Rapport PFE A Imprimer Finale

Avant-propos
liminer les activités sans valeur ajoutée afin d’améliorer la performance de l’entreprise, c’est
le fondement du système de production appelé Lean Manufacturing ou plus simplement
Lean.
Puisant ses racines dans l’industrie automobile japonaise des années cinquante, ce mode
d’organisation du travail s’étend aujourd’hui à d’autres secteurs d’activité.
Souvent présenté par ses promoteurs comme un remède à la crise économique, il est néanmoins
l’objet d’interrogations, notamment en matière de condition de travail des employés.
Le présent travail a été réalisé par les deux élèves ingénieurs KRAFESS Omar et CHKAIRI
Soufyane, dans le cadre du projet de fin d’étude pour l’obtention du Diplôme d’Ingénieur d’État
en Génie Industriel et logistique, délivré par l’Ecole Normale Supérieure de l’Enseignement
Technique de Mohammedia. Le projet intitulé « Reconfiguration du flux de la presse 315T et
déploiement du Mizusumashi pour la presse », s’est déroulé du 12 Février au 30 Juin 2018 au sein
de la Société Noiséenne d’Outillage de Presse, basée à la TFZ Tanger, filiale du Groupe FSD.
Le stage de projet de fin d’étude a pour objectif d’une part la mise en pratique des connaissances,
la familiarisation des jeunes ingénieurs avec l’environnement de travail de l’entreprise, ainsi que
l’évaluation des compétences et du degré d’adaptation. D’autre part il permet à l’entreprise de
profiter de la motivation et de la rentabilité des jeunes ingénieurs pour traiter, étudier ou implanter
des projets visant l’amélioration de ses performances industrielles.
i
CHKAIRI Soufyane - KRAFESS Omar GIL 2018
Dédicace
Au nom d’ALLAH, je tiens à remercier
Ma précieuse Mère, Habiba Mejdoul
La femme la plus solide dans le monde. Celle à qui je dois Tout et tout
ce que je suis, pour son amour, ses encouragements, son dévouement et
ses innombrables sacrifices, bref c’est vous l’ingénieure…
A mon cher Père, Ahmed CHKAIRI

Sans vous, je ne serai pas ici aujourd’hui, pour son soutien, ses
sacrifices et sa présence, pour le symbole respectueux que tu étais pour
moi, j’ai continué sur le chemin, j’ai tenu la promesse, et j’ai réalisé votre
rêve.
Mes chères sœurs Bouchra, Ikram &

Imane
Les mots ne suffisent guère pour exprimer l’attachement, l’amour et
l’affection que je porte pour vous. Vous étiez mes supports durant les
mauvais temps
A mon frère Mohammed

Pour le symbole respectueux que tu étais, et tu le seras toujours pour
moi. Qui a toujours été présent pour moi et que, ta présence a éclairé
ma vie.
CHKAIRI Soufyane
ii
Dédicace
À Dieu
Le tout puissant, Le Clément, Le Glorieux, Le Juste et Le
Gracieux, qui m’a accordé santé, force et courage pendant
ces années d’études.
À mes très chers parents

En reconnaissance, rien au monde ne vaut les efforts
fournis jour et nuit pour mon éducation et mon bien
être. Ce travail est le fruit de vos sacrifices que vous
avez consentis pour mon éducation et ma formation.
Que Dieu tout puissant vous garde et vous procure
santé, bonheur et longue vie pour que vous demeuriez
le flambeau illuminant le chemin de vos enfants.
À mes perles de vie, mes frères et ma sœur

Reda, Monçef et Kawthar.
À toute ma famille
À mes chères amies
A tous ceux qui me sont chers

je dédie ce travail !
KRAFESS Omar
iii
Remerciements
Au terme de ce projet et par cet humble travail, un geste d’affabilité nous conduit, avant
d’entamer ce présent rapport, à remercier tous ceux qui ont rendu le déroulement de notre stage
agréable et constructif.
Dans un premier temps, nos remerciements s’adressent à tous les membres du jury pour avoir
bien voulu examiner et juger ce modeste travail.
Nos chaleureux remerciements s’adressent aussi au Directeur de l’ENSET Mohammedia M.

Omar BOUATTANE pour ses efforts de faire briller l’image de notre école, ainsi à tout le
staff professoral et administratif de notre école.
Nos remerciements sont destinées à tous les professeurs du département génie mécanique, et
plus particulièrement le chef de filière d’ingénieurs M. Elhoucine ECHCHHIBAT.
Nous tenons à exprimer toute nos profondes gratitudes à M. Abdellah ZAMMA, notre
professeur encadrant pour les précieux conseils qu’il n’a cessé de nous prodiguer, ainsi que
pour la richesse et la grande valeur de ses propositions et ses directives quant à la rédaction de
ce rapport, afin d’accomplir notre travail dans les meilleures conditions.
Tous nos profonds respects à notre parrain de stage M. Mohamed OUAZZI, Responsable
Méthodes Logistique, pour l’intérêt qu’il n’a cessé de porter à notre travail, pour sa bonne
qualité d’encadrement, pour ses fructueuses discussions et pour son profond et rare sens de
l’humanité. Qu’il me soit permis de lui dire qu’il m’a été particulièrement agréable de travailler
avec lui. Nous adressons aussi nos sincères remerciements à M. Mohamed ZEYANI,
Responsable Lean Manufacturing pour son encadrement, son indulgence, et sa disponibilité
malgré ses nombreuses préoccupations.
Nos remerciements vont spécialement à M. Rachid RBAI et M. Smail NAIT MALEK, pour
leurs chaleureux accueil, leurs amabilités permanentes, et leurs attentions particulières tout au
long de la réalisation de ce projet, sans oublier leurs aides, Aussi bien qu’à tout le personnel
que nous avons côtoyé durant notre période de stage au sein de la société SNOP Tanger, qui
nous a permis de profiter brillamment de cette formation en termes de savoir technique et
relationnel.
iv
Résumé
En se donnant pour objectif l'excellence au quotidien, basé sur l’un des meilleurs systèmes de
production au monde, et partant du concept Lean Manufacturing. La société SNOP, s’oriente
vers le développement de ses unités de production et ses indicateurs de performance à travers
l’implantation des différents workshops d’amélioration continue.
Ce rapport présente le travail réalisé dans le cadre de notre projet de fin d’études qui s’est
effectué au sein de l’entreprise SNOP Tanger, sur la période allant du 12 Février 2018 au 21
Juin de la même année.
Notre projet s’inscrit dans la démarche Lean Management, qui consiste à chasser toutes sortes
de gaspillage dans l’entreprise.
L’objectif de notre travail était la mise en place de la production en flux tiré entre la presse
315T et les postes d’assemblage. Pour ce faire la première action consistait à analyser le flux et
l’état actuel, afin d’identifier les sources de gaspillages et de non-performance ensuite mettre
en œuvre des solutions pratiques afin d’en éliminer les causes. Ceci en appliquant : diagramme
spaghetti, petit train Mizusumashi, KANBAN, Heijunka, diagramme de déroulement…etc.
L’application de ces méthodes a permis de résoudre les problèmes posés d’une façon
rigoureuse, pour optimiser le coût et l’espace de stockage, la charge des engins de manutention,
les bacs de conditionnement, et augmenter le temps de production dans les postes d’assemblage
et fluidifier le flux physique.
Les solutions proposées ont été validées et encours d’application sur le terrain.
Mots clés :
Lean Manufacturing, gaspillages, performance, flux tiré, amélioration continue, Mizusumashi,
KANBAN, Heijunka, plan d’action.
v
Abstract
By giving itself for objective the excellence on a daily basis, based on one of the best systems
of production to the world, and runner of the concept Lean Manufacturing. The SNOP
company, turns to the development of its production units and its performance indicators
through the setting-up of the workshops of continuous improvement.
This report presents the work realized within the framework of our project of the end of studies
which was made within the company SNOP Tangier, over the period going from February 12th,
2018 till June 30th of the same year.
Our project joins in the approach Lean Management, which consists in hunting any sorts of
wasting in the company.
The objective of our work was the implementation of the production in pull flow between the
press 315T and the assembly stations. To this end the first action consisted in analyzing the
flow and the current state, in identifying the sources of wasting and non-performance then in
implementing practical solutions to eliminate the causes. This by applying: spaghetti diagram,
water spider Mizusumashi, KANBAN, Heijunka, process diagram …
The application of these methods allowed to solve problems posed in a rigorous way, so
optimizing the cost and the space of storage, the load of the forklift, the tubs of packaging,
increasing the time of production in assembly stations and fluidify the physical flow
The proposed solutions were validated and outstanding discounted bills of application on the
ground.
Key words:
Lean Manufacturing, wasting, performance, pull flow, continuous improvement, Mizusumashi,
KANBAN, Heijunka, action plan.
vi
Sommaire
Avant-propos ................................................................................................................................... i
Dédicace ......................................................................................................................................... ii
Dédicace ........................................................................................................................................ iii
Remerciement................................................................................................................................ iv
Résumé ........................................................................................................................................... v
Abstract ......................................................................................................................................... vi
Sommaire...................................................................................................................................... vii
Liste des tableaux ............................................................................................................................ x
Liste des figures.............................................................................................................................. xi
Liste des abréviations ................................................................................................................... xiii
Glossaire ...................................................................................................................................... xiv
Introduction générale...................................................................................................................... 1
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil « SNOP» ................................................ 3
I. Présentation du groupe FSD............................................................................................................ 4
I.1. Historique du groupe FSD.............................................................................................................. 4
I.2. Domaines d’activité et Clients ....................................................................................................... 5
I.3. Implantation mondiale .................................................................................................................. 5
II. Présentation de la société SNOP Tanger ......................................................................................... 6
II.1. Aperçu général ............................................................................................................................. 6
II.2. Organigramme de SNOP Tanger................................................................................................... 7
II.3. Produits fabriqués à SNOP Tanger ............................................................................................... 7
II.4. Processus de fabrication .............................................................................................................. 8
III. Présentation du département d’accueil.................................................................................... 12
III.1. Missions du service Méthodes et industrialisation ................................................................... 12
III.2. Organigramme d'équipe de Lean Manufacturing ..................................................................... 13
Chpitre II : Contexte du projet et méthodologie de travail ................................................ 14
I. Contexte générale du projet ......................................................................................................... 15
I.1. Introduction ................................................................................................................................. 15
I.2. Cahier des charges....................................................................................................................... 15
II. Méthodologie de travail ................................................................................................................ 19
II.1. Présentation de la démarche DMAIC ......................................................................................... 19
II.2. Lean Manufacturing ................................................................................................................... 21
II.3. Méthodes et outils utilisés ......................................................................................................... 22
vii
Chapitre III : Etude et diagnostic de la situation actuelle ........................................................ 25
I. Phase Définir ................................................................................................................................. 26
I.1. Etude de l’existant ....................................................................................................................... 26
II. Phase Mesurer............................................................................................................................... 30
II.1. Etude de l’existant ...................................................................................................................... 30
II.2. Cartographie de la situation actuelle ......................................................................................... 31
II.3. Choix des références du projet .................................................................................................. 34
III. Phase Analyser .......................................................................................................................... 38
III.1. Analyse de la cartographie de l’état actuel ............................................................................... 38
III.2. Mudas Stock .............................................................................................................................. 41
III.3. Mudas processus excessif ......................................................................................................... 42
III.4. Mudas Déplacements, transports inutiles ................................................................................ 43
Chapitre IV : Mise en place des solutions .......................................................................... 47
I. Phase Innover ................................................................................................................................ 48
I.1. Modèle amélioré ......................................................................................................................... 48
I.2. Confirmation des solutions ......................................................................................................... 48
I.3. Nouvel emballage SF ................................................................................................................... 50
I.4. Reconfiguration du mode de stockage........................................................................................ 52
I.5. Dimensionnement du rayonnage ................................................................................................ 54
I.6. Besoin en quantité des emballages ............................................................................................. 56
I.7. Espace disponible à l’extrémité de la presse .............................................................................. 57
I.8. Conception du supermarché sur CATIA....................................................................................... 58
I.9. Adressage des emplacements ..................................................................................................... 60
I.10. Résumé ...................................................................................................................................... 61
I.11. Nivellement des charges ou le Heijunka (平準化) .................................................................... 62
I.12. Révision du mode d’approvisionnement .................................................................................. 66
I.13. Besoin en bac Odette avec le nouveau scénario proposé ........................................................ 68
I.14. Flux tirée .................................................................................................................................... 69
I.15. Petit train Mizusumashi............................................................................................................. 72
I.16. Amélioration du bord de chaine de la presse 315T .................................................................. 75
II. Phase contrôler ............................................................................................................................. 78
II.1. Audit de démarrage de projet .................................................................................................... 78
II.2. Audit de démarrage de la nouvelle méthode d’approvisionnement ......................................... 78
II.3. Calcul de la nouvelle charge de presse....................................................................................... 78
viii
Chapitre V : Les coûts d’investissements et les gains apportés par le projet...................... 80
I. Estimation des gains ...................................................................................................................... 81
I.1. Les coûts supportés pour la mise en place des solutions ........................................................... 81
I.2. Les gains apportés du projet ....................................................................................................... 82
I.3. Gains qualitatifs ........................................................................................................................... 86
Conclusion générale ...................................................................................................................... 87
Bibliographie ................................................................................................................................. 89
Annexes ........................................................................................................................................ 90
ix
Liste des tableaux
Tableau I - 1 : Historique du groupe FSD ................................................................................................ 4
Tableau II - 1 : Echelle de cotation AMDEC Projet................................................................................ 17

Tableau II - 2 : Echelle de criticité AMDEC Projet ................................................................................. 17
Tableau II - 3 : AMDEC projet ............................................................................................................... 18
Tableau III - 1 : Description de la problématique étudiée. ................................................................... 26

Tableau III - 2 : Légende matrice RACI .................................................................................................. 28
Tableau III - 3 :Matrice RACI ................................................................................................................. 29
Tableau III - 4 : Symboles utilisés dans la réalisation d’un Organigramme de déroulement ............... 32
Tableau III - 5 : Référence SF presse 315T ............................................................................................ 36
Tableau III - 6 : TRS zone de travail ....................................................................................................... 39
Tableau III - 7 : Surface de stockage par référence en m² .................................................................... 41
Tableau III - 8 : Temps de reconditionnement ..................................................................................... 42
Tableau III - 9 : Inventaire des engins de manutention ........................................................................ 44
Tableau III - 10 : Temps opératoire des engins de manutention ......................................................... 46
Tableau III - 11 : Charge des engins de manutention ........................................................................... 46
Tableau IV - 1 : TDL sans cerclage bobine ............................................................................................ 55

Tableau IV - 2 : Besoin en bac Odette .................................................................................................. 56
Tableau IV - 3 : Scénario proposé ......................................................................................................... 65
Tableau IV - 4 : Planning sans nivellement ........................................................................................... 65
Tableau IV - 5 : Planning avec nivellement ........................................................................................... 66
Tableau IV - 6 : Exemple du problème d’approvisionnement .............................................................. 66
Tableau IV - 7 : Réduction des tailles des bobines. .............................................................................. 67
Tableau IV - 8 : Stabilité et montabilité bobine .................................................................................... 67
Tableau IV - 9 : Nouveau besoin en bac Odette ................................................................................... 68
Tableau IV - 10 : Nombre de carte KANBAN......................................................................................... 71
Tableau IV - 11 : Calcul nouvel TCF ....................................................................................................... 78
Tableau V - 1 : Investissement total du projet ...................................................................................... 82

Tableau V - 2 : Coût de stockage des pièces ......................................................................................... 82
Tableau V - 3 : Gain en coût de stockage .............................................................................................. 83
Tableau V - 4 : Gain en emballage ......................................................................................................... 83
Tableau V - 5 : Gain en surface de stockage .......................................................................................... 84
Tableau V - 6 : Coût de chaque poste de travail ................................................................................... 84
Tableau V - 7 : Gain en temps de reconditionnement .......................................................................... 85
x
Liste des figures
Figure I - 1 : Groupe FSD .......................................................................................................................... 4
Figure I - 2 : Clients du groupe FSD ......................................................................................................... 5
Figure I - 3 : Implantation du groupe FSD ............................................................................................... 5
Figure I - 4 : Usine SNOP Tanger .............................................................................................................. 6
Figure I - 5 : Fiche technique ................................................................................................................... 6
Figure I - 6 : Organigramme SNOP Tanger .............................................................................................. 7
Figure I - 7 : Pièces moteur et composants ............................................................................................. 7
Figure I - 8 : Pièces techniques équipementier en acier ......................................................................... 7
Figure I - 9 : Produits de superstructure (Caisse en blanc) ...................................................................... 8
Figure I - 10 : Acheminement des pièces produites ................................................................................ 8
Figure I - 11 : Presse 630 T....................................................................................................................... 9
Figure I - 12 : Presse 315 T....................................................................................................................... 9
Figure I - 13 : Presse 1200 T..................................................................................................................... 9
Figure I - 14 : Diagramme SIPOC Emboutissage ...................................................................................... 9
Figure I - 15 : Goujon ............................................................................................................................. 10
Figure I - 16 : Zone PRP .......................................................................................................................... 10
Figure I - 17 : Diagramme SIPOC PRP .................................................................................................... 11
Figure I - 18 : Zone Ilot SR & Robot KUKA ......................................................................................... 11
Figure I - 19 : Ilot MAG .......................................................................................................................... 11
Figure I - 20 : Pince manuelle ................................................................................................................ 11
Figure I - 21 : Profileuse et Cintreuse ..................................................................................................... 12
Figure I - 22 : Organigramme du département d’accueil........................................................................ 13
Figure II - 1 : Bête à cornes du projet ................................................................................................... 16

Figure II - 2 :Planification du projet ...................................................................................................... 19
Figure II - 3 : Les trois types de gaspillages........................................................................................... 22
Figure III - 1 : Diagramme de processus ............................................................................................... 27

Figure III - 2 : Flux des produits ............................................................................................................ 30
Figure III - 3 : Références de la presse 315 T ........................................................................................ 31
Figure III - 4 : L’organigramme de déroulement .................................................................................. 33
Figure III - 5 : Cartographie de la situation actuelle ............................................................................. 34
Figure III - 6 : Bac Odette O-4325 ......................................................................................................... 35
Figure III - 7 : Faisabilité des pièces dans les bacs Odette .................................................................... 35
Figure III - 8 : Diagramme Pareto.......................................................................................................... 37
Figure III - 9 : Takt time ......................................................................................................................... 38
Figure III - 10 : Feuille de calcul cadence .............................................................................................. 39
Figure III - 11 : Cadence*TRS ................................................................................................................ 40
Figure III - 12 : Comparaison Takt time & cadence*TRS....................................................................... 40
Figure III - 13 : Reconditionnement PRP Figure III - 14 : Reconditionnement ILOT ........................ 42
Figure III - 15 : Le diagramme spaghetti ............................................................................................... 43
xi
Figure IV - 1 : Modèle améliorer ........................................................................................................... 48
Figure IV - 2 : A3 du projet.................................................................................................................... 49
Figure IV - 3 : Présentation à Obeya room ........................................................................................... 50
Figure IV - 4 : Exemple d’emballage actuel (Box G) .............................................................................. 50
Figure IV - 5 : Bac Odette O-4325 ......................................................................................................... 51
Figure IV - 6 : Instruction de conditionnement .................................................................................... 52
Figure IV - 7 : Mode de stockage actuel ............................................................................................... 53
Figure IV - 8 : Supermarché .................................................................................................................. 53
Figure IV - 9 : Feuille de calcul de BLM ................................................................................................. 54
Figure IV - 10 : BLM Max pour chaque référence ................................................................................. 54
Figure IV - 11 : Classification des outils ................................................................................................ 55
Figure IV - 12 : Espace disponible à l’extrémité de la presse ............................................................... 57
Figure IV - 13 : Dessin 3D du supermarché .......................................................................................... 58
Figure IV - 14 : Echelles supermarché .................................................................................................. 58
Figure IV - 15 : Lisses orange ................................................................................................................ 58
Figure IV - 16 : Renfort en tube carrée ................................................................................................. 59
Figure IV - 17 : Etagère avec galets....................................................................................................... 59
Figure IV - 18 : Sabot de protection...................................................................................................... 59
Figure IV - 19 : Barrières de protection ................................................................................................ 60
Figure IV - 20 : Adressage du supermarché .......................................................................................... 61
Figure IV - 21 : Maison Lean et l’effet du coup de fouée ..................................................................... 62
Figure IV - 22 : Arrêt outillage .............................................................................................................. 63
Figure IV - 23 : Confirmation du service outillage ................................................................................ 63
Figure IV - 24 : Disponibilité de la presse ............................................................................................. 63
Figure IV - 25 : Charge de la presse ...................................................................................................... 64
Figure IV - 26 : Ancienne et nouvelle classification des outils .............................................................. 64
Figure IV - 27 : Stockage bobine ........................................................................................................... 66
Figure IV - 28 : Montabilité de la bobine .............................................................................................. 67
Figure IV - 29 : Supports bobine ........................................................................................................... 68
Figure IV - 30 : Mode de fonctionnement avec carte KANBAN ............................................................ 70
Figure IV - 31 : Exemple de carte KANBAN ........................................................................................... 71
Figure IV - 32 : Mizusumashi ................................................................................................................ 72
Figure IV - 33 : Circuit Mizusumashi ..................................................................................................... 74
Figure IV - 34 : Diagramme bête à corne .............................................................................................. 76
Figure IV - 35 : Diagramme pieuvre ...................................................................................................... 77
Figure IV - 36 : Conception du chariot sous Catia................................................................................. 77
xii
Liste des abréviations
ASS : Assemblage
BLM : Besoin par lancement maximale
BPSF : Bacs des produits semi-finis
CI : Conducteur d’Installation
CINT : Cintreuse
CIP : Conducteur d’installation Pilote
Emb : Emboutissage
FSD : Financière SNOP-Dunois
KPI : Key Performance Indicator
MAG : Metal Active Gas
MRP : Material Requirements Planning
OF : Ordre de fabrication
PRP : Petite Presse à souder par résistance
Prof : Profilage
PF : produit fini
QQOQCP : Qui, Quoi, Ou, Quand, Comment et Pourquoi.
RTE : Renault Tanger Exploitation
SF : Semi fini
SIPOC : Supplier, Input, Process, Output, Customer.
SPF : Stock Produit Fini
SNOP : Société Noiséenne d’Outillage de Presse
SMOM : Société de Mécanique et d’Outillage Mothaise
TCF : Temps de Changement de Fabrication
TDL : Taille de lancement
TFZ : Zone Franche de Tanger
TPS : Toyota Production System
TRS : Taux de Rendement Synthétique
xiii
Glossaire
Bac Odette : Organisation Data Exchange by Tele Transmission in Europe, ce sont des petites
caisses en plastique.
CI : celui est qui démarre la presse, changer son outil de fabrication, faire les réglages…
Gemba : un lieu de travail en japonais. Dans la fabrication, il s’applique habituellement aux
ouvriers, au terrain.
ILOT : Robot KUKA et son bord de chaine.
Kaizen : amélioration continue et progressive d’une activité, pour créer davantage de valeur en
réduisant les gaspillages.
Lean : C’est un système visant à générer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus
vite, ceci en employant les ressources justes nécessaires pour fournir aux clients ce qui fait de
la valeur à leurs yeux.
Muda : mot japonais qui signifie « gaspillage ». Il se rapporte à une série d’activités non
créatrice de valeur.
Obeya room : grande salle en japonais pour le pilote et le suivi des workshops Lean
Shift : Equipe de travail de 8 heures.
1PC : La pièce provient du secteur emboutissage.
2PC : La pièce subit la première opération de soudage
3PC : La pièce subit la deuxième opération de soudage.
R : La pièce subit la dernière opération de soudage.
X52, J92, KF67, X87 : Noms des projets de client RTE.
Box G, Cons-130 : Type de bac de conditionnement
xiv
Introduction générale
Dans un monde industriel en plein changement, mouvement et développement, toute entreprise
essaye d’améliorer et évoluer son organisme, structures, fonctions et processus pour faire face
à la concurrence.
Le groupe mondial français FSD est parmi les leaders dans son domaine de la sous-traitance
de fabrication des composants et sous-ensembles voitures. Il essaye d’améliorer la performance
et l’efficacité des processus de ces sites à travers le monde en les incitant à instaurer une
démarche de progrès continue.
La Société Noiséenne d’Outillage de presse (SNOP) a des objectifs ambitieux le long des
années prochaines en termes de doublement du chiffre d’affaires. Réussir un tel objectif ne peut
se faire qu’en supprimant tout perturbateur de performance et réducteur de productivité. C’est-
à-dire, chasser toute sorte de gaspillage et rendre la chaîne de valeur Lean.
SNOP Tanger, et après son démarrage réussi depuis 7 ans, elle est censée actuellement de
s’inscrire aux stratégies d’évolution du groupe. Son défi à soulever est de transformer son flux
poussé à un flux tiré avec réduction des stocks et augmentation de la fluidité des chaînes. Ceci,
en reposant sur l’application des principes du Lean Manufacturing et l’adoption des bonnes
pratiques des autres sites.
Notre travail consiste à lancer plusieurs chantiers d’amélioration au niveau de toutes les
activités successives construisant la chaîne de valeurs. C’est le flux allant de la réception de la
matière première sous forme de bobine, passant par sa transformation au niveau de la presse et
le stockage intermédiaire jusqu’aux postes d’assemblages.
Le présent rapport explicite la démarche adoptée afin de répondre à l’objectif de ce sujet. Il est
structuré en cinq chapitres.
Le premier chapitre (présentation de l’organisme d’accueil SNOP) : Ce chapitre définit la
présentation de l’établissement d’accueil de SNOP Tanger et ses activités de production.
Le deuxième chapitre (description du projet et méthodologie) : Ce chapitre décrit la
problématique, le cahier des charges. Il traite aussi la méthodologie de travail pour la réalisation
de ce projet.
Le troisième chapitre : (étude et diagnostic de la situation actuelle) : Ce chapitre porte sur les
trois premières étapes de la démarche DMAIC. Nous allons cartographier le flux physique de
notre processus, ensuite nous allons essayer de déceler toutes les gaspillages critiques, et
finalement nous allons faire une analyse détailler pour chercher les causes racines des
problèmes.
1
Le quatrième chapitre (mise en place des solutions) : Ce chapitre porte sur les deux dernières
étapes de la démarche DMAIC. Nous allons mettre en pratique un plan d’action adéquat, portant
plusieurs chantiers d’améliorations, qui mènent à améliorer notre processus.
Dans le dernier chapitre (étude budgétaire), nous allons faire une étude des gains et
d’investissement.
Enfin, la conclusion générale présente un récapitulatif des résultats et des perspectives du
projet.
2
Chapitre I
Présentation de l’organisme d’accueil
« SNOP»
Ce Chapitre est dédié à la présentation de la Société Noiséenne d’Outillage de

Presse et du processus de fabrication des différents secteurs de l’usine.
3
I. Présentation du groupe FSD
FSD (Financière SNOP-Dunois) est un

équipementier automobile français, créé en
1991, spécialisé dans le découpage et
l’emboutissage de pièces métalliques (SNOP),
ainsi que la conception et la réalisation
d’outillage de presses (SMOM).
Dans un contexte de rude compétitivité et
d’innovation quasi permanente, le groupe FSD
a su s’imposer comme leader européen de la
fabrication de composants métalliques pour Figure I - 1 : Groupe FSD
l’industrie automobile.
I.1. Historique du groupe FSD
1981 Création SNOP Noisy (France)

1987 Création BRIOUDE (France)
Rachat de DUNOIS : SNOP COUSANCE (France)
1991
Création de groupe FSD
1993 Rachat de Model : SNOP BESANCON (France)
1995 Création de SNOP CZ-PISEK (République Tchèque)

Création de SNOP SYSTEMS CATALUNYA-IGUALDA
1996
(Espagne)
1998 Création SNOP ETUPES (France)
2001/2002 Agrandissements des Usines de : GACE, CATALUNYA et PISEK
2006 Création SNOP POHORELICE (République Tchèque)

Création SNOP IZMIT METAL-ARSLANBEY (TURQUIE)
Rachat SMOM (France) Création « JOINT VENTUR » WUHAN
2008
(Chine)
Création « JOINT VENTUR » WUHAN (Chine)
2009 Rachat de BALCONI
2011 Création de SNOP Tanger (Maroc)
2014 Création de la Plateforme ILN Tanger
Tableau I - 1 : Historique du groupe FSD
4
I.2. Domaines d’activité et Clients
Les principaux domaines d’activité du groupe sont : Emboutissage ; Assemblage ; Profilage et
Outillage.
Le groupe FSD travaille essentiellement sur la conception et la fabrication d’éléments de caisse
en blanc, d’habitacle et d’environnement moteur, la conception et réalisation d’outillages de
presses, ainsi que la conception et réalisation de presses automatiques.
Ses clients :
Figure I - 2 : Clients du groupe FSD
I.3. Implantation mondiale

Le groupe FSD a réalisé, durant les cinq premiers mois de 2013, un chiffre d'affaire de 661
millions d'euros. Il emploie 4.500 personnes réparties sur 26 usines dans huit pays (France,
Espagne, République Tchèque, Allemagne, Grande-Bretagne, Italie, Turquie, Maroc et Chine).
Figure I - 3 : Implantation du groupe FSD
5
II. Présentation de la société SNOP Tanger
II.1. Aperçu général
Depuis sa création en 2011, SNOP Tanger n’a cessé d’être à
l’écoute de ses clients ce qui lui a permis de développer des
relations privilégiées basées sur le respect et la confiance. En
effet, SNOP a su construire, durant toutes ces années
d’existence, une image de marque distinguée et une notoriété
qui fait d’elle une entreprise capable de satisfaire ses clients
et de s’adapter aux nouvelles exigences techniques et
économiques.
La société SNOP Tanger est étalée sur une superficie de plus
de 5 ha. Elle est la première implantation du groupe FSD sur
le continent africain, Elle a nécessité un financement de 300
millions de DH. Cet investissement vise notamment à
accompagner le nouveau projet de l'usine Renault de Figure I - 4 : Usine SNOP Tanger
Melloussa (Tanger), et à répondre à une volonté
d'accompagnement des marchés émergeants de la zone
méditerranéenne. Les locaux de la société SNOP Tanger
- Hall outillage/ bobines
- Zone presses BALCONI
- Zone Robots SR/MAG
- Zone profilage/ cintrage/ façonnage
- Zone métrologie
- Zone mécanismes
- Zone soudure PRP
Figure I - 5 : Fiche technique
6
II.2. Organigramme de SNOP Tanger
Figure I - 6 : Organigramme SNOP Tanger
II.3. Produits fabriqués à SNOP Tanger

La société SNOP Tanger fabrique des pièces de structures, soubassement et ouvrants ainsi que
des pièces d’organes mécaniques (composants moteurs). En fait la connaissance technique dans
les processus de découpage automatique permet de concevoir et d’industrialiser des pièces
complexes dans tous types de matériaux (aciers, inox, aluminium). Elle produit également les
différentes références composant les projets J92 - KF67 – X52 - X87 de la société Renault.
Figure I - 8 : Pièces techniques équipementier en acier Figure I - 7 : Pièces moteur et composants
Ces références sont regroupées en trois catégories :
 Soubassements (produits en gris) ;

 Superstructures (produits en rose, rouge et orange) ;
 Ouvrants (produits en bleu ciel).
7
Ces produits sont fabriqués à partir du découpage et l’emboutissage des tôles métalliques. En
assemblant ces produits ensemble, on constitue la caisse en blanc des projets de la société
Renault.
Figure I - 9 : Produits de superstructure (Caisse en blanc)
Le processus de fabrication de la société SNOP Tanger comprend trois grands secteurs :

 Emboutissage
 Assemblage
 Profilage
II.4. Processus de fabrication
Le site possède des presses d'emboutissage BALCONI, des chaînes d’assemblage de haute
technologie qui assurent la production dont on trouve, des dizaines de robots d'assemblage ABB
et KUKA plus une dizaine de presses de soudure (PRP). La direction du site estime la
consommation annuelle à 35 000 tonnes de tôles d’acier en bobines.
Figure I - 10 : Acheminement des pièces produites
8
Toutes les pièces proviennent du service emboutissage. Elles sont acheminées soit directement
vers le stock SPF s’il s’agit déjà d’un PF, soit vers le stock SPSF si c’est un PSF pour être
ensuite sollicitées soit par les PRP, les ilots ou les deux ; stipule qu’après le passage sur les
PRP, les pièces seront encore des PSF nécessiteront un assemblage via les robots de soudage.
II.4.1. Secteur emboutissage

L’emboutissage est un procédé de déformation des métaux obtenue sous presses, à partir d’une
bobine ou d’un flan découpé. Le secteur dispose des machines de presses d’emboutissage :
 Presse BALCONI de 315 tonnes ;
 Deux Presses BALCONI de 630 tonnes ;
 Trois Presses BALCONI de1200 tonnes.
Figure I - 11 : Presse 630 T Figure I - 12 : Presse 315 T Figure I - 13 : Presse 1200 T
a. SIPOC Emboutissage
SIPOC
Emboutissage
En effet l’emboutissage passe par les éléments différents tels que le dérouleur, redresseur,
boucle, aménage et la presse. Il permet la déformation des métaux obtenue sous presses.
Supplier Input Process Output Costumers
BAMESA Bobines Produit SF Secteur ASS

Emboutissage
d'acier ou PF Renault
Montage: A pour but Dérouleur

Dérouleur de supporter le rouleau et permet de dérouler la matière en fonction
Amenage des
Presse
Redresseur
Bobine
besoins.
Figure I - 14 : Diagramme SIPOC Emboutissage
9
b. Les composantes de la presse
Redresseur : Son rôle est de rendre la bande la plus rectiligne possible en agissant sur divers
réglages.
Boucle : L’avance de la bande est effectuée par l’intermédiaire d’une information donnée par
la hauteur de boucle, soit mécaniquement par levier, soit électroniquement par cellules
photoélectriques.
Amenage :
 Il commande l’avance de la bande, d’une valeur propre à chaque outillage appelé
« PAS ».
 Il commande le pinçage et le d’épinçage de la bande à un moment précis :
Pinçage : serrage ou maintien de la bande.
D’épinçage : libération de la bande.
Presse : Opérations de découpage, de pliage et d’emboutissage.
II.4.2. Secteur Assemblage
Assemblage c’est de réaliser des sous-ensembles ou des modules par soudure et sertissage. Le
secteur au sein de la société SNOP Tanger contient un parc d’assemblage qui regroupe
essentiellement deux grandes zones d’assemblage qui sont :
Une zone d’assemblage qui se compose :
- Des petites presses à souder par résistance(PRP) :
Le secteur assemblage PRP regroupe des petits outils de soudure PRP (petite presse à souder
par résistance) pour souder des vis et écrou pour les sous-ensembles C'est du soudage par
pression avec une transformation de l'énergie électrique en énergie calorifique (effet Joule).
En effet le métal présente une résistance lorsqu'il est parcouru par un courant électrique.
(Échauffement du cuivre par exemple lorsque la section du faisceau est trop fine ...)
Figure I - 16 : Zone PRP Figure I - 15 : Goujon
10
a. SIPOC PRP
SIPOC
PRP
Suppliers Input Process Output Customers
Secteur PSF Secteur

Emboutissage soudage PRP PSF & PF Renault
Emboutit
Préparation de la Accostage Forgeage

Réglage outil
matiére (Refroidissement)
Figure I - 17 : Diagramme SIPOC PRP
Une deuxième zone centralisée sur des cellules robotisées pour la soudure qui sont :
 Les Ilots de soudure par résistance SR :
Le soudage par résistance SR est réalisé par la combinaison d'une forte intensité électrique et
d'une pression ponctuelle. Ce procédé ne nécessite pas d'apport extérieur. L'intensité électrique
chauffe la matière jusqu'à la fusion.
Figure I - 18 : Zone Ilot SR & Robot KUKA
 Les deux Pinces de soudage par résistance à guidage manuel ;

 Les Ilots de soudure par arc électrique MAG.
Soudure MAG (Métal Active Gaz) : La fusion des métaux est obtenue par l’énergie calorifique
dégagée par un arc électrique qui éclate dans une atmosphère de protection entre un fil électrode
fusible et les pièces à assembler.
Figure I - 20 : Pince manuelle Figure I - 19 : Ilot MAG
11
II.4.3. Secteur Profilage
Le profilage est un processus de mise en forme en continu qui permet, à partir de tôles planes
en bobine, d'obtenir des produits de section constante, appelés profilés. Le profilage peut être
considéré comme un pliage en continu. Au cours du processus, la tôle est pliée plastiquement
et progressivement par chacune des têtes, jusqu'à obtenir les angles et la forme souhaités.
Figure I - 21 : Profileuse et Cintreuse
Le cintrage des profilés par étirement consiste à un changement de direction progressif ou, plus
simplement, à courber le profilé, tout en préservant sa section initiale. Il peut être effectué en
2D, c'est-à-dire dans un seul plan, ou en 3D, suivant 2 plans.
L’atelier de profilage se compose d’une :
 Profileuse ;
 Façonneuse ;
 Cintreuse.
III. Présentation du département d’accueil
III.1. Missions du service Méthodes et industrialisation
Le département méthode et industrialisation de la société SNOP Tanger a pour mission
d’optimiser et d’améliorer la performance en termes de qualité, sécurité et fiabilité des
processus. Pour ce faire, il est amené à remplir les tâches suivantes :
 Coordonner entre les différents métiers (production, qualité, logistique et outillage) la
réalisation des projets d’amélioration.
 Etudier la faisabilité de la modification produit et processus (chiffrage et qualification).
 Elaborer les modes opératoires, instructions de travail et paramètres d’injection pour les
différents équipements.
 Mettre au point des nouveaux équipements.
 Gérer l’archivage des documents produits.
 Proposer des évolutions techniques possibles à court, moyen et long terme (flux,
technologie, capacitaire).
12
 Définir et suivre la mise en place des actions d’amélioration de la productivité (analyse
de la performance : Coût, Qualité, Délai).
 Coordonner entres les différents métiers (production, qualité, logistique et outillage) la
réalisation des projets d’amélioration.
III.2. Organigramme d'équipe de Lean Manufacturing

Le projet de fin d’études a été effectué au sein du service Lean Manufacturing et Méthode
Logistique.
Directeur de site
Leader Responsable
Leader Leader Leader Méthode Responsable
Secteur Lean
Secteur PRP Secteur EMB Logistique Progrès
MAG/ILOT Manufacturing
Figure I - 22 : Organigramme du département d’accueil
Après avoir présenté l’organisme d’accueil, ainsi que son processus de fabrication, le
prochain chapitre sera consacré essentiellement à la présentation du cahier des charges et la
méthodologie suivie pour la réalisation de ce projet.
13
Chapitre II
Contexte du projet et méthodologie
de travail
Ce chapitre vise à présenter le cahier des charges du projet en termes de finalités et

d’objectifs, par la suite, nous définiront la méthodologie suivie pendant la réalisation
de notre travail, et nous finalisons par une planification des tâches durant la période
de stage.
14
I. Contexte générale du projet
I.1. Introduction
Dans un environnement industriel, la compétitivité reste un objectif vital pour l’entreprise.
Elle nécessite des réponses concrètes telles que la bonne exploitation de l’appareil productif,
les bonnes conditions de travail et l’utilisation optimale des ressources. Etant le premier
fournisseur de Renault, SNOP Tanger s’est investie dans une démarche d’amélioration
continue en adoptant les outils du Lean Manufacturing.
C’est dans ce contexte que s’inscrit notre projet de fin d’études qui a pour objectif l’élimination
de toutes les sources de gaspillages à travers la reconfiguration du flux physique de la presse
315T et le déploiement du Mizusumashi pour la presse.
I.2. Cahier des charges

I.2.1. Problématique
Désirante d’améliorer sa performance interne et s’inscrivante dans une démarche
d’amélioration continue pour répondre au meilleur aux exigences de ses clients, SNOP Tanger
a décidée d’avoir dans son usine des lignes de production Lean. Un tel objectif est difficilement
atteignable du premier coup sur une firme industrielle de 6 presses. Alors nous nous sommes
intéressés au flux de la presses 315T, qui a connu des gaspillages et des opérations à non-valeur
ajoutée importantes, parallèlement à un niveau d’encours significatifs entre la presse 315T et
les postes d’assemblage, et pour qu’elles soient l’exemple qu’il faudra généraliser aux autres
lignes de production.
I.2.2. Contexte du projet

Ce projet s’inscrit dans le cadre du projet de fin d’études en vue de l’obtention du diplôme
d’ingénieur d’état en Génie Industriel et Logistique. La réalisation de ce projet permettra en
même temps à nous, d’exploiter les différentes connaissances opérationnelles et d’acquérir une
expérience professionnelle, ainsi permettre au maître d’ouvrage de réaliser des gains au sein de
son entreprise.
I.2.3. Acteurs du projet
 Maître d’ouvrage : La Société Noiséenne d’Outillage et de Presse reconnue sous
l’acronyme SNOP, département Méthode Logistique et Lean Manufacturing.
 Maître d’œuvre : M. Soufyane CHKAIRI, et M. Omar KRAFESS, élève-ingénieur,

Ecole Normale Supérieure de l’Enseignement Technique de Mohammedia.
 Tuteur pédagogique : Pr. Abdellah ZAMMA enseignant chercheur à l’ENSET

Mohammedia.
 Tuteur professionnel : M. Mohamed ZEYANI, responsable Lean Manufacturing à

SNOP.
15
I.2.4. Définition du besoin
Dès le lancement d’un projet d’amélioration, il est nécessaire d’expliciter simplement le besoin
primaire ou l’exigence principale. La bête à cornes est un outil graphique d’analyse
fonctionnelle de ce besoin, son objectif est de cadrer le contexte dans lequel le projet voit le
jour, Cet outil s’interroge sur le pourquoi du projet. Il doit permettre de préciser le périmètre du
projet.
Pour bien définir le besoin, nous avons élaboré le diagramme bête à cornes ci-dessous :
A qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?
SNOP Tanger Le flux de la presse

S. Lean Manufacturing d’emboutissage 315T
Appliquer le Lean
Manufacturing
Dans quel But ?
 Reconfigurer et fluidifier le flux physique de la presse 315T

 Eliminer les sources et les opérations de gaspillages à non-valeur ajoutée
(Déplacement inutiles, Transports inutiles, attentes …).
 Déploiement d’outil de Lean, le Mizusumashi pour la presse 315T
Figure II - 1 : Bête à cornes du projet
I.2.5. Contraintes du projet

Le bon déroulement de ce projet dépend essentiellement de sa bonne évaluation des risques
durant la période de stage. D’où la mise en place d’une étude pour prévenir et maîtriser les
16
différents risques de ce présent projet, aussi bien au niveau organisationnel qu’au niveau
technique.
Pour s’assurer que le projet restera toujours atteignable, et qu’un éventuel risque ne bloquera
pas l’avancement du projet, Il s’avéra nécessaire de :
 Etablir l'inventaire des risques ;
 Evaluer les risques ;
 Proposer des solutions.
L’inventaire des risques constitue la première étape de cette analyse, il consiste à recenser
l’ensemble des risques probables (humains, financiers, organisationnels ou technologiques.)
La deuxième étape permet de valoriser l’impact de chaque risque sur le déroulement du projet,
en calculant la criticité de chaque risque :
La criticité des risques est définie par : C = G*F*D

Avec G : Gravité du risque F : Fréquence de l’occurrence du risque D : Détection du risque
Ces facteurs sont déterminés selon l’échelle suivante :
Cotation G : Gravité F : Fréquence D : Détection

1 Négligeable Jamais rencontré Fortement détectable
2 Mineure Rarement rencontré Détectable
3 Majeure Rencontré Peu détectable
régulièrement
4 Très grave Rencontré toujours Non détectable
Tableau II - 1 : Echelle de cotation AMDEC Projet
Quant à l’évaluation de la criticité des risques, elle a été définie comme suit :
Risque important C > 27

Risque moyen 8 < C < 27
Risque faible C<8
Tableau II - 2 : Echelle de criticité AMDEC Projet
Le tableau suivant résume le travail réalisé en termes de management des risques. Chaque
risque dans la matrice est évalué afin de connaitre le degré de criticité lié à ce risque pour les
classer afin d’assurer la démarche du projet.
17
Risque Cause Effet Evaluation Action préventive
G F D C
Non-respect des délais -Sous-estimation de Retard, surcharge et 4 3 1 12 -Etablir un planning du projet

prévus l’importance de la planification dépassement du délai fixé -Suivre l’avancement du projet et
préalable l’évaluer
Utilisation des données -Utilisation des fichiers non -Résultats et solutions non 3 3 3 27 -Vérifier si les documents sont mis à
erronées actualisés représentatifs jour
-Perte de temps
Non acceptation du projet -Mal chiffrage des gains -Non réalisation du projet 4 4 2 32 -Une étude complète et chiffré.
par la direction -Contraintes liés à chaque -Analyse des différentes contraintes.
département
La mauvaise analyse du Mauvaise compréhension du Mauvaise définition des 3 2 2 12 Accorder un temps important pour la
besoin exprimé par le MO besoin objectifs du projet compréhension des objectifs du sujet
Indisponibilité des acteurs Surcharge des acteurs projet Manque de suivi, manque 2 3 1 6 Faire des points du suivi de stage
du projet d’information, retard
Négliger la rédaction du La charge augmentée du travail Mauvaise qualité du rapport 3 2 1 6 Consacrer un temps par semaine pour
rapport lors du réalisation du projet final rédiger une partie du rapport
Tableau II - 3 : AMDEC projet
18
I.2.6. Planification du projet
Afin de bien gérer le projet, un planning prévisionnel a été mis en place :
Figure II - 2 :Planification du projet
II. Méthodologie de travail

« Un projet est un objectif, ou plusieurs, à réaliser par des acteurs, dans un contexte
précis, dans un délai donné, avec des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’outils
appropriés »
Citation (Alonso, 2006)
II.1. Présentation de la démarche DMAIC

Dans un premier temps, il est important de développer en détail la démarche
méthodologique suivie durant la conduite de ces missions. En cadrant les contraintes et les
enjeux du projet, son déroulement se fera sans surprise et les évolutions seront maitrisées. En
effet, la méthodologie à suivre constitue une ligne directrice importante. En s’écartant de cette
méthode, les projets perdent leurs « raisons de vivre ».
Concernant la méthodologie à suivre c’est la démarche DMAIC :
DMAIC est une approche structurée de résolution de problème, c’est une mnémotechnique et
l’acronyme formé des mots anglais Define, Measure, Analyze, Improve et Control. Elle
constitue une feuille de route pour la résolution des problèmes qui affectent la qualité et la
productivité de l’entreprise [1].
19
II.1.1. Les étapes de la démarche DMAIC
Définir
Cette étape consiste à définir le projet ou le processus à améliorer, identifier les gains
opérationnels et financiers, comprendre les attentes des clients et cartographier le processus.
Parmi les outils utilisés dans cette étape, on peut citer : le QQOQCP, le SIPOC, le diagramme
CTQ, la matrice QFD…
Mesurer
Cette étape consiste à recueillir des données dans le but de mieux quantifier les processus et
comprendre la manière dont ils fonctionnent. Elle contribue à déterminer l’origine précise du
problème et à obtenir des données fiables sur lesquelles se basera le reste de l’étude.
L’outil le plus utilisé dans cette étape est la cartographie VSM (Value Stream Mapping).
Analyser
Le but de cette étape consiste à chercher les causes potentielles de défaillance dans un
processus et de les organiser. L’organisation des causes permettra ensuite de travailler sur
quelques sous-processus ciblés pour mieux en comprendre l’organisation. On peut citer parmi
les outils utilisés dans cette étape, le diagramme d’Ishikawa, la classification ABC et
l’AMDEC.
Innover
Cette étape permet de passer de la théorie à l’application et de mettre en place des solutions
aux problèmes détectés dans la phase d’analyse. Elle consiste donc à trouver des solutions qui
permettront de minimiser ou éliminer les causes de problèmes identifiées à l’étape précédente.
Contrôler
Cette étape intervient juste après la phase d’« amélioration » qui a permis d’implémenter les
nouvelles solutions sélectionnées suite à l’étude approfondie de certains problèmes de qualité
dans l’entreprise. Elle doit permettre aux équipes de comparer une situation nouvelle souhaitée
par rapport à une situation initialement insatisfaisante et d’observer la situation actuelle afin de
confirmer, puis maintenir, le succès du projet DMAIC.
20
II.2. Lean Manufacturing
II.2.1. Historique du Lean
Au lendemain de la seconde guerre mondiale, les industries japonaises ont dû affronter la
récession en repensant l’entreprise autrement. Face à cette situation économique, Taïchi Ohno,
ingénieur industriel japonais et dirigeant de Toyota, a inventé un concept pour réduire les coûts
de production : le Toyota Production System (TPS). Ce concept repose sur un système de
production « au plus juste » suffisamment flexible pour s’adapter aux fluctuations des
commandes des clients, il consiste à [2] :
 Réduire les coûts

 Eviter les gaspillages
 Maintenir une qualité optimale
 Produire en flux tendu
 Prendre en compte les idées provenant du terrain
 S’améliorer continuellement
Le TPS s’est surtout fait connaître au Japon lors du choc pétrolier de 1973 [3]. Il est devenu
indispensable pour relancer l’économie et restaurer une compétitivité industrielle perdue. C’est
en 1987 que ce nouveau système de pensée fût reconnu en occident sous le terme « Lean »
inventé par le Massachusetts Institute of Technology (MIT). Le terme « Lean » est apparu pour
la première fois dans « The machine That changes the world » en automne 1990 [3].
II.2.2. Définition du Lean

D’après l’ouvrage « système Lean, penser l’entreprise au plus juste », le Lean est défini comme
« une discipline industrielle qui ne s’acquiert que par la pratique et la persistance. Il ne s’agit
pas simplement de « techniques » mais d’une méthode globale de management qui permet de
maintenir l’entreprise sous tension créative pour générer toujours plus de valeur en éliminant
les gaspillages, c’est autant une attitude qu’un savoir-faire » [4].
Lean signifie littéralement maigre, traduit parfois « gestion sans gaspillage », un processus Lean
est un processus débarrassé de toutes les opérations inutiles, les stocks en excès qui le rendent
obèse et moins performant, un processus dans lequel les gaspillages sont éliminés ou du moins
très fortement réduits.
Il s’agit d’une philosophie d’amélioration continue cherchant à supprimer les gaspillages dans
une entreprise. Il s’agit notamment de rechercher la performance en matière de productivité, de
qualité, de délais et de coûts par l’amélioration continue et l’élimination de ces gaspillages
(muda en japonais), qui peuvent avoir trois formes de Muda, Mura et Muri [5].
21
Figure II - 3 : Les trois types de gaspillages
 Muda (« Sans valeur ») : tout ce qui est sans valeur : les gaspillages, ce qui est fait mais
qui n’ajoute pas de valeur au produit — c’est-à-dire ce qui finit à la poubelle.
 Muri : l’excès, la surcharge de travail engendrée par des processus non adaptés : le
personnel, lorsque la charge de travail n’est pas adaptée au nombre de travailleurs ;
 Mura : la variabilité, ou l’irrégularité : des machines qui ne mettent pas toujours le
même temps pour faire la même chose et dont la qualité varie ;
II.2.3. Les différents types de gaspillages (8 Mudas)
Les gaspillages, Mudas en japonais, ont été identifiés par Taïchi Ohno qui en dénombre huit :
 Surproduction : Produire plus que ce qui était demandé par le client.

 Rebuts : Réaliser quelque chose qui ne correspond pas à l’attente du client
 Stock inutile : Produire ou acheter plus de pièces que nécessaires (composants, en-
cours, produits finis)
 Déplacements et transports inutiles : Déplacer des pièces, des produits, des données
sans valeur ajoutée pour le client
 Traitements inutiles : Faire une tâche qui n’apporte rien au client
 Mouvements inutiles : Tout mouvement ou geste des employés qui n’apportent rien au
client
 Attentes : Temps d’attente lorsque les pièces, les équipements, les informations, et les
personnes ne sont pas disponibles au bon moment
 Sous-utilisation des capacités et des talents : Manque d’implication des employés
II.3. Méthodes et outils utilisés
II.3.1. Gemba walk
Un Gemba walk est un « tour d’usine » ou d’atelier, durant lequel le responsable se rend sur le
terrain, « là où se passe » Gemba pour se rendre compte de la situation réelle.
Le Gemba walk est utile pour [7] :
 Apprécier le travail déjà fait et celui qui reste à faire en matière d’amélioration et
d’éradication des dysfonctionnements.
 Vérifier si le discours Lean se retrouve dans la pratique et les faits.
22
 Identifier les lieux et les opérations créatrices de valeur et réciproquement les
gaspillages.
II.3.2. Management visuel
Le management visuel, la construction d’un système d’information sur le lieu de travail où la
rédaction de consignes est réduite au minimum par la mise en place de solutions visuelles, a
deux types d’application distincts.
- D’une part la communication en temps réel de la performance de la ligne.
- D’autre part, la visualisation maximale des règles au poste de travail.
II.3.3. Méthode des 5G
Les 5G sont des actes simples qui matérialisent 5 étapes fondamentales à accomplir l’une après
l’autre, afin de résoudre efficacement un problème posé. C’est une méthode japonaise de
résolution des problèmes dont le but est essentiellement basé sur l’arbitrage du conflit entre la
théorie (les concepts) et la pratique (la réalité) ; Ce que nous voulons faire et ce qui peut être
effectivement fait.
Elle vient répondre à l’une des questions suivantes :
 Les processus réalisés dans l’atelier correspondent-ils aux standards ?

 Les utilisateurs adoptent-ils réellement les bonnes habitudes ?
 La réforme que nous souhaitons mettre en place saura-t-elle fournir le résultat attendu ?
Gemba : La place réelle (Le terrain)
Avant tout, se rendre sur le terrain, au lieu du travail, à l’endroit réel :
 Là où l’action se passe ;
 Là où la pièce est fabriquée, stocké et circule ;
 Là où la réforme sera appliquée ;
 Là où se trouvent les personnes concernées.
Gembutsu : Les observations
Observer, examiner ce qui se passe réellement sur le terrain, il faut observer :
 Comment les processus sont réalisés ?

 Les différentes étapes du travail ;
 Les produits défectueux et la nature des défauts ;
 Les documents mal traités ;
 Les attitudes et pratiques des personnes.
Genjitsu : La réalité
 Ressortir des statistiques sur les produits /documents / personnes / procédures ;
 Faire une analyse chiffrée de la situation ;
23
 Déterminer les causes réelles de chaque évènement observable sur le terrain ;
 Evaluer les acquis et les besoins réels.
Genri : La théorie
Se référer à la documentation générale pour comprendre la théorie :
 Voir ce que prévoient les procédures ;

 Etudier l’essentiel de la documentation disponible ;
 Vérifier l’applicabilité des standards.
Gensoku : Les standards opérationnels
 Appliquer les standards de travail et restaurer les bonnes pratiques en s’inspirant des
besoins réels et planifier les actions correctives ;
 Informer et, si besoin, former sur l’application des procédures ;
 Accompagner les réformes par des conseils et une assistance de proximité.
Les concepts de cette méthode seront appliqués le long des missions de ce travail.
II.3.4. Brainstorming
Le brainstorming (remue-méninges) est à la fois le lieu et la méthodologie pour générer les
nouvelles idées pour l’établissement de la stratégie de l’entreprise ou pour la résolution des
problèmes. Même si la critique des idées n’est pas permise, les idées peuvent être modifiées ou
combinées.
Ses quatre phases sont :
1. La constitution du groupe
2. Le cadrage et la définition de la question de départ
3. La collecte des idées
4. La sélection des solutions applicables
Ce chapitre a détaillé le cahier des charges du projet, ses objectifs, ainsi que la
méthodologie suivie, inclut les différentes méthodes et outils utilisés afin de réaliser
à bien ce travail.
24
Chapitre III
Etude et diagnostic de la situation
actuelle
Ce chapitre présentera l’état actuel de l’usine, la problématique, et les trois premières

étapes de la démarche DMAIC : Définir, Mesurer et Analyser.
25
I. Phase Définir
I.1. Etude de l’existant
Introduction
La première phase de ce projet consistera en premier lieu à dimensionner la problématique en
utilisant l’outil QQOQCP, puis identifier le processus d’emboutissage et d’assemblage à l’aide
du diagramme de processus.
I.1.1. Définition de la problématique
Un problème bien défini est un problème à moitié résolu, c’est dans cette optique que nous
avons utilisé l’outil QQOQCP pour mieux cadrer cette problématique.
Qui ? Elèves ingénieurs : KRAFESS Omar / CHKAIRI Soufyane

Lean Manufacturing Leader : ZEYANI Mohammed
Quoi ? La reconfiguration du flux de la presse 315 T & déploiement du
Mizusumashi pour la presse.
Où ? Au sein du secteur emboutissage de SNOP sur son site situé à la zone
franche de Tanger.
Quand ? Période de quatre mois et demi, allant de 12 Février à 25 Juin 2018
Comment ? Utilisation des outils d’amélioration continue
 Amélioration du flux physique entre la presse 315 T et les
postes d’assemblage
Pourquoi ?  Repenser le mode de manutention actuel : le Mizusumashi à
la place des chariots élévateurs.
 L’élimination de deux Mudas majeurs : les stocks et les
mouvements inutiles.
Tableau III - 1 : Description de la problématique étudiée.
I.1.2. Diagramme de processus

L’élaboration d’un diagramme de processus permet d’apporter des solutions à de nombreuses
questions. Elle aide à la mise en place des dispositifs de mesure et de surveillance du processus
et elle peut servir à mettre en œuvre des programmes d’améliorations.
Après avoir passé une période dans l’entreprise, on a réussi à dresser le processus de fabrication
des pièces suivant :
26
Fournisseur
Bobine Composants
(BAMESA)
Réception
/Contrôle
Contrôle Contrôle
quantitatif qualitatif
Montage Réglage Emboutissage Contrôle Stockage

bobine machine (Presse) (Qualité)
(Dérouleur)
Atelier Emboutissage/Profilage/Mécanisme
Redressement 3 P 1200T Pièces finies
Aménage 2 P 630T
Outil 1 P 315T Pièces Presses

semi finie de reprise
Profilage
Profileuse
Façonneuse
Cintreuse
Soudage
Atelier Assemblage
26 PRP (Par point 15 ilots SR (par 10 ilots MAG (par

manuel) point robot) cordons)
Contrôle Stockage
Contrôle
Contrôle Métrologie
destructif
Figure III - 1 : Diagramme de processus
27
I.1.3. Management des ressources humaines du projet
Le management des ressources humaines est le processus d’organisation et de direction
de l’équipe de projet.
Cette dernière est constituée de personnes ayant des rôles et des
responsabilités qui leur ont été attribués pour mener à bien le projet. Nous avons utilisé la
matrice RACI pour affecter les responsabilités aux différents membres. RACI signifie :
- R : Responsible : acteur qui a la responsabilité de réaliser une tâche.
- A : Accountable : acteur qui assume la responsabilité globale de la tâche et les
conséquences associées et qui rend des comptes sur l’avancement des tâches.
- C : Consulted : acteur qui fournit de l’information ou de l’expertise pour aider le
Responsable à réaliser la tâche
- I : Informed : acteur qui se trouve informé quant à l’évolution de la tâche mais qui
n’intervient pas dans la réalisation.
Le résultat de ce travail est illustré dans le tableau suivant :
Légende :
Responsible
Accountable
Consulted
Informed
Tableau III - 2 : Légende matrice RACI
28
Tableau III - 3 :Matrice RACI
Conclusion
D’après ce qui précède, notre problématique apparait plus clair qu’avant : Dans ce chapitre nous
avons défini la problématique, identifier le processus d’emboutissage et d’assemblage.
29
II. Phase Mesurer
Introduction
La première étape Définir nous a permis de cadrer notre problématique, l’étape suivante doit
nous permettre de quantifier les variables suivies dans notre démarche. L’ensemble des mesures
prises dans cette étape vont nous servir comme une base pour analyser les différents problèmes
détectés, pour que nous puissions établir, par la suite, un plan d’action.
II.1. Etude de l’existant
Le flux de matières circulantes dans l’usine de SNOP Tanger est un flux cellulaire. C’est-à-
dire, chaque presse produit suivant son propre programme de production élaboré suite à une
planification MRP indépendamment des autres machines. Les articles ou références produites
sont soit directement expédiées ou bien mises en stock SF une période de temps, qui varie entre
6 à 26 jours et plus, avant la poursuite des opérations sur elles.
Figure III - 2 : Flux des produits
Le but de notre projet est de reconfigurer les règles de gestion de telle sorte à avoir des lignes
de production « Lean » où le flux sera tiré par kanban depuis les postes avals, au lieu d’un flux
poussé par MRP, et d’avoir par conséquent un flux linéaire, au lieu du cellulaire entre les
machines.
Ceci dit, qu’on aura plus besoin du stock SF actuel, ou au moins, ne pas de la même importance
et le même volume actuel. Alors, l’objectif sera de transformer ce stock d’un stock à plat en un
stock à rayonnages.
30
II.2. Cartographie de la situation actuelle
Pour mieux visualiser la situation actuelle et pouvoir déterminer les sources de problèmes et de
gaspillages, nous avons élaboré une cartographie de flux physique d’une référence type, où on
a introduit les différentes caractéristiques qualitatives et quantitatives du flux physique
collectées depuis le terrain.
II.2.1. Choix de la référence type

Dans notre cas la majorité des produits semi-finis sortant de la presse 315T, sont soit
reconditionner dans les postes de travail, ou bien acheminer à une zone dédier au
reconditionnement des pièces afin d’être livré aux postes de travail.
Presse 315 T
Pièces Semi-finis Pièces finis

(38 Références)
Zone de
reconditionnement Reconditionnement au
106234…..PC niveau du poste de
106237…..PC travail
106239…..PC
Figure III - 3 : Références de la presse 315 T
D’après l’illustration ci-dessus, notre choix s’est porté sur les références SF, de la zone de
reconditionnement puisqu’ils sont les références qui représentent plus de Mudas.
On constate, qu’on a trois références, donc on a besoin d’un autre critère pour sélectionner la
référence sur laquelle on va procéder.
Après une réunion avec l’équipe Lean Manufacturing, nous avons choisi la référence
106234…..PC (Flasque Secondaire D Traverse X52), vu les problèmes qu’ils présentent aux
agents de production, et la complexité de son flux.
II.2.2. Collecte des données

Pour identifier les gaspillages et les améliorations potentielles dans notre processus,
l’élaboration d’une cartographie de flux physique de l’état actuel est nécessaire.
Pour construire cette cartographie, il faut identifier et comprendre le flux physique de la
référence type étudier 106234…..PC.
31
Afin de faciliter le travail de collecte des différentes informations concernant le flux physique
de notre référence type, on a fait appel au diagramme de déroulement.
Si chaque processus important mérite d’être analysé, il est également pertinent d’avoir une vue
d’ensemble en évaluant ce processus de manière conjointe. C’est ce que nous vous proposons
avec une approche scientifique qui est utilisée à la fois comme outil de compréhension et
comme technique de productivité. Il s’agit d’un organigramme de déroulement, qui sert à
décrire un processus sous une notation de chronométrage ; Il est rempli en suivant les tâches
réalisées par les opérateurs, et utilise cinq symbole de bases (détaillés dans le tableau), qui
permettent de catégoriser facilement les étapes du processus en opération, contrôle, transport,
délai ou stockage.
Symbole Nom Explication

Opération physique réalisé sur le produit, avec ou sans un
Opération
équipement.
Point du processus où le produit est inspecté ou lorsque
Contrôle
l’opérateur réalise un test.
Transport Mouvement de l’opérateur, du produit ou de l’équipement.
Délai Temps d’attente ou retard dans le processus de fabrication.
Stockage Mise au dépôt du produit en attendant la prochaine étape

Tableau III - 4 : Symboles utilisés dans la réalisation d’un Organigramme de déroulement
La figure ci-dessous montre l’organigramme de déroulement, de suivi du flux physique de

notre référence type.
32
Figure III - 4 : L’organigramme de déroulement
D’après cet organigramme de déroulement, on remarque que la majorité du temps est un temps
de stockage.
Après avoir recensé les données relatives aux flux physiques de notre référence, nous allons
passer maintenant au dessin de l’état actuel où nous allons détailler les différents processus.
33
Clients
internes
86.45
min
Bobine
1800 kg
Reconditionn- MAG 5
148.16
2 jours 8.02 5 jours ement
min 4.2 min 3 min 117.17 min
min
Zone
Production Sortie presse Entrée Stock Stock SF d'échange 52.8
presse 315 T 315 T SF Ilots MAG 10
min
Opération Reconditionn-
ement
Handling &
Transport
MAG 8
Stock
Référence 106234
Processus Flux presse 315 T-Assemblage
Type de conditionnement Bac cons-130
Quantité 17 bac (450 p/bac)
Lead time 7.29 jours
Figure III - 5 : Cartographie de la situation actuelle
II.3. Choix des références du projet

Après avoir établi la cartographie actuelle de notre référence type, la deuxième étape consiste
à choisir les références concernées par notre projet, pour cela on a procédé comme suit :
II.3.1. Choix du bac de conditionnement

Dans un premier temps, on a choisi de travailler avec les bacs Odette O-4325, non pliable, (Ce
choix sera justifié et détailler dans la phase innover).
34
Figure III - 6 : Bac Odette O-4325
II.3.2. Faisabilité des pièces dans les bacs Odette

Actuellement, la presse 315 T produit 38 références SF.
Pour chaque référence SF, on a calculé le poids de chaque pièce, la quantité de pièces par bac
et le poids du bac rempli avec les pièces, en prenant en considération trois critères :
 Le poids du bac à ce qu’il ne dépasse pas 15 kg, en raison de l’ergonomie au travail,

lors de la manutention des bacs par les opérateurs [8].
 Le niveau de remplissage des bacs, afin qu’il reste gerbable.
 Le remplissage des bacs en vrac.
Figure III - 7 : Faisabilité des pièces dans les bacs Odette
35
II.3.3. Pareto des références
Pour faciliter le choix de nos références, on a pris comme critère d’étude la quantité des pièces
par bac, afin d’avoir une idée sur les références qui représentent une grande autonomie aux
postes de travail.
Numéro Référence Qté par bac Qté Cumulée (%)

1 105393 350 7%
2 76685-0445R.....PC 335 13%
3 80217 EQUER....1PC 300 19%
4 80226 EQUER....1PC 300 25%
5 82217 EQUER....1PC 260 30%
6 82216 EQUER....1PC 260 35%
7 799A2-8817R.....PC 250 39%
8 104579 230 44%
9 80210 EQUER.....PC 213 48%
10 80211 EQUER.....PC 213 52%
11 74561-4139R 200 56%
12 104580 188 59%
13 82274 EQUER.....PC 173 63%
14 82275 EQUER.....PC 173 66%
15 106237.....PC 154 69%
16 75553-0229R 150 72%
17 801C1 EQUER....1PC 140 75%
18 801C0 EQUER....1PC 140 77%
19 104583 130 80%
20 77766-0852R.....PC 90 81%
21 74587-8650R....1PC 90 83%
22 104581 90 85%
23 106240....1PC 80 86%
24 73187-5470R....1PC 75 88%
25 76580-9074R.....PC 70 89%
26 79119-0942R....1PC 70 91%
27 106234.....PC 65 92%
28 25627-9602R.....PC 60 93%
29 90176-6810R.....PC 55 94%
30 76582-7016R....1PC 50 95%
31 104570 46 96%
32 74543-1335R.....PC 42 97%
33 17401-4965R....1PC 40 97%
34 74587-8650R....1PC 38 98%
35 75175-0546R.....PC 32 99%
36 106239.....PC 28 99%
37 104577....1PC 25 100%
38 104575 10 100%
Totale 5215
Tableau III - 5 : Référence SF presse 315T
36
Après on a fait appel à l’outil Pareto :
400 120%
350
100%
300
80%
250
200 60%
150
40%
100
20%
50
0 0%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37
Qté par bac Cumule Qté %
Figure III - 8 : Diagramme Pareto
Donc notre étude s’est porté sur 19 référence, celles qui constituent la classe A et qui
représentent une grande autonomie aux postes du travail.
Conclusion
Cette étape nous a permis de connaître la situation actuelle dégradée, et mal gérée par un
processus de production présentant plusieurs Mudas.
Ce jugement sera le sujet de la phase « analyser », qui consistera à relever les causes racines de
la dégradation de notre processus, tout en s’appuyant sur l’avis des acteurs clés définit
auparavant dans la matrice RACI du projet.
37
III. Phase Analyser
Introduction
L’objectif de cette phase est d’analyser les résultats trouvés dans la phase précédente afin de
souligner les causes racines et de les traiter.
III.1. Analyse de la cartographie de l’état actuel
III.1.1. Analyse du Takt time
a. Takt time client
Le Takt time est un terme allemand désignant le rythme de production, il cadence le processus
de fabrication sur le rythme de la demande client. Il se calcule suivant la formule :
Temps disponible *
Takt time =
Demande client
* Seuls les arrêts autorisés sont déduits (pauses, repas, réunions, nettoyage de poste). La
cadence n’autorise pas les arrêts machines (pannes, changement de séries).
Pour calculer le Takt time de chaque référence de nos 19 référence, il faut tout d’abord calculer
le temps disponible comme suit :0
Temps disponible = temps d’ouverture – arrêts planifiés = (24 h – 1.5 h) * 3600 = 81000 s
Pour chaque référence, on a calculé la demande journalière à partir de la demande annuelle du
client.
Donc après tout calcul fait, on a obtenu le Takt time de chaque référence de nos 19 référence :
TAKT Time (s)

700,0
600,0
500,0
400,0
300,0
200,0
100,0
0,0
Figure III - 9 : Takt time
38
b. Takt time usine
Après avoir calculer le Takt time client de chaque référence, on a procédé à calculer le Takt
time usine. Pour se faire on a calculé la Cadence*TRS.
Avec la cadence c’est la cadence du poste goulot en (pièce/h), si la pièce passe par plusieurs
postes successives avant d’obtenir le produit fini. Par contre si plusieurs postes travail sur la
même pièce, afin d’obtenir le même PF, on somme les cadences. (Annexe 1)
Figure III - 10 : Feuille de calcul cadence
Concernant le TRS, on a pris le TRS de chaque zone particulière.
TRS
PRP 90%
ILOT 90%
MAG (X52) 85%
MAG (J92) 80%
Cintreuse 85%
Tableau III - 6 : TRS zone de travail
Donc après tout calcul fait, on a obtenu la cadence*TRS de nos 19 Références.
39
Cadence*TRS
140,0
120,0
100,0
80,0
60,0
40,0
20,0
0,0
Figure III - 11 : Cadence*TRS
c. Comparaison Takt time & cadence*TRS

En faisant une petite comparaison, entre le Takt time client et le Takt time usine (cadence*TRS),
on constate qu’on a une différence énorme entre les deux.
Par exemple pour la référence 82275 EQUER…PC, le client demande une pièce chaque 656s,
et l’usine fournit une pièce chaque 14.81s.
Cette différence est explicable par le fait que la majorité du temps est un temps de stockage.
Comparaison TAKT time/Cadence*TRS

700,0 656,0
600,0
500,0
400,0
300,0
14,81481
200,0
100,0
0,0
TAKT Time Cadence*TRS
Figure III - 12 : Comparaison Takt time & cadence*TRS
40
III.2. Mudas Stock
À première vu de la cartographie du flux physique élaboré dans le chapitre précédent, nous
pouvons remarquer que les pièces SF restent dans le stock une durée moyenne de 5 jours, c’est
la raison de prolonger le Lead time (plus de 7 jours).
III.2.1. Classification des outils

Les outils sont répartis en classes :
 Les outils de classe A : On les monte deux fois par semaine, et une fois monté il doit
produire la quantité nécessaire pour une couverture de 6 jours.
 Les outils de classe B : On les monte une fois par semaine, et une fois monté il doit
produire la quantité nécessaire pour une couverture de 9 jours.
 Les outils de classe C : On les monte une fois par deux semaines, et une fois monté il
doit produire la quantité nécessaire pour une couverture de 14 jours.
 Les outils de classe D : On les monte une fois par trois semaines, et une fois monté il
doit produire la quantité nécessaire pour une couverture de 26 jours.
La majorité des outils de la presse 315 T sont des outils de classe D, c’est-à-dire une durée de
stockage de 26 jours ou plus.
III.2.2. Surface de stockage occupée
A l’aide de la cartographie du stock (Annexe 2), on a pu connaître les nombres d’emplacements
dédiés pour chaque référence des 19 références.
Type Nombre Surface de Stock Surface de stockage

Référence
d'emballage Emplacements unitaire en m² par Référence en m²
76685-0445R.....PC Box G 1 1,31 1,31
799A2-8817R.....PC Box G 1 1,31 1,31
80217 EQUER....1PC Box G 4 1,31 5,24
80226 EQUER....1PC Box G 0,5 1,31 0,655
82217 EQUER....1PC Box G 0,5 1,31 0,655
82216 EQUER....1PC Box G 1 1,31 1,31
82274 EQUER.....PC Cons 130 1 0,6 0,6
82275 EQUER.....PC Cons 130 1 0,6 0,6
80210 EQUER.....PC Cons 130 2 0,6 1,2
80211 EQUER.....PC Cons 130 4 0,6 2,4
801C1 EQUER....1PC Box G 1 1,31 1,31
801C0 EQUER....1PC Box G 2 1,31 2,62
106237.....PC Cons 130 2 0,6 1,2
105393 Cons 130 1 0,6 0,6
104579 Cons 130 2 0,6 1,2
104580 Cons 130 2 0,6 1,2
75553-0229R Box G 1 1,31 1,31
104583 Cons 130 3 0,6 1,8
74561-4139R Box G 1 1,31 1,31
Tableau III - 7 : Surface de stockage par référence en m²
41
Nous constatons d’après ce tableau, que la surface de stockage occupée par les 19 références
est 28.43 m², ce qui est équivalent à 32 emplacements.
III.3. Mudas processus excessif

D’après la cartographie du flux physique, on remarque l’existence de quelques opérations
prenant un temps considérable mais qui n’apporte aucune valeur ajoutée aux yeux du patient ;
c’est le reconditionnement.
Cette opération consiste à reconditionner les pièces SF des grands bacs, dans des petits bacs en
plastique ou en métal, pour faciliter le travail aux opérateurs.
III.3.1. Temps de reconditionnement par poste de travail
Figure III - 13 : Reconditionnement PRP Figure III - 14 : Reconditionnement ILOT
Donc on a procédé au calcul du temps de reconditionnement de chaque référence dans son

propre poste de travail (Annexe 3).
Temps de
Poste
reconditionnement
de travail
par mois (heure)
Zone de
9,17
reconditionnement
MAG1 & 2 6,30
SER 12514 1,55
SER 12512 9,90
CINPRP01 2,60
SER 12509 2,45
ROBTRA01 2,33
ROBSR007 1,56
SER12508 3,24
SER12510 1,48
SER12505 0,61
Total 41,18
Tableau III - 8 : Temps de reconditionnement
42
On constate qu’on a un temps assez important de 41.18 h, qui représente un temps de non-
valeur ajouté, ainsi que les conditions de reconditionnement ne respecte pas les règles
d’ergonomie au travail.
III.4. Mudas Déplacements, transports inutiles

III.4.1. Le diagramme spaghetti
Le diagramme spaghetti est un outil graphique pour montrer le parcours physique des
produits, des matériels, des documents, etc. Appelée diagramme spaghetti parce que l’image
finale ressemble souvent à une assiette de spaghetti, cette représentation permet une prise de
conscience des déplacements réels effectués tout au long du processus.
Pour tracer le diagramme spaghetti du flux des chariots et des composants, nous avons suivi
les étapes suivantes :
 Définition de la zone géographique sur laquelle porte l’étude de notre projet.
 Dessin du plan de la zone avec les postes concernées.
 Traçage du chemin emprunté dans l’atelier ; nous avons préféré de tracer

un diagramme spaghetti pour l’ensemble de nos 19 Références, pour obtenir une vision
claire sur la complexité du flux actuel.
Donc nous avons tracé le diagramme suivant :
Figure III - 15 : Le diagramme spaghetti
D’après ce diagramme, on remarque qu’on a un flux très compliqué, et trop de déplacements

entre la presse 315 T, le stock et les postes d’assemblage.
La diversité des pièces SF oblige l’alimentateur (les caristes), à trop se déplacer pour alimenter
chaque poste en quantité nécessaire.
43
Or, ces déplacements ne suivent aucune méthodologie ce qui génère des mouvements inutiles
engendrant parfois des arrêts de production, et nécessitent un temps important de la charge des
caristes.
III.4.2. Charge des engins de manutention

III.4.3. Définition caractéristiques des engins de manutention
a. Gerbeurs (AJN)
Engin dérivé du transpalette électrique, équipé d’un ensemble élévateur permettant le stockage
en hauteur de bacs, dans l’usine SNOP il y a un seul type de gerbeurs ceux à conducteur porté
debout. Le conducteur du gerbeur est nommé Facilitateur.
b. Rétractables (Chariot à mât rétractable)
Ce sont des chariots élévateurs rétractables électriques qui permettent de manipuler différents
types de dispositifs ramasseurs de charges (les emballages). Ils fonctionnent à la fois avec la
charge transportée devant les pieds support et avec le mât rétracté pour une largeur d’allée
minimum. Les rétractables peuvent être utilisés pour le gerbage dans différents systèmes de
stockage, ou pour le transport de dispositifs ramasseurs de charge sur les surfaces lisses ou dur.
Les rétractables sont destinés à une utilisation en intérieur.
III.4.4. Inventaire des engins de manutention

Pour connaitre la tenue en engins de chaque zone de production un inventaire est jugé
nécessaire. Le tableau ci-dessous reproduit le recensement des engins de manutention de l’usine
SNOP :
Engin Type Moyen Affectation

Rétract 1 Nissan Emboutissage
Rétract 2 Nissan Emboutissage
Gerbeur 1 Linde Profilage et mécanisme
Rétract 3 Nissan PRP
Gerbeur 2 Linde PRP
Gerbeur 3 Nissan PRP
Rétract 4 Linde Ilots et MAG
Rétract 5 Linde Ilots et MAG
Gerbeur 4 Linde Zone douane
Tableau III - 9 : Inventaire des engins de manutention
III.4.5. Description des activités des engins de manutention

Les engins de manutention au sein de l'usine SNOP ont des trajets spécifiques selon chaque
zone de travail. Dans ce paragraphe on va éclaircir les missions de chaque engin.
a. Secteur emboutissage
Dans la zone d’emboutissage, les rétractes sont chargés de :
44
Trajet 1 Trajet 2
Apporter les bacs vide de Rangement des
l'extérieur pour alimenter pièces emboutis
les presses dans le stock.
b. Secteur profilage et mécanisme

Dans la zone profilage et mécanisme, le gerbeur est chargé de :
Trajet 1 Trajet 2
Alimenter les différentes Evacuer le PF vers
machines du profilage l’interface profilage
en pièces emboutis expédition
c. Secteur assemblage 1 –PRP-

Dans la zone d’assemblage PRP, il existe deux types d’engins : deux gerbeurs et un rétracte.
 Le rétracte est chargé de :
Trajet 1 Trajet 2 Trajet 3

Apporter les Préparation Evacuation des
bacs vides de des BPSF pièces soudées
l’extérieur selon l’OF vers Ilots/MAG,
vers les zones stock 2PC et
d’emballages expédition
 Les gerbeurs sont chargés de :

Alimentation des
Alimentation des Evacuation des bacs
postes par les bacs
postes par les BPSF soudés vers la sortie
vides
PRP
d. Secteur assemblage 2 –Ilots et MAG-

Dans la zone d’assemblage Ilots et MAG, les deux rétractes sont chargés de :

Alimentation des Déposer le PF dans
Alimenter les postes
ilots par les bacs l’interface
par les BPSF
vides de l’extérieur ILOT/Expédition
45
III.4.6. Calcul de la charge des engins de manutention
Après avoir défini les activités des engins de manutention, on a procédé au calcul du temps de
travail des engins pour chaque référence durant un mois.
Temps opératoire Temps opératoire

Référence Total temps (h)
Rétracte (h) AJN (h)
76685-0445R.....PC 0,09 2,392 2,482
799A2-8817R.....PC 0,52 3,09 3,61
80217 EQUER....1PC 0,14 2,29 2,43
80226 EQUER....1PC 0,14 2,366 2,506
82217 EQUER....1PC 0,18 2,133 2,313
82216 EQUER....1PC 0,2 2,33 2,53
82274 EQUER.....PC 0,11 3,56 3,67
82275 EQUER.....PC 0,11 3,29 3,4
80210 EQUER.....PC 0,12 3,5 3,62
80211 EQUER.....PC 0,17 3,42 3,59
801C1 EQUER....1PC 0,13 3,6 3,73
801C0 EQUER....1PC 0,13 3,6 3,73
106237.....PC 1,07 3,87 4,94
105393 0,16 3,14 3,3
104579 0,32 3,86 4,18
104580 0,24 3,653 3,893
75553-0229R 0,21 3,48 3,69
104583 0,22 3,44 3,66
74561-4139R 0,26 3,48 3,74
Tableau III - 10 : Temps opératoire des engins de manutention
Donc on a obtenu un temps de 65 h/mois de la charge total des engins. En terme de charge :
Charge Rétracte 0,88%

charge AJN 11,72%
charge Total 12,60%
Tableau III - 11 : Charge des engins de manutention
Conclusion
L’amélioration du flux de notre processus actuel nécessite le lancement de plusieurs chantiers
d’améliorations :
 Flux tiré – KANBAN ;
 Stock à rayonnage ;
 Nouvel emballage de SF ;
 Petit train pour la manutention ;
 Nivelage des charges.

Dans la suite des paragraphes, on va présenter l’étude et la mise en œuvre de ces projets-là en
suivant les directives du Lean Manufacturing.
46
Chapitre IV
Mise en place des solutions
Ce chapitre sera consacré aux améliorations effectuées afin de lutter les problèmes
détectés dans le chapitre précédent, il présentera les deux dernières étapes de la
démarche DMAIC : Innover et Contrôler.
47
I. Phase Innover
Introduction
Les sources du problème étant identifiées dans l’étape précédente, l’étape « Innover » consiste
donc à trouver des solutions en mesure de régler ces différents problèmes.
I.1. Modèle amélioré

Après avoir analyser la situation actuelle de notre flux physique, on a proposé un modèle
amélioré représentant un flux optimisé comme ce que le client attend.
Lissage des
charge
Postes
Carte d'assemblage
KANBAN PRP, ILOTS &
MAG
Stock Presse
Circuit
Bobine 315T Supermarché
d'acier Mizusumashi
Figure IV - 1 : Modèle améliorer
La première remarque qu’on peut tirer de cette nouvelle configuration, est que le flux, après la
mise en place des améliorations, deviendra plus fluide vu la lisibilité du schéma si on l’a
comparé avec celui décrivant l’état actuel.
Le modèle de flux proposé répond à la majorité des directives du Lean renseignées
précédemment. Les principales améliorations illustrées dans le modèle amélioré sont : Un flux
tiré par Kanban, la mise en place d’un supermarché à l’extrémité de la presse des pièces (SF),
la réduction de la taille des lots de transfert en mettant en service des emballages durables et la
mise en place de la solution Mizusumashi.
I.2. Confirmation des solutions

I.2.1. Présentation avec la direction
Après avoir analyser la situation actuelle du flux de la presse 315T, on a présenté l’ensemble
de nos propositions d’amélioration devant la direction, afin de prendre l’accord pour continuer.
Cette présentation a été sous forme d’un papier « A3 Thinking », c’est une exigence du service
Lean Manufacturing sur tous les sujets d’amélioration au sein de la société SNOP.
a. A3 Thinking
Le A3 est un outil du management visuel permettant de structurer la communication au travers
d’un format standard et clair. Il est une sorte de 5S de l’informations.il est structuré sous la
forme PDCA (Plan, Do, Check, Act). Il contient plusieurs rubriques à savoir :
48
 Plan
 Le Contexte (Background).
 La situation actuelle/La déclaration du problème (Current situation/Problem
statement).
 Les buts (Goals).
 Do
 Les solutions proposées (Proposed solutions)
 Check and Act
 Définir les dates et les responsables sur chaque action (Define the actions and their
responsible).
 Suivi et vérification des solutions (Follow up and Check).

La figure ci-dessous montre le A3 de notre projet.
Figure IV - 2 : A3 du projet
I.2.2. Présentation avec les consultants de KAIZEN Institute

Après la présentation avec le comité de la direction, on a aussi présenté notre sujet avec les
consultants Kaizen Institute qui suis les Workshops Lean Manufacturing de toutes les sites
SNOP à travers le monde.
49
Figure IV - 3 : Présentation à Obeya room
Le projet a été validé et approuver par le comité de direction, ainsi que par les consultants du
KAIZEN Institute.
I.3. Nouvel emballage SF
I.3.1. Situation actuelle
Actuellement, SNOP Tanger conditionne les produits semi fini dans des grands bacs, ces
derniers engendrent plusieurs gaspillages et des risques majeurs, comme il est cité dans le
chapitre précédent.
Figure IV - 4 : Exemple d’emballage actuel (Box G)
50
I.3.2. Solution proposée
Pour lutter contre ces gaspillages, nous avons changé le type de bac de conditionnement des
pièces SF ; des petits bacs pliables appelé « bac Odette », à la place des grands bacs (Box G,
Cons-130).
Figure IV - 5 : Bac Odette O-4325
Les Caisses plastique Odette (Organisation Data Exchange by Tele Transmission in Europe),
est le fruit d'une étude très étroite entre les Responsables Automobiles Européens et les Grands
Injecteurs Plastique.
I.3.3. Gain de la solution

L’utilisation de ces caisses offrent de nombreux avantages à savoir :
 Emballage retournable répondant à la logique de réduction de la

taille des lots du transfert
 Caisses adaptés pour le transport par convoyeur.
 Caisses adaptés pour la manipulation entre les secteurs par le petit train
Mizusumashi.
 Caisses gérbable et emboitable, facilitant la gestion des bacs vides.
 Occupe moins d’espace dans les postes de travails, ce qui va permettre de soulager
les bords de chaînes.
 Rapport maximum entre volume extérieur et volume utile.
I.3.4. Nouvelle instruction de conditionnement
Après avoir changé le type de conditionnement, l’ancienne opération de conditionnement ne
restera plus valable, donc il faut mettre en place une nouvelle instruction de travail pour les
références sur lesquelles porte notre étude.
La figure ci-dessous, montre les nouvelles étapes de conditionnement qu’il faut suivre, illustrer
avec des images afin d’éviter tous erreurs.
51
Figure IV - 6 : Instruction de conditionnement
I.4. Reconfiguration du mode de stockage

I.4.1. Situation actuelle
Les produits semi fini sortants de la presse 315T sont conditionnées dans des grands bacs, et
stockés sur terre sans aucun moyen de stockage et de rangement d’une manière dispatché, ce
type de stockage engendre plusieurs types de gaspillages à savoir :
52
 Le non-respect du FIFO qui engendre des risques qualité sous forme d’oxydation des
pièces.
 La charge des caristes à cause des emplacements dispatché (65 heure/mois)
 Un espace de stockage important (28 m²).
Figure IV - 7 : Mode de stockage actuel
I.4.2. Solution proposée

Pour éviter ses gaspillages et fluidifier le flux, on a proposé de mettre en place un supermarché
à l’extrémité de la presse 315 T.
a. Définition du
supermarché
Le supermarché est une zone de stockage dans

laquelle le personnel se sert pour produire. Il
y trouve les pièces dont il a besoin, au moment
où il en a besoin et à la quantité souhaitée.
Figure IV - 8 : Supermarché
53
I.5. Dimensionnement du rayonnage
I.5.1. Calcul des tailles de lancements maximale
Pour dimensionner le supermarché, on a besoin d’estimer le nombre de bac Odette pour chaque
lot de production de chaque référence de nos 19 références, pour ce faire, il faut calculer tout
d’abord les tailles de lancement maximale de chaque référence (Annexe 4) en prenant en
considération les paramètres suivants :
 Besoin annuelle du client (PIC) de chaque projet.
 L’affectation des références dans les projets.
 Coefficient de la nomenclature.
 Les classes des outils.

BLM = Demande Max journalier * Durée de stockage (Classe d’outil) * Coefficient
Figure IV - 9 : Feuille de calcul de BLM
Après tout calcul fait, on a obtenu les tailles de lancement suivant :
35000 31844
30000
25000 21573
20000 16873 16873 16873 16873 16873
15000
9085 9085
10000
4588 4588 4588
5000
0
Classe D Classe C
Figure IV - 10 : BLM Max pour chaque référence
54
I.5.2. Classification des outils
On remarque qu’on a des tailles de lancement assez grandes, cela est explicable par, la majorité
des outils sont des outils de classe D, comme montrer dans la figure ci-dessous, on a dix outils
de classe D, et trois outils de classe C.
23%
Classe D
Classe C
77%
Figure IV - 11 : Classification des outils
Après avoir calculer les besoins par lancement maximale, on a maximisé les tailles de
lancement, en prenant en considération l’interdiction de cerclage des bobines, autrement dit,
une fois la bobine est montée sur le mandrin de la presse, il faut la consommer entièrement afin
de ne pas diminuer le TRS. Le tableau ci-dessous montre un exemple de calcul.
Réf 106237.....PC
Besoin par
21573
lancement max (pièces)
Taille max d’une bobine

2480
Livrée par BAMESA (kg)
Nombre de pièces obtenue

18562
Par une seule bobine
Nombre de bobines
1,16
Nécessaire
Bobine arrondie
2
au supérieure
Nouvelle taille de lancement (Pièces) 37123

Tableau IV - 1 : TDL sans cerclage bobine
55
Si on prend par exemple la référence 106237…PC, le besoin par lancement déjà calculé
précédemment est de 21573 pièces.
Une seule bobine fournit par BAMESA peut nous donner 18562 pièces, donc si on veut
fabriquer 21573 pièces, il nous faut 1.16 bobine, avec l’interdiction du cerclage, il faut
l’arrondir jusqu’aux 2 bobines ce qui nous donne 37123 pièces comme nouvelle taille de
lancement maximale.
I.6. Besoin en quantité des emballages
Une fois les tailles de lancement calculées, l’étape suivante c’est d’estimer le besoin en bac
Odette (BBO).
Besoin par lancement maximale de la référence

BBO =
Quantité de pièces par bac Odette
Besoin/lancement Besoin en bac

Réf Qté/Odette
max Odette
104583 130 18160 140
106237.....PC 154 37123 242
104579 240 19255 81
104580 200 19255 97
80210 EQUER.....PC 213 18221 86
80211 EQUER.....PC 213 18221 86
801C0 EQUER....1PC 140 38995 279
801C1 EQUER....1PC 140 38995 279
105393 388 19980 52
799A2-8817R.....PC 300 33259 111
80217 EQUER....1PC 300 10361 35
80226 EQUER....1PC 300 10361 35
75553-0229R 158 13963 89
82275 EQUER.....PC 173 8863 52
82274 EQUER.....PC 173 8863 52
74561-4139R 200 18712 94
82216 EQURE….1PC 260 9055 35
82217 EQUER....1PC 260 9055 35
76685-0445R.....PC 335 6728 21
Totale bac Odette 1901
Tableau IV - 2 : Besoin en bac Odette
Après tout calcul fait, on aura besoin de dimensionner un rayonnage avec une capacité de
stockage de 1901 bac Odette.
56
I.7. Espace disponible à l’extrémité de la presse
Afin de mettre en place le supermarché à l’extrémité de la presse 315T, il faut calculer l’espace
maximal que l’on peut exploiter en prenant en considération les contraintes suivantes :
 L’angle du braquage du cariste 2.7 m

 Le plus grand support dédié aux autres références qui sont pas touchées par notre
étude 1.70 m.
 Tapis roulante à la sortie de la presse 1.60 m.
Figure IV - 12 : Espace disponible à l’extrémité de la presse
Après la satisfaction des différentes contraintes mentionnées précédemment, l’espace maximale

qu’il nous reste à exploiter est de 6*4 m.
Avec cet espace, en faisant un petit calcul, le nombre d’emplacement obtenu est de 360
Emplacements, en procédant au gerbage sur deux des bacs Odette par niveau, le nombre
maximal des bacs Odette qu’on peut le stocker dans le supermarché est 720 Bacs.
57
I.8. Conception du supermarché sur CATIA
Figure IV - 13 : Dessin 3D du supermarché
I.8.1. Les composants du supermarché

Il s’agit d’un supermarché dynamique avec deux niveaux des bacs pleins incliné vers la zone
de picking (chargement) du Mizusumashi, et un niveau des bacs vides incliné dans le sens
contraire, vers la presse 315 T (Annexe 5), ce supermarché est composé de :
 Echelles
Figure IV - 14 : Echelles supermarché
 Lisses : Renforce la rigidité du supermarché et interdit la chute des bac Odette.
Figure IV - 15 : Lisses orange
58
 Renfort en tube carrée : Renforce la rigidité des étagères
Figure IV - 16 : Renfort en tube carrée
 Etagères avec des galets roulants : Sont des étages inclinés qui contient des éléments
roulants permettant d’assurer le mouvement des bacs en système FIFO.
Figure IV - 17 : Etagère avec galets
 Sabot de protection : Ils protègent les pieds des échelles contre toutes les contraintes
possible (engin de manutention, opérateurs…). Dessin en « Annexe ».
Figure IV - 18 : Sabot de protection
59
 Barrières de protections : Ils protègent les extrémités du supermarché contre les
contraintes possible (engin de manutention, opérateurs…). Dessin en « Annexe ».
Figure IV - 19 : Barrières de protection
I.9. Adressage des emplacements

I.9.1. Définition
L’adressage est la méthode d’affectation des marchandises aux emplacements de stockage, c’est
une codification constitué d’une suite de caractères alphanumériques.
I.9.2. Les objectifs de l’adressage
Comme objectifs, nous pouvons citer :
 Optimiser les accès et les circulations des opérateurs afin d’éviter tous trajets inutiles.
 Faciliter la formation aux opérateurs entrants et l’orientation sur le terrain.
 Eviter tous mouvements de produits inutiles.
 Supprimer les ruptures de charges.
 Supprimer des risques d’erreurs de rangements, de préparations de commandes et

d’aiguillages afin d’éviter d’éventuelles risques de perte ou de mélange de produit.
I.9.3. Méthode d’adressage

L’indentification du supermarché est basée sur le principe que chaque emplacement est propre
à un seul composant, elle doit comporter toutes les informations sur le composant (Réf, Unité
de conditionnement, Photo, emplacement,), voici un exemple de l’étiquette d’identification qui
est représenté dans la figure suivante :
60
Figure IV - 20 : Adressage du supermarché
Le code d’emplacement est un ensemble de chiffre et de lettre pour identifier l’emplacement de

chaque composant.
 R + lettres : les lettres désignent de quel rayonnage s’agit-il ; pour notre supermarché
on a désigné SF comme lettre.
 A : Premier niveau.
 B : Deuxième niveau.
 Le nombre : Sur quel rangé se situe le bac.

I.10. Résumé
La solution qu’on a proposée, a pour but de mettre en place un supermarché à l’extrémité de la
presse, alors que l’espace de stockage maximale que l’on peut exploiter dans cet endroit est de
6*4m, avec cet espace, le nombre maximal de bac Odette que l’on peut stocker est de 720 Bacs.
Cependant avec les tailles de lancement actuels, on a trouvé un besoin de 1901 bacs, donc un
supermarché à l’extrémité de la presse n’est pas faisable, d’où la nécessité de nivellement des
charges.
61
I.11. Nivellement des charges ou le Heijunka (平準化)
I.11.1. Définition
Le Heijunka est un outil de Lean qui permet de répondre à la demande variable des clients. Le
Heijunka signifie « nivellement de production » en japonais, il réduit l’état du stock et la
variabilité de la demande client causée par l’effet du coup de fouée (plus qu’on s’éloigne du
consommateur final, et plus que la variabilité des commandes augmente).
Figure IV - 21 : Maison Lean et l’effet du coup de fouée
I.11.2. Pourquoi faire le nivellement des charges

Dans notre cas on a réfléchit d’appliquer le nivellement des charges à cause de :
 L’espace non suffisant pour installer le supermarché dans le bord de chaine de la presse
315T à cause des tailles de lots importants, voire plus de 3 semaines de stock.
 D’après le chapitre précèdent (analyser), le Takt time usine est plus petit en comparaison
avec le Takt time client.
 Parmi les piliers de la maison Lean, on trouve le Heijunka.

I.11.3. Les contraintes interne
Pour appliquer le nivellement des charges nous devions analyser et éliminer toutes les
contraintes des services support à savoir :
 Contrainte maintenance outillages : Analyser la fiabilité des outils de chaque

référence
 Contrainte maintenance moyenne : Analyser la disponibilité de la presse 315T
 Contrainte méthode série : Analyser la charge de la presse 315T
 Contrainte logistique : Être capable à répondre au besoin client après le nivellement
62
I.11.4. Validation des contraintes
a. Validation contrainte maintenance outillage
Notre étude porte sur dix-neuf références, en terme d’outil on a treize outils, en raison de
l’existence des outils qui produisent deux pièces à la fois, gauche et droit.
Donc on a fait le suivi des arrêts de ses outils durant toute l’année 2017, en prenant en
considération la fréquence et la durée des arrêts.
9,0 8,5
8,0
7,0
6,0 4,8
5,0
3,7 3,3
4,0 2,9 2,9
3,0 2
2,0 1,1 0,9 0,8
1,0 0,3 0 0
0,0
Figure IV - 22 : Arrêt outillage
D’après ce graphique, on constate que la somme des arrêts de ses treize outils durant toute
l’année 2017 est égale à 31 heure, ce qui est très petit, en plus de cela on a obtenu la
confirmation du service maintenance outillage sur la fiabilité de ses outils.
Figure IV - 23 : Confirmation du service outillage
b. Validation contrainte maintenance moyenne

En contactant la maintenance moyenne, on a trouvé que la presse est disponible en moyenne à
96 %.
98% 97%
96% 96% 96% 96% 96%
96% 95% 95% 95% 95%
94%
94% 93%
92%
92% 91%
90%
88%
janv-17 mars-17 mai-17 juil-17 sept-17 nov-17 janv-18
Figure IV - 24 : Disponibilité de la presse
63
c. Validation contrainte méthode série
En étudiant la charge de la presse 315T, on a trouvé que cette dernière est chargé au maximum
à 89 %.
89% 88%
90% 79% 79% 78% 78%
80% 73%
68% 66% 66%
70% 63% 62%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Figure IV - 25 : Charge de la presse
d. Validation contrainte logistique

Après le rassemblement de tous les informations nécessaires, on a fait une réunion avec le
service planification et approvisionnement, dont on a discuté la faisabilité du scénario de
nivellement proposé, après avoir débattue tous les contraintes, on a obtenu la confirmation de
ces nouvelles tailles de lots.
I.11.5. Application du nivellement des charges
Après la validation des différentes contraintes on a proposé le scénario suivant en agissant sur
les classes des outils.
Ancienne classification des outils Nouvelle classification des outils
4 3
3
10
3
3
D C A B C D
Figure IV - 26 : Ancienne et nouvelle classification des outils
64
Réf Nouvel TDL Nouvel classe Commentaire
104583 4540 D-A
106237.....PC 9281 C-B Revoir cahier de charges avec BAMESA
104579 4814 D-A Revoir cahier de charges avec BAMESA
104580 4814 D-A
80210 EQUER.....PC 9110 D-C
80211 EQUER.....PC 9110 D-C
801C0 EQUER....1PC 9749 D-A
801C1 EQUER....1PC 9749 D-A
105393 9990 D-C
799A2-8817R.....PC 16629 D
80217 EQUER....1PC 10361 C
80226 EQUER....1PC 10361 C
75553-0229R 6981 C-B
Revoir cahier de charge avec Bamesa
82275 EQUER.....PC 4432 D
1-->1/2 bobine
Revoir cahier de charge avec Bamesa
82274 EQUER.....PC 4432 D
1-->1/2 bobine
74561-4139R 6237 D-B
82216 EQURE….1PC 4527 D
82217 EQUER....1PC 4527 D
76685-0445R.....PC 3364 D Revoir cahier de charges avec BAMESA
Tableau IV - 3 : Scénario proposé
a. Exemple du nouveau planning
Besoin /
Réf Planning sans nivellement
Lancement
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6
104583 18159
106237 37122
105393 19980
Tableau IV - 4 : Planning sans nivellement
65
Besoin/
Réf Planning avec nivellement
Lancement
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Total
104583 4540 18159
106237 9281 37124
105393 9990 19980

Tableau IV - 5 : Planning avec nivellement
I.12. Révision du mode d’approvisionnement

D’après l’étude de nivellement des charges qu’on a mené, on a remarqué qu’il y a des failles au
niveau du mode d’approvisionnement, à cause de la non révision des cahiers des charges
établies entre le fournisseur des bobines d’acier BAMESSA et SNOP Tanger depuis 2015,
sachant que les besoins client changent d’une année à une autre.
I.12.1. Exemple
Besoin en lancement Nb de pièces obtenu

Référence Besoin en bobine
(pièces) par une bobine
82217 EQUER....1PC 4527 9054 0.50
Tableau IV - 6 : Exemple du problème d’approvisionnement
Pour cette référence, Le besoin exprimé par le client c’est 4527 pièces par lot, mais la bobine
délivrée par BAMESA avec les cahiers de charges actuelle donne 9054 pièces, ce qui donne un
écart en stock de 4527 pièces, pourtant on a besoin juste de 50% de la quantité de cette bobine.
I.12.2. Etude de faisabilité de réduction des tailles des bobines
Pour réduire les tailles des bobines, il faut étudier deux contraintes technique majeurs liés à la
presse et la bobine elle-même, afin de valider la nouvelle taille de cette dernière. Ses contraintes
sont les suivantes :
 La stabilité de la bobine : les bobines sont stockées

à terre dans SNOP Tanger sur des supports en V,
pour que la bobine soit stable il faut que sa largeur
soit supérieure 3 fois que son diamètre extérieur.
Figure IV - 27 : Stockage bobine
66
 La montabilité de la bobine sur la presse : pour que la bobine soit montable sur la
presse, il faut que le diamètre extérieur de la bobine soit dans le champs d’application
du bras presseur.
Bobine
Bras presseur Mandrin
Figure IV - 28 : Montabilité de la bobine
Pour étudier ses contraintes on a conçu un fichier Excel automatisé, qui contient des formules
mathématique et physique. Ce fichier sera bénéfique aussi pour le service approvisionnement.
Diamètre NV TDL Contrainte NV diam
Bobine Presse Largeur Stabilité
intérieur MAX poids EXT
1500012500413 1200 1500 0,61 20000 19000 2080,96 1,3873

Tableau IV - 7 : Réduction des tailles des bobines.
Donc avant de réduire les tailles des bobines, il faut prendre en considération les points
suivants :
 Comparer la TDL avec la contrainte poids de la presse.
 Si TDL > Contrainte poids ; Non faisable

 Comparer le nouveau diamètre extérieur avec les limites définies.
 Ne pas être inférieur que 900
 Ne pas être plus que 1700

 Voir la stabilité à ce qu’il ne dépasse pas 3
I.12.3. Résultat d’étude

On a saisi les informations nécessaires dans le fichier Excel des références concerner par la
réduction des tailles des bobines, on a obtenu les résultats suivants :
Référence pièce Référence Bobine Montabilité Stabilité
76685-0445R.....PC 088010000203 OK NOK
82274 EQUER.....PC 288009500414 OK OK
106237.....PC 310015000108 OK NOK
104579 151020000108 OK NOK
Tableau IV - 8 : Stabilité et montabilité bobine
67
D’après le tableau ci-dessus, on constate qu’il n’y a aucun problème concernant la montabilité,
par contre les références, 76685-0445R.....PC, 106237….PC, 104579 sont instables.
I.12.4. Solution d’instabilité
Pour lutter contre la contrainte de stabilité de la

bobine, on va utiliser des supports spécifiques comme
le montre la figure suivante :
Figure IV - 29 : Supports bobine
I.13. Besoin en bac Odette avec le nouveau scénario proposé

Nouvelle taille Qté en besoin en
Référence
de lancement bac Odette bac Odette
104583 4540 130 35
106237.....PC 9281 154 61
104579 4814 240 21
104580 4814 200 25
80210 EQUER.....PC 9110 213 43
80211 EQUER.....PC 9110 213 43
801C0 EQUER....1PC 9749 140 70
801C1 EQUER....1PC 9749 140 70
105393 9990 388 26
799A2-8817R.....PC 16629 300 56
80217 EQUER....1PC 10361 300 35
80226 EQUER....1PC 10361 300 35
75553-0229R 6981 158 45
82275 EQUER.....PC 4432 173 26
82274 EQUER.....PC 4432 173 26
74561-4139R 6237 200 32
82216 EQURE….1PC 4527 260 18
82217 EQUER....1PC 4527 260 18
76685-0445R.....PC 3364 335 11
Total 696
Tableau IV - 9 : Nouveau besoin en bac Odette
Conclusion
Après le nivellement des charges, notre besoin en bac Odette s’est diminuer, on a un besoin de
696 au lieu de 1952 bac, et pourtant l’espace dans le bord de chaine de la presse permet
d’installer un supermarché avec une capacité de 720 bacs, finalement avec le nivellement des
charges on a pu résoudre le problème d’espace.
68
I.14. Flux tirée
Définition
Comme son nom l’indique un système en flux tiré fonctionne à l’inverse de son homologue
le flux poussé, autrement dit c’est la demande d’un client (client externe : consommateur / client
interne : un autre service de l’entreprise) ou une consommation qui sera l’élément déclencheur
d’une mise en fabrication / réapprovisionnement d’un produit.
I.14.1. KANBAN
Définition
La carte kanban, désigne en japonais une étiquette ou une fiche cartonnée fixée sur les bacs ou
les conteneurs de pièces. La méthode du même nom, méthode kanban, est une technique
d’approvisionnement sur consommation. Cette méthode a été élaborée et déployée par
TOYOTA MOTOR, au japon durant les années 1950.
Inspirée des techniques de management visuel, cette méthode est basée sur l’utilisation
des cartes kanban. La méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une production
répétitive et relativement régulière.
La carte kanban est le support des informations échangées entre deux postes de travail
consécutifs. Le système kanban fonctionne comme suit :
 Le poste en aval consomme des pièces traitées par le poste en amont. Chaque fois qu'il
utilise un container de pièces il détache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au
poste en amont. Cette carte kanban constitue pour le poste en amont un ordre de
fabrication d'un container de pièces.
 Quand le poste en amont termine la fabrication du container, il attache à celui-ci le

kanban. Le container est alors acheminé vers le poste en aval.
I.14.2. Les avantage de la mise en place des cartes Kanban
Lorsqu’on établit un système KANABAN sur un flux, on obtient plusieurs avantages à savoir :
 Réduire deux gaspillages majeurs : les stock tampon et les mouvements inutiles.
 Gérer l’approvisionnement et la production à l’aide des signaux visuels ou physique.
 Eviter les déplacements fréquents des opérateurs et des approvisionneurs pour passer
les informations concernant les composants en rupture.
 Améliorer la satisfaction des clients
69
I.14.3. La mise en œuvre des cartes Kanban
Lorsque l’opérateur commence à consommer les bacs, il prend les cartes Kanban des bacs et
les met sur support de la table SPS, le conducteur du petit train Mizusumashi récupère les cartes
ainsi que les bacs vides, et il revient vers le supermarché pour mettre les bacs vides dans leur
endroit et pour prendre les bacs pleins des références de chaque carte kanban pour les livrer
vers les postes dans le prochain cycle.
Postes à servir
(Assemblage)
Carte Kanban
Cycle Mizusumashi
Supermarché
Figure IV - 30 : Mode de fonctionnement avec carte KANBAN
I.14.4. Calcule des cartes Kanban

Il faut calculer le nombre de carte Kanban pour savoir le juste nécessaires des cartes Kanban à
mettre en circulation, depuis les postes vers le supermarché, pour le calculer on a pris en
considération les paramètres suivants :
 La Cadence du poste d’affectation
 Le Cycle du petit train Mizusumashi (une heure)
 La quantité en bac Odette
Nombre de carte Kanban = cadence/quantité en bac Odette
70
Nombre de Nombre de
Quantité en Poste
Référence Cadence carte carte Kanban
bac Odette d'affectation
Kanban arrondi
76685-0445R.....PC 335 SER12505 360 1,07 2
799A2-8817R.....PC 300 SER12509 320 1,07 2
80217 EQUER....1PC 300 SER12508 500 1,67 2
80226 EQUER....1PC 300 SER12508 500 1,67 2
82217 EQUER....1PC 260 SER12509 500 1,92 2
82216 EQUER....1PC 260 SER12510 500 1,92 2
82274 EQUER.....PC 173 SER12510 207 1,20 2
82275 EQUER.....PC 173 SER12510 207 1,20 2
80210 EQUER.....PC 213 CINPRP01 153 0,72 1
80211 EQUER.....PC 213 CINPRP01 153 0,72 1
801C1 EQUER....1PC 140 SER17005 257 1,84 2
801C0 EQUER....1PC 140 SER17005 257 1,84 2
106237.....PC 154 ROBMAG06 24 0,16 1
105393 388 ROBMAG01 34 0,09 1
104579 240 ROBTRA01 65 0,27 1
104580 200 ROBTRA01 65 0,33 1
75553-0229R 158 SER12514 196 1,24 2
104583 130 ROBMAG01 34 0,26 1
74561-4139R 200 ROBSR007 41 0,21 1
Tableau IV - 10 : Nombre de carte KANBAN
I.14.5. Design d’étiquette Kanban

L’étiquette Kanban c’est un support d’information qui contient les informations nécessaires à
la manipulation fluide entre le supermarché et le poste de travail
CARTE KANBAN
Référence 75553-0229R
Secteur Emplacement
PRP RSFB3
d'alimentation Supermarché
Machine SER12514 Quantité 2

Figure IV - 31 : Exemple de carte KANBAN
71
I.15. Petit train Mizusumashi
Introduction
D’après le chapitre « analyser », on trouve le Muda du transport qui désigne tout déplacement
inutile de la matière d’un endroit à un autre, et sur lequel il faut intervenir pour minimiser tout
gaspillage. Dans ce cadre, la MIZUSUMASHI (Water Spider) ou petit train est une solution
très efficace pour minimiser tout gaspillage dans le transport de la matière ou pièces d’encours
au sein d’usine tout en synchronisant les allés et retours. En général c’est un opérateur
approvisionneur (Water spider en anglais), prépare un chariot, constitué de plusieurs wagons,
en se basant sur la consommation des lignes à approvisionner (cartes Kanban).
Water spider vient du fait que le Mizusumashi se déplace sans faire de vague, c'est-à-dire sans
perturber la production.
Définition
Le petit train est tout simplement l’outil qui va permettre d’économiser en déplacement,
chargement et livraison. Les matières premières, sous- ensembles ou produits fini circulent d’un
poste de travail à l’autre, vers ou depuis le magasin. Le petit train fait une boucle qui détermine
un rythme de passage, l’intervalle de prélèvement.
Le Mizusumashi donne le tempo de la production. Conçu avec les données du TAKT Time et
du nivellement, c’est lui qui livre les lignes en temps et en heure, permettant de limiter le stock
sur ligne tout en s’assurant qu’il n’y ait pas d’arrêt de ligne due à un manque de pièces.
Le train n’est pas un stock déporté qui contiendrait l’ensemble des références potentiellement
utilisées par la ligne de production. Le train doit comporter uniquement les pièces demandées
« au tour » précédent via le plus souvent un système Kanban. Autrement dit, Le train doit
décharger à 100% les composants transportés à chaque cycle.
Figure IV - 32 : Mizusumashi
72
I.15.1. Les objectifs du processus d’approvisionnement par tournée
L’objectif principal de ce processus peut se résumer de la façon suivante :
Livrer en production le juste nécessaire (pour limiter les stockages consommateurs de surface
au poste), sans erreur (afin de limiter le risque qualité ainsi que la perte de temps), au bon
moment (encore une fois pour éviter les temps d’attente et les stockages excessifs sur des postes
de travail qui n’ont plus la capacité d’accueillir des quantités importantes de stock), au bon
endroit (toujours la logique d’ergonomie) et au coût le plus juste.
Un autre objectif est de supprimer toute déperdition des opérateurs de production. Cela signifie
une suppression des manutentions inutiles. Des transferts de contenants entre les postes de
travail qui ne se justifient pas, des déplacements inutiles.
I.15.2. Les bénéfices de la mise en place du petit train

 Mieux faire s’écouler le flux par la suppression des arrêts pour manque de pièces.
 Ne permet pas la naissance de stock d’encours.
 Enlève des tâches aux flux de valeur ajoutée.
 Livrer les lignes via un taux de service de 100 % pour viser le 0 arrêt de production.
 Réduire les gaspillages de déplacements et transport inutiles.

I.15.3. Les standards de travail du petit train
Le petit train est une fonction comme une autre et nécessite la mise en place de standard de
travail pour en améliorer la performance.
I.15.4. Circuit Mizusumashi

Pour optimiser les coûts des engins de manutention et fluidifier le flux physique de notre
processus, tout en assurant un « service de livraison » des postes avec une fréquence très courte
(toutes les 60 minutes par exemple), il est nécessaire de réfléchir à l’optimisation de la solution.
Le nombre de prises par heure, les distances à parcourir, les différents points d’arrêt, tout doit
être étudié de manière approfondie afin d’aboutir le scénario le plus efficace possible.
La mise au point du Mizusumashi nécessite la prise en compte de plusieurs précautions telles
que :
 Les règles internes en matière de sécurité sont à mettre en lien avec le fait que
les allées soient ou pas dédiées, que les croisements soient ou pas fréquents, avec
la taille et l'inertie de la motrice.
 La capacité à changer rapidement la batterie pour pouvoir garantir la poursuite

de la tournée
 La largeur des allées, le besoin ou pas de se croiser entre

moyens de transports dans les allées, l’approvisionnement en circulation à sens
unique ou pas, influencent la largeur des chariots et donc de la motrice.
73
Figure IV - 33 : Circuit Mizusumashi
I.15.5. Instruction de travail

Afin que le conducteur du petit train fait sans erreurs et pour faciliter son travail durant le cycle
de livraison, depuis le supermarché jusqu’aux postes de travail, on a établi une instruction de
travail, qui contient les règles à suivre pour garantir le bon fonctionnement du petit train et le
respect du système Kanban. (Annexe 5).
74
I.16. Amélioration du bord de chaine de la presse 315T
I.16.1. Problématique
Après le changement de type de conditionnement en passant des grandes bacs (BOX G, Cons-
130), en des bacs Odette, il est nécessaire d’adapter l’implantation au nouveau mode de flux.
Vu la cadence élevée de la presse 315T, qui va générer une fréquence des déplacements des
bacs de la sortie presse au supermarché, ainsi que la quantité et le poids transportés, nous étions
menés à concevoir un nouveau chariot dont le but est de faciliter la manutention et le
mouvement des encours, ainsi que la réduction des gaspillages dû à la fois au transport et à
l’espace.
Ce chariot doit prendre en compte plusieurs facteurs à savoir : l’indisponibilité d’un grand
espace pour le stockage, possibilité d’accueillir deux pièces à la fois (Gauche et Droite),
présenter une autonomie au poste de travail.
Dans cette optique, des prototypes des différents chariots ont été lancés afin de valider les choix
faits lors de la conception, d’acquérir de l’expérience et de tester les réactions des utilisateurs
(les opérateurs).
I.16.2. Solution
À partir de cette logique, nous étions menés à trouver des solutions et des améliorations aux
contraintes et aux problèmes dévisagés. Comment concevoir un chariot répondant à plusieurs
exigences et particulièrement ergonomique ? Comment réduire l’espace ? Plusieurs exigences
à prendre en compte avant la conception d’un chariot.
Après quelques jours de réflexion et de recherche sur terrain et ailleurs, nous sommes
finalement arrivés à « une solution d’or », qui consiste à concevoir un chariot standard qui
permet de répondre aux différentes contraintes.
Avec cette solution nous allons faire un coup qui n’est pas seulement double, mais avec lequel
nous aurons à la fois :
 Une réduction de l’espace.
 Une réduction du coût d’investissement. (Le chariot sera fabriqué en interne).
 Simplicité et fluidité du mouvement.
 Réduction du niveau de stockage.

En conséquence nous allons chasser les gaspillages en :
 Déplacement.
 Manutention.
 Espace.
75
I.16.3. Analyse du besoin
a. Diagramme bête à corne
Le diagramme de la bête à cornes est un outil qui nous permet de déterminer les exigences
fondamentales qui justifient la conception du chariot, en répondant à ces trois questions
fondamentales :
 À qui rend-il service ?
 Sur quoi agit-il ?
 Dans quel but ?
À qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?
L’opérateur de la Les bacs Odette

presse 315T
Chariot
Dans quel but ?
Contenir et transporter aisément

les bacs vers le supermarché
Figure IV - 34 : Diagramme bête à corne
b. Diagramme Pieuvre
L’outil appelé diagramme pieuvre, ou diagramme d’interactions, est utilisé pour définir les
interrelations entre un produit et son environnement.
76
Bacs Odette
FC 3
FP 2 Tapis roulant
FP 1
de la presse
Opérateur Chariot
FC 2
FC 1
Design
Ergonomie
Figure IV - 35 : Diagramme pieuvre
 FP 1 : Permettre à l’opérateur de déposer ou prendre les bacs Odette.

 FP 2 : Permettre aux Pièces issus du tapis roulant de tomber directement dans les bacs
(hauteur à respecter 1.2 m).
 FC 1 : Répondre aux exigences de l’ergonomie.
 FC 2 : Avoir un design convivial.
 FC 3 : Permettre de transporter les bacs plein dès la sortie presse vers le début du
supermarché, ainsi que de transporter les bacs vide dès le supermarché vers la sortie
presse.
Dans la phase de conception, il faut prendre en compte tous les éléments évoqués dans le cahier
des charges fonctionnel.
Dans la suite, nous allons voir la conception réalisée à l’aide de CATIA V5. (Annexe 6).
Figure IV - 36 : Conception du chariot sous Catia
77
II. Phase contrôler
Introduction
La dernière phase de la démarche DMAIC est la phase contrôler qui consiste à faire un suivi
des actions qui ont étés réalisées pour pouvoir évaluer les indicateurs qui ont êtes mises en place
durant la phase mesurer.
II.1. Audit de démarrage de projet

La phase de démarrage de n’importe quel projet, est une phase critique, c’est pour cela qu’il
faut suivre les différents axes du projet afin que le projet aboutît aux résultats attendus.
II.2. Audit de démarrage de la nouvelle méthode d’approvisionnement

Pour s’assurer du bon déroulement de la nouvelle méthode d’approvisionnement par les cartes
KANBAN, via le petit train Mizusumashi, on a élaboré une fiche d’audit qui contient les
différentes failles qu’on peut confronter lors de l’application de cette nouvelle méthode. On a
désigné les régleurs comme suiveur de progrès, car c’est eux qu’ils ont une relation directe avec
les lignes de production, afin de remonter les défaillances au services support concernés.
(Annexe 7).
II.3. Calcul de la nouvelle charge de presse
Après l’application des nouvelles tailles de lots, le nombre de changement d’outil augmentera,
donc il est nécessaire de calculer la nouvelle valeur de la charge de la presse.
Nombre de Temps de Temps de

Ancienne Nouvelle
Référence changement changement changement
classe classe
ajoutés /Mois unitaire (h) (h/Mois)
104583 D A 7 0,5 3,5
106237.....PC C B 2 0,5 1
104579
D A 7 0,5 3,5
104580
80210 EQUER.....PC
D C 1 0,5 0,5
80211 EQUER.....PC
801C0 EQUER....1PC
D A 7 0,5 3,5
801C1 EQUER....1PC
105393 D C 1 0,5 0,5
799A2-8817R.....PC D D 0 0,5 0
80217 EQUER....1PC
C C 0 0,5 0
80226 EQUER....1PC
75553-0229R C B 2 0,5 1
82275 EQUER.....PC
D D 0 0,5 0
82274 EQUER.....PC
74561-4139R D B 3 0,5 1,5
82216 EQURE….1PC
D D 0 0,5 0
82217 EQUER....1PC
76685-0445R.....PC D D 0 0,5 0
Total TCF
15
ajouté
Tableau IV - 11 : Calcul nouvel TCF
78
 TCF ajouté = ∑ (Nombres de changements ajoutés par mois * TCF unitaire) = 15h
 Nb d’heure disponible/mois = jours ouvrable/mois * Nb d’heure de travail par jour

= 22 * 22.5 = 495 h/mois
 Nb d’heure chargé actuel/mois = Nb d’heure disponible/ mois * la charge actuelle max

= 495 * 0.89 = 440.55 h/mois
 Nb d'heure chargé future/mois = Nb d’heure chargé actuel /mois + TCF ajouté

= 455.55 h/mois
Max (Nombre d’heure chargé future par mois) * charge actuel

Charge max future =
Max (Nombre d’heure chargé actuel par mois)
= 92 %
Après tout calcul fait, la presse sera chargée à 92% après l’application du nivellement, donc il
n’y a pas de problème concernant la charge la presse.
79
Chapitre V
Les coûts d’investissements et les
gains apportés par le projet
Dans ce chapitre, on va montrer et chiffrer les coûts d’investissements et les gains

apportés suite à la mise en place des solutions proposés dans le chapitre précédent.
80
I. Estimation des gains
Dans cette partie de ce chapitre nous allons donner des estimations pour l’ensemble des
investissements et gains apportés, du fait qu’il est difficile de donner des valeurs exactes
concernant les différents gains. En effet, nous allons décrire l’ensemble des investissements,
ensuite nous allons présenter les gains de notre projet.
I.1. Les coûts supportés pour la mise en place des solutions

I.1.1. Achat de supermarché
Afin d’optimiser en coût d’investissement, on a contacté plusieurs fournisseurs pour avoir des
devis comparatifs.
Durant notre recherche des fournisseurs, le meilleur devis qu’on a obtenu était de la part de la
société « METALIX », avec un montant de 168 800 DH. (Annexe 9).
I.1.2. Achat des bacs Odette

Pour les bacs Odette, on n’a pas trouvé des sociétés au Maroc qui fabriquent des bacs O-4325
Pliable, par contre on a trouvé une société en Belgique « smart-flow », avec un prix de 6.95
Euro par bac, DDP (Delivered Duty Paid, marchandises livrées à destination finale,
dédouanement import et taxes à la charge du vendeur ; l'acheteur prend en charge uniquement
le déchargement).
81
Donc on aura besoin d’un total d’investissement pour les bacs Odette O-4325 de :
696 * 76.45 = 53209.2 DH.
I.1.3. Investissement
L’ensemble des investissements dans les solutions effectuées est présenté dans le tableau :
Solution Coût
Supermarché 168 800 DH
Bac Odette 53209.2 DH
Total 22 2009.2 DH
Tableau V - 1 : Investissement total du projet
I.2. Les gains apportés du projet

I.2.1. Gains quantitatifs
L’objectif de cette partie est de présenter les gains financiers apportés par notre projet en
termes de coûts, temps…Cela permettra de valoriser notre projet et montrer son importance.
a. Gain en terme de coût de stockage
Après avoir niveler les charges, on a diminué les tailles de lot, ce qui signifie une diminution
du coût de stockage.
En contactant le pilote de processus contrôle de gestion chez SNOP, on a obtenu le coût de
stockage unitaire pour chaque référence, comme montrer dans le tableau ci-dessous :
Taille de Coût de stockage Nouvel Coût de stockage

Coût
Référence lot taille de lot actuel Taille nouvelle Taille
unitaire (DH)
Actuel (DH) de lot de lot (DH)
76685-0445R.....PC 0,8997 18160 16338 4540 4085
799A2-8817R.....PC 0,9226 37123 34250 9281 8562
80217 EQUER....1PC 0,73 19255 14056 4814 3514
80226 EQUER....1PC 0,73 19255 14056 4814 3514
82217 EQUER....1PC 0,8344 18221 15203 9110 7602
82216 EQUER....1PC 0,8344 18221 15203 9110 7602
82274 EQUER.....PC 0,9207 38995 35902 9749 8976
82275 EQUER.....PC 0,9207 38995 35902 9749 8976
80210 EQUER.....PC 0,8691 19980 17365 9990 8682
80211 EQUER.....PC 0,8691 33259 28905 16629 14453
801C1 EQUER....1PC 0,9262 10361 9597 10361 9597
801C0 EQUER....1PC 0,9262 10361 9597 10361 9597
106237.....PC 1,167 13963 16294 6981 8147
105393 0,9738 8863 8631 4432 4316
104579 1,0807 8863 9579 4432 4789
104580 1,0957 18712 20502 6237 6834
75553-0229R 1,374 9055 12441 4527 6221
104583 1,5692 9055 14209 4527 7104
74561-4139R 1,4421 6728 9702 3364 4851
Tableau V - 2 : Coût de stockage des pièces
82
Le tableau ci-dessous résume le gain en coût de stockage.
Coût de stockage avec taille de lot actuel 33 7733 DH

Coût de stockage avec les nouvelles taille de lot 13 7420 DH
Ecart 20 0313 DH
Tableau V - 3 : Gain en coût de stockage
Le nouveau coût de stockage vaut 137420 DH au lieu de 337733 DH. En calculant l’écart entre
le coût de stockage actuel et le coût de stockage après la diminution des tailles de lot, on a
trouvé une diminution de 40.68 % de différence. En terme financier on va gagner 200313 DH.
b. Gain en terme d’emballage

Le nouveau mode de stockage à travers l’utilisation des bacs Odette est moins cher que les
grands bacs. Dans le tableau ci-dessous, on a calculé le coût d’emballage de chaque référence.
Type Prix unitaire Prix Emballage

Référence Nombre d'emballage
d'emballage (DH) (DH)
76685-0445R.....PC Box G 1430 6 8580
799A2-8817R.....PC Box G 1430 6 8580
80217 EQUER....1PC Box G 1430 24 34320
80226 EQUER....1PC Box G 1430 3 4290
82217 EQUER....1PC Box G 1430 3 4290
82216 EQUER....1PC Box G 1430 6 8580
82274 EQUER.....PC Cons 130 770 6 4620
82275 EQUER.....PC Cons 130 770 6 4620
80210 EQUER.....PC Cons 130 770 12 9240
80211 EQUER.....PC Cons 130 770 24 18480
801C1 EQUER....1PC Box G 1430 6 8580
801C0 EQUER....1PC Box G 1430 12 17160
106237.....PC Cons 130 770 12 9240
105393 Cons 130 770 6 4620
104579 Cons 130 770 12 9240
104580 Cons 130 770 12 9240
75553-0229R Box G 1430 6 8580
104583 Cons 130 770 18 13860
74561-4139R Box G 1430 6 8580
Total 192 19 4700 DH
Tableau V - 4 : Gain en emballage
En faisant une petite comparaison entre les gains escomptés en termes d’emballage actuel et
l’investissement en termes des nouveaux emballages « Bac Odette », on trouve un gain général
qui vaut 14 1491 DH.
83
c. Gain en terme de surface de stockage
Comme on a vu dans les chapitres qui précède, on va changer le mode de stockage sur terre
dans le stock SF par un supermarché dans le bord de chaine de la presse 315 T, ce qui signifie,
un gain en termes de surface de stockage qui vaut 28 m², comme il est indiqué dans le tableau
suivant :
Surface de Stock Nombre Surface de

Référence
unitaire en m² d'emplacements stockage/Référence (m²)
76685-0445R.....PC 1,31 1 1,31
799A2-8817R.....PC 1,31 1 1,31
80217 EQUER....1PC 1,31 4 5,24
80226 EQUER....1PC 1,31 0,5 0,655
82217 EQUER....1PC 1,31 0,5 0,655
82216 EQUER....1PC 1,31 1 1,31
82274 EQUER.....PC 0,6 1 0,6
82275 EQUER.....PC 0,6 1 0,6
80210 EQUER.....PC 0,6 2 1,2
80211 EQUER.....PC 0,6 4 2,4
801C1 EQUER....1PC 1,31 1 1,31
801C0 EQUER....1PC 1,31 2 2,62
106237.....PC 0,6 2 1,2
105393 0,6 1 0,6
104579 0,6 2 1,2
104580 0,6 2 1,2
75553-0229R 1,31 1 1,31
104583 0,6 3 1,8
74561-4139R 1,31 1 1,31
Total 31 28,43 m²
Tableau V - 5 : Gain en surface de stockage
Le prix de location d’un mètre carré dans la zone franche de Tanger coûte 792 dh/mois.
Donc, on va gagner chaque mois : 28.43 * 792 = 2 2516.56 DH
d. Gain en temps de reconditionnement

Comme il est déjà mentionné dans notre analyse, le type de bac actuel engendre des opérations
inutiles de reconditionnement dans plusieurs postes de travail, pourtant on peut exploiter ce
temps non productif dans la production des pièces.
Le tableau ci-dessous représente le coût de chaque heure de travail dans les PRP et les Robots.
Poste Coût DH/Heure

PRP 60.5
Robot 100
Operateur 24.2
Tableau V - 6 : Coût de chaque poste de travail
84
Poste Temps Coût
Coût total
de travail par mois (heure) DH/heure
Zone de
9,17 24,2 221,82
reconditionnement
MAG1 & 2 6,30 100 629,66
SER 12514 1,55 60,5 93,78
SER 12512 9,90 60,5 599,15
CINPRP01 2,60 60,5 157,47
SER 12509 2,45 60,5 148,23
ROBTRA01 2,33 100 232,66
ROBSR007 1,56 100 156,00
SER12508 3,24 60,5 195,77
SER12510 1,48 60,5 89,37
SER12505 0,61 60,5 36,91
Total 41,18 2560,80 DH
Tableau V - 7 : Gain en temps de reconditionnement
Donc on a obtenu un temps total de reconditionnement de 41.18 heure, ce qui nous a permis
d’obtenir un gain de 2560 DH/mois.
e. Gain en terme de charge des engins de manutention

D’après le chapitre « Analyser », on a obtenu une diminution de 12 % de la charge de tous les
engins qui circule dans l’usine, ce qui est équivalent à 65 heure/mois.
Les engins de manutention sont loués à 44 DH/heure, donc en faisant un petit calcul on obtient
un gain mensuel de : 65 * 44 = 2860 DH
I.2.2. Seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité industriel, correspond à la période au bout de laquelle on récupère la
valeur de l’investissement, on peut écrire : seuil de rentabilité = investissement/ gain par
unité de temps.
Dans notre cas, une fois le projet sera appliqué, on va obtenir un gain immédiat de 39 5013 DH
(gain en emballage et en coût de stockage), ce qui est largement nécessaire pour notre
investissement de 22 2009.2 DH (Supermarché et Bac Odette), on obtient ainsi un gain de
173003.8 DH.
Sans oublier, qu’on aura un gain mensuel de 2 7937.36 DH/mois
De ce fait, le projet de reconfiguration du flux de la presse 315T et le déploiement du
Mizusumashi pour la presse, est à coup sûr un bon investissement.
85
I.3. Gains qualitatifs
À part les gains quantitatifs qu’on peut les mesurer, il y a des gains qualitatifs à savoir :
 L’amélioration des bords de chaine de la presse 315 T et les postes d’assemblages.
 L’amélioration du flux logistique entre la presse et les postes d’assemblage.
 L’amélioration des conditions de travail des opérateurs en termes d’ergonomie.
 Eviter les accidents dus aux mouvement complexes des engins de manutention dans
l’usine.
 Maitrise de la situation du stock.
 Augmenter le niveau de sécurité dans l’usine.
Conclusion
Ce chapitre a fait l’objet de chiffrage du projet en terme d’investissement est des gains, ainsi
qu’une estimation du seuil de rentabilité industriel, de ce fait le projet de reconfiguration du
flux de la presse 315 T et déploiement du Mizusumashi pour la presse est à coup sûr un bon
investissement.
86
Conclusion générale
Le travail réalisé dans le cadre de ce Projet de Fin d’Etudes a été très bénéfique. En effet, il
nous a permis d’une part l’intégration dans le milieu industriel, et d’autre part d’établir des
relations avec les professionnels confirmés dans le domaine d’automobile.
Le présent projet a combiné entre plusieurs sous projets ou misions à accomplir. L’ensemble
de ces missions ont le trait commun d’établir le Lean Management dans l’usine de production
de SNOP Tanger.
La mission principale et prioritaire était de repenser le flux de production de la presse 315 T au

sein de SNOP Tanger. C’est de le transformer d’un flux poussé en un flux tiré par KANBAN
entre la presse et les postes d’assemblage.
Le déploiement de ce flux tiré va être favorisé et consolidé par la mise en place de plusieurs
outils et principes. Un nouvel emballage retournable répondant à la logique de réduction de la
taille des lots du transfert, la mise en place d’un supermarché de SF à l’extrémité de la presse
pour équilibrer et fluidifier le flux entre la presse 315 T et les postes d’assemblages et maitriser
la situation du stock. Le remplacer du mode de manutention, par l’adoption du Mizusumashi
(petit train), et le nivellement des charges pour Réduire les tailles de lancement.
Les conséquences de la mise en place de ce chantier Lean sont bénéfiques des points de vue
industriels, financiers et sécurité :
 Production en phase avec la demande client ;

 Réduire le temps de traversée (Lead time) jusqu’à 21% ;
 Réduction du niveau des actifs circulants (stocks des en-cours) de 90% ;
 Gain en espace de stockage de 28.43 m².
 La réduction de la charge des chariots élévateurs de 13%.
 Augmentation du niveau de la sécurité au sein d’usine par la suppression des piliers de
stocks et la réduction de circulation des chariots élévateurs.
87
Perspectives
Comme tout projet d’amélioration, il ne faut s’arrêter jamais de chercher d’autres voix de
progression, et la roue de Deming doit continuer toujours à rouler vers le haut. Dans le cas
de notre projet, nos perspectives pour continuer l’évolution positive et atteindre l’excellence
sont :
 Généraliser la mise en place du flux tiré et rendre toutes les lignes Lean.
 Réduire les temps de changement de série pour pouvoir par la suite réduire les
tailles des lots de production.
 Atteindre le zéro stock des SF et rendre le flux continu.
 Supprimer carrément l’utilisation des chariots élévateurs et les remplacer par les
petits trains …
Contraintes rencontrées
« La vie nous impose plein de contraintes. Même quand nous venons au monde, nous sommes
attachés par un cordon. » Jacqui Bronts
Il ne faut jamais avoir peur des contraintes, mais savoir les gérer et vivre avec. Et chaque
projet a ces contraintes. Dans notre cas les principales contraintes rencontrées étaient :
 La contrainte du temps pour gérer et travailler plusieurs missions à la fois.

 La non fiabilité des données extraite du SAP, générant la perte du temps lors de la
fiabilisation des données.
 Faire face à la résistance au changement contre les améliorations proposées.
 La difficulté de la communication et l’adaptation avec des personnels ayant un niveau
de scolarité bas.
 Le manque de la mise à jour des cahiers des charges, exigés par le seul fournisseur de
SNOP (BAMESA), même si les besoins clients changent chaque année.
 Les conflits entre les départements.
88
Bibliographie
 [2] Emilie AIZIER, Thèse Adaptation du Lean Manufacturing dans un environnement

GMP : ses opportunités et ses limites. Université de LORRAINE, 2012
 [6] WOMACK, J., JONES, D. Système Lean penser l'entreprise au plus juste. Paris,
Pearson, 2009.
 [4] BEDRY, P. Les basiques du Lean Manufacturing. Paris, Eyrolles, 2009.
 [5] FONTANILLE Olivier. Pratique du Lean. Dunod, Paris 2010.
 [1] HOHMANN Christian (page consultée le 28 avril 2018). Six Sigma les basiques
DMAIC
http ://www.christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/six-sigma-les-
basiques/168-dmaic
 [3] HOHMANN Christian (page consultée le 01 mars 2017). Le système Toyota.

http ://www.chohmann.free.fr/lean/tps.htm
 [7] HOHMANN Christian (page consultée le 30 avril 2017). Gemba Walk

http ://www.christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/Lean-management
 [8] INRS ; Institut National de Recherche et de Sécurité.
89
Annexes
90
91
Temps de Qté par bac de Temps Temps
Poste TDL
Référence reconditionnement reconditionne par mois par mois
de travail Max
par bac (second) ment (second) (heure)
Zone de
106237.....PC 120 135 37123 32998 9,17
reconditionnement
104583 55 130 18159 7683 2,13
MAG1 & 2
105393 30 40 19980 14985 4,16
SER 12514 75553-0229R 20 50 13962 5585 1,55
801C0 EQUER....1PC 16 35 38994 17826 4,95
SER 12512
801C1 EQUER....1PC 16 35 38994 17826 4,95
80210 EQUER.....PC 90 350 18220 4685 1,30
CINPRP01
80211 EQUER.....PC 90 350 18220 4685 1,30
SER 12509 799A2-8817R.....PC 22 83 33258 8815 2,45
104579 45 230 19254 3767 1,05
ROBTRA01
104580 45 188 19254 4609 1,28
ROBSR007 74561-4139R 60 200 18711 5613 1,56
82216 EQURE….1PC 15 50 9054 2716 0,75
82217 EQUER....1PC 15 50 9054 2716 0,75
SER12508
80217 EQUER....1PC 15 50 10361 3108 0,86
80226 EQUER....1PC 15 50 10361 3108 0,86
82275 EQUER.....PC 15 50 8863 2659 0,74
SER12510
82274 EQUER.....PC 15 50 8863 2659 0,74
SER12505 76685-0445R.....PC 13 40 6728 2187 0,61
92
93
94
95
Fiche d’instruction standard de Travail
Les règles de roulage du petit train Mizusumashi
 Mettre le Gilet réfléchissant, les anti-bruit et les lunettes.

 Respecter le circuit tracé.
 Ne pas dépasser la vitesse maximale (15km).
 Diminuer la vitesse au minimum(5km/h) dans les croisements et les
entrés des couloirs.
 Poser le juste nécessaire des bacs dans leurs emplacements
spécifiques.
 Récupérer les cartes Kanban.
 Poser le petit train Mizusumashi à la fin du cycle dans
l’emplacement spécifié.
 Poser le triangle de signalisation avant et derrière le petit train.
 Remplir les chariots par les bacs demandés, selon les cartes kanban
Créé par : Approuvée par :

Stagiaires Lean Manufacturing R. Méthode Logistique
 CHKAIRI Soufyane Mr. OUAZI Mohamed
 KRAFESS Omar
96
97
Audit de démarrage de
l’approvisionnement des postes de
travail par le petit train Mizusumashi
Régleur : Equipe : Date :
Date de création : 31/05/2018 Crée par : S. CHKAIRI & O. KRAFESS Approuvée par : M. OAUZI
98
99

Langue

Rapport PFE A Imprimer Finale

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Rapport PFE A Imprimer Finale

Titre original :

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Avant-propos

Au nom d’ALLAH, je tiens à remercier

Ma précieuse Mère, Habiba Mejdoul

ce que je suis, pour son amour, ses encouragements, son dévouement et

ses innombrables sacrifices, bref c’est vous l’ingénieure…

A mon cher Père, Ahmed CHKAIRI

sacrifices et sa présence, pour le symbole respectueux que tu étais pour

Mes chères sœurs Bouchra, Ikram &

A mon frère Mohammed

À mes très chers parents

À mes perles de vie, mes frères et ma sœur

A tous ceux qui me sont chers

Nos chaleureux remerciements s’adressent aussi au Directeur de l’ENSET Mohammedia M.

Tableau II - 1 : Echelle de cotation AMDEC Projet................................................................................ 17

Tableau III - 1 : Description de la problématique étudiée. ................................................................... 26

Tableau IV - 1 : TDL sans cerclage bobine ............................................................................................ 55

Tableau V - 1 : Investissement total du projet ...................................................................................... 82

Figure II - 1 : Bête à cornes du projet ................................................................................................... 16

Figure III - 1 : Diagramme de processus ............................................................................................... 27

ILOT : Robot KUKA et son bord de chaine.

Shift : Equipe de travail de 8 heures.

1PC : La pièce provient du secteur emboutissage.

2PC : La pièce subit la première opération de soudage

3PC : La pièce subit la deuxième opération de soudage.

R : La pièce subit la dernière opération de soudage.

X52, J92, KF67, X87 : Noms des projets de client RTE.

Box G, Cons-130 : Type de bac de conditionnement

Ce Chapitre est dédié à la présentation de la Société Noiséenne d’Outillage de

FSD (Financière SNOP-Dunois) est un

I.1. Historique du groupe FSD

1981 Création SNOP Noisy (France)

1993 Rachat de Model : SNOP BESANCON (France)

1995 Création de SNOP CZ-PISEK (République Tchèque)

2001/2002 Agrandissements des Usines de : GACE, CATALUNYA et PISEK

2006 Création SNOP POHORELICE (République Tchèque)

Figure I - 2 : Clients du groupe FSD

I.3. Implantation mondiale

Figure I - 3 : Implantation du groupe FSD

Figure I - 5 : Fiche technique

Figure I - 6 : Organigramme SNOP Tanger

II.3. Produits fabriqués à SNOP Tanger

Figure I - 8 : Pièces techniques équipementier en acier Figure I - 7 : Pièces moteur et composants

Ces références sont regroupées en trois catégories :

 Soubassements (produits en gris) ;

Figure I - 9 : Produits de superstructure (Caisse en blanc)

Le processus de fabrication de la société SNOP Tanger comprend trois grands secteurs :

Figure I - 10 : Acheminement des pièces produites

II.4.1. Secteur emboutissage

Figure I - 11 : Presse 630 T Figure I - 12 : Presse 315 T Figure I - 13 : Presse 1200 T

Supplier Input Process Output Costumers

BAMESA Bobines Produit SF Secteur ASS

Montage: A pour but Dérouleur

Figure I - 16 : Zone PRP Figure I - 15 : Goujon

Suppliers Input Process Output Customers

Secteur PSF Secteur

Préparation de la Accostage Forgeage

Figure I - 18 : Zone Ilot SR & Robot KUKA

 Les deux Pinces de soudage par résistance à guidage manuel ;

Figure I - 20 : Pince manuelle Figure I - 19 : Ilot MAG

Figure I - 21 : Profileuse et Cintreuse

III.2. Organigramme d'équipe de Lean Manufacturing

La criticité des risques est définie par : C = GFD