Attirer les clients • Identifier les marchés potentiels
potentiels • Définir des offres compétitives
Maîtriser les coûts • Anticiper pour investir à temps
(qualité de l ’offre) et les investissements • Comprendre le profil financier des clients • Faire ou faire faire (distribution, réseau, informatique…)
Mobiliser le • S ’organiser avec efficacité
personnel • Motiver les bons !
BREF ... Bref...
Connaître nos Optimiser
concurrents nos décisions
Comprendre nos clients
Anticiper la technologie, gérer les liens avec les fournisseurs,…
C ’est-à-dire :
Quels domaines d ’activité ?
Définir une stratégie Quelles offres pour capter et garder le client (quel client?) ? et l ’ajuster Que faire, que faire faire ?
Définir une structure et assurer sa
cohérence transversale S ’organiser pour la Aider les managers à comprendre mettre en oeuvre l ’impact de leurs choix sur la situation globale de l ’entreprise Aider les managers à améliorer les performances de l ’entreprise
Et, pour cela...
Les enjeux du management sont donc :
► Accroître la base de clients
► en optimisant le mix clients ► Tout en limitant le coût d’acquisition ► Accroître la fidélisation en m=13 et après ► en maîtrisant le coût de fidélisation ► Rapprocher le point mort en serrant les dépenses de l ’entreprise
Quel rôle va jouer le contrôle(ur) de gestion ?
Le rôle du contrôleur de gestion est de : Organiser l ’appui aux managers pour que les actionnaires et les dirigeants aient l ’assurance que le Business Model et la stratégie sont mis en oeuvre
• Être le garant de la qualité du système d ’information de gestion
(SIG) pour la prise de décision et l ’alerte
• Organiser le cycle de prise de décision et de suivi pour garantir la
cohérence des critères de décision et de motivation avec la stratégie
• Être l ’interface avec la finance-compta et parfois prendre en charge
une partie du processus de management pour le compte des managers
Donc d ’abord :
identifier les rôles de chacun par rapport à la stratégie
C ’est pourquoi le contrôle de gestion repose sur l ’analyse des processus
► Un processus est une séquence d’activités
complémentaires orientées vers un but et un client interne ou externe. ► Exemples : faire circuler un train, inscrire un étudiant, développer un nouveau véhicule ► Un processus ne s ’arrête pas aux frontières juridiques de l ’entreprise (notion d’entreprise étendue de Renault)
Il faut alors identifier ce que chacun doit savoir pour...
Identifier ce qu’il faut savoir pour...
Gérer l ’offre Le coût par minute par plage
horaire et par offre clients Le comportement de consommation et de résiliation de chaque segment de clientèle
Etc...
Et identifier les causes des coûts et leurs lois
économiques, les liens entre coûts et recettes pour être capable d’optimiser une stratégie Mobiliser les acteurs du processus vers un but partagé
► Définir des indicateurs de la performance de chacun (contribution
à la performance d ’ensemble)
► Déléguer du pouvoir de décision
► Motiver par des enjeux (stock options…)
La problématique du contrôle de gestion, c ’est donc de mettre en cohérence :
La stratégie Le modèle économique
Les processus 1. Retour sur la problématique
Le contrôle de gestion (management control) est construit
pour aider le manager à maîtriser son domaine de responsabilité
Un manager se définit par ses deux
missions
• Il doit atteindre des objectifs : gérer l’avenir
• Par l’intermédiaire d’autres personnes : animer, mobiliser
Le contrôle de gestion contribue à répondre aux besoins des managers (« avoir le contrôle »)
Définir/atteindre des objectifs… à travers l’action d’autres personnes
- en organisant le système - en définissant, pour les centres de
d’information de gestion responsabilité et les processus, des couples ressources-résultats
- en organisant le cycle de - en mesurant ex-post les
planification contributions locales aux résultats globaux (performances)
- en organisant le suivi - en organisant la décentralisation
pour la réactivité et la gestion stratégique Tout manager devrait poser trois regards sur toute activité, processus, produit ou entité dont il a la charge :
► contribue-il à une offre de produits-services performante pour
les clients (externes ou internes) ? (compétitivité)
► crée-t-il plus de valeur qu'il n'en détruit ? (rentabilité)
► ses facteurs de succès d'aujourd'hui seront-ils ceux de demain
? (pérennité)
Si oui, est-on assuré que soit maintenu et développé le capital de
compétences nécessaire ?
Si non, entreprend-on de bâtir d'autres avantages concurrentiels ?
Déclinaison des facteurs clés de succès Domaine (inducteurs de performance) d ’activité Capitalisation
Produit Marché Parts de Savoirs marché Compétitivité Pérennité Savoir-faire
Branches Processus Cohérence de Apprentissage Activités la planification Divisions principales Fonctions Activités de support
Création de valeur
Profitabilité Coût des capitaux
Rentabilité Orienter les Modéliser les actions et relations entre comportements ressources et finalités d ’acteurs autonomes
La fonction du contrôle de comptabilité de Objectifs et gestion mobilisation gestion
Interconnecter la stratégie et le quotidien
Plans Un cycle fondamental : plans et budgets
Stratégie et schéma directeur
Objectifs Moyens Début année n FINALISATION Programmes pluriannuels et plans à 3 ans
Fin année n Plans opérationnels et budgets
Suivi Année n+1 PILOTAGE Contrôle budgétaire Tableaux de bord
Bouclages Actions et apprentissages correctives
En cours de n+1 Evaluation des performances POSTEVALUATION Et en début de n+2
Sanctions positives et négatives
H. BOUQUIN - Université Paris-Dauphine, pour 16
Bouygues Telecom Le contrôleur de gestion est un acteur du processus
► Le contrôleur de gestion est un acteur du processus de
management :
Il appuie le manager en organisant son environnement.
Il prépare la décision, soit en modélisant, soit plus activement.
Souvent, il prend en charge certains aspects du processus par
délégation.
► Le processus de contrôle de gestion est cette partie du processus
de management qui a pour finalité d'orienter les actions des opérateurs afin de garantir l'interconnexion permanente entre celles-ci et la stratégie, ainsi que le bon emploi des ressources (humaines, financières, physiques, informationnelles, ...). Stratégie Gestion Tâches
Choix de l ’offre et Missions des processus et des Missions des tâches
des ressources centres de responsabilité dans de routine dans les la chaîne de valeur processus Finaliser Organisation de Plan d ’action et d ’incitation Organisation de ces la chaîne de valeur Incitations. Budgets tâches
Suivi des hypothèses Suivi et anticipation Suivi du déroulement
Piloter et de la mise en oeuvre par exception Actions correctives
Evaluation de la réussite Mesure de la performance Bilan périodique
Postévaluer d ’une stratégie du « contrat de gestion » des et de sa pérennité Sanctions positives et négatives incidents
Contrôle Contrôle Contrôle
stratégique de gestion opérationnel ou des tâches ou d ’exécution A une approche fondée sur les processus et la transversalité
Contrôle de gestion stratégique Partie des processus pilotée par des managers Validation par le contrôle de gestion
Partie des processus pilotée par
des non-managers (contrôle « opérationnel »
Processus stratégiques Processus non stratégiques
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l ’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace, efficiente et pertinente pour réaliser les objectifs de l ’organisation.
Le contrôle de gestion est le processus par lequel
les managers influencent d ’autres membres de l ’organisation pour mettre en œuvre ses stratégies.
