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L empowerment des collaborateurs (PME septembre 99)

Au cours des annes rcentes, de nombreuses entreprises ont constat un fort dsengagement et une perte didentification de plus en plus grande des collaborateurs envers leur travail et leur employeur. Parmi les solutions proposes, lempowerment a rencontr un certain succs. De quoi sagit-il rellement ? En quoi consiste une telle dmarche ? Que peut-elle apporter et comment sy prendre pour russir sa mise en uvre ? Le dsengagement et la dmotivation : des causes multiples De nombreuses entreprises se plaignent du manque dimplication de leurs collaborateurs, et surtout dune absence de loyaut de leur part. On en conclut souvent quil nest plus possible de compter sur eux. Cependant, les causes principales du dsengagement des collaborateurs sont nombreuses, et sexpliquent assez facilement : structures et processus bureaucratiques systmes de dcision centraliss et souvent trs lourds difficile intgration des nouvelles technologies dans les processus de travail et les comportements conduite top-down de la plupart des changements structurels et rorganisations (p.ex. business process reengineering) dans les dernires annes, avec un manque dimplication des collaborateurs et des cadres comportements inadapts du management en matire de communication, de motivation des collaborateurs, de reconnaissance ou simplement pour montrer lexemple.

A cela sajoute videmment lvolution actuelle de la socit et lmergence de valeurs nouvelles (loisirs, libert, individualisme, ), mais cette volution nest certainement pas la cause principale du dsengagement. Et des tentatives de solutions nombreuses Face cette situation, les cabinets de conseil et spcialistes ont dvelopp toute une srie dapproches destines trouver la solution : programmes de motivation ; gestion par objectifs (MbO) ; rmunration la performance; amnagement des conditions et des temps de travail ; mais aussi : TQM (Total Quality Management) ; programmes orients sur les clients, management par la culture ; change management (cf. PME de juin 96 et mai, juin et juillet 99 notamment) ; et plus rcemment Empowerment . La plupart de ces mthodes nont pas obtenu les effets escompts, notamment parce quelles nont pas toujours t accompagnes par les mesures ncessaires leur succs. Elles ont notamment souvent nglig lharmonisation entre les structures, les processus, les systmes de gestion (y compris les systmes de rcompense notamment la rmunration) et les comportements attendus du management. En quoi consiste l empowerment Lempowerment, qui ne signifie rien dautre que donner aux collaborateurs la responsabilit et les moyens de leur autonomie, a pour ambition de pallier ces lacunes. Il relve premire vue du bon sens , mais sappuie sur des postulats importants, relatifs la capacit des individus et des quipes : assumer des responsabilits de manire autonome raliser des performances leves sans pression particulire optimiser les processus et prendre des mesures correctives si ncessaire

Daniel Held PI Management PME no 9.1999, Empowerment

mriter la confiance quon leur accorde.

Lintroduction de l empowerment modifie donc trs profondment les structures, le fonctionnement et les comportements dans les entreprises. Contrairement la dlgation, lempowerment nest pas une dmarche individuelle. En effet, la responsabilit sur un processus, sur un projet ou sur une relation client ne peut tre que le fait dune quipe, qui assumera de manire totalement autonome la mission qui lui est confie. On parle souvent ce propos de teams auto-dirigs. Les membres dune quipe seront dfinis clairement, ainsi que la mission remplir et la manire dont la performance de lquipe sera mesure, autant au niveau quantitatif (revenus, cots, volumes, dlais, productivit, ) que qualitatif (satisfaction des fournisseurs et des clients y compris le management). La dynamique de lquipe, place sous la responsabilit dun Team leader, doit permettre dassurer un haut niveau de performance. Les conditions du succs Russir un empowerment implique un changement trs profond dans lensemble des structures, systmes de gestion et comportements habituels dans lorganisation. Notamment, l empowerment implique labandon par les managers du contrle direct sur les oprations et des interventions dans la gestion quotidienne. Les managers se transforment donc en une sorte de conseil dadministration, qui valide les orientations, les plans et prend connaissance intervalle dfini (mensuel, trimestriel, ) des rsultats concrets. Russir un empowerment constitue un rel dfi. Dans ce but, il faut : 1. dfinir une vision claire de lorganisation et de son fonctionnement souhait 2. constituer des quipes avec des missions trs claires 3. nommer et former des team leaders, dont le rle (coordination, animation de processus et accompagnement des individus et des groupes pour la ralisation de leur mission et le dveloppement permanent de leurs comptences) sera trs diffrent de celui dun manager traditionnel (grer les relations avec les autres fonctions et faire respecter la discipline) 4. dfinir clairement avec les quipes les mesures de performance, en leur donnant la responsabilit mais aussi les moyens de piloter leur activit 5. adapter les structures (en supprimant les niveaux hirarchiques inutiles), les systmes de gestion (management development, MbO, slection, promotion, rmunration, ) et les comptences par rapport la vision dfinie 6. mettre sur pied les mesures de formation indispensables, y compris celles qui permettent de dsapprendre des comportements anciens 7. planifier le changement sur environ 3 ans, dure normale pour un processus bien conduit 8. valuer rgulirement et de manire objective les carts par rapport aux plans daction dfinis. Lempowerment : un chemin indispensable ? Compte tenu des enjeux actuels de notre socit, nos organisations devront sadapter brve chance. Elles ont la plupart fait lexprience des limites des systmes de gestion traditionnels, mme si aujourdhui la plupart tentent encore de trouver des solutions lintrieur de ces systmes. Une modification profonde est notre porte. Elle passera par une plus grande autonomie et responsabilisation des individus et des quipes, donc par une forme dempowerment. Les

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entreprises qui seront prtes aller dans ce sens, en se donnant les moyens de leurs ambitions, auront terme plus de chances de succs que les autres. Combien dquipes de direction auront-elles rellement le courage de procder aux changements en profondeur ncessaires leur mise en uvre, et seront-elles prtes abandonner le contrle par la hirarchie pour le rle qui leur incombe rellement : celui de guide et de pilote ? A noter : 1. Lempowerment constitue une approche que certaines entreprises ont entam depuis quelques annes pour renforcer limplication des collaborateurs et rompre la spirale du dsengagement 2. Lempowerment consiste dans la responsabilisation dquipes par rapport une mission bien dfinie pour des clients (externes ou internes) et avec des indicateurs de performance prcis 3. Lempowerment est une dmarche qui part de la base, sappuie sur les comptences, la motivation intrinsque et le sens des responsabilits de chacun, pour parvenir une grande efficacit et une implication durable des collaborateurs dans lentreprise 4. Lempowerment prsuppose des changements complets dans les structures, les processus, les systmes de gestion et les comportements adopter par le management, ce qui le rend difficile mettre en uvre 5. Lempowerment est une dmarche qui prsuppose une volont forte et durable de la Direction, les changements ne produisant pleinement leur effet que dans la dure (environ 3 ans).

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