimiento. Parte de la carga de trabajo de este equipo es ayudar a elevar y optimizar el funcionamiento de los equipos obteniendo informacin y mejorando su Efectividad Total de Equipos (OEE). Aunque estos Equipos de Mejoramiento de Equipos son una parte integral del xito de TPM y la vida total de los equipos, la clave para el xito de TPM es el soporte gerencial. TPM no es un programa de Mantenimiento., Es un proceso del tamao de la planta que debe envolver a todos y cada uno. Mantenimiento es un jugador clave en la produccin, ingeniera y administracin efectiva. Asimismo, todos los niveles administrativos deben demostrar compromiso para proporcionar recursos, tiempo, y paciencia para permitir que TPM tome efecto. Muchas de las fallas de las maquinas no ocurren aleatoriamente; muchas fallas son ocasionadas ya sea por deterioro o por una reduccin en la condicin de operacin, esta condicin se puede, por lo general, observar o medir. La habilidad para eliminar fallos viene del hecho de prevenirlos. Eliminar fallos significa detecta seales de deterioro o reduccin. Casi el 75 % de todos los fallos se puede prevenir tendiendo al operador muy cerca de los equipos, limpindolos e inspeccionndolos regularmente. Los fallos se pueden prevenir solo si podemos detectarlos en las primeras etapas de deterioro. Detectarlos significa detectar cambios en las condiciones de operacin u observando los comentarios acerca de tendencias que apunten hacia futuros problemas El restante 25 % de los fallos se puede detector por medio de el personal de mantenimiento, al realizar tareas de mantenimiento Preventivo programadas y aplicando tecnologa de Mantenimiento Predictivo. La tecnologa Moderna ha mejorada muchsimo nuestra habilidad para monitorear condiciones criticas para ambos, diagnostico de fallas y prediccin de las mismas. Enfrentadas con el costo de inversin en activos ms elevado y el siempre creciente uso de tecnologa de procesos mas sofisticada, las organizaciones estn implementando agresivamente esas tcnicas que permiten la deteccin de fallas que impidan o degraden el funcionamiento. Para lograr el TPM trabaje exitosamente, debe haber una sinergia de los 5 elementos principales definidos y propiamente adaptados a las tres fases de vida total. La fuerza gua detrs de este proceso es la gente. TPM es un cambio lento de cultura para conseguir que la gente haga las cosas correctas en el momento correcto. Este cambio cultural complementa los cambios de actitudes, valores y prioridades en las sociedades. TPM es un proceso que es muy largo y vale la penano solo una frase de tres letras no un programa tendencioso.