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Comment réussir une

mission contrôle de
gestion
Comment réussir ?

Attirer les clients • Identifier les marchés potentiels


potentiels
• Définir des offres compétitives

Maîtriser les coûts • Anticiper pour investir à temps


(qualité de l ’offre)
et les
investissements • Comprendre le profil financier des
clients
• Faire ou faire faire (distribution,
réseau, informatique…)

Mobiliser le • S ’organiser avec efficacité


personnel
• Motiver les bons !

BREF ...
Bref...

Connaître nos Optimiser


concurrents nos
décisions

Comprendre
nos clients

Anticiper la technologie, gérer les liens avec les fournisseurs,…


C ’est-à-dire :

Quels domaines d ’activité ?


Définir une stratégie Quelles offres pour capter et garder le
client (quel client?) ?
et l ’ajuster
Que faire, que faire faire ?

Définir une structure et assurer sa


cohérence transversale
S ’organiser pour la Aider les managers à comprendre
mettre en oeuvre l ’impact de leurs choix sur la situation
globale de l ’entreprise
Aider les managers à améliorer les
performances de l ’entreprise

Et, pour cela...


Les enjeux du management sont donc :

► Accroître la base de clients


► en optimisant le mix clients
► Tout en limitant le coût d’acquisition
► Accroître la fidélisation en m=13 et après
► en maîtrisant le coût de fidélisation
► Rapprocher le point mort en serrant les dépenses
de l ’entreprise

Quel rôle va jouer le contrôle(ur) de gestion ?


Le rôle du contrôleur de gestion est de :
Organiser l ’appui aux managers pour que
les actionnaires et les dirigeants aient l ’assurance
que le Business Model et la stratégie sont mis en oeuvre

• Être le garant de la qualité du système d ’information de gestion


(SIG) pour la prise de décision et l ’alerte

• Organiser le cycle de prise de décision et de suivi pour garantir la


cohérence des critères de décision et de motivation avec la stratégie

• Être l ’interface avec la finance-compta et parfois prendre en charge


une partie du processus de management pour le compte des managers

Donc d ’abord :

identifier les rôles de chacun par rapport à la stratégie


C ’est pourquoi le contrôle de gestion repose sur
l ’analyse des processus

► Un processus est une séquence d’activités


complémentaires orientées vers un but et
un client interne ou externe.
► Exemples : faire circuler un train, inscrire un étudiant,
développer un nouveau véhicule
► Un processus ne s ’arrête pas aux
frontières juridiques de l ’entreprise
(notion d’entreprise étendue de Renault)

Il faut alors identifier ce que chacun doit savoir pour...


Identifier ce qu’il faut savoir pour...

Gérer l ’offre Le coût par minute par plage


horaire et par offre
clients
Le comportement de
consommation et de résiliation
de chaque segment de clientèle

Etc...

Et identifier les causes des coûts et leurs lois


économiques, les liens entre coûts et recettes pour
être capable d’optimiser une stratégie
Mobiliser les acteurs du processus vers un but partagé

► Définir des indicateurs de la performance de chacun (contribution


à la performance d ’ensemble)

► Déléguer du pouvoir de décision

► Motiver par des enjeux (stock options…)


La problématique du contrôle de gestion, c ’est donc de
mettre en cohérence :

La stratégie Le modèle
économique

Les
processus
1. Retour sur la problématique

Le contrôle de gestion (management control) est construit


pour aider le manager à maîtriser son domaine de
responsabilité

Un manager se définit par ses deux


missions

• Il doit atteindre des objectifs : gérer l’avenir

• Par l’intermédiaire d’autres personnes : animer, mobiliser


Le contrôle de gestion contribue à répondre aux besoins des managers (« avoir le
contrôle »)

Définir/atteindre des objectifs… à travers l’action d’autres personnes

- en organisant le système - en définissant, pour les centres de


d’information de gestion responsabilité et les processus, des
couples ressources-résultats

- en organisant le cycle de - en mesurant ex-post les


planification contributions locales aux résultats
globaux (performances)

- en organisant le suivi - en organisant la décentralisation


pour la réactivité et la gestion
stratégique
Tout manager devrait poser trois regards sur toute activité,
processus, produit ou entité dont il a la charge :

► contribue-il à une offre de produits-services performante pour


les clients (externes ou internes) ? (compétitivité)

► crée-t-il plus de valeur qu'il n'en détruit ? (rentabilité)

► ses facteurs de succès d'aujourd'hui seront-ils ceux de demain


? (pérennité)

 Si oui, est-on assuré que soit maintenu et développé le capital de


compétences nécessaire ?

 Si non, entreprend-on de bâtir d'autres avantages concurrentiels ?


Déclinaison des
facteurs clés de succès Domaine
(inducteurs de performance) d ’activité Capitalisation

Produit Marché
Parts de Savoirs
marché Compétitivité Pérennité Savoir-faire

Branches Processus
Cohérence de Apprentissage
Activités
la planification
Divisions principales
Fonctions Activités de
support

Création de valeur

Profitabilité Coût des capitaux

Rentabilité
Orienter les Modéliser les
actions et relations entre
comportements ressources et finalités
d ’acteurs
autonomes

La fonction du
contrôle de comptabilité de
Objectifs et gestion
mobilisation gestion

Interconnecter
la stratégie et le
quotidien

Plans
Un cycle fondamental : plans et budgets

Stratégie et schéma directeur

Objectifs Moyens
Début année n
FINALISATION
Programmes pluriannuels et plans à 3 ans

Fin année n
Plans opérationnels et
budgets

Suivi
Année n+1
PILOTAGE
Contrôle budgétaire Tableaux de bord

Bouclages Actions
et apprentissages correctives

En cours de n+1
Evaluation des performances
POSTEVALUATION
Et en début de n+2

Sanctions positives et négatives

H. BOUQUIN - Université Paris-Dauphine, pour 16


Bouygues Telecom
Le contrôleur de gestion est un acteur du processus

► Le contrôleur de gestion est un acteur du processus de


management :

 Il appuie le manager en organisant son environnement.

 Il prépare la décision, soit en modélisant, soit plus activement.

 Souvent, il prend en charge certains aspects du processus par


délégation.

► Le processus de contrôle de gestion est cette partie du processus


de management qui a pour finalité d'orienter les actions des
opérateurs afin de garantir l'interconnexion permanente entre
celles-ci et la stratégie, ainsi que le bon emploi des ressources
(humaines, financières, physiques, informationnelles, ...).
Stratégie Gestion Tâches

Choix de l ’offre et Missions des processus et des Missions des tâches


des ressources centres de responsabilité dans de routine dans les
la chaîne de valeur processus
Finaliser
Organisation de Plan d ’action et d ’incitation Organisation de ces
la chaîne de valeur
Incitations. Budgets tâches

Suivi des hypothèses Suivi et anticipation Suivi du déroulement


Piloter et de la mise en oeuvre par exception
Actions correctives

Evaluation de la réussite Mesure de la performance Bilan périodique


Postévaluer d ’une stratégie du « contrat de gestion » des
et de sa pérennité Sanctions positives et négatives incidents

Contrôle Contrôle Contrôle


stratégique de gestion opérationnel
ou des
tâches
ou
d ’exécution
A une approche fondée sur les processus et la
transversalité

Contrôle de gestion
stratégique
Partie des processus
pilotée par des managers
Validation par le
contrôle de gestion

Partie des processus pilotée par


des non-managers (contrôle « opérationnel »

Processus stratégiques Processus non stratégiques


Le contrôle de gestion est le processus par lequel
les managers obtiennent l ’assurance que les
ressources sont obtenues et utilisées de manière
efficace, efficiente et pertinente pour réaliser les
objectifs de l ’organisation.

Le contrôle de gestion est le processus par lequel


les managers influencent d ’autres membres de
l ’organisation pour mettre en œuvre ses
stratégies.

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