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El Estado del Arte en la Teoría del Liderazgo Transformacional

César Fonseca

Liderazgo transformacional

Si bien la idea de liderazgo ha sido estudiada prácticamente desde el inicio de la psicología científica, aún no se ha logrado una definición de uso universal y sólo recientemente se ha alcanzado un relativo consenso sobre los procesos generales a su base, lo que ha llevado a la primacía de las teorías asociadas a la idea de Liderazgo Transformacional. Este artículo pretende presentar una visión general sobre el estado del arte en esta teoría, con especial atención a los procesos experimentados por el seguidor y las relaciones que es posible establecer con conceptos asociados, tales como aprendizaje transformacional, duelo y coaching, todos los cuales nos permiten a su vez asociar el proceso de liderazgo a la idea de relación de ayuda. La Naturaleza del Liderazgo No hace mucho un autor tan influyente como Fiedler señalaba que “existen casi tantas definiciones de liderazgo como teorías sobre el fenómeno – y hay casi tantas teorías del liderazgo como psicólogos trabajando en el tema.” (En Antonakis et al., 2004, página 5). Si bien esta afirmación es explícitamente compartida por numerosos autores (Yulk, 1994), también es posible señalar que la mayor parte de las definiciones incluyen referencias a procesos de influencia de una persona, el líder, sobre otras, los seguidores y en las cuales se afectan las creencias o valores de estos últimos. Por ejemplo, Gary Yulk (1994), luego de revisar una lista de definiciones representativas, define al liderazgo como “procesos de influencia que afectan la interpretación que los seguidores hacen de los eventos, la elección de objetivos para el grupo o la organización, la organización de las actividades de trabajo para cumplir los objetivos, la motivación de los seguidores para cumplir los objetivos, el mantenimiento de relaciones colaboración y trabajo de equipo y la obtención de apoyo y cooperación de personas fuera del grupo u organización. (1994, Página 5). Encontramos otro ejemplo similar en la definición realizada por Antonakis et al., quienes definen liderazgo como “la naturaleza del proceso de influencia – y sus correspondientes resultados – que ocurre entre líder y seguidores y cómo este proceso es explicado por las características y comportamientos del líder, las atribuciones y percepciones que los seguidores hacen sobre el líder y el contexto en el cual el proceso de influencia ocurre. Para nosotros, una condición necesaria para el liderazgo autentico y efectivo es la creación de seguidores empoderados que persiguen un propósito moral, lo que genera resultados éticos que son obtenidos por medios éticos.” (2004, página 5). El énfasis de las definiciones mencionadas en el cambio en la interpretación de los eventos realizada por los seguidores y las implicancias de este cambio en motivación, elección de objetivos y vinculación hace posible realizar una conexión entre el liderazgo y los procesos de socialización, tal como son descritos por Berger & 2

Desde esta perspectiva. Segundo. Reseña de las corrientes en la investigación en liderazgo Al analizar la evolución de las teorías sobre liderazgo es necesario comenzar advirtiendo que liderazgo es un constructo que se utiliza fundamentalmente en el campo de la psicología organizacional y la gestión de empresas. supervisión y gestión (Ejemplos: Sisternas. evaluaciones afectivas y una relación evidenciable con un aparato legitimador que incluya discursos y símbolos rituales y materiales. específicamente la institucionalidad universitaria y empresarial estadounidense. al menos en el campo de la psicología organizacional. Estos tres elementos han influido en la teoría del liderazgo de tres maneras: Primero. salvo excepciones como los trabajos Mensiez & Jaques (1994). Estos conocimientos incluyen vocabularios específicos. 1999. 2003). lo que se hace evidente al leer las revisiones de autores tan difundidos como Yulk (1994) o Robbins (1999). la mayor parte de la literatura disponible ha realizado desde una perspectiva conductual cognitiva. 1998) o gerencia. Antes de continuar con la presentación de las características asociadas a la idea de liderazgo es necesario describir brevemente la evolución histórica del constructo y las relaciones y límites en su concepción. el mayor desarrollo se ha realizado desde los años cuarenta y que en este período el contexto organizacional ha sufrido profundos cambios en las dimensiones de análisis de los ambientes. En tercer lugar.Liderazgo transformacional Luckmann (2003). a la adquisición de los conocimientos necesarios para ejercer roles directa o indirectamente asociados al trabajo. Así mismo.. es necesario señalar que. estrategias. es posible señalar que los procesos de liderazgo también se relacionan a los mecanismos de control social utilizados para eliminar o reconvertir a sujetos que se desvían de las normas convencionales. estructuras y culturas organizacionales (Evans & Wurster. al igual que otras temáticas de la psicología organizacional. Bobillier. 2004). generando un 3 . 2000. Vera & Crossan. Kernberg (1999) o más recientemente Maccoby (2004). Este hecho ha influenciado la literatura sobre el tema en el sentido de que para muchos autores el tema es más cercano al pensamiento sobre gestión que a otras temáticas en psicología y que actualmente la noción de liderazgo sea utilizada como sinónimo de planificación del Estado (Ejemplo: Kotler et al. focalizando su campo de aplicación fundamentalmente al mundo empresarial. Un segundo punto relevante es que. el estudio del liderazgo se refiere. en Losada i Marrodán.

orientando la investigación en función de los cambios en el contexto organizacional. Porter & Bigley.. Posteriormente el concepto fue desarrollado por diversos autores. liderazgo visionario. inspirar una visión compartida. como fueron los modelos de organización burocrática tradicional. a la observación de fenómenos en ambientes dinámicos y cuyos límites son cada vez con mayor frecuencia de naturaleza abstracta. 2004). liderazgo primal y la teoría LMX. 1996). La noción de liderazgo transformacional se debe a J. que influenciaban a través de la administración de recompensas materiales. como es el caso de las nuevas concepciones de organización virtual o en redes. Hechas estas advertencias podemos señalar que pese a que existen diferentes taxonomías con relación a las líneas de pensamiento y etapas por las cuales ha pasado el pensamiento sobre liderazgo. alentar la motivación (En Sashkin. desarrollada a partir de los trabajos de Bennis (1993) y House (House et al. Estas tres teorías han ido integrándose con el tiempo y es frecuente que los autores usen los términos liderazgo carismático y transformacional como sinónimos. planificación y motivación de los seguidores (Snyder & Graves. por lo menos hasta las últimas décadas y. Burns.. entre los que destacan Bernard Bass y Bruce Avolio (en Steers. 1991) también hace énfasis en el cambio en las expectativas y motivación de los subordinados. La idea de liderazgo carismático. 2004). Así la teoría sobre liderazgo ha evolucionado desde la descripción de fenómenos observables en ambientes estables y con límites más bien concretos. 1994) Uno de los modelos de liderazgo visionario más difundios es el de James Kouzes y Barry Posner. alentar a los demás a actuar. quienes identificaron cinco capacidades claves para el liderazgo: Desafiar el proceso. quienes lo diferenciaron de las actividades formales de dirección y gestión organizacional. entre otras.Liderazgo transformacional desarrollo paralelo y con pocas referencias al del pensamiento en otras áreas de la psicología. La idea de liderazgo visionario enfatiza las funciones del líder asociadas a la identificación de objetivos. siendo por tanto cualitativamente diferentes de los lideres transaccionales. quien planteó en su texto Liderazgo Transformacional (1978) que los líderes políticos y religiosos exitosos impactaban profundamente a sus seguidores a través de la influencia sobre sus valores y concepción de la realidad social. M. existe bastante consenso en que el enfoque denominado de Liderazgo Transformacional se ha constituido en una plataforma teórica sobre la cual se integran las demás corrientes o áreas de intereses (Antonakis et al. por lo que de ahora en adelante y considerando el uso más frecuente de esta 4 . En la categoría de teorías de Liderazgo Transformacional se incluyen varios enfoques asociados a las teorías de liderazgo carismático. modelar el camino y. en tercer lugar. en quinto lugar.

dejaremos los procesos de desarrollo experimentados por los seguidores para la siguiente sección. CELIDi).  Influencia Idealizada se refiere a los comportamientos del líder asociados a generar la atribución de coherencia con sus valores. en el cual se miden comportamientos asociados a tres dimensiones independientes de liderazgo: Liderazgo Transformacional. 1996). Seguiremos con una breve revisión de los hallazgos relacionados al impacto del liderazgo transformacional en el desempeño y terminaremos con la reseña de algunos artículos sobre las diferencias de género en liderazgo y los procesos experimentados por el líder. en los límites de este artículo. sí es necesario señalar al menos los principales aportes. revisar todo el material que hoy en día es publicado con relación al tema de liderazgo transformacional. De acuerdo a los resultados de las investigaciones iniciales con el CELID esta categoría de comportamientos explica alrededor del 60% de la influencia del líder en los seguidores. es importante describir algunas de las líneas de investigación al interior de esta corriente. Estimulación Intelectual y Motivación Inspiracional (Bass. Liderazgo Transaccional y Liderazgo Laissez-Faire. que hoy sirve de hito alrededor del cual se organizan diversas variantes y estudios de relaciones. Consideración Individual. Así mismo. Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass Bass fue el primer autor en iniciar investigaciones acerca de las ideas planteadas por Burns acerca del liderazgo transformacional y para esto desarrolló el Cuestionario de Estilos de Liderazgo (Multifactor Leadership Questionnaire. nos referiremos a esta escuela como liderazgo transformacional. Comenzaremos reseñando la teoría de Bass & Avolio. en la medida que la teoría del liderazgo transformacional ha ido asumiendo un papel preponderante alrededor del cual las otras escuelas se están integrando.Liderazgo transformacional denominación. Para Bass el liderazgo transformacional es aquel que efectivamente genera cambio al nivel de la motivación del seguidor por alcanzar desempeños sobresalientes y dependería de cuatro tipos de comportamiento. 5 . Líneas de investigación asociadas al liderazgo transformacional Si bien sería imposible. Debido a su importancia. creencias y propósitos. denominados las 4 i´s: Influencia Idealizada.

pero esta vez agrupando los resultados en el nivel de equipos militares. (Perspectiva de auto-eficacia en el equipo) La dimensión Liderazgo Transaccional incluye los comportamientos asociados a supervisión y puede asimilarse a los modelos de Liderazgo Situacional o Liderazgo Contingente. Para mencionar algunos ejemplos podemos aludir a trabajos como los de Shin & Zhou (2003). grupal y organizacional de los subalternos es abundante y favorece a este modelo respecto a las prácticas de liderazgo transaccional (Bass et al. Lim & Ployhart (2004) y Shamir et al. que puede describirse básicamente como la ausencia de dirección. 2004).Liderazgo transformacional  Consideración Individual alude a comportamientos dirigidos a demostrar afecto y preocupación por el desarrollo personal de los seguidores. Hoffman & Jones (2005) presentan resultados que sugieren una relación entre liderazgo 6 .  Motivación Inspiracional agrupa a los comportamientos asociados a articular una visión y demostrar confianza en su logro. Barling et al. Bass describe dos niveles de liderazgo transaccional: Gestión por Excepción Activa (GEA) y Gestión por Excepción Pasiva (GEP). (1996) demostraron el impacto de entrenamiento en liderazgo transformacional tanto en clima como en los resultados financieros de una organización financiera canadiense. 2003). La GEA alude a la implementación de procedimientos periódicos de gestión del desempeño orientados a prevenir problemas y aumentar el desempeño de los subordinados.  Estimulación Intelectual incluye comportamientos asociados a estimular el análisis de problemas y la búsqueda de soluciones novedosas. implica sólo la respuesta a quiebres en los procesos. la GEP. En último lugar encontramos al liderazgo Laissez-faire. (2002). en cambio. demostrando el impacto del entrenamiento en liderazgo transformacional en los subalternos de líderes militares. Ehrhart (2004) y Pillai & Williams (2004) presentan resultados positivos asociados a clima y comportamiento extra rol. (1998) también demuestran el impacto de entrenamiento en liderazgo transformacional. Esta clasificación es apoyada por un considerable cuerpo de evidencia (Ver: Judge & Piccolo. demostrando el impacto del liderazgo transformacional en la creatividad de empleados de empresas tecnológicas y también trabajos como los de Dvir et al.. Liderazgo Transformacional y Desempeño La bibliografía referida al impacto de las prácticas de liderazgo transformacional en el desempeño individual.

cuentan con un bajo nivel de burocratización dependen de mecanismos de coordinación asociados a supervisión y que. 2001). concluye que es necesario continuar investigando y eventualmente modificar el actual enfoque metodológico. existiendo un potencial de conflicto en los casos en que el discurso propuesto contravenga normas organizacionales ya institucionalizadas. que enfatiza el uso de cuestionarios y obvia las diferencias de raza. Yammarino et al. 2004. van Engen & Willemsen. supuestamente más afectivo y acogedor (Eagly & Johannesen-Schmidt. 7 .. Ambas publicaciones permiten advertir que la efectividad del liderazgo ejercido por un individuo depende de su adecuación a las condiciones organizacionales o el discurso de otros líderes. grandes organizaciones estables reguladas a través de estandarización de procedimientos tenderán a ser menos influenciables por la acción de individuos. En cualquier caso este es un tema incipiente y Kark (2004). También es importante considerar un reciente artículo de Cha & Edmonson (2006). 1997). quienes postulan que la influencia del liderazgo transformacional es evidenciable en organizaciones que se encuentran en transformación. es posible atribuirlas a la influencia de los roles prototípicos asociados al género femenino. Vera & Crossan (2004) demuestran impactos en adaptación y aprendizaje organizacional y finalmente Elenkov (2002) presenta una relación positiva entre liderazgo transformacional y desempeño organizacional en diversas empresas rusas. Si bien estas diferencias en muchos casos son pequeñas. No obstante la gran cantidad de información apoyando el impacto del liderazgo transformacional es importante considerar el trabajo de Pawar & Eastman (1996). revisando la literatura asociada feminismo.Liderazgo transformacional transformacional y las atribuciones que una organización hace de si misma. donde se presenta el caso de una empresa de publicidad en la cual los valores expuestos en la visión del líder contradecían las orientaciones implícitas en las prácticas organizacionales. nacionalidad o género y sus implicancias políticas. cualquiera sea la calidad de sus prácticas. 2003.. lo cual derivó en resultados contraproducentes en la moral y el clima organizacional. por el contrario. Liderazgo Transformacional y Género Varios artículos presentan resultados y conclusiones que demuestran que las mujeres tienden a desplegar más frecuentemente comportamientos asociados a un estilo de liderazgo participativo o menos autoritario que sus contrapartes masculinas (Eagly et al. género y liderazgo.

como de la academia (Kernberg. incluyéndose elementos asociados a la construcción de la identidad y la aceptación de normas morales de nivel formal asociadas a equidad y objetivos organizacionales. (2002). tanto Collins (2001) como Morris et al. 1999) quienes además agregan la precaución hacia el narcisismo. Análisis estadísticos les permitieron encontrar relaciones significativas entre los 5 rasgos y emergencia y efectividad del liderazgo. Castro (2005). Esta posición es apoyada por diversos autores tanto del ámbito de la difusión (Goleman et al. 2002). 2001). 2004). ya que en los formales la estructura organizacional actúa disminuyendo la oportunidad de actuar de acuerdo a los estilos personales. entendido como perfil psicológico en el cual se actualizan más difícilmente las características de postergación y devoción a un ideal mayor (Maccoby. hasta hace unos pocos años no se habían realizado investigaciones acerca de la situación vital o el proceso psicológico vivido por los seguidores o el mismo líder. La definición ofrecida por Morris (2005) señala que la humildad es una orientación personal hacia una auto observación precisa y puesta en la perspectiva situacional. Al respecto y en lo que se refiere a las características personales del líder es posible mencionar el trabajo de Judge et al. Desde el ámbito de estudio de la motivación también se ha aportado apoyo a esta posición. obviamente. En cualquier caso 8 . Un elemento significativo adicional de su meta análisis es la constatación de que las características personales son un mejor predictor de liderazgo en ambientes organizacionales informales. ya que la propuesta original de McClelland en el sentido de que el perfil motivacional adecuado al liderazgo era uno que fuera de moderado a alto en orientación al poder. evaluados de acuerdo a los 5 grandesii y emergencia o efectividad del liderazgo.. se ha modificado (Chan & Drasgow. identificando 78 estudios acerca de las relaciones existentes entre rasgos de personalidad. también considera que existe una relación entre los 5 grandes y desempeño en funciones de liderazgo. (2005) establecen que existiría una relación positiva y significativa entre el desarrollo de la virtud de la humildad y la efectividad del liderazgo. apertura al aprendizaje y la creencia en valores trascendentes a la propia persona. se relacionó de manera inversamente proporcional. bajo en orientación a la afiliación y alto en auto control. El factor neuroticismo. quienes analizaron la literatura publicada desde 1968. Sin embargo. Por otra parte. Siendo notablemente significativa la relación entre extroversión y emergencia del líder. lo cual requeriría de auto observación. estudiando militares y civiles argentinos.Liderazgo transformacional Procesos Experimentados por el Líder El modelo de liderazgo transformacional describe las capacidades necesarias para que un sujeto ocupe un rol de liderazgo o sea efectivo en este mismo rol.

de Fiol. iniciado en la etapa de enamorado. En lo que respecta a modelos generados específicamente para asociarlos a la idea de liderazgo. debe abrirse a escuchar a los demás. eventualmente. habiendo logrado éxito y ascenso profesional. en tanto adulto. Finalmente. 2002. amante. con la motivación de generar un cambio en el marco de realidad que percibe. esta posición nos refiera a la etapa vital de adultez. escolar. Si bien los autores no lo mencionan. van Knippenberg & van Knippenberg. establece vínculos afectivos y es capaz de asumir los afectos de los demás. El bebé es aquel que está iniciando un proyecto empresarial o una carrera corporativa y. Si bien este modelo no clarifica las condiciones necesarias para la evolución. Cha & Edmonson. El enamorado. soldado. la confianza en que el líder se comportará de acuerdo a los valores expuestos en su visión parece ser un requisito para que los seguidores establezcan la relación que deriva en el proceso transformacional (Dirk & Ferrin. aplicando sus habilidades con mesura y en la medida de su capacidad. El general es aquel que. Harris & House (1999). integrando un aspecto de la realidad habitualmente postergado en el análisis formal. Al revisar la literatura sobre la situación vital del líder nos encontramos con información relativamente escasa. tal cual es descrita por Erickson (1994). El soldado es capaz de utilizar su ascendencia sobre los demás para desarrollarlos y buscar el beneficio social. como principal desafío. es posible inferir que el pleno ejercicio del liderazgo. Este modelo propone que existirían siete etapas en el desarrollo de un líder formal: Bebé. Un primer texto. general. requiere de la madurez psicológica y profesional que permita la incorporación tanto de los afectos no incluidos en el análisis formal como de las implicancias estratégicas de la acción. estadista y sabio. 9 . 2005. El nivel de estadista supone la cercanía del final de la carrera profesional e implica el desafío de traspasar su conocimiento. Esta conclusión sería apoyada por los hallazgos de Turner et al. El escolar debe lograr un conocimiento de la organización y las personas que la componen. siguiere que el líder transformacional cuenta. en los niveles conciente e inconsciente. podemos mencionar a los planteamientos de Warren Bennis (2004). 2006). quien esboza un modelo de evolución del estilo de liderazgo basado en el supuesto de que el sujeto que ejerce roles formales de supervisión debe adaptarse constantemente a cambios en su desarrollo personal y profesional.Liderazgo transformacional y como lo sugieren los desarrollos de la teoría LMX. el sabio es aquel cuya función es la formación de otros a través del mentoring y el ejercicio de la reflexión. se convertirán en sus seguidores. debe buscar un mentor que lo eduque. produciendo en el proceso un cambio en los valores y aceptación de las normas sociales de las personas que lo rodean y que.

Rooke & Torbert. Por ejemplo. que en U. sociales y espirituales de las personas. revisando más de ciento cincuenta 10 .Liderazgo transformacional (2002). de manera que el oportunista manifiesta incapacidad para internalizar normas de comportamiento y actuar por otros intereses que no sean los propios. El sujeto en el nivel Eficaz han logrado superar la ideología de su profesión original e incorporado los criterios de administración general. William Torbert y sus colaboradores (Torbert. según Torbert la categoría más difundida. estratega y alquimista. Ambos modelos describen procesos que van desde intereses auto centrados y una compresión de la realidad de nivel formal a niveles de desarrollo ético cognitivo en el cual priman intereses altruistas y una comprensión del discurso de nivel post formal. El diplomático se manifiesta como un miembro de la organización que se comporta de manera institucionalmente adecuada. Esto es coincidente con varios otros autores. individualista. evitando el conflicto y asumiendo las instrucciones de figuras de autoridad. proponen un modelo de desarrollo personal en el cual el líder podría llegar a avanzar a través de siete tipos de lógicas de acción: Oportunista. esto supone al menos el reconocimiento del carácter relativo de los principios e ideologías profesionales. 2004. El nivel Estratégico implica el reconocimiento del carácter de construcción social del conocimiento. experto. actúa de acuerdo a las normas ideológicas de su profesión. En el nivel superior de desarrollo. Estas lógicas de acción están relacionadas al nivel de desarrollo ético cognitivo. quienes encontraron que el logro de un nivel de razonamiento moral post convencional podría predisponer a un sujeto a actuar de acuerdo a las prácticas de liderazgo transformacional aún sir recibir entrenamiento previo. Chakraborty & Chakraborty (2004) señalan que la conversión de los líderes hacia formas epistemológicamente evolucionadas de religión puede traer grandes beneficios organizacionales. El experto. eficaz. asociada a algún nivel de espiritualidad. desdeñando la incorporación de los afectos o el establecimiento de redes como fuentes de conocimiento válidas. son incorporados en la formación de post gradoiii. Reave (2005). La lógica de acción del nivel Individualista implica el reconocimiento de que ninguna de las lógicas de acción anteriores son un reflejo exacto de la realidad y que en la práctica ésta y la identidad personal son construidas a través de las acciones. 2005). los alquimistas son aquellos sujetos capaces de generar discursos que integran distintos sistemas ideológicos y producen una visión que puede afectar los ámbitos de acción económicos. agregando una orientación hacia la construcción deliberada de percepciones compartidas y el manejo de las emociones que éstas producen en las personas. diplomático.S.

1993. Cabe señalar que la inclusión de la noción de espiritualidad en el desarrollo organizacional está recibiendo atención creciente. las normas culturales asociadas a estos aspectos son incorporadas en el auto concepto como estándares de desempeño.Los seres humanos no sólo toman decisiones de manera pragmática y orientada a objetivos.. valores y auto concepto. sobre todo con relación a sus implicancias en estabilidad organizacional y salud mental (Brown & Humpreys. b. reflexionar sobre la consecuencia de la conducta o practicar la generosidad y la equidad. La segunda tiene que ver con el rol de los afectos y la tercera tiene que ver con la influencia del nivel de desarrollo ético cognitivo y la salud psicológica de los seguidores en las características y resultados del liderazgo. 11 . si no que también en función de la expresión de sus afectos. las cuales permiten asumir los siguientes puntos: a. Naturaleza del Cambio Transformacional La hipótesis predominante en la explicación del proceso que genera la influencia del líder transformacional establece que el efecto esencial del liderazgo es un cambio en la identidad del seguidor (Shamir et al. correspondían a valores espirituales presentes en diversas religiones. Lord et al. afectos y deseos. de acuerdo a Bandura. 2005). Los seres humanos están motivados a aumentar su auto estima y sensación del propio valer. tales como la Teoría Social-Cognitiva de Bandura. Driver. capacidad de logro y habilidad son determinantes de la auto estima y que. 2003.. lo cual refiere a la percepción de continuidad y congruencia de los distintos aspectos del auto concepto. incluyendo comportamientos. Esto considera que la atribución de auto eficacia. La teoría de Identidad de Tajfel o la teoría de Identidad Social de Turner.Liderazgo transformacional estudios encontró que las prácticas asociadas a liderazgo transformacional. Procesos Experimentados por los Seguidores Es posible dividir la literatura dedicada a la influencia e impacto de los seguidores en el proceso de liderazgo transformacional en tres partes.Los seres humanos están motivados a mantener y aumentar su sentido de auto consistencia. Esta hipótesis se basa en diversas teorías. tales como demostrar respeto por otros. La primera se refiere a las hipótesis planteadas respecto a la naturaleza del cambio transformacional. c. Benefiel. 1999). poder. 2005.

2006). en el sentido de que la expresión de confianza en las capacidades del seguidor y la asignación de significado a la tarea son elementos claves en la generación del estado motivacional asociado a la idea de empowerment. van Knippenberg & van Knippenberg. 2006.La atribución de probabilidades en eventos organizacionales es en la mayor parte de los casos un proceso subjetivo en el cual muchas veces no es posible establecer con claridad ni el evento pronosticado ni las consecuencias de este evento. La idea de reconceptualización se refiere. como de la importancia del despliegue de sacrificios (Tucker et al. De manera específica. Dado que los valores son construcciones sociales. por las identidades obtenidas a partir de roles y vínculos afectivos. (1993) al proceso de asimilación de las interpretaciones de la realidad significativa para el líder y los seguidores. Los procesos de motivación descritos en el párrafo anterior dependerían de dos tipos de comportamiento del líder: Modelar el Rol y Reconceptualizacióniv. las conductas de los líderes que expresan altas expectativas de logro.. los líderes aumentarían el valor psicológico de las metas y esfuerzos desplegados por el seguidor a través de asociarlos a los valores claves en la identidad. Modelar el rol permitiría que los seguidores aprehendan los mensajes relevantes a través de la observación del estilo de vida. 1998). Estas afirmaciones son coincidentes con la Thomas & Veltehouse (1990). preferencias y demás comportamientos. para Shamir et al.. los sacrificios asumidos por el líder le proporcionan credibilidad y aumentan la implicancia emocional de su discurso. 1993). (1993) plantean que los efectos transformacionales del proceso de liderazgo se producen a través de una modificación en el auto concepto de los seguidores. autoconsistencia. 2005. de acuerdo a los autores. e. este tipo de socialización implica que el seguidor experimentaría un cambio desde la orientación instrumental de la conducta a una orientación moral y desde una preocupación por los beneficios individuales a una preocupación por el beneficio social. Esto sería realizado por el 12 . Esto implica que las creencias asociadas a estos eventos pueden clasificarse. Parameshwar. Shamir et al. Existe evidencia apoyando tanto el valor de la actuación del rol (Gardner & Avolio. reacciones emocionales. entre otros elementos. Adicionalmente. Sobre la base de los supuestos anteriores. de esta manera el liderazgo transformacional dependería de la fuerza motivadora de las tendencias asociadas a autoexpresión. confianza y vinculación del individuo con el grupo aumentarían la percepción de control y autoeficacia. como Fe (Shamir et al. autoestima y sensación del propio valer. El auto concepto está compuesto. Adicionalmente.Liderazgo transformacional d.

por su parte. 2005). los cuales contribuyen a la elaboración y asimilación de los discursos propuestos por el líder. Sparrowe (2005) desarrolla las implicancias del proceso transformacional y la autenticidad del seguidor. la generación de slogans y.Liderazgo transformacional líder a través de la estructuración de una ideología que permite reinterpretar el pasado del grupo y la sociedad. Las hipótesis planteadas por Shamir et al. la relación entre la identidad del seguidor y una visión de futuro. desarrollan el rol de la influencia mutua de los seguidores. Figura 1: Esquema de la Hipótesis sobre la Influencia del Líder de Shamir et al. Así. argumentando sobre la base de los trabajos de Ricœur. transformando éstos en identidades individuales. Bryant & Cox (2004) y Jabri (2004). Condiciones organizacionales Efectos en el auto concepto Aumento de la auto estima Aumento de la sensación del propio valer Aumento de la expectativa de auto eficacia Aumento de la expectativa de eficacia colectiva Identificaci ón personal con el líder Comportamie nto del Líder Mecanismo Motivacional Mecanismo Motivacional Resultado s Proveer explicaciones ideológicas Enfatizar la identidad colectiva Contextualiza r la situación en función de la historia Referencias al valor y eficacia del seguidor Referencias a la eficacia colectiva Autoconsiste ncia Autoexpresi ón Compromiso personal con el líder y la misión Mantenimient o y desarrollo de la auto estima y sensación del propio valor Mantenimient o de la Fe Auto consistencia Comportami ento de auto sacrificio Comportami ento ciudadano (extra rol) Aumento del significado de la tarea Mantenimie nto y desarrollo 13 . más importante. que el proceso de desarrollo de la autenticidad implica la construcción de relatos en los cuales los demás se transforman en elementos constitutivos del yo. (1993) en relación con el vínculo entre identidad y cambio transformacional ha recibido considerable apoyo en los últimos años (Ver: van Knippenberg et al.

es necesario recordar trabajos como los de Morgenson (2005). 2005). explorando las implicancias de los cambios de identidad en los fenómenos asociados a la idea de resistencia al cambio. Figura 2: Modelo de self de Lord. Esta línea de pensamiento también ha explorado la influencia de los seguidores en el líder y las limitaciones que la realidad social implica tanto al discurso del líder como de los seguidores (Reicher et al. 2005) ha extendido sus planteamientos originales. De acuerdo a este trabajo. En este sentido.Liderazgo transformacional Expresar su confianza en los seguidores Identificaci ón social Internalizac ión de valores de la auto estima y sensación del propio Recientemente un nuevo artículo de Shamir (Eilam & Shamir. la observación de resistencias a los planteamientos directivos se debería a incongruencias evidentes entre la identidad personal y organizacional de los seguidores y la nueva identidad implicada en la visión o estrategia ejecutiva. La observación de los seguidores como sujetos activos permite recordar la validez de los trabajos de Kerr & Jemier (En Yulk. Brown & Freiberg Atributos de los seguidores 14 . quien encontró que las acciones de líderes sobre grupos auto dirigidos podían aumentar la afectividad a costa de satisfacción. Dawson & Buchaman.. los que planteaban que la función del liderazgo podía ser substituida por características del seguidor y la organización. 2005). quienes han aportado evidencia adicional al respecto (Simón & Clegg. 2005. 1994). Este planteamiento es coincidente con el de otros autores. lo que podría ser explicado debido a la interpretación negativa que la intervención implicaría sobre la percepción de autoeficacia de los seguidores.

2004). 2004. Mahoney & Pargament. De esta manera. Así. Finalmente. acciones de feedback están dirigidas al nivel individual. donde se asocia a reinterpretaciones de la realidad debido a la incorporación de contenidos religiosos o ideológicos (Ver: White. discursos acerca de las expectativas con relación a valores afectarán más el nivel relacional y la gestión de clima. se puede señalar que la incorporación del ámbito temporal de identidad afectado por el líder (auto percepción (actual). es necesario señalar que la hipótesis que concibe al cambio transformacional como un cambio de identidad también ha recibido considerable atención y se ha desarrollado en el campo de la psicología clínica. Lord et al. el nivel colectivo se construye desde las membresías a grupos y organizaciones. Forcehimes. El nivel interpersonal. Su modelos de self supone la existencia de tres niveles: Individual. Lord y sus colegas proponen que la influencia de las acciones del líder varían según el nivel del self al que se dirijan. El nivel individual estaría compuesto por representaciones asociadas a la idea de rasgo y diferencias respecto a otros. interpersonal y colectivo. las prácticas de liderazgo transaccional serían más efectivas en el nivel individual y las de liderazgo transformacional afectarán los niveles interpersonal y colectivo. 2004. 15 . Finalmente. se asocia a las atribuciones construidas desde los roles (Ej: padre-hijo. imagen corporativa y trabajo de equipo influirían más en el nivel colectivo. estudiante-profesora) y la adecuación del comportamiento a los estándares asociados a estos. (1999) desarrollaron un modelo sobre los ámbitos de la identidad del seguidor que deben ser afectados en función de los posibles objetivos del líder. si mismos posibles (futuro) y metas actuales (inmediatez)) en el proceso de influencia es una contribución que ayuda a comprender las relaciones entre teorías de la motivación y liderazgo. Luego de revisar abundante bibliografía sobre influencia del líder.Liderazgo transformacional Por otro lado. Si bien las 14 relaciones propuestas por este modelo escapan a la extensión de estas notas. por su parte.

no es claro si esta influencia emocional puede considerarse una interferencia en los resultados del cuestionario o un resultado intermedio necesario.. Por otro lado. 2003) y se expresan de acuerdo a normas culturales específicas asociadas con la identidad de los sujetos (Eid & Diener. 2005) y parece ser parte de la manera en que el líder transformacional actúa (Dvir et al. se puede señalar que Brown & Keeping (2005) encontraron que los estados de ánimo influían escasamente sobre las respuestas de los seguidores en el cuestionario CELID.. Considerando las distinciones realizadas. 1991. en este sentido la emoción puede ser definida como una representación social asociada a repuestas fisiológicas o afectos básicos no aprensibles concientemente (Russell.. Sin embargo. 2000) y en los cuales se producen influencias mutuas entre los sujetos involucrados (Swann. 1993). es necesario presentar algunas actualizaciones teóricas que ayudan en la comprensión de las relaciones entre estos conceptos y liderazgo. 2002. la idea de sentimiento refiere a alteraciones de la identidad construidas en vínculos personales (ver: Aron et al. 2005). 2004). es posible señalar que si bien la incorporación del líder como modelo o ideal es originalmente vista como un componente necesario para la actualización del proceso transformacional (Shamir et al.. sentimientos y estados de ánimo. se referiría a estados emocionales más bien estables y no asociados a un objeto determinado (Brown & Keeping. En primer lugar la idea de emoción debe ser comprendida como una interpretación de esquemas que integran reacciones físicas y ambientes específicos.Liderazgo transformacional Influencia de los Afectos La taxonomía más frecuentemente utilizada al clasificar los afectos es la propuesta por Phillipp Lersch (1971). Dado que el impacto emocional tiene numerosos beneficios (Herrbach.. 1989). trabajos más recientes (Kark & Shamir.. Kark et al. menos utilizada en la literatura actual. Esta taxonomía es útil todavía.. Aron et al. 1987. 2001). 2003) señalan que la sola identificación con el líder puede producir dependencia e inhibición y que es necesario generar una identificación del seguidor con el grupo u 16 . pero que sin embargo una apreciación emocional general positiva sobre el líder afectaba sustantivamente su apreciación por parte de los subordinados. generando experiencias que a la vez son altamente subjetivas (Terraciano et al. quien distinguió entre emociones. Katz & Beach. 1995. Swann et al. La experiencia de emociones afectaría recíprocamente la construcción de atribuciones (Niedenthal et al. O´Mahen et al. 2003). la noción de estados de animo. 2000.. Finalmente.. 1999). En lo que se refiere a la influencia de los sentimientos.

También es necesario considerar que seguidores con un alto nivel de desarrollo podrían ser capaces de influenciar tanto a sus líderes informales como formales. Relación entre liderazgo transformacional. denominada identificación social. El hecho de que subalternos que no tienen una relación interpersonal directa con el líder lo evalúen mejor hace que Dvir & Shamir (2003) planteen que las conductas evaluadas en el líder tienden a ser más efectivas con subalternos que demuestran un nivel de desarrollo inferior. Una explicación para este fenómeno podría ser el impacto motivacional negativo de las conductas de dirección en sujetos habitualmente autónomos. éste es entendido como el resultado integrado de una amplia serie de factores. identificación y resultados organizacionales v Dependencia Identificación personal Liderazgo transformacional Auto eficacia Identificación social Autoestima basada en la organización Eficacia colectiva Influencia del Nivel de Desarrollo Ético Cognitivo En lo que se refiere al nivel de desarrollo ético cognitivo es necesario señalar que. el grado de internalización de los valores morales de la organización.Liderazgo transformacional organización. de acuerdo a Dvir & Shamir (2003). una orientación hacia el logro de resultados colectivos. tal como lo muestra el trabajo de Morgenson (2005). no sólo a través de un contacto directo con el líder. En esta misma publicación se presentan resultados que demuestran una relación inversa entre cercanía jerárquica entre subalternos y líder y la evaluación de estos sobre la efectividad del líder. sino que incluso a través del uso o construcción de 17 . Figura 3. entre los que se encuentran el grado en que se expresan necesidades de auto actualización. compromiso activo con la tarea y altas expectativas de auto eficacia. la aproximación crítica e independientes en el análisis. para lograr el empowerment que supuestamente debería generar el proceso de liderazgo transformacional.

los segundos tenderían a escoger figuras de liderazgo basándose en la cercanía del líder a los valores e identidad organizacional. 2005). proponen que sujetos con baja claridad del autoconcepto establecerían un tipo distinto de relación transformacional que aquellos con alta claridad. 2000). al igual que liderazgo. Influencia del Estado Psicológico Howell & Shamir (2005). basándose en la noción de claridad del autoconceptovi de Campbell (Campbell. Grint. Hackman & Wageman (2005) plantean un modelo de coaching para equipos que se integra tanto en las funciones de gestión como de liderazgo y Scandura & Schriesheim (1994) señalan que mentoring refiere básicamente a las funciones de apoyo en el desarrollo de carrera y apoyo socioemocional. no cuentan con definiciones universalmente aceptadas. en última instancia. los primeros tenderían a escoger líderes que estuvieran más cercanos al prototipo cultural o sobre la base de la atracción social.Liderazgo transformacional discursos ideológicos que definan las bases de legitimidad o parámetros del proceso de liderazgo (Collison. generando resultados positivos al nivel organizacional. No obstante su uso se refiere a relaciones individuales de ayuda en las cuales un sujeto solicita y recibe apoyo de otro que puede o no pude ser su supervisor directo. Por otra parte. lo que habitualmente han sido vistos como más propensos a la influencia de líderes u otros agentes de socialización y que. si bien desde el 18 . 1996). Mentoring y Relación de Ayuda Los términos coaching y mentoring. Hamlin. en esta propuesta. desplegando mayor autonomía y. De esta manera. 2005. Coaching. De hecho. Ambos conceptos se asocian frecuentemente a liderazgo.. 1990. Por lo que sugieren que. serían considerados más bien como establecedores de formas distintas de liderazgo o influencia social (Howell & Shamir. 2006) y mentoring refiere usualmente a una relación entre un sujeto y un ejecutivo mayor o de jerarquía superior a la de su jefe directo (Sosik & Godshalk. Campbell et al. también tenderían a idealizar la relación y manifestar mayor dependencia. Howell & Shamir (2005) llaman Relación Transformacional Personalizada a la establecida por sujetos con baja claridad del autoconcepto y Relación Transformacional Socializada a la establecida por sujetos con alta claridad. Así coaching es generalmente usado para referirse a relaciones entre un sujeto y su jefe o un especialista que no esta en su línea jerárquica (Natale & Diamante. 2005. Esta propuesta es una modificación a la visión tradicional respecto del impacto de los procesos transformacionales en sujetos con identidades difusas o baja autoestima. Ellinger & Beattie. 2005).

Si bien las etapas y condiciones propuestas para las relaciones de ayuda en el trabajo parecen asimilarlas a los modelos tradicionales de counseling o terapia (Natale & Diamante. en el modelo de liderazgo transformacional. desde el punto de vista del subordinado aparecerían como funciones integradas. 2003). Los desarrollos más recientes del modelo de liderazgo transformacional. señalando una importancia especial a la capacidad de integrar las experiencias en historias personales relatadas por los mentores. Longenecker & Neubert. 2002. A esto se une. hacen que la relación tenga riesgos particulares y han aparecido artículos señalando eventuales limitaciones y peligros en ambos tipos de relaciones (Berglas. 2001b. Al respecto es interesante señalar un artículo de Johnson (2003) quien encontró evidencia de la influencia de la relación de mentoring en la construcción de identidad de un profesional joven. así como las ideas asociadas a mentoring y coaching. el hecho de que las opciones de adaptación de los sujetos implicados están limitadas por los roles y demás parámetros organizacionales y no permitan una expresión libre de la identidad. Siendo su característica principal la influencia en los discursos que permiten la reconceptualización de los motivos e identidades que las personas utilizan en el ambiente laboral.Liderazgo transformacional punto de vista del supervisor pueden separarse. 2004. 2005). 2005. abren la puerta a la comparación entre las prácticas de liderazgo y las ocupadas en los modelos de relación de ayuda. Simon & Eby. Síntesis Esta breve revisión de la evolución y líneas de pensamiento en relación con la idea de liderazgo permite concebirlo como uno de los tipos de procesos implicados de la transformación de la identidad adulta. Ludeman & Erlandson. 19 . Kegan & Laskow. el desarrollo de las capacidades (competencias) requeridas para la adecuada implementación de los valores y la identidad.

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La traducción del instrumento realizada por Castro (2005) fue denominada Cuestionario de Estilos de Liderazgo (CELID). . Barcelona: Ariel. iv Los autores utilizan los conceptos role modeling y frame alignment (Shamir et al. 1993. Para una descripción de las dimensiones revisar Pelechano. ii El modelo de los 5 Grandes incluye a las dimensiones de alto-bajo neuroticismo. 247.. R. 88. Shamir. alta-baja adecuación social y alta-baja orientación a resultados. G. Pag. i vi Self-Concept Clarity. pag. La idea hace referencia a una cualidad estructural del auto concepto. V. en tanto conjunto de las memorias concretas y abstractas referidas al yo. Journal of Applied Psychology. (1996) Psicología de la personalidad I. esta definido de una manera clara. nombre que utilizaremos de aquí en adelante.. la cual consistiría en que este. (2003) The two faces of transformational leadership: empowerment and dependency. iii Suponiendo una formación de pre grado de 4 años que incorpora formación general y un master of business administration (MBA) que consiste en dos años dedicados a formación especializada. & Chen. 584-585) v Tomado de Kark. estable y consistente. B. alta-baja apertura a la experiencia. Esta cualidad influiría fuertemente a la autoestima. Teorías.