RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDES POUR

L’OBTENTION DU DIPLOME :
L’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Option : Audit et Contrôle de Gestion
Effectué au sein de la société :
« CARREFOUR BORJ FEZ »

Le contrôle de gestion au service de la performance : Cas du

RAYON « BOUL-PAT » au sein de Carrefour.

Préparé par : Encadrant pédagogique :

- Pr. Mme EL Kahri Lamiae

- Ilham Essasi Enseignante chercheuse à

ENCG DAKHLA

Encadrant professionnel :

Mme Kamilia Filali

Année universitaire : 2020/2021
 Remerciements
En premier lieu, je remercie Dieu le tout puissant pour ses nombreuses
inspirations.
Ayant pour ultime objectif d’assurer la formation des cadres supérieurs dans le
domaine de commerce et de la gestion, l’École Nationale de Commerce et de Gestion de
DAKHLA a prescrit dans son programme pédagogique la réalisation d’un stage de fin
d’études
sous un thème pour tous les étudiants; pour cela je tiens à remercier chaleureusement l’école
nationale de commerce et gestion DAKHLA qui m’a donnée l’occasion d’effectuer un stage
sous l’encadrement de Madame EL KAHRI LAMIAE que je tiens à lui exprimer mes vifs
remerciements et sincères reconnaissances pour son encadrement , sa disponibilité et ses
conseils .

Je remercie également mon encadrante professionnelle Madame Kamili FILALI, chef de

département contrôle de gestion pour son aide et assistance, également mademoiselle lamie
Aff la secrétaire de Direction pour son aide et ses conseils tout au long de mon stage de fin
d’études. Je tiens à remercier chaleureusement tous les employés du magasin Carrefour Borj
FEZ, pour leur accueil et leur disponibilité.

Enfin, j’adresse mes profonds remerciements à mes parents et à mes amis qui
m’ont toujours soutenu et encouragé tout au long de mes études.
 Dédicaces

A mes tendres et chers parents,

C’est ineffable ! Aucun mot pourrait exprimer le degré d’amour, de gratitudes,
d’affection et de reconnaissances que j’éprouve envers vous, votre soutien, votre
encouragement et votre présence de mes côtés toujours m’a apporté que la confiance et la
motivation .Vous n’avez pas cessé de m’encourager et me soutenir dans tous les moments
quand j’en ai besoin de vous durant toutes les années de mes études, vous étiez toujours
proches de moi pour me guider et me soutenir et vos conseils m’ont toujours conduit vers le
bon chemin et la réussite ,j’apprécie beaucoup vos sacrifices mes chers parents .
Mes chers parents, Que Dieu vous protège à moi et vous procure une longue vie pleine
de santé et bonheur.
A mon frère Achraf,
Je ne saurais exprimer les sentiments d’attachement et d’amour que je possède envers
toi. Je te souhaite profondément que du succès et du courage dans ta vie.
A tous mes amis sans exception et ma grande famille, Que ce travail soit pour vous la

preuve de mon amour et mon respect.

 Sommaire :
Remerciements

Dédicaces

Introduction générale………………………………………………………………1

PARTIE 1 : examen de la littérature portant sur la thématique

Chapitre 1 : le contrôle de gestion commercial, définitions, rôles et missions……………….4

Section 1 : généralités sur le contrôle de gestion ……………………………………….5

Section 2 : le contrôle de gestion commercial…………………………………………..11
Section 3 : descriptif, rôle et missions du contrôle de gestion commercial dans la grande
distribution………………………………………………………………………..16
Chapitre 2 : les outils de suivi et de contrôle au service de la performance commerciale ……20

Section 1 : le contrôle de gestion et le pilotage de la performance commerciale……….21

Section 2 : les outils de pilotage, un système de suivi et d'analyse…………………..29
Section 3 : la comptabilité de gestion, outil privilégié du contrôle de gestion……….36

PARTIE 2 : le contrôle de gestion au service de la performance de la grande distribution

Chapitre 1 : La pratique du contrôle de gestion dans la grande distribution :

Section 1 : Marché de la grande distribution au Maroc………………………………………..44

Section 2 : Présentation générale de « CARREFOUR BORJ FEZ »…………………………45
Section 3 : Pratiques du contrôle de gestion au sein de CARREFOUR………………………53

Chapitre 2 : Amélioration du Rayon BOULPAT :

Section 1 : Analyse de l’existant……………………………………………………………..61
Section 2 : Interventions……………………………………………………………………65
Section 3 : Résultats de la mission……………………………………………………………77

Conclusion……………………………………………………………………………………81
Bibliographie ………………………………………………………………………………….82
Webographie……………………………………………………………………………….83
 Introduction générale

Au Maroc, avant les années 60, l’activité commerciale stagnait, elle était limitée au
commerce traditionnel dont les échanges ne se faisaient qu’à travers les souks, les vendeurs
ambulants, les souks municipaux…, alors qu’à partir de 1960, les marchés connaissaient une
diversité forte des produits ainsi que des exigences de la qualité ce qui a donné naissance à
une nouvelle fonction cruciale qui est : la fonction commerciale.

Le secteur de la grande distribution a connu une grande réussite grâce à ses offres
diversifiées, une large gamme de différents produits permettant de satisfaire les différents
goûts et choix des consommateurs.

C’est vrai que cette croissance accrue qu’a connu le secteur de la grande distribution permet
de lui garantir un avenir prometteur vue l’offre diversifiée des différents produits de bonne
qualité amenés à satisfaire les différents attentes et besoins des consommateurs ainsi que les
actions commerciales adoptés par les grandes distributions de temps en temps pour attirer plus
les consommateurs , mais avec ce développement dans un environnement turbulant et
incertain, les entreprises essayent de fournir de plus en plus des efforts au niveau du
développement des pratiques servantes à garantir la performance et donc leur pérennité du fait
que la satisfaction du client reste une préoccupation majeure des grandes distributions vue
qu’elle constitue le profit de l’entreprise et donc un pilier de la survie et la pérennité de
l’entreprise . De ce fait, les gestionnaires se trouvent obligés à recourir au CONTROLE DE
GESTION car cette fonction est devenue la pierre angulaire en raison qu’elle est source
d’amélioration de tout type d’entreprise dont son but est de motiver les responsables et les
inciter à l’exécution des activités contribuant à la réalisation des objectifs tracés au préalable,
donc la survie d’une entreprise passe obligatoirement par l’amélioration de sa performance et
alors le contrôle de gestion peut être perçu comme un outil d’amélioration de la performance
de l’entreprise permettant d’atteindre l’efficacité et l’efficience.

Grâce à ses outils, le contrôleur de gestion arrive à maitriser les risques qui affectent
négativement la réalisation des objectifs, elles servent aussi dans la prise de bonnes décisions
dans le bon moment et proposent des pistes pour améliorer la performance.

Vue la présence des risques de gestion à Carrefour due à la multitude des tâches quotidiennes
et les responsables doivent gérer le capital humain et matériel, d’où la mise en place de la
fonction du contrôle de gestion devient une fonction indispensable et cruciale pour le bon
fonctionnement des magasins car il constitue un bon outil de suivi des marges et l’atteinte de
la performance souhaitée.

Dans le cadre de mon projet de fin d’études à CARREFOUR, j’ai été amenée à
réaliser une mission d’amélioration de la performance du rayon : BOULANGERIE ET
PATISSERIE « BOULPAT » où j’ai eu la chance de mettre en place mes connaissances

1
acquises durant ma formation en audit et contrôle de gestion à l’ENCG DAKHLA. Le
caractère distinguant ce rayon par rapport autres rayons c’est le fait qu’il repose sur la
production et la commercialisation de ses produits. D’où la question centrale de notre
recherche :

Quelle est la place du contrôle de gestion dans l’amélioration des résultats du

rayon « BOULPAT » ?

Les réponses de cette problématique se feront dans le cadre du thème intitulé :

Le contrôle de gestion au service de la performance : cas du rayon BOULPAT au sein de

Carrefour.

Diverses questions secondaires peuvent donc être soulevées :

- Quelles sont les points à remédier pour améliorer les résultats du rayon
« BOULPAT » ?

- Quelle est le rôle et la contribution du contrôle de gestion dans l’amélioration de la

performance de l’entreprise ?

Pour répondre à notre problématique, on a pu élaborer deux hypothèses qu’on essayera de les
confirmer ou infirmer par la suite, ces hypothèses sont les suivantes :

Hypothèse 1 : Le contrôle de gestion influencerait d’une façon significative la

performancedu rayon BOULPAT ;

Hypothèse 2 : Le contrôle de gestion aurait un effet négatif sur la performance

du rayon BOULPAT ;

Toutefois, notre rapport sera divisé en deux grandes parties englobant

quatre chapitres, à savoir :
- Une première partie théorique : Revue de la littérature des
concepts de base du contrôle de gestion, sa relation avec la
fonction commerciale et alors la performance commerciale et
sa pratique dans le secteur de la grande distribution
- Une deuxième partie empirique : Qui sera consacrée aux Résultats de
l’étude et Interprétations des résultats.

2
 PARTIE 1

➢ Revue de la littérature portant sur la thématique

3
 La présence du contrôle de gestion dans toute entreprise veille à la bonne santé de
la fonction commerciale en s’assurant continuellement de la réalisation des objectifs préfixés
et de l’utilisation optimale des ressources mises en œuvre pour la réalisation des objectifs.
Le contrôle de gestion intégré à la fonction commerciale est un système de pilotage qui a pour
mission principale de mesurer la performance commerciale en analysant l’activité commer-
ciale en termes de chiffres d’affaires, marges…. Ainsi que le suivi des différents coûts et ren-
tabilités des produits, tout cela pour veiller au suivi régulier de l’atteinte des objectifs fixés.
Pour mieux traiter la liaison entre le contrôle de gestion et la fonction commerciale, nous al-
lons traiter dans un premier lieu la notion du contrôle de gestion dans sa globalité, ensuite
nous allons s’intéresser au contrôle de gestion commercial, son rôle et ses missions au sein de
la grande distribution ainsi que la performance commerciale dans le secteur de la grande dis-
tribution et les outils de contrôle au service de la performance commerciale.

Chapitre 1 : Le contrôle de gestion commercial, définitions, rôles et mis-

sions :
L’objectif de ce chapitre est de mettre en lumière la notion du contrôle de gestion
dans sa globalité, sa relation avec la fonction commerciale et sa pratique dans le secteur de la
grande distribution ainsi d’aborder le contrôle de gestion commercial : ses apports et ses
missions.

Section 1 : généralités sur le contrôle de gestion :

Introduction

1- Histoire du contrôle de gestion

2- Définition du contrôle de gestion
3- Objectifs du contrôle de gestion
4- Le contrôle de gestion en tant que processus

Conclusion

4
 Section 1 : généralités sur le contrôle de gestion :

Pour qu’une entreprise garantit sa performance globale, il est important qu’elle

s’intéresse à la relation qui réunit le contrôle de gestion avec les autres fonctions de
l’entreprise (financière, commerciale…), cette importance donnée au contrôle de gestion a
donné lieu à de nombreuses définitions.

L’objectif de cette section est de mettre en lumière les différentes définitions du con-
trôle de gestion, ses objectifs ainsi que son processus considéré tel que le premier pas vers
l’atteinte des objectifs.

1- Histoire du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est considéré comme une discipline de management. Sa

naissance officielle a eu lieu aux Etats-Unis au cours des années 1930 au sein des grandes
entreprises américaines industrielles dont le but est de transmettre les informations à la direc-
tion générale afin de l’aider à planifier et à contrôler les opérations. Il a été introduit dans les
entreprises européennes industrielles dans les années 1950.

Le premier développement dans les enjeux et le champ d’analyse du contrôle de gestion est
apparu avec l’élargissement de la taille des unités de production et de leur diversification. Il
est devenu important de déléguer des tâches, des responsabilités tout en exerçant un contrôle
sur les exécutants.

En plus, après l’analyse des coûts les entreprises ont élaboré des budgets prévisionnels et
réels pour surveiller les réalisations et mesurer les écarts dans le cadre d’un contrôle budgé-
taire.

Après, avec le développement des produits et des services, les gestionnaires ont cherché dans
le contrôle de gestion une aide aux décisions, également des pistes pour contrôler les acteurs
dans la structure.

Jusqu’au début des années 70, le modèle existait du contrôle de gestion reposait sur : un pro-
cessus de planification, la gestion budgétaire et le contrôle budgétaire et système de pilotage
via le couple Objectifs- Moyens.

Ce modèle qui a régné a été conçu dans le cadre d’une gestion taylorienne basée sur quatre
principes : recherche d’une minimisation de coût, un coût de production dominant dans le
coût total, une information parfaite de la part des dirigeants et la stabilité dans le temps. Le
contrôle de gestion est donc un modèle pour mesurer et contrôler la productivité industrielle.

Au début des années 70, les perturbations extérieures et intérieures aux entreprises exigent à
une remise en cause de ce modèle dans ses outils et ses objectifs. Egalement de multitudes
pressions et évolutions stratégiques et technologiques ont donné naissance à un contrôle de
gestion avec des objectifs plus larges, ainsi que des outils et démarches diversifiés.

5
 2- Définition du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion est l’ensemble des outils et moyens permettant le con-

trôle et l’évaluation et l’aide à la prise de décision, il consiste à s’assurer continuellement de
la réalisation des objectifs fixés et de l’utilisation optimale des ressources mises en œuvre
pour la réalisation de ces objectifs.

Selon Anthony, le contrôle de gestion est « le processus par lequel les dirigeants de
l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente pour
atteindre les objectifs fixés »1.

Le contrôle de gestion pour Anthony suppose l’existence de certains objectifs au préalable

que le manager est mené à réaliser via l’action d’autres individus tout en s’assurant de la
mise en application des objectifs préfixés et l’utilisation de manière efficace et efficiente des
ressources mises en œuvre.

Dans cette définition l’accent est mis sur :

Efficacité Résultats/ Objectifs

Performance

Efficience Résultats/Moyens

Source : Auteur

- L’efficacité : ce concept se définit par rapport à un objectif et indique à quel point

l’objectif est atteint c.-à-d. si l’objectif visé est réalisé comme il est prévu au départ
d’une manière satisfaisante ou non, autrement dit une entreprise est dite efficace lors-
qu’ elle réalise des résultats conformes aux objectifs préfixés tout simplement,
l’efficacité peut être définie comme étant le rapport entre les résultats accomplis et les
objectifs préfixés.

- L’efficience : cet élément représente la capacité de la mise en place du minimum des

ressources et énergies nécessaires pour accomplir l’objectif, autrement dit, un système

1
Robert Anthony. (2008), « Le contrôle de gestion, organisation, outils et pratiques », Dunod, 3ème éd, Paris,
p.2.

6
 de production est dit efficient s’il fabrique un certain nombre de produits d’une qualité
donnée et avec « le moindre coût ».

On rajoute à cela la notion de la pertinence qui traduit le fait que l’acquisition des
ressources à mettre en œuvre est tenue avec le moindre coût et avec une quantité et
une qualité adéquate à la norme établie. Alors que, l’efficacité, l’efficience et la
pertinence forment les trois piliers de la performance sous forme d’un triangle comme
la figure suivante.

Figure 1 : le triangle du contrôle de gestion

Source : Hélène Loing et al., 2008 « le contrôle de gestion, organisation, outils et

pratiques », p.6, 3e édition

« On conviendra d’appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la

cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes »2 affirme Henry
Bouquin.

Selon ce dernier les managers qui sont menés à définir la stratégie nécessitent des dispositifs
et processus pour s’assurer que les actions quotidiennes des individus sont cohérentes avec la
stratégie. Et par conséquent, le contrôle de gestion constitue un régulateur des comportements
des individus dans la mesure où il oriente leurs comportements vers l’accomplissement des
objectifs.

Selon Alazard et Séparai : « contrôler une situation signifie d’être capable de la maitriser et
de la diriger dans le sens voulu ».3

Tout contrôle a pour but de mesurer les résultats d’une action et à comparer les résultats par
rapport aux objectifs fixés au préalable pour savoir s’il y ‘ a une convergence ou une
divergence.

Il participe donc au processus de la gestion comme suit :

2
H. Bouquin, les fondements du contrôle de gestion, Presse universitaire de France « Que sais-je ? », N2892,
Paris
3
Alazard Claude, Sabine Sépari. (2010), « DCG 11, Contrôle de gestion Manuel et applications », Dunod,2ème éd,
Paris, p.7.

7
Information Décision Action Contrôle

Il s’agit d’un processus de régulation mécanique.

Résultats – Données prévues

ECARTS = Mesures correctives

D’une manière générale, le contrôle de gestion apparait donc comme l’ensemble des
actions, procédures et outils permettant à l’entreprise de se doter d’objectifs et de s’assurer
continuellement de leur réalisation ainsi de la mobilisation efficace des ressources mises en
œuvre pour atteindre les objectifs visés.

3- Objectifs du contrôle de gestion :

Il est possible de classer les objectifs du contrôle de gestion en deux dimensions ; la

première est la dimension technico-économique où le contrôle de gestion a comme objectifs
d’aider à la prise de décision ainsi d’évaluer la performance. La deuxième est de nature ma-
nagerielle dont le contrôle de gestion a comme objectifs d’aligner la stratégie, favoriser
l’exercice de responsabilités ainsi d’orienter les comportements.

a. Les objectifs de dimension technico-économique :

Le contrôle de gestion garantit aux managers une gestion économe,

efficiente et efficace des ressources mobilisées. Il a pour objectifs de :
- Aider à la décision : le contrôle de gestion, en déployant ses outils et
méthodes de gestion apporte son expertise dans la modélisation de problèmes
complexes. Exemple : le calcul des écarts entre les coûts réels dans un atelier de
production et les coûts préétablis élaborés à partir des prévisions budgétaires et
des standards de production permet d'identifier des causes des
dérives des coûts par rapport aux prévisions et ainsi, de prendre des décisions
visant à corriger les dysfonctionnements.

- Evaluer les performances : le contrôle de gestion apporte son expertise dans la mesure
des performances par des indicateurs chiffrés, comme dans le
pilotage ou le management des performances.

8
 b. Les objectifs de dimension managerielle et organisationnelle :

Le contrôle de gestion présente un caractère plus immatériel. C’est une

fonction considérée comme stratégique dans l’entreprise. Il a pour objectifs :
- D’aligner la stratégie : le contrôle de gestion permet de traduire les buts
stratégiques de l’entreprise en objectifs stratégiques et opérationnels
quantifiables sous la forme d’indicateurs de performance. Et de décliner ces
objectifs à tous les niveaux décisionnels de responsabilité.

- D’orienter les comportements : le contrôle de gestion garantit la cohésion

organisationnelle et la coordination entre unités de l’entreprise en orientant les
comportements vers l’accomplissement des buts organisationnels.

- De favoriser l’exercice des responsabilités : le contrôle de gestion

décompose l’entreprise en centres de responsabilités. Il permet la délégation de la responsa-
bilité et favorise son
exercice en toute autonomie de décision, en mettant à la disposition des
managers, responsables, tout un ensemble d’outils et de dispositifs. Exemple :
Les budgets permettent aux responsables de gérer en toute autonomie les
ressources qui leur ont été allouées sur l’année et de contrôler leur évolution.4

4- Le contrôle de gestion en tant que processus :

Le contrôle de gestion s’agit d’un processus, c’est un cycle constitué de quatre étapes
importantes qui nécessite l’implication des différents responsables quel que soit le niveau
hiérarchique.

Un processus est un ensemble d’actions corrélés dont il faut respecter l’ordre d’exécution
de chaque action afin d’aboutir aux objectifs déjà fixés.

Pour maitriser le parcours de toute entreprise vers l’accomplissement de ses objec-

tifs, le contrôle de gestion offre des instruments miracles y compris le tableau de bord qui
est l’outil le plus connu par ses indicateurs qui reflètent la vraie situation de l’entreprise tout
en s’assurant que les ressources sont utilisées dans le bon sens pour accroitre la richesse de
l’entreprise. On se réfère à la définition de Anthony, qui est déjà mentionné avant ; le con-
trôle de gestion est « le processus par lequel les dirigeants de
l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente pour

4
S. Benjelloun. (2016), « contrôle de gestion », (Support de cours licence professionnelle, filière des techniques
comptables et financières), université Sidi Mohamed Ben Abdellah Faculté des sciences juridiques
économiques et sociales, Fès, p.10.

9
 atteindre les objectifs fixés »5, en effet, le contrôle de gestion est un cycle constitué de
quatre étapes qui sont les suivantes :

a. Phase de prévision : Au cours de cette phase, le contrôle de gestion doit fixer les
objectifs à atteindre pour une période bien déterminée et concevoir les moyens né-
cessaires à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs préfixés et aussi préparer des
plans de rechange en cas d’échec des plans organisés au départ.

b. Phase d’exécution : cette phase se déroule dans les entités de l’entreprise où

s’effectue la mise en œuvre des ressources allouées.

c. Phase d’évaluation : cette phase consiste à constater les écarts entre les objectifs
fixés et les réalisations pour évaluer la performance et aussi pour déterminer les
causes de ces écarts ; s’ils sont favorables l’entreprise doit capitaliser et maintenir les
facteurs et les conditions qui ont donné naissance à cet écart favorable, par contre au
cas où d’un écart défavorable, les responsables doivent mettre en œuvre les mesures
correctives pour les corriger.

d. Phase d’apprentissage : grâce à l’analyse des écarts et pour que les prochaines
prévisions soient réalistes et proches aux capacités de l’entreprise, cette dernière est
amenée à savoir les facteurs de compétitivité qui ont donné naissance à un écart fa-
vorable et les améliorer d’une façon satisfaisante ainsi de prendre en compte des ac-
tions correctives dans les prochaines prévisions pour ne pas tomber dans les mêmes
erreurs, en plus les informations collectées à l’analyse des écarts et accumulées des
anciennes réalisations (les causes, conditions des écarts favorables ,erreurs…..) se-
ront englobés dans une base de données pour être exploitées et utiles dans les pro-
chaines prévisions

D’une manière générale, pour que l’entreprise puisse créer la valeur ajoutée désirée, elle
doit planifier et appliquer tout le processus qu’il doit le maitriser parfaitement.

Donc, le processus permet de décrire les activités de l’entreprise et offre des réponses
pour les questions suivantes : Quoi faire ? Pour quelle valeur ajoutée ?

Donc pour résumer cette première section, on peut conclure que le contrôle de gestion
est l’ensemble des outils amenés à orienter les actions afin d’accomplir les objectifs fixés par
la stratégie.

5
Robert Anthony. (2008), « Le contrôle de gestion, organisation, outils et pratiques », Dunod, 3ème éd, Paris,
p.2.

10
Section 2 : le contrôle de gestion commercial :

Le contrôle de gestion fournit des outils de mesure qui permettent le pilotage de la

performance commerciale.

Ces outils constituent son essence, vue que le pilotage et l’orientation de la fonction
commerciale devraient permettre de relier entre la stratégie de l’entreprise avec les actions
opérationnelles de la direction commerciale car en les reliant on arrive facilement à contrôler
les différents collaborateurs de la fonction commerciale et les faire orienter à accomplir les
missions contribuant à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

Pour décortiquer davantage, nous allons traiter dans cette section la fonction
commerciale ainsi que l’objet et les axes du contrôle de gestion commercial.

1- La fonction commerciale :

a- Définitions :

Les économistes classiques du 19ème siècle ont accordé une importance à la fonction de
production car pour eux c’est suffisant de fabriquer un produit pour trouver un acheteur.
Avec la multiplicité des unités de production et l’amélioration des méthodes de production
les entreprises se retrouvent avec les stocks de biens accumulés ; c’est pourquoi les entre-
prises ont pris conscience qu’il ne suffisait pas juste de fabriquer pour pouvoir vendre
mais de produire ce qui peut être vendu autrement dit l’entreprise doit se rassurer de ce qui
correspond aux attentes des clients avant d’entamer la production c’est pour cela que la
fonction commerciale est devenue le poumon de l’entreprise.

En effet , la fonction commerciale correspond à l’ensemble des activités qui partici-

pent à l’achat et la vente des biens ou des services d’une entreprise , elle sert tout simple-
ment à acheter des marchandises pour les revendre et présenter l’offre finale des produits
aux clients , d’où l’activité commerciale se base principalement sur des tâches de distribu-
tion via les magasins, de mise à disposition via les livraisons et les transports et de la mise
en valeur à travers les actions de communication et de présentation .

Selon Charpentier, « La fonction commerciale regroupe toutes les activités liées directe-
ment ou non à la fonction de ses biens ou ses services. Elle intègre dans l'acte de vente
proprement dit, la distribution, les activités d'analyse des marchés, d'études des compor-
tements des consommateurs, de prévision des ventes, de communication et de promotion,
avec la réaffirmation de la souveraineté du client et le développement des outils du marke-
ting, la fonction commerciale tend à voir désormais un rôle
6
d'intégration de l'ensemble des fonctions opérationnelles de l'entreprise ».

La fonction commerciale regroupe des activités commerciales en un ensemble homo-

gène du point de vue de leur finalité et leur objet : acheter les produits nécessaires à l'en-

6
P. Charpentier.1997, « organisation et gestion de l’entreprise », Nathan, Paris, p. 230.

11
 treprise (que ce soit pour la transformation ou la revente sans transformation) et vendre
des produits.7

Alors, la fonction commerciale combine trois catégories d’activités :

- L’étude de l’environnement de l’entreprise : les consommateurs, les concurrents…

- La préparation et la mise en place des actions nécessaires.
- L’organisation et le suivi des actions commerciales.

La fonction commerciale est simple : elle consiste à vendre des produits ou des ser-
vices aux consommateurs et cela aux meilleurs conditions possibles afin de développer et
protéger un portefeuille client pour générer du chiffres d’affaires et des marges bénéfi-
ciaires ; pour cela, l’entreprise ne se contente pas seulement d’être un simple intermédiaire
pour la distribution de ses produits , elle doit informer ses clients sur la qualité et les ca-
ractéristiques de ses produits et services, fournir un service complet au-delà de la vente au-
trement dit s’occuper de la livraison , l’installation ,la réparation et la maintenance… ,
faire des promotions sur ses produits et ses services, et surtout orienter la production de
l’entreprise vers les attentes et les désirs de ses consommateurs . De ce fait, la fonction
commerciale joue un rôle crucial au sein de l’entreprise car toute unité de production est
orientée principalement vers la satisfaction des clients sans lesquels il n’y aura ni chiffres
d’affaires ni profit, c’est pour cela la fonction commerciale est considérée comme la clé de
voûte de l’entreprise.

Objectif de la fonction commerciale :

La fonction commerciale a pour objectif ultime d’entretenir un portefeuille clients

afin de générer un chiffre d’affaires important et des marges bénéficiaires, bien que
l’action commerciale s’effectue dans le cadre d’objectifs qui sont préalablement définis en
conformité avec la politique de vente de l’entreprise.

Une fonction commerciale réussie consiste à bien analyser les attentes de son environne-
ment afin de créer le besoin, ensuite recevoir la marchandise qui sera ensuite revendue à
travers des techniques réfléchies permettant de maximiser les chiffres d’affaires et les
marges générées aux meilleurs conditions, donc la fonction commerciale a pour rôle prin-
cipal d’examiner l’état du marché et sa demande pour pouvoir s’assurer que les produits
ou les services que l’entreprise produira vont trouver effectivement des débouchés.

En outre, la fonction commerciale poursuit deux objectifs importants :

La prospection : qui est l’ensemble des outils permettant d’entrer en contact avec
des particuliers ou des entreprises ayant besoin du produit ou du service commer-
cialisé par l’entreprise ; il s’agit d’attirer les le consommateur vers le produit via la
conception d’un bien adapté à ses attentes.

7
https://www.memoireonline.com/06/09/2144/m_Le-management-de-la-force-de-vente-entreprise-
industrielle1.html

12
 La fidélisation : consiste à garantir une relation durable avec les clients et renfor-
cer la relation pour créer un lien de confiance entre l’entreprise et ses clients à tra-
vers différentes actions et astuces pour que cette fidélisation soit réussie et effi-
cace et le plus souvent c’est qu’un client fidélisé est un client qui est satisfait.

b- Actions de la fonction commerciale :

La fonction commerciale joue un rôle crucial dans le pilotage de chaque entreprise

car toute entreprise est orientée vers la satisfaction de la clientèle présente et potentielle,
sans laquelle il n’y aurait ni chiffre d’affaires ni gains.

De ce fait, la responsabilité des vendeurs consiste essentiellement à s’assurer que le

produit ou le service vendu aux clients soit conforme aux exigences spécifiées. Ceci im-
plique les actions suivantes à en procéder :

o Comprendre le besoin externe et adapter la demande à l’offre ;

o Fidéliser sa clientèle ;
o Former de bonnes relations avec les clients ;
o Définir les moyens convenables pour atteindre les objectifs commerciaux de
l’entreprise.

2- L’objet du contrôle de gestion commercial :

Le contrôle de gestion a un rôle essentiel de support à jouer dans l’élaboration et la

mise en œuvre des stratégies. Dans le cadre de la politique commerciale et pour accom-
plir les objectifs préfixés, la direction commerciale doit identifier :

➢ Les objectifs à réaliser ;

➢ Les ressources à mettre en œuvre ;
➢ Les modalités de travail à suivre et à respecter ;
➢ Des tâches à accomplir ;
Tout cela constitue un outil de prévision mais aussi même la base du contrôle de l’activité
commerciale.

Le contrôle consiste :

➢ A vérifier si les actions sont déroulées conformément à ce qui a été fixé ;

➢ A tirer les enseignements nécessaires ;

Pour être efficace, le contrôle doit être exercé avec un tel esprit :
o Il doit être constructif : on doit mesurer les résultats et non les individus.
o Il doit être efficace : il est essentiel de bien définir les points sur lesquels il
doit s’exercer (se focaliser sur l’essentiel).

13
 o Il doit être objectif : il doit instaurer un climat de confiance et non pas être
vécu comme un instrument policier.

Ainsi pour une bonne efficacité, les objectifs doivent suivre les critères suivants :

SMART
▪ Simple : l’objectif doit être compris facilement.
▪ Mesurable : l’indicateur doit être quantifié.
▪ Atteignable : l’objectif doit être réalisable pour pouvoir motiver
▪ Réalisable : une personne motivée est désignée pour le réaliser.
▪ Temps : un délai précis doit être accordé.

Pour un meilleur alignement et une bonne conformité avec la stratégie de l’entreprise,

ces objectifs doivent être complémentaires entre les différents équipes et managers.

3- Les axes du contrôle de gestion commercial :

Le contrôle de gestion au sein de la grande distribution peut être présenté sous

quatre axes essentiels :

o Le contrôle de gestion commercial :

Se base sur deux volets principaux : l’analyse de l’activité commerciale des magasins (le
chiffre d’affaires, la marge, le taux de marge, la démarque…) et le suivi des inventaires des
magasins afin de s’assurer de la bonne conduite des différents départements de manière à
travailler les approvisionnements de la bonne manière possible. Les inventaires quotidiens
ou hebdomadaires restent une étape nécessaire pour une bonne gestion et spécialement lors-
qu’il s’agit du département FRAIS.

o Le suivi des coûts :

Le suivi des couts consiste à vérifier si l’exécution des activités est réalisée en res-
pectant la ligne budgétaire préfixée. Il permet de comparer les coûts réels avec les coûts fixés
au préalable pour pouvoir déterminer les écarts à l’attention des décideurs, justifier les causes
de ces écarts et proposer les actions correctives pour éviter tout dérapage des coûts.
Cela peut résumer dans les points suivants :
❖ Intégrer les budgets dans les tableaux de bord afin de suivre les évolutions par rapport
aux réalisations de N-1 (à travers Date/ Date, jour /jour).
❖ Contrôler et suivre le chiffre d’affaires et les marges.
❖ Vérifier la cohérence de l’orientation commerciale et les chiffres réalisés avec la stra-
tégie de l’entreprise.

14
 ❖ Expliquer la performance de chaque période
❖ Faire des réunions de présentation.

o La nécessité au développement des outils informatiques pour l’aide à la déci-

sion :

Pour assurer la mission du pilotage et d’aide à la décision, le contrôleur de gestion a

besoin au sein de la structure d’un système d’information fiable et développé. Une fois les
informations voulues sont collectées, le contrôleur de gestion doit les analyser et les trans-
mettre aux dirigeants sous forme de tableau de bord ou des tableaux récapitulatifs pour bien
mener le pilotage de l’entreprise. Ce qui explique l’importance des outils informatiques dé-
veloppés dans ce processus de partage des informations.

o Les missions d’implantation et d’ouverture de nouveaux magasins :

La mission d’ouverture de nouveaux magasins et confiée au contrôleur de gestion

central dont la mesure où il est amené de réaliser de nouvelles études de rentabilités fu-
tures pour de nouveaux magasins.

Alors, piloter une activité commerciale consiste à chercher des marges bénéficiaires
importantes en balançant correctement les divers éléments prix, volume, moyens com-
merciaux fixes et variables…. Le contrôleur de gestion commercial structure la démarche
et essaye d’optimiser cet équilibre. Pour se faire, il est important d’utiliser les outils de pi-
lotage tels que les tableaux de bord commerciaux qui contiennent un ensemble
d’indicateurs reflétant l’image réelle de la situation actuelle de l’entreprise.

15
Section 3 : Descriptif, rôle et missions du service contrôle de gestion commerciale au sein
de la grande distribution :

Généralement, la pratique du contrôle de gestion se base essentiellement sur le

contrôle des différents flux des départements. Grâce à ce contrôle régulier, le contrôleur de
gestion arrive à vérifier à n’importe quel moment la démarque, les coûts de divers produits, la
situation du stock …. Ainsi de s’assurer du respect des procédures de la mise en œuvre des
différentes denrées dans le magasin. Ces procédures permettent au contrôleur de gestion de
comparer par rapport : aux normes du secteur de la grande distribution, aux standards élaborés
dans l’entreprise ainsi qu’aux coûts et marges relatives à des périodes précédentes.

Dans cette section, nous allons aborder une description du service du contrôle de gestion
commercial, ses missions et ses responsabilités au sein de la grande distribution, par la suite
les pouvoirs du chef contrôleur et conclure par l’importance du contrôle dans le département
FRAIS.

1- Descriptif du service de contrôle de gestion commercial :

Dans la grande distribution, le contrôle de gestion est un département fonctionnel rattaché

à la direction générale du magasin.

Le contrôleur de gestion, homme ou femme, doit accumuler une bonne connaissance et com-
pétences pratiques dans le domaine commercial.

Dans la pratique, les missions du contrôle de gestion sont liées à des qualités des profession-
nels tels que :

✓ Maitriser le cœur de métier en termes d’informations ;

✓ Avoir les capacités relationnelles adéquates à l’animation des procédures ;
✓ Etre capable de contribuer à l’évolution de l’organisation ;

Pour que le contrôleur de gestion puisse maitriser les processus dans la grande distribution,
il est préférable qu’il passe par tous les services afin de les bien connaitre vue qu’il peut les
gérer même en absence de leurs chefs, cela implique automatiquement que le contrôleur de
gestion doit disposer de toutes les informations nécessaires relatives à la gestion des approvi-
sionnements, gestion des stocks……

Ainsi, le contrôleur de gestion a une mission essentielle dans la gestion quotidienne, en

adaptant les outils de performance convenables aux besoins de l’ensemble des responsables,
vue qu’il reste le fournisseur principal d’information en cas de besoin.

Donc, le contrôleur de gestion demeure un support opérationnel qui doit assurer :

o La remontée continue des informations au directeur et procéder à l’alerte dans le cas
urgent ;
o La vérification des écarts ;

16
 o L’analyse des résultats de l’entreprise et la rentabilité des services ;
o Le suivi des performances de l’entreprise grâce aux indicateurs et tableaux de bord ;

2- Missions et responsabilités du service contrôle de gestion commerciale :

Le contrôle de gestion dans la grande distribution a pour mission principale la mesure

de la performance commerciale ainsi que le suivi des coûts et des rentabilités des produits par
famille, également la première ligne de gestion est le chiffre d’affaires réalisé et la marge
brute réalisée, l’objectif également est de maitriser le pilotage de l’exploitation afin d’assurer
la réalisation des objectifs préfixés ainsi que la maitrise des différents coûts réalisés par les
fonctions ( logistique, achat, administration…) ainsi la contribution des centres (rayons, dé-
partements…) constitue un point intéressant du contrôle de gestion.
D’une autre part, le contrôle de gestion se base sur la collecte des informations nécessaires
(démarques, chiffres d’affaires, niveau de stock…) ; pour effectuer sa mission, le système
d’information lié à la gestion des commandes, les ventes, les stocks… devrait être puissant,
les systèmes associés au contrôle de gestion doivent se caractériser par la fiabilité et la rapidi-
té.

Bref, Le service du contrôle de gestion dans les grandes distributions est une unité
cruciale, parmi ses responsabilités on trouve :
o L’élaboration quotidienne des tableaux de bord ;
o L’élaboration et le contrôle des inventaires des produits frais pour chaque mois et
chaque quinzaine ;
o L’établissement de l’inventaire des autres produits chaque six mois ;
o Le suivi de la démarque connu ;
o L’établissement des tableaux de marges ;
o La vérification de la qualité des stocks ;
o La validation des changements de prix ;

3- Les pouvoirs du chef contrôleur :

Les contrôleurs au sein de la grande distribution jouent un rôle important dans la garantie du
respect des normes régulant le travail dans Carrefour. Ils sont amenés à maitriser l’ensemble
des comportements quotidiens des collaborateurs et vue la sensibilité de sa responsabilité il
peut suspendre en accord avec la direction du ressources humaines tout employé dans le cas
d’une faute grave telle que :
o Vol ;
o Le non-respect des pratiques internes ;
o Offert à des proches ……

17
 Le chef contrôleur peut procéder à un contrôle à n’importe quel moment et dans n’importe
quel département ainsi qu’il informe le directeur de toute anomalie.

4- L’importance du contrôle dans le département des produits frais.

APLS

Rayon Marché

Frais Traiteur

Pâtisserie

Boulangerie

Figure 2 : Département FRAIS

Le département FRAIS contient un ensemble de rayons :

▪ Rayon Marché : contenant les fruits et les légumes, la poissonnerie, la boucherie,

la volaille et le traditionnel.
▪ Rayon APLS : contenant tout ce qui est crémerie, fromagerie, surgelé ainsi que
charcuterie.
▪ Rayon BOULPAT : contenant la boulangerie et la pâtisserie.

L’importance accordée à ce département réside dans la fragilité de ses produits aux

divers changements. C’est la raison pour laquelle ils doivent bénéficier d’un contrôle strict et
permanent sur les différents niveaux et pour chaque produit.
Alors, la maitrise des coûts, des stocks et de la démarque (constitue un grand pro-
blème dans la majorité des grandes distributions) sont les points importants pour assurer
une bonne gestion de ces rayons et de dégager une marge importante en termes de résultat.
C’est pour cela les chefs des rayons sont amenés à :
• Bien gérer les stocks pour éviter la démarque ;
• Remplir les calendriers et passer la commande des marchandises ;
• Assurer un contrôle dans n’importe quel moment lors de l’exposition et de la
vente des produits.

Ces missions sont toujours sous la veille du chef de département en parallèle du suivi
du contrôleur de gestion d’une façon permanente afin d’assurer l’efficacité des procédures
internes ainsi que celles de sécurité et d’hygiène alimentaire.

18
 Alors, le contrôle de gestion au sein de la grande distribution constitue une fonction im-
portante dans la mesure où le contrôleur de gestion assure le pilotage de l’activité commer-
ciale afin de garantir la réalisation des objectifs fixés au préalable ainsi que la mesure de la
performance et le suivi des coûts et des rentabilités des différents produits à l’aide des diffé-
rents outils tels que le tableau de bord, en plus le département FRAIS est département com-
prenant des produits sensibles dans lequel un contrôle rigoureux et permanant doit être ap-
pliqué pour bien gérer ses rayons et bénéficier d’une marge importante ; cela sous la veille
du contrôleur de gestion qui s’assure de la bonne application des procédures internes.

D’après l’analyse accordée à ce chapitre, on peut en conclure que le contrôle de gestion

est un processus qui doit impérativement fixer des objectifs compatibles avec la stratégie de
l’entreprise et faire des suivis rigoureux des actions menées pour pouvoir évaluer la perfor-
mance atteinte à l’aide des différents outils au service du contrôleur de gestion , autrement dit,
le contrôle de gestion est l’ensemble des outils amenés à orienter les actions afin d’accomplir
les objectifs fixés par la stratégie. En outre, le contrôle de gestion commercial au sein de la
grande distribution reste une fonction pivote qui joue un rôle indispensable dans la gestion des
marges grâce aux contrôles des achats, des ventes, des produits sensibles et le contrôle budgé-
taire ainsi avec l’aide des outils de pilotage comme le tableau de bord commercial qui donne
une image réelle sur la situation de l’entreprise.

Cela implique que le contrôleur de gestion doit avoir les prérequis nécessaires et acquérir
les compétences techniques pour qu’il soit efficace dans ses missions ainsi il doit bien maitri-
ser les outils informatiques mis à sa disposition qui sont nécessaires à la bonne gestion tel que
le tableau de bord, les outils informatiques de gestion……

19
 Chapitre 2 : les outils de suivi et de contrôle au service de la performance
commerciale :

Depuis que les managers se sont intéressés à la notion de la performance, elle est
devenue complexe. Au cours des années, de multitudes réflexions se sont succédées à ce sujet,
et alors pour être ‘performant’, le manager est amené à étudier la majorité des objectifs et dé-
terminants de la performance afin qu’il puisse les adapter à ses besoins.

Dans ce deuxième chapitre et pour essayer d’étudier cette notion dans son intégrali-
té, nous allons dans un premier lieu traiter le concept de la performance et aborder sa relation
avec le contrôle de gestion commercial, ensuite exposer les outils de pilotage constituant un
système de suivi et d’analyse et enfin conclure par la nécessité de la comptabilité analytique
pour le contrôle de gestion et la performance.

Section 1 : le contrôle de gestion et le pilotage de la performance commerciale :

Introduction

1- Origine du concept performance

2- La performance commerciale
3- Les principaux indicateurs de la performance commerciale
4- Réponses du contrôle de gestion pour la performance

Conclusion

Section 2 : les outils de pilotage, un système de suivi et d’analyse ; les outils essentiels :

Introduction

1- Le tableau de Bord
2- La remontée des informations (Reportions)
3- La gestion budgétaire
4- Le système d’information
Conclusion

Section 3 : la comptabilité analytique outil indispensable du contrôle de gestion :

Introduction
1- Définition
2- Caractéristiques de la comptabilité analytique

20
 3- Méthodes de calcul des coûts de la comptabilité de gestion
Conclusion

Section 1 : le contrôle de gestion et le pilotage de la performance commerciale :

Actuellement, l’entreprise doit détecter les actions permettant de fournir de la valeur

aux clients, une entreprise est dite ‘créatrice de la valeur’ lorsque cette entreprise réussit le
plus précisément possible à répondre aux désirs et besoins des clients sur le marché. Cette
performance ne peut s’atteindre que si les managers accordent un grand intérêt et importance
pour comprendre l’essence de la fonction commerciale puisqu’elle est la base de cette perfor-
mance souhaitée.

1- Origine du concept performance :

La notion de la performance trouve ses origines au milieu du 19ème siècle dans la

langue française. A cette époque, elle désignait les résultats réalisés par un cheval de course et
le succès remporté dans une course. Puis, elle se réfère aux résultats et l’exploit sportif d’un
athlète. Son sens a évolué au cours du 20ème siècle ; elle indiquait d’une manière chiffrée les
possibilités d’une machine et désignait un rendement. 8

Originairement, dans la langue française, on utilise le terme ‘performance’ pour désigner les
résultats, les réalisations ou la finalisation d’un produit. Alors que dans la langue anglaise, le
concept performance fait référence aux comportements, à la tenue d’un bien ou d’une
personne face à une situation donnée.

a- Définition :

La performance est une notion complexe et multidimensionnelle qui intègre différentes

dimensions pour la définir et divers indicateurs de mesure parce qu’elle demeure une affaire
de perception et tous les acteurs n’ont pas la même perception de la performance. 9

Dans son ouvrage « Dynamique du contrôle de gestion », Khemakhem a montré la diffi-

culté ainsi que l’ambiguïté du concept performance. En effet, le concept de la performance
peut être défini pour une entreprise comme étant le niveau de réalisation des résultats par rap-
port aux efforts engagés et aux ressources consommées. Il s’appuie largement sur les notions
d’efficacité et d’efficience. 10

8
Angèle Renaud, Nicolas Berland. (2007), « Mesure de la performance globale des entreprises », Poitiers,
France.
9
Angèle Renaud, Nicolas Berland. (2007), « Mesure de la performance globale des entreprises », Poitiers,
France.
10
A. Khemakhem. (1992), « La dynamique du contrôle de gestion », Dunod,2ème éd, Paris.

21
 Khemakhem ajoute aussi que « la performance d’un centre de productivité (atelier, service,
entreprise…) désigne l’efficacité et la production dans laquelle ce centre de responsabilité a
atteint les objectifs qu’il avait acceptés ».11

- Marcenay : « la performance de l’entreprise peut se définir comme le degré de réalisation

du but recherché. »12

- Pour Chandler : « la performance est une association entre l’efficacité fonctionnelle et

l’efficacité stratégique. L’efficacité fonctionnelle consiste à améliorer les produits, les achats,
les processus de production, la fonction marketing et les relations humaines au sein de la so-
ciété. L’efficacité stratégique consiste à devancer
les concurrents en se positionnant sur un marché en croissance ou en se retirant d’un
marché en phase de déclin. »13

- Alors que pour Albanese : « la performance est la raison des postes de gestion, elle implique
l’efficience et l’efficacité. »14

La notion de la performance est connue par sa complexité et son ambiguïté, pourtant,

cela n’a pas empêché la plupart des théoriciens à affirmer que ce concept est fortement lié à la
notion d’efficacité et d’efficience.

b- Notions voisines de la performance :

La notion de performance est souvent confondue avec les termes d’efficacité et

d’efficience. La plupart des gens se trompent en les considérant des notions voisines même si
les différences qui en existent.

o L’efficacité

C’est le rapport entre les objectifs fixés et les résultats atteints par un système ; plus les
résultats sont proches aux objectifs préfixés, plus le système est efficace.
L’efficacité qualifie la capacité d’une personne, d’un groupe ou d’un système de parvenir aux
objectifs fixés qui pourront être définis en termes de qualité, quantité, coûts….

Efficacité = Résultats atteints / Objectifs

o L’efficience

C’est le rapport entre les réalisations et les moyens mobilisés ; une entreprise est dite
efficiente lorsqu’elle utilise le moins de ressources possibles pour atteindre les objectifs.

11
A. Khemakhem. (1992), « La dynamique du contrôle de gestion », Dunod,2ème éd, Paris, p.311.

12
M. Marchesnay. (1991), « Economie de l’entreprise », Eyrolles, Paris, p.38.
13
A. Chandler. (1992), « organisation et performance des entreprises », Dunod, Paris.
14
A. Payette. (1988), « Efficacité des gestionnaires et des organisations », Québec, Canada.

22
L’exigence de l’efficience correspond à la réalisation des résultats avec une consommation
optimale des ressources (temps, efforts…)

Efficience = résultats atteints / Moyens mis en œuvre

2- La performance commerciale :

a- Définition :

la performance commerciale correspond à la capacité de l’entreprise à proposer

des produits ou services adaptés aux besoins des consommateurs, autrement dit, c’est la
capacité de l’entreprise à satisfaire sa clientèle en proposant des produits et des services
de qualité qui répondent aux besoins et attentes des consommateurs, la satisfaction
demeure une préoccupation des dirigeants en raison qu’elle constitue un pilier de la
pérennité de l’entreprise, plusieurs indicateurs sont pris en compte pour mesurer la
performance commerciale ; des indicateurs quantitatifs tels que : chiffres d’affaires,
marge réalisée, parts de marché….. Ou qualitatifs à savoir : la satisfaction des clients,
leurs fidélités, leurs perceptions de la qualité et l’image de l’entreprise….

Le but est d’atteindre les objectifs globaux de l’entreprise par rapport aux indicateurs de
performance qui sont préalablement définis. La performance commerciale ne se contente
pas tout simplement sur l’acquisition de nouveaux clients mais également (et surtout) à la
fidélisation de la clientèle existante. Et pour que cette performance commerciale soit
durable, l’entreprise est amenée à développer les moyens mobilisés pour l’assurer via des
actions comme : l’offre des services après-vente, l’offre des prix compétitifs, une
orientation du client…. ; qui permettent aux entreprises d’offrir de la valeur aux
consommateurs spécialement dans un environnement concurrentiel d’où cette valeur est
créée lorsque l’entreprise réussit à répondre le plus précisément possible aux besoins et
attentes des consommateurs.

Dans le champ de l’action commerciale, selon Chester Barnard ; président de l’entreprise

Bell et de la fondation Rockefeller en se basant sur ses apports à la théorie des
organisations ; « la performance commerciale est définie comme l’atteinte des objectifs
commerciaux d’une façon relative aux moyens mobilisés pour les atteindre ».

Autrement dit, l’atteinte d’un certain niveau de réalisation ne peut être dissocié des
ressources allouées pour l’atteindre.

En bref, la performance commerciale correspond à la capacité de l’entreprise à satisfaire

ses clients en leurs proposant des produits et des services de bonne qualité et aptes à
répondre aux besoins et aux attentes des clients.

23
 b- Les déterminants de la performance commerciale :

Parmi les éléments qui déterminent la performance commerciale, on trouve :

o La qualité :

Depuis longtemps, la qualité d’un produit ou d’un service constitue un déterminant

important de l’attractivité de l’offre de l’entreprise, ce déterminant englobe l’ensemble
des caractéristiques constituant le produit ou le service d’où ces caractéristiques
reposent principalement sur les besoins exprimés par les consommateurs soient
implicites ou explicites. La qualité des biens consommés est jugée par les clients en
fonction de leurs besoins.

o La diversité de l’offre :

Une entreprise qui dispose d’une offre diversifiée est une entreprise ayant un poids
important sur le marché, la diversité de l’offre constitue un avantage économique
majeur pour la compétitivité de l’entreprise, cette diversité peut satisfaire les attentes
de différents segments et alors assurer la satisfaction de l’ensemble des
consommateurs.

o La capacité de production :

Il s’agit de la quantité que l’entreprise a la capacité de produire quotidiennement pour

répondre aux attentes et demandes des clients. Autrement dit, elle désigne le nombre
maximal de produits qu’elle peut générer, il faut mentionner que la performance
commerciale d’un réseau de distribution peut être influencée par des ruptures de stock
par exemple.

o L’étendue du réseau de distribution :

Généralement, la disponibilité d’un produit constitue un critère important dans la

satisfaction du client et alors a une influence indéniable sur la performance
commerciale. Plus l’entreprise dispose d’un réseau bien étendu plus elle a la chance de
toucher le maximum possible des clients sans oublier l’importance des revendeurs
ayant une influence directe sur les ventes de l’entreprise.

c- Les leviers de la performance commerciale :

Il existe plusieurs leviers permettant d’améliorer la performance commerciale y

compris :

✓ Connaitre et comprendre son marché :

Lorsque l’entreprise arrive à connaitre bien son marché, elle réussit de disposer
de la capacité à connaitre les facteurs qui influencent sur ses résultats. L’entreprise
doit savoir exploiter cette connaissance afin de se différencier et créer plus de la

24
 valeur dans le futur. En général, cette étape est importante pour l’entreprise car elle
permet de préciser les hypothèses sur lesquelles reposera la stratégie élaborée.

✓ Se différencier de la concurrence :

Le premier pas vers l’attractivité de l’offre est de trouver un avantage concurrentiel

permettant de se démarquer aux concurrents sur le marché, la stratégie de la différenciation
constitue la base de cette attractivité permettant d’attirer et de fidéliser le maximum possible
des clients sur le marché et donc être plus compétitive face aux concurrents.

✓ Evaluer son activité commerciale :

Pour que le fonctionnement de tout système commercial soit bon, cela nécessite
une évaluation et une mesure quotidienne. Il ne peut y avoir d’objectifs sans outils de mesure,
ni de performance sans évaluation donc l’entreprise doit obligatoirement mesurer l’efficacité
de l’activité commerciale ainsi surtout de faire un suivi régulier des aspects clés de la
performance commerciale tels que : le rendement de son activité commerciale, la satisfaction
des clients….

Pour cela, l’entreprise doit adopter un système d’évaluation et de mesure pertinent,

fiable et surtout rapide au niveau d’offre des informations voulues pour en tirer les
conclusions nécessaires.

✓ Suivre la contribution individuelle :

Grâce à un bon système de management, l’entreprise arrive d’une manière facile à

motiver, évaluer et suivre le travail et la contribution individuelle de chaque commercial, le
système de management dont se dote l’entreprise permet de fixer et suivre les objectifs des
commerciaux et alors il constitue le moteur de l’activité commerciale.

Pour cela, le système de management de la force commerciale constitue un élément

indispensable pour favoriser de l’énergie, motiver et faire bouger les commerciaux pour
atteindre les objectifs voulus.

✓ Renforcer l’influence des commerciaux :

Il est indéniable que chaque entreprise essaye d’améliorer les compétences de ses
commerciaux pour le but d’augmenter leurs capacités d’influence sur le marché, ce pouvoir
d’influence dépend principalement de la capacité c’est-à-dire ; le savoir et la motivation
déterminent ce pouvoir

✓ Manager sa force de vente :

Chaque manager doit avoir toutes les sources de pouvoir pour bien manager son
équipe. Il est amené à apprendre de bien organiser les tâches des collaborateurs de son équipe
et les comprendre bien pour le but d’augmenter leur pouvoir d’influence et de concentrer les
énergies sur les priorités de l’entreprise.
25
 De ce fait, le manager doit déterminer les sources de motivation, développer la
communication interpersonnelle pour encourager les équipes à travailler et effectuer un
meilleur rendement.

3- Le tableau de bord, un outil de mesure de la performance commerciale :

Le tableau de bord est un outil permettant de mesurer l’activité

commerciale de l’entreprise à travers des indicateurs permettant d’améliorer la performance
commerciale. En effet, sans outil de mesure, il parait impossible pour le manager commercial
de contrôler, suivre et améliorer la performance commerciale.

Ce dernier constitue un outil d’amélioration de la performance commerciale ; il sert à

obtenir une vision générale sur la performance de l’activité commerciale de l’entreprise dans
la mesure où il permet de suivre l’évolution de l’activité commerciale par rapport aux
objectifs préalablement fixés. Donc , le tableau de bord est un moyen de gestion et d’aide à la
décision en temps réel qui se base sur des données chiffrées des activités de l’entreprise, cet
outil permet de visualiser, suivre et exploiter ces indicateurs sous forme de chiffres ou
graphiques ; ces indicateurs de performance appelés aussi KPI ( Key Performance Indicator)
permettent d’analyser la performance commerciale de l’entreprise grâce à une alerte en temps
réel à propos des seuils critiques, les écarts ainsi que les zones où il faut agir . Donc ces
indicateurs sont liés aux objectifs pour pouvoir aider les managers à prendre les bonnes
décisions.

En bref, le tableau de bord est un outil indispensable pour le suivi de la performance grâce
à de multitudes indicateurs, il présente plusieurs avantages y compris :

▪ Mesurer, suivre et contrôler l’activité commerciale ;

▪ Dégager les écarts pour effectuer les plans d’actions nécessaires ;
▪ Economiser du temps à rédiger des rapports d’activité ;

4- Réponses du contrôle de gestion pour la performance :

Afin de faire face aux fluctuations et turbulences de l’environnement pouvant

exposer la performance de l’entreprise en danger, il faut impérativement faire appel au
contrôle de gestion, en s’appuyant principalement sur ses différents outils jugés bénéfiques à
tout moment afin de piloter l’entreprise et garantir une performance parfaite.
Le pilotage de la performance est réalisé à partir des calculs des coûts et des budgets de
l’entreprise via des variables à savoir : le prix, la quantité…. Or, pour mieux piloter
l’efficacité et l’efficience les responsables sont contraints à employer d’autres indicateurs
qualitatifs ; le tout constitue des bases de comparaisons permettant d’évaluer la qualité du
résultat par rapport aux objectifs.

26
 En outre, pour aider au contrôle, suivi de la performance, à l’évaluation du résultat atteint
par rapport aux objectifs fixés et aux ressources mobilisées, le contrôle de gestion met à la
disposition des managers l’outil du tableau de bord permettant d’aider à la gestion et à la prise
de décision grâce à ses indicateurs reflétant une image réelle sur la situation de l’entreprise.

Tandis que la notion de la performance reste ambiguë, l’entreprise est amenée à avoir la
capacité de maitriser tous tels que : les coûts, la confrontation face à ses concurrents, la
fidélisation de la clientèle….. afin d’assurer sa survie qui se base sur sa performance globale.

Alors , la performance commerciale est la capacité de l’entreprise à satisfaire ses

clients en leurs proposant des produits et des services de bonne qualité et aptes à répondre aux
besoins et aux attentes des clients, le suivi et le contrôle de la performance commerciale se
fait suite à de multitudes indicateurs englobés dans l’outil du tableau de bord commercial
permettant de suivre l’évolution de l’activité commerciale et donne une vision globale sur
l’atteinte des résultats par rapports aux objectifs chose qui permet au contrôleur de gestion
d’analyser les écarts dégagés ainsi de prendre les bonnes décisions en mettant en œuvre les
plans d’actions nécessaires afin d’orienter l’activité commerciale dans le bon chemin et
assurer une bonne performance.

27
Section 2 : les outils de pilotage, un système de suivi et d’analyse ; les outils essentiels :

Afin d’instaurer une politique de suivi régulier, les outils de contrôle de gestion
constituent la base de ces suivis quotidiens.
Pour contrôler la réalisation de la performance dans chaque niveau de l’entreprise, ces
outils jouent un rôle essentiel en termes de choix des indicateurs compatibles avec les
objectifs fixés pour le but de faciliter les suivis ainsi que les interprétations des résultats
réalisés.

Alors, cette section sera consacrée à ces différents outils à savoir : le tableau de bord, le
reporting, le système d’information et la gestion budgétaire.

1- Le Tableau de Bord :

Pour piloter et mesurer la performance d’une entreprise, les responsables nécessitent des
indicateurs chiffrés regroupés sous forme de tableau de bord.
a- Définition :

Selon Alazard et Sépari : « le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs organisés en

système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à
coordonner, à contrôler les actions d’un service. Le tableau de bord est un instrument de
communication et de décision qui permet au contrôleur de gestion d’attirer l’attention du
responsable sur les points clés de sa gestion afin de l’améliorer ». 15

Selon EL Gadi Abdelhamid : « le tableau de bord est constitué par un ensemble de

renseignements judicieusement choisis (chiffres, ratios, graphiques) qui constituent la
synthèse des documents de l’ensemble de l’exploitation et qui, par une présentation pratique,
doivent permettre aux dirigeants, sans recherche ni perte de temps, de se faire une opinion
exacte et précise de la situation de l’entité concernée ».16

Autrement dit, le tableau de bord est un outil de gestion complet permettant de faire un
suivi et comprendre les dimensions de la performance et répondant mieux aux besoins d’un
pilotage rapide grâce à un ensemble d’indicateurs de pilotage élaborés de façon périodique au
service des responsables afin d’orienter ses décisions en vue d’accomplir les objectifs de la
performance.

Le tableau de bord regroupe une diversité de types d’indicateurs significatifs à caractère

financier, commercial, technique…. Jugés utiles pour le pilotage de la performance.

15
Alazard Claude, Sabine Sépari. (2004), « Contrôle de gestion, Manuel et applications », Dunod,5ème éd, p.591.

16
EL GADI Abdelhamid. (1996), « Audit et contrôle de gestion », Dunod, 2ème éd, p.32.

28
 Concernant la structure du tableau de bord, les tableaux de bord sont en général conçus de
la même structure bien que chaque tableau de bord soit ciblé par nature de centre :

Indicateurs Objectifs Réalisations Ecarts

(a) (b) C= (b) – (a)

En bref, le tableau de bord est un moyen de gestion indispensable pour le pilotage

et le contrôle de la performance de l’entreprise. Il permet grâce à ses indicateurs d’aider les
responsables à prendre les décisions d’une manière efficace et efficiente ainsi de mettre en
œuvre les actions des plans d’actions correctifs.

b- Méthodologie de conception du tableau de bord :

La conception d’un tableau de bord poursuit certaines étapes qui sont comme
suit :

I. La fixation des objectifs : Un objectif correspond à un but à atteindre, c’est le résultat d’une
prévision et d’un acte de volonté, il décrira un ensemble des résultats que les responsables
doivent se montrer aptes à atteindre pour être jugé compétent. Avant de commencer son
activité, l’entreprise est amenée à fixer et à prévoir les objectifs à atteindre pour bien mener
sa mission.

II. La détermination des facteurs clés : Après la détermination des objectifs et les décomposer
en sous-objectifs lors de la première étape, la deuxième étape s’appuie sur la détermination
des facteurs clés de succès principaux à la réalisation des objectifs autrement dit, les
facteurs clés sur lesquels repose la performance.

III. La recherche des indicateurs pertinents : Un indicateur est tout simplement un élément ou
ensemble d’éléments d’informations significatives, un
indice qui est représentatif, une statistique ciblée et contextuelle,
qui est résultante grâce à la collecte de données sur un état, cette étape consiste à traduire
les facteurs clés déterminés précédemment ainsi que les variables d’actions en indicateurs
de performance.

IV. Et enfin la dernière étape s’appuie sur la mise en forme des tableaux de bord avec les
utilisateurs concernés.

29
 c- Les apports du tableau de bord :

Le tableau de bord est un moyen important pour le pilotage de la performance permettant

d’assurer les fonctionnalités suivantes :

Outil de mesure de performance : le tableau de bord met en comparaison les résultats

physiques ou bien financiers par rapport aux objectifs préfixés. La différence donne un
écart qui est exprimé soit en valeur ou en pourcentage traduisant la performance
atteinte.

Outil d’alerte et de diagnostic : grâce au calcul des écarts sur les indicateurs, le tableau
de bord permet d’attirer l’attention des responsables sur les écarts significatifs c’est -à-
dire ceux qui dépassent le seuil de tolérance et de ce fait, les responsables pourront
mettre en œuvre les actions correctives pour les corriger et déterminer les facteurs qui
ont donné naissance à ces écarts pour les éviter dans les prochaines prévisions.

Outil de communication et de dialogue : le tableau de bord assure le dialogue entre les

différents niveaux hiérarchiques dans la mesure où chaque responsable explique les
facteurs qui ont donné naissance aux écarts constatés et commente ses résultats en se
basant sur son tableau de bord et il peut demander en cas de besoin des informations
supplémentaires , en plus de cette communication verticale , le tableau de bord peut
être exploité également dans le cadre de la communication horizontale en
communiquant les performances réalisées aux autres entités pour les motiver à réaliser
des performances pareilles.

2- Le Reporting :

Selon Calmé « le Reporting est définit comme l’action qui consiste à faire remonter
l’information vers la direction générale »17, tandis que pour Camus « le Reporting est un
ensemble de documents qui ont pour objectif d’informer la hiérarchie de la situation et des
résultats des centres de responsabilités ». 18

Généralement, le Reporting est constitué des indicateurs comptables et financiers, des

mesures du chiffres d’affaires, du résultat, des éléments du bilan également les ratios
financiers.

Le reporting est un moyen important qui permet de collecter les données jugées utiles à
partir de différentes sources et les présenter d’une manière claire et précise pour qu’elles
soient prêtes à être exploitées et analysées par les décideurs. Grâce à cet outil, les décideurs
auront la possibilité de comprendre les données collectées ainsi que la prise des décisions
d’actions d’une manière rapide.

17
Calmé, I., et al. (2013). « Introduction à la gestion » », Dunod,3ème éd, Paris, France.

18
Philipe Camus, Norbert Guedj. (2000). « Le contrôle de gestion : pour améliorer la performance de
l’entreprise », Editions d’organisation, 3ème éd, Paris, France.

30
 Appelé également la remontée des informations, il constitue un
outil de contrôle à postériori dans la mesure où il offre à la hiérarchie un compte rendu
quotidien et
périodique des actions réalisées ainsi que les résultats obtenus par une unité de
gestion telle que : usine, filiale….

Il permet aussi au supérieur hiérarchique et même à la direction générale

de faire un suivi soutenu, à n’importe quel moment, du pilotage de la performance dédié au
responsable de chacune des unités de gestion, cela en vérifiant la réalisation des
objectifs préalablement fixés, en mesurant le poids des écarts (objectifs par rapport aux
réalisations) et en appréciant la pertinence des actions correctives ainsi que leurs résultats.

En outre, le reporting ne doit contenir que les données synthétiques précis afin de faciliter
leur analyse, interprétation, et la prise des décisions.

3- La gestion budgétaire :

La gestion budgétaire est considérée comme l’une des moyens importants du

contrôle de gestion. Elle est un outil efficace dans le pilotage des activités de l’entreprise
qui permet la prévision, la budgétisation et le contrôle budgétaire.

a- Définition :

Selon Nicolas Berland : « la gestion budgétaire est une technique de l’administration,

de l’organisation et de la gestion interne qui s’appuie sur des prévisions à partie desquelles
les responsables de l’organisation reçoivent des attributions sous forme de programme et
moyens pour une durée limitée en valeur et en quantité si possible ».19

Pour Michel Gervais : « la gestion budgétaire est un plan à court terme chiffré comportant
affectation des ressources et assignation des responsabilités ».20

Sur la base de ces deux définitions, on peut retenir que la gestion budgétaire correspond à
une planification/ prévision chiffrée à court ou à long terme des dépenses et des recettes
attendues sur une période. Ce qui permet au contrôleur de gestion d’avoir une anticipation sur
les réalisations et également mieux connaitre les faiblesses qui doivent être attendues pour
les améliorer afin d’atteindre les objectifs fixés. Ce qui lui permet d’avoir une visibilité
transparente sur la situation de l’entreprise.

b- Les trois concepts de la gestion budgétaire :

Qui dit gestion budgétaire dit automatiquement :

➢ La prévision : qui se base sur des données intérieures : capacité, rendement…. Ou

externes telles que le prix des matières, le marché…. Provenant du système

19
Nicolas Berland. (2007). « Le contrôle budgétaire (Repères), la Découverte, Repère édition, France.
20
Michel Gervais. (2006). « Contrôle de gestion - cas et applications (Exercices et Cas), Economica.

31
 d’information de l’entreprise, cette étape s’appuie sur une étude des données
antérieurs pour des fins d’extrapolation ainsi que l’étude de nouvelles hypothèses afin
de fournir un plan de budget.

➢ La budgétisation : c’est le rapport entre les objectifs fixés et les moyens mis à la
disposition pour les atteindre, un budget est un document qui transforme la stratégie
en argent, c’est une représentation chiffrée sous forme de tableau de tous les éléments
correspondant à un programme déterminé.

➢ Le contrôle : c’est une procédure qui consiste à comparer les réalisations avec les
prévisions du budget en dégageant des écarts entre les données réelles et les données
prévisionnelles ainsi que chercher les causes de ces écarts et utiliser ses connaissances
pour mettre en œuvre les actions correctives convenables.

c- Les différents types de budget :

Généralement, le budget global de l’entreprise est composé par un ensemble de

budgets intermédiaires correspondantes aux divers fonctions et activités, les budgets
sont des moyens de cohésion et de coordination entre les différents centres de
responsabilités qui contribuent à l’atteinte des fonctions essentielles à l’exploitation de
l’entreprise. Donc les différents budgets sont interdépendants certains d’eux
déterminent les autres et une certaine hiérarchie doit être respectée.

Parmi les budgets, on peut citer :

▪ Le budget des ventes : le budget des ventes constitue le premier budget de la

construction budgétaire , il détermine les prévisions de ventes de l’entreprise en
volume et en valeur pour les produits finis ou bien les marchandises , le budget des
ventes est le pivot des autres budgets tels que : le budget de production ,
approvisionnements dans la mesure où l’anticipation des ventes futures conditionne
les budgets avals comme de production , parmi les méthodes statistiques des
prévisions des ventes on peut citer la méthode des moindres carrées , méthode des
coefficients saisonniers.

▪ Le budget de la distribution et du marketing : d’une part les frais de distribution

englobent d’une manière générale les frais de livraison, d’emballage, d’autre part
les frais de marketing contiennent les frais exploités pour soutenir les ventes tels
que la publicité.

▪ Le budget de production : l’objectif du budget de production correspond à

rechercher le programme de production optimal autrement dit celui permettant
d’obtenir les coûts de production les plus faibles et le gain le plus élevé possible
tout en respectant les contraintes de capacité de production des différents ateliers.

▪ Le budget des approvisionnements : ce budget consiste à procurer à l’entreprise les

matières premières ou bien les produits finis en quantité et en qualité voulues dans
le moment voulu et avec le moindre coût, le budget des approvisionnements a pour

32
 objectif majeur de garantir au meilleur possible la gestion de stock de la matière
achetée afin d’éviter une rupture de stock et en même temps un sur-stockage
impliquant des coûts de stockage.

d- Les apports de la gestion budgétaire pour l’entreprise :

La gestion budgétaire est un instrument indispensable du contrôle de gestion

ayant pour objectif ultime se résumant dans l’amélioration de la performance de l’entreprise
car en comparant les réalisations avec ce qui est prévu permet de procéder à une évaluation et
appréciation des résultats ainsi que d’autres intérêts tels que :

o L’entreprise garantit une meilleure connaissance de ses forces et faiblesses grâce à la

démarche budgétaire ;
o Responsabilise et engage les personnels ;
o Visualiser les réalisations et le chemin à traverser pour achever les objectifs ;
o Force à la coordination des actions entre les acteurs ce qui favorise la communication
dans l’entreprise.

4- Le système d’information :

a- Définition :

Selon Gérard Huet et Jean Rousset, « le système d’information d’une organisation est
l’ensemble des moyens et des procédures dont l’objectif explicite ou le résultat implicite
est de fournir aux différents membres de l’organisation une perception de l’état et du
fonctionnement de ladite organisation à travers des mécanismes informationnels. »21

Pour Gordon B. Davis, « le système d’information est un système intégré homme-

machine qui fournit des informations pour supporter les opérations, la gestion et la prise
de décision dans une organisation. » 22

En effet, un système d’information est un ensemble bien organisé de ressources

qu’elles soient (humaines, matérielles, logiciels, procédures) qui a pour rôle de collecter,
regrouper, classifier, traiter et distribuer l’information sous forme d’images, données,
textes, sons ……au sein de l’entreprise dont la finalité ultime est de d’assister les
individus dans leurs fonctions d’exécution, de gestion ainsi que la prise de décision.

Ce système est un système sociotechnique composé de deux sous-systèmes ; le premier

est social et le deuxième est technique.

21
Gérard Huet, Jean Rousset. (1980), « Systèmes d’information », éditions Sirey, 1980.
22
Kamel Hakkar. (1960), « Evaluation du système d’information : pour un instrument de pilotage, (mémoire de
Diplômes d’études Approfondies, option : Information, Organisation, Cognition), université Jean Moulin-Lyon 3,
p.21.

33
- Le sous-système social qui est composé de la structure organisationnelle et les
personnes qui sont liées au SI.

- Le sous-système technique qui englobe les différentes technologies y compris le

software, le hardware et les équipements de télécommunications concernés par le
système d’information.

b- Fonctions du système d’information :

➢ Recueil de l’information :

Il faut pour cela déterminer d’une manière claire les sources internes et externes
susceptibles de fournir à l’entreprise les informations permettant une bonne prise de
décision.

➢ Mémorisation de l’information :

L’information doit être stockée d’une manière sécurisée et

durable, d’où un système d’information efficace est celui qui est apte à sauvegarder les
informations en toute sécurité sans tomber un jour dans le risque de perdre des
documents ou des fichiers qui sont nécessaires pour l’entreprise, pour stocker ces
informations il met en des méthodes techniques comme les méthodes de protection
contre le piratage, méthodes d’archivage… cette fonction est réalisable à travers les
bases de données et les fichiers.

➢ Exploit de l’information :

Après avoir mémorisé l’information, plusieurs opérations peuvent être appliquées à

cette information, ces opérations de traitement consistent à :

- Consulter les informations : sélectionner les informations et les rechercher.

- Organiser les informations : les fusionner, les trier.
- Mettre à jour les informations : en les modifiant que ce soit dans la forme ou le
contenu, effacer certaines informations.

➢ Diffusion de l’information :
Consiste à mettre à disposition de toutes les personnes ayant en besoin à tout
moment donné la totalité des informations nécessaires et qui leurs seront utiles pour
effectuer leurs tâches et activités. Cette diffusion est assurée par plusieurs supports tels
que ; les supports papiers, électroniques, oral …etc.

c- Buts du système d’information :

Lorsqu’on dit information, on parle automatiquement sur le pétrole d’aujourd’hui, le
système d’information a des finalités importantes pouvant être résumées comme suit :
- Faciliter la prise de décision ;
- Gagner du temps ;
- Accéder rapidement à l’information ;

34
 - Instaurer un langage commun entre les internes.

Le contrôle de gestion se nourrit de l’information, ce dernier collecte les

informations et les données auprès des différents responsables et système
d’information et précisément les données de la
comptabilité générale et analytique pour les traiter et les synthétiser ainsi pour élaborer
les différents budgets, calculer les coûts et les écarts entre les anticipations et les
réalisations pour les analyser tout cela pour le but de rassembler les éléments jugés
nécessaires et significatifs pour l’entreprise qui vont aider à la prise de décision.

En résumé, pour réussir la démarche de suivi et de pilotage de la performance de

l’entreprise, le contrôleur de gestion doit se servir de l’ensemble des techniques et moyens du
contrôle de gestion qui sont considérés la base des suivis réguliers ayant pour but de
surveiller l’atteinte de la performance de l’entreprise ainsi de faciliter les suivis et les
interprétations des résultats réalisés. Ces outils de suivi permettent aux responsables de les
aider à prendre les décisions d’une manière efficace et efficiente ainsi de mettre en œuvre les
actions des plans d’actions correctifs dans le cadre d’un système de suivi et d’analyse.

35
Section 3 : la comptabilité de gestion un outil privilégié du contrôle de gestion :

Depuis des années, une réflexion importante s’est accordée autour des bases
théoriques et des méthodes de la comptabilité analytique, cette dernière constitue un moyen
incontournable pour le pilotage de l’entreprise parce qu’elle est une source des informations
permettant aux responsables de prendre les meilleures décisions afin d’améliorer la
performance grâce à la mise en place de diverses méthodes de la comptabilité analytique.

1- Définition :

Malgré la richesse des informations données par la comptabilité générale à son

environnement externe, elle demeure pauvre pour les acteurs internes de l’entreprise au
niveau des informations telles que : le contrôle de rentabilité, établissement des prévisions….

La comptabilité de gestion vient pour combler, remédier aux insuffisances de la comptabilité

générale et de palier à ses lacunes dans le but d’analyser l’exploitation interne et se servir
comme un outil de gestion crucial à la prise de décision.

La comptabilité analytique est un système d’information interne permettant de quantifiant

les flux internes et de surveiller les consommations et leurs destinations. Alors, la
comptabilité de gestion est considérée un mode de traitement des données permettant de :

✓ Détailler le processus de production de chaque produit ;

✓ Calculer les coûts intermédiaires et finaux ;
✓ Savoir le coût de revient de chaque produit ;
✓ Identifier la valeur du stock grâce à l’inventaire permanent ;
✓ Déterminer le résultat analytique pour chaque produit ;
✓ Affronter le coût de revient des produits avec le prix du marché ;

2- Caractéristiques de la comptabilité de gestion :

La comptabilité analytique est l’outil de base du contrôle de gestion. En se basant sur

les apports du plan comptable français, cet instrument efficace entraine la bonne
maitrise de la conduite du contrôle de gestion de l’entreprise en s’évertuant de prévoir
les événements pour s’organiser d’avance et prendre des dispositions en prévision
d’une situation évolutive. Ceci confirme que la comptabilité analytique ne concerne
pas seulement le contrôle budgétaire mais englobe l’ensemble de la gestion.

36
 Cela d’une part, d’une autre part, il faut souligner que la comptabilité de gestion con-
cerne l’ensemble des responsables de l’entreprise. Son objectif principal est de fournir
à toutes les fonctions, et à tous les niveaux de décision, les informations internes né-
cessaires dont ils ont besoin pour en prendre les décisions appropriées à tout moment.

En bref, la comptabilité analytique se caractérise principalement par la pertinence des

informations communiquées qui est considérée comme condition primordiale pour que
la comptabilité de gestion atteint son objectif. La qualité du tri et du reclassement des
informations collectées est fondamentale pour que les résultats obtenus aient un sens
et une utilisation dépourvu de tout risque.

Cela peut être synthétisé en :

✓ Savoir les coûts et les résultats des différentes fonctions de l’entreprise.
✓ Evaluer certains éléments de l’actif du bilan de l’entreprise spécialement les stocks
✓ L’analyse du résultat après analyse des coûts

Les stades essentiels de calcul des coûts dans les processus :

• Après approvisionnement : COÛT d'ACHAT.
• Après production : COÛT de PRODUCTION
• Après distribution : COÛT de REVIENT

3- Méthodes de calculs de coûts de la comptabilité analytique :

Le calcul des coûts se fait généralement en fonction des conditions de l’entreprise, ses
objectifs et ses contraintes. Ci-dessous, on cite les méthodes les plus célèbres brièvement :

• La méthode des coûts complets : elle repose sur la distinction fondamentale entre les
charges directes et indirectes
• La méthode ABC (coûts par activité) : elle se base sur la notion de valeur (il faut dé-
couper l'entreprise par activité et non par fonction ou produit)
• La méthode des coûts partiels : elle fonde sur la distinction entre les charges fixes et
variables
1. La méthode des coûts complets:

Le C.G.N.C a accordé un grand intérêt à cette méthode en considérant le coût

complet comme essentiel aux évaluations de la comptabilité générale relativement au coût
d’acquisitions et de production des stocks et des immobilisations. La méthode des coûts
complets consiste à déterminer des coûts qui associent l’ensemble des charges dépensées par
l’entreprise afin de dégager des résultats analytiques par produit. Cette méthode est basée
principalement sur la différentiation entre les charges directes et les charges indirectes.
Les calculs sont exposés sous forme de tableaux ; un tableau pour chaque élément acheté
(nature d’achat, éléments de charges directes, éléments de charges indirectes, coût unitaire,
quantité, montant).
(Annexe 1) : La synthèse qui résume toutes les étapes obligatoires pour le calcul du
Résultat qui détermine le profit ou la perte de l’entreprise
2. La méthode ABC (coûts par activité) :

37
Le système d'information a été changé complètement et les outils classiques de gestion de-
viennent inadaptés à cause des grandes transformations qu'a connue le monde en termes de
techniques de production et d'organisation des entreprises.

La Comptabilité par activité appelée également comptabilité à base d’activité, est une mé-
thode développée dans les années 1980 aux ETATS-UNIS. Elle s’agit d’une une nouvelle
philosophie de gestion basée sur une nouvelle technique d'allocation des coûts aux produits,
afin d'éliminer l'aspect aléatoire dans le calcul des coûts.
Le calcul des coûts avec la méthode ABC est basée sur une répartition des coûts des centres
existants en activités et le repérage d'unités d'activité nommés inducteurs de coûts, qui peu-
vent être classés soit en : Inducteurs de volume (heures-machine, heure de main d'œuvre…),
inducteurs d'organisation (nombre de séries fabriquées, nombre de commandes passées…),
également, les activités ayant le même inducteur sont rassemblées dans le même centre de
regroupement ;
Pour chaque centre, il faut calculer les coûts unitaires de ces inducteurs en divisant le coût
total par le nombre d'inducteurs ; (annexe 2)
Les charges indirectes seront par la suite attribuées aux coûts de revient des produits à par-
tir des coûts des inducteurs ;
Tout Cela peut être récapitulé en ces étapes :
✓ Identification des activités de l’entreprise
✓ Affectation des ressources (les charges indirectes) aux activités
✓ Regroupement des activités ayant le même inducteur
✓ Calcul des coûts unitaires des inducteurs
✓ Imputation aux produits des coûts des groupements d’activités
3-la méthode des coûts partiels :

Le principe de la méthode des coûts partiels :

Le coût d’un produit est l’ensemble des charges relatives pour fabriquer le produit.
La méthode des coûts partiels divise les charges en trois catégories :
• Les charges variables : sont des charges qui varient en fonction du nombre de pro-
duits réalisés ;
• Les charges fixes spécifiques sont des charges générées par un seul produit et attri-
buées à celui-ci ;
• Les charges fixes communes se sont les charges qui ne peuvent être attribuées à un
produit. Elles sont couvertes par les marges données par chaque produit.
La méthode des coûts partiels part alors du principe que les produits réalisés par
l’entreprise ne génèrent pas des résultats mais plutôt des marges qui aident à couvrir une
masse des charges fixes communes. C’est une méthode permettant de :

✓ Savoir l’apport de chaque produit à la couverture des charges fixes ;

✓ Evaluer la rentabilité de chaque produit et déterminer ceux qui sont les moins ren-
tables ;
✓ Calculer le seuil de rentabilité. 23

4-Seuil de rentabilité :

23
http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Couts partiels.htm# : ~
:text=Les%20charges%20fixes%20communes.,
d%C3%A9gag%C3%A9es%20par%20chaque%20produit%20fabriqu%C3%A9.

38
 La prise en considération du niveau d’activité tolère la classification des charges en
charges variables attachées au volume d’activité et en charges fixes attachées à la structure de
l’entreprise.
Ce classement entraine la présentation d’un compte d’exploitation différentiel ou bien une
analyse différentielle des charges prenant compte de la variabilité des charges pour mettre en
exergue la marge sur coût variable qui contribue à la couverture les charges fixes supportées.
Cela permet aussi de définir le chiffre d’affaire à partir duquel l’entreprise commence à
réaliser des gains.

La vie courante de l’entreprise peut écarter des questions dont on peut citer :
• Quel chiffre d’affaire permet de couvrir les charges de l’entreprise ?
• Combien d’unités de produit faut-il vendre pour réaliser un profit bien déterminé ?
La réponse à ce type de question peut se faire grâce à la méthode du seuil de rentabilité.
Donc, le seuil de rentabilité est le niveau d’activité permettant à l’entreprise de couvrir la
somme de ses charges variables et fixes et donc accomplir un résultat sans bénéfice sans
perte. Tout chiffre d’affaire supérieur au seuil de rentabilité correspond à des bénéfices et
dans le cas contraire il implique des pertes.

Calcul du seuil de rentabilité :

Par définition, le seuil de rentabilité le bénéfice est nul, alors :
 Le seuil de rentabilité est le niveau d’activité pour lequel le résultat (R) est nul
c'est-à-dire : R = 0
 Le seuil de rentabilité est le niveau d’activité dont lequel la marge sur coût va-
riable (M/CV) est égale au montant des charges fixes (CF) : M / CV = CF
 Le seuil de rentabilité est le niveau d’activité pour lequel le chiffre d’affaire
(CA) couvre justement toutes les charges variable (CV) ainsi que fixes (CF) :
CA = CV + CF.

Le seuil de rentabilité se calcule par plusieurs façons y compris :

coût 𝑓𝑖𝑥𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙∗𝑐ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑′ 𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒

SR = 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒 𝑠𝑢𝑟 coûts 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒

coût 𝑓𝑖𝑥𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

SR = 𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒 𝑠𝑢𝑟 coûts 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒

o Pour l’avoir en quantité :

𝑠𝑒𝑢𝑖𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é
SR = 𝑝𝑟𝑖𝑥 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑒

39
 o Le Point mort : c’est la date à partir duquel l’entreprise commence à réaliser des
bénéfices.

𝑠𝑒𝑢𝑖𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡é
Point mort = ∗ 360
𝑐ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑′ 𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒

o La Marge de sécurité : c’est le montant du chiffre d’affaires dont l’entreprise peut

supporter la baisse sans subir des pertes.

Marge de sécurité=chiffre d’affaires- seuil de rentabilité

o L’indice de sécurité : c’est le ratio exprimant la marge de sécurité en pourcentage du

chiffre d’affaires.

𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒 𝑑𝑒 𝑠é𝑐𝑢𝑟𝑖𝑡é
Indice de sécurité= 𝐶ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑′ 𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒

Voilà une synthèse du seuil de rentabilité .

Le chiffre d’affaire pour lequel :

o Le résultat est nul
o Les charges fixes sont égales à la marge sur coût variable
o
coût 𝑓𝑖𝑥𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
SR = 𝑡𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒 𝑠𝑢𝑟 coûts 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒

Point mort est la date de réalisation du seuil de rentabilité

Marge de sécurité c’est le chiffre d’affaire qui peut baisser sans

que l’entreprise subisse des pertes.

Figure 3 : synthèse du seuil de rentabilité

Alors , la comptabilité analytique constitue un instrument indispensable pour le con-

trôle de gestion car elle a pour objectif ultime de fournir ; grâce à ses différentes méthodes ;
à toutes les fonctions, et à tous les niveaux de décision, les informations nécessaires dont ils
ont besoin pour en prendre les décisions appropriées à tout moment, également, réussir sa
mise en place au sein de l’entreprise exige de déterminer des unités d’œuvres pertinentes et

40
d’organiser le système d’information car le bon fonctionnement correct du système de comp-
tabilité analytique permet de bien maitriser les coûts.

Ce chapitre nous a permis de mettre en lumière la complexité de la performance com-

merciale puisqu’elle dépend de multitudes facteurs que les responsables commerciaux sont
amenés absolument à les connaitre et les maitriser afin de pouvoir atteindre leurs objectifs
préalablement fixés et garantir une bonne performance.
En outre, le système d’information joue un rôle crucial au sein de l’entreprise car il
fournit essentiellement les informations nécessaires pour la prise de bonnes décisions dans le
bon moment en plus, le système d’information pour le contrôleur de gestion se traduit par les
moyens de planification et les tableaux de bord ainsi qu’une veille stratégique dédiée à pré-
voir les tendances du marché et qui lui permettront d’intervenir et former des recommanda-
tions pertinentes.

Après avoir abordé l’historique du contrôle de gestion et certaines définitions des auteurs,
on peut conclure que le contrôle de gestion est devenu une fonction pivote au sein de chaque
entreprise qui garantit la coordination entre les unités de l’entreprise en orientant les
comportements des acteurs vers l’accomplissement des objectifs fixés par l’entreprise , ses
outils précieux garantissant la performance de l’entreprise sont preuve que ce concept doit
lui accorder une grande importance grâce aux multitudes outils que le contrôleur de gestion
doit maitriser.

Le contrôle de gestion est devenu une fonction incontournable au sein des grandes distribu-
tions vue que ces derniers englobent de multitude produite qui doivent être suivis et contrô-
lés régulièrement et minutieusement et cela ne peut être traité qu’à travers les moyens pré-
cieux du contrôle de gestion.

D’autre part, les moyens de pilotage du contrôle de gestion comme le tableau de bord, la
gestion budgétaire, la comptabilité analytique …ne représentent qu’une part du contrôle de
gestion vue que son importance réside dans sa pratique autrement dit, le contrôleur de ges-
tion se base sur ces outils pour faire un suivi et détecter les dysfonctionnements dans le bon
moment, cela se traduit aussi dans l’amélioration de la performance de l’entreprise.

Pour mieux traiter ces pratiques, dans la deuxième partie nous allons montrer les pra-
tiques du contrôle de gestion commercial dans CARREFOUR BORJ FEZ ainsi présenter
son rôle dans la bonne gestion pour assurer l’atteinte de la performance.

41
 PARTIE 2

➢ Le contrôle de gestion au service de la performance

de la grande distribution

42
 Après avoir présenté le contrôle de gestion en sa globalité dans la première partie,
maintenant il est temps de concrétiser ses pratiques et ses fondements, donc cette deuxième
partie sera consacrée aux pratiques du contrôle de gestion dans CARREFOUR BORJ FEZ,
une entreprise qui s’appuie principalement sur l’activité commerciale et qui est installée dans
un secteur qui contient plusieurs concurrents , d’où l’obligation d’une amélioration continue
afin de préserver sa pérennité et sa place sur le marché.

Dans cette partie, nous allons exposer le secteur du commerce moderne au Maroc et en
particulier CARREFOUR BORJ FEZ, ce centre commercial sera traduit par l’effectuation
d’une mission visant à concrétiser le métier du contrôleur de gestion tout en essayant
d’améliorer la situation du rayon Boulangerie-Pâtisserie « BOULPAT ».

Pour mieux décortiquer cela, cette partie sera composé de deux chapitres, dans le premier
chapitre on va présenter le secteur de la grande distribution au Maroc, une présentation
générale de l’entreprise « CARRFOUR BORJ FEZ » où j’ai accompli mon stage durant cette
période ainsi les divers pratiques du contrôle de gestion dans CARREFOUR.

Ensuite, dans le deuxième chapitre on va mettre en lumière les différentes étapes de la

mission d’amélioration du rayon BOULPAT dans ses trois phases : Analyse de l’existant, les
interventions et les résultats de la mission.

43
 Chapitre 1 : La pratique du contrôle de gestion dans la grande distribu-
tion :

Aujourd’hui, le contrôle de gestion, considéré comme métier de support, est devenu

obligatoire dans toute entreprise spécialement celle de la grande distribution vue la diversité et
la multiplicité des produits qui nécessitent un suivi régulier et minutieux.

Grâce à sa flexibilité, le contrôle de gestion peut s’adapter rapidement avec l’environnement

tout en faisant appel aux divers apports techniques pendant la réalisation des missions.

Donc, dans ce chapitre on va aborder dans un premier lieu le secteur de la grande distribu-
tion, ensuite on va faire une présentation générale de l’entité dans laquelle j’ai effectué mon
stage « CARREFOUR BORJ FEZ » et conclure par les pratiques du contrôle de gestion per-
mettant d’assurer la bonne gestion dans CARREFOUR.

Section 1 : Marché de la grande distribution au Maroc ;

Section 2 : Présentation générale de « CARREFOUR BORJ FEZ » ;

Section 3 : Pratiques du contrôle de gestion au sein de CARREFOUR.

44
Section 1 : Marché de la grande distribution au Maroc :

Plus encore que d’autres secteurs économiques, la distribution au Maroc est soumise
aux aléas de la conjoncture économique, aux fluctuations du niveau de vie des
consommateurs ainsi qu’aux évolutions de la réglementation.

Si le commerce de détail au Maroc demeure depuis longtemps traditionnel et stagnant, ces

dernières années on assiste à un changement de son visage vue l’apparition de nouvelles
formes de distribution de masse et l’instauration à un rythme croissant des grandes
distributions. Cette croissance varie selon les types des magasins et les types de produits
commercialisés. 24

En effet, presque inexistante il y a dix ans, aujourd’hui au Maroc la grande distribution

représente plus de 10% du commerce en détail, et couvre essentiellement les grandes villes
marocaines puis s’est étendue sur l’ensemble du territoire marocain. Cette évolution rapide
est due essentiellement à la réussite connue par les grandes distributions auprès de ses clients,
succès qui est du grâce aux facteurs suivants :

➢ Offre diversifiée et large des produits répondant aux différents choix des
consommateurs ;
➢ Affichage des prix sur les produits ;
➢ Proposition des prix attractifs,
➢ Pour certains ménages, aller à un supermarché est une occasion pour sortir en famille.

Actuellement, grâce aux accords de libre-échange signés par le Maroc et suite aux
avantages accordées par l’Etat dans le cadre des investissements, le nombre des grandes
distributions a connu une augmentation d’une manière remarquable pour la couverture d’une
grande partie du territoire marocain.
Au Maroc, la grande distribution est représentée essentiellement par les quatre acteurs
suivants :

24
https://www.mawarid.ma/document-1797.html

45
 ▪ Marjane Holding : filiale du groupe ONA créée en 1990, cette enseigne agit sur 3
secteurs de la distribution : les hypermarchés sous le nom Marjane, les supermarchés
sous le nom Aima, et Electro Planet pour l’électroménager. Marjane holding est
considéré comme étant le leader de la grande distribution au Maroc avec 22 grandes
surfaces étalées sur tout le royaume et 18 millions de clients par an. Marjane holding
emploi plus de 5500 personnes et a réalisé en 2008 un chiffre d’affaires de 7.73
milliards de MAD.
▪ Acima : Apparue en 2002, et appartenant également au groupe ONA, Acima a été
créée en partenariat avec Auchan. En deux ans, Acima a pu ouvrir 11 supermarchés en
maintenant un rythme de croissance de 6 grandes surfaces par an. Aujourd’hui, Acima
est présente sur 14 villes marocaines avec plus de 30 magasins. Acima emploie plus de
1200 salariés et a réalisé en 2008 un chiffre d’affaires de 1.88 milliards de MAD.

▪ Hyper S.A : Plus connue sous le nom Label ’Vie, Hyper S.A a été fondée en 1985 et a
ouvert son premier point de vente en 1986 à Rabat. En 2008, Hyper S.A fait son entrée
en bourse et devient Label ‘Vie S.A. Elle est aujourd’hui présente sur 12 villes
marocaines, notamment sur l’axe Casablanca-Rabat, avec environ 30 magasins. Label
‘Vie S.A est signataire d’un contrat d’exclusivité pour le Maroc avec Carrefour et a
racheté METRO Maroc (un autre grand distributeur) en 2010. Label ‘Vie S.A emploie
plus de 2800 personnes et a réalisé en 2010 un chiffre d’affaires de 2,5 milliards de
MAD.

▪ Aswak Salam : enseigne marocaine appartenant au groupe Ynna Holding, qui est plus
connu sous le nom groupe Chaâbi. Aswak Assalam est présente sur 8 villes
marocaines avec 9 hypermarchés dont la surface varie entre 1600 m² et 6200 m².
Aswak Salam emploie 1800 personnes. 25

La croissance et le développement que connait le secteur de la grande distribution

au Maroc a marqué le passage vers une nouvelle ère où la société marocaine s’est transformée
en société de consommation. Les grandes surfaces continueront de conquérir le milieu urbain
et vont finir par s’installer au milieu rural lorsque les conditions le permettront.

25
file:///C:/Users/cyberstar/Downloads/5385d4091f8ec.pdf - « Dossier : La grande distribution au Maroc » -
cloudfront.net.

46
Section 2 : Présentation générale de « CARREFOUR BORJ FEZ » :

Dans cette section, on va faire une présentation générale sur l’entité où j’ai été accueilli
pour passer mon stage de fin d’études.

A. Carrefour au niveau mondial : 26

Pour l’année 2020, le groupe Carrefour est le seul groupe français occupant le 8ème
classement parmi les tops 10 des enseignes de la grande distribution au niveau mondial avec :

➢ 78,6 milliards d’euros de chiffres d’affaires TTC en 2020.

➢ Une présence dans 30 pays.
➢ 321 383 collaborateurs dans le monde.
➢ 12 225 magasins dans le monde dont 5274 en France et 1449 dans d’autres pays.

B. Carrefour au niveau national : 27

Le groupe Best financière est une société spécialisée dans le placement et la

gestion des valeurs mobilières, le groupe intervient dans trois pôles d’activité : la
distribution, l’immobilier commercial et l’équipement médical.

Le Pôle de Distribution chapeauté par RETAIL HOL.DING, comprenant la

distribution des produits culturels via l’enseigne VIRGIN, la distribution des produits
d’habillement via l’enseigne KIABI, la distribution des produits de maison via l’enseigne
GIFI, la restauration à travers le géant BURGER KING et enfin la distribution des produits
alimentaires à travers les enseignes Label ’Vie, ATACADAO, Carrefour et Carrefour Market.

C. L’histoire de carrefour au royaume :

C’est dans les années 80 que l’histoire commence. Trois jeunes ingénieurs rentrent
chez eux, au Maroc, leur diplôme d’informaticien en poche, et des projets plein la tête. Le
secteur est néanmoins très peu développé dans le pays et les opportunités se font rares. Un an
plus tard, ils décident de se réorienter vers un tout autre métier, tout
aussi méconnu : celui de la grande distribution. Ils se lancent avec beaucoup
d’enthousiasme et d’ambition, mais aussi très peu de connaissance du marché et de ses
spécificités, et se heurtent vite à des problèmes de financement face à ce projet un peu fou.
Mais à force de persuasion et motivés par le goût du challenge et leur ambition, ils finissent
par convaincre leurs proches de les suivre dans cette épopée entrepreneuriale. C’est le début
d’une belle histoire.28

Fondée en 1985, Hyper S.A. ouvre son premier point de vente une année plus tard à
Rabat, par la suite elle continue son extension sur l’axe Casablanca-Rabat avec de

26
https://fr.wikipedia.org/wiki/Groupe_Carrefour
27
https://besthealth.africa/fr/groupe/best-financiere/
28
https://www.labelvie.ma/le-groupe/notre-histoire/

47
nouvelles ouvertures. En 2001, l’ensemble des supermarchés sont renommés Label
‘Vie qui devient le nom commercial de la société.
En 2008, la société fait son entrée en Bourse de Casablanca et change de
dénomination juridique pour devenir Label ‘Vie S.A.

Le 6 février 2009, Label ‘Vie signe

un contrat de franchise exclusif pour le Maroc avec le géant français de la
distribution Carrefour, afin d’utiliser l’enseigne Carrefour sur ces futurs hypermarchés.
Carrefour fait un double choix dans cette période : il quitte l’Algérie, rompant l’accord
de partenariat l’associant depuis trois ans au groupe algérien Arcofina, et monte ce
nouveau partenariat pour s’implanter au Maroc. Le 20 novembre 2010, le groupe rachète
le distributeur METRO Maroc pour la valeur de 1,2 milliard de dirhams.
En 2011, les supermarchés Label ‘vie deviennent progressivement Carrefour
Market Label ‘Vie.
En 2012 : Le Groupe Label ‘Vie annonce un nouveau changement d’enseigne,
optant pour Atacadão, pour trois points de ventes Metro (Fès, Tanger et Oujda) convertis
au format « Hyper Cash ». Cette première opération fait suite à un premier changement
opéré sur le point de vente Carrefour Maxi de Casablanca AïnSebâa (converti le 15 mars
2012).
En mai 2014, Label ‘Vie ouvre à Marrakech le 40e supermarché Carrefour
Market et à Oujda le 4e hypermarché. En décembre 2014, le groupe étend son activité à
la province de Berkane avec l’ouverture de son 45e hypermarché d’une superficie de
3 500 m2.

En 2016, Carrefour Label ‘Vie annonce l’ouverture des supermarchés

« Premium » au Maroc aux magasins Carrefour Market Vélodrome à Casablanca et Zaër
à Rabat. Le groupe est accompagné par Schweitzer pour l’installation de ce projet.
En 2018, le groupe Label ‘Vie renforce sa position sur le marché marocain en procédant
à l’ouverture de 17 nouveaux magasins : • 1 nouvel hypermarché Carrefour situé à
Tétouan totalisant une surface de vente additionnelle de 4 500 m² ; • 16 nouveaux
supermarchés sous l’enseigne Carrefour Market totalisant une surface de vente
additionnelle de 9 300 m² 
Afin de consolider également son positionnement de distributeur multi format, le
Groupe Label ‘Vie a ouvert un hypermarché Carrefour à Dar Bouazza à Casablanca en
septembre 2019 et a réaménagé son hypermarché de Targa à Marrakech en doublant sa
surface de vente. Il est considéré comme le seul acteur au Maroc qui dispose et met au
service de ses clients trois formats différents de distribution. Il permet d’offrir une
meilleure offre en parfaite adéquation avec les attentes de ses clients en termes de
besoins et de prix.29

D. Fiche signalétique :

29
https://fr.wikipedia.org/wiki/Carrefour_Market_Label%27Vie#:~:text=6.2%20Lien%20externe-
,Histoire,nom%20commercial%20de%20la%20soci%C3%A9t%C3%A9.

48
 Le groupe Carrefour label’ vie
Raison sociale Hypermarché LV (SAS)

Siege social Skhirat-Rabat

Nationalité Carrefour France/ Label ‘ vie Maroc

Date de création 13 juin 1986

Président Directeur Général Zouhair Bennani

de Label ’vie

Forme juridique Société anonyme simplifiée

Activité La grande distribution

Chiffres d’affaires 2859 millions de dirhams au troisième trimestre 2020

Magasin de Carrefour BORJ FEZ

Date de création Mai 2013

Directeur du magasin Arjaouy Adil

Adresse Centre-Ville la Fiat Fès

Téléphone 05 35 94 76 76

Effectif 203 salariés

Surface 6 000 m2

49
 E. Organigramme :

L’organigramme ci-dessous indique la répartition des différents postes ainsi les relations
de commandement existant entre eux, appelés les rapports de subordinations, c’est un outil
qui attribue pour chaque personne ses fonctions et ses rôles.

Figure 4 : organigramme de Carrefour BORJ FEZ

50
 F. Missions de Carrefour :

Carrefour a deux missions : sociale et économique ; contribuer à améliorer

quotidiennement le pouvoir d’achat et la qualité de vie du maximum des clients marocains,
ainsi de fournir aux consommateurs des produits de bonne qualité et de leur rendre la vie
plus agréable ; comme par exemple permettre aux clients de faire leurs courses d’une façon
rapide sans attentes aux rayons et aux caisses. La conviction de Carrefour est que le succès
de son développement passe par une qualité supérieure d’un réseau efficace d’entreprises ou
d’agriculteurs partenaires.

G. Métiers de Carrefour :

- Créer une dynamique commerciale et créer un bon accueil pour inciter les clients à
venir : proposer des promotions, des nouveautés, des occasions saisonnières, le sens de
la fête et de la proximité relationnelle que ce soit en interne et en externe avec les
clients.
- Connaitre bien son produit, son métier.
- Etre vigilant sur tous les détails et être apte de fournir la bonne réponse à chaque
client.

H. Départements opérationnels :

- Il existe deux racines principales qui divise le magasin Carrefour : FOOD et NON
FOOD.
- Chaque racine est répartie en départements qui également contiennent différents
rayons.

51
 Alcool

Liquide

Epicerie
Produits de grande
consommation (PCG)
Biscuiterie

Entretien

Beauté & Santé

Food

Rayons Marché*

Boulangerie

Frais Pâtisserie

Traiteur

APLS**

Enfant
Bébé
Femme
Homme
Textile (toutes les
catégories)
Chaussure

Blanc (TDM)

Ménage

Auto-Brico
Non Food
Bazar
Loisirs extérieurs

Loisirs culture

Image et son

EPCS Multimédia

Electroménager

Figure 5 : Départements opérationnels.

Marché* : ce rayon contient la poissonnerie, les fruits et les légumes et la boucherie.

APLS ** : Autres produits laitiers et surgelés et contiennent le rayon fromagerie, crémerie,
surgelé et charcuterie.

52
Section 3 : Pratique du contrôle de gestion dans CARREFOUR :

Dans la grande distribution, le contrôleur de gestion joue un rôle essentiel dans la

gestion des divers tâches quotidiennes. Sa mission principale s’appuie sur la mesure et le suivi
de la performance. Pour se faire, le contrôleur de gestion est amené à faire le suivi de la
rentabilité et des coûts des différents produits, effectuer des inventaires ainsi que faire la
liaison entre le niveau stratégique et le niveau opérationnel pour pouvoir atteindre les objectifs
préfixés.

Le contrôleur de gestion à CARREFOUR BORJ FEZ effectue plusieurs tâches telles

que :

❖ Inventaires
❖ Tableau de bord ;
❖ Suivi de la démarque ;
❖ Reporting ;
❖ Suivi des marges ;
❖ SMS

1- L’inventaire :

L’inventaire est une opération correspondant au comptage des articles, il se fait tous
les six mois ; la première c’est durant le mois de Juin et la deuxième pendant le mois de
décembre, c’est un inventaire général du Food et non Food à l’exception des produits
FRAIS dont l’inventaire se fait au début de chaque mois en présence des chefs de rayon et
du contrôleur de gestion vue la spécificité des articles vendus dans ce département. Des
contrôles sont accordés aux écarts calculés entre la quantité théorique et la quantité réelle
par les chefs de rayon pour pouvoir détecter les problèmes qui ont donnée naissance à ces
écarts. Parmi les causes pouvant expliquer ces écarts sont : le vol, la perte ….

Les écarts se calculent entre le stock théorique (c’est le stock initial plus les achats ou
bien la fabrication moins ce qui est vendu) et le stock réel c’est-à-d le stock physique
compté.

Pour le cas de CARREFOUR BORJ FEZ, le contrôleur de gestion effectue deux

types d’inventaire :
o Inventaire de contrôle ;
o Inventaire officiel.
a- Inventaire de contrôle :

Un bon contrôle de stocks permet de déterminer le volume exact du stock dans le

bon moment, le contrôleur de gestion est conscient de la nécessité des suivis et des
contrôles pour accomplir la performance souhaitable. De ce fait, il effectue deux types
d’inventaires de contrôle afin de faciliter les suivis et pouvoir agir dans le bon moment.

• Inventaire mensuel du consommable :

53
 Le consommable est tout article qui ne se vend pas il est utilisé juste pour garantir le
bon fonctionnement au sein du magasin comme par exemple : le bureautique, l’hygiène,
l’emballage…

Dans l’inventaire du consommable, on calcule la consommation de ces articles utilisés au

long du mois pour la comparer avec l’objectif qui ne doit pas être dépassé.

• Inventaire tournant :

Des inventaires réalisés pour les rayons du département PGC « Produits de grandes
Consommation » (Beauté et Santé, Liquide…) et NON FOOD (Textile, Bazard…). Ces
inventaires sont considérés comme des inventaires de contrôle avant l’inventaire semestriel
afin de s’assurer du bon fonctionnement ainsi pour la détection des grands écarts amenés à
être corrigés ou éliminés.

Ces écarts dégagés peuvent avoir plusieurs sources telles que : le vol, manques non détectés
au moment de la réception des articles…. Ce qui fausse le stock théorique.

Le but de cet inventaire est d’avoir un stock théorique fiable et sain, faire des plans d’action
à priori ainsi que prévenir les chefs de rayon et agir dans le bon moment.

b- Inventaire officiel :

• Inventaire semestriel :

L’inventaire semestriel est effectué au mois de juin et Décembre de chaque année

pour les PGC et NON FOOD, il requiert la présence des auditeurs afin de s’assurer du bon
fonctionnement et le respect des normes d’inventaire. L’objectif reste toujours la vérification
et la comparaison entre les produits réellement présents dans les rayons du magasin et le
nombre théorique donnée par le système d’information.

Donc, on peut retenir que l’inventaire est une procédure essentielle au sein de la grande
distribution nécessitant un personnel bien préparé et formé pour assurer le bon déroulement de
cette opération.

2- Le tableau de bord :

Le tableau de bord est un moyen de pilotage d’une entreprise qui contient

plusieurs indicateurs de performance tels que la marge, chiffre d’affaires, démarque…… et
qui a pour principal mission d’analyser les résultats de manière à pouvoir aider les chefs
d’entreprise à prendre de bonnes décisions et bien piloter l’activité commerciale pour la
réalisation des objectifs fixés.

Grâce à ses indicateurs ; qui mettent en lumière les objectifs et les réalisations de l’entreprise
ou bien du rayon ; permettent aux décideurs de déterminer les écarts d’une manière rapide et
de mettre en œuvre les actions correctives.

54
 Tableau : Quelques Indicateurs du tableau de Bord de CARREFOUR

Indicateur Définition et formule

Chiffre d’affaires Le chiffre d’affaires correspond au montant de l’ensemble des ventes

passées en caisse pour une période déterminée « jour, semaine, mois… »il
(CA) se décompose par la suite en rayon CA= Quantité vendue*prix de vente

Correspond aux marchandises non vendables qui sont toujours en stock

pour des raisons bien déterminées et comptabilisées dans le cahier de
La démarque connue démarque.

C’est la moyenne des achats réalisés dans un même point de vente, cette
moyenne s’obtient en valeur, elle se calcule en divisant le chiffre
Panier moyen d’affaire global du point de vente par le nombre de passages en caisse

Panier moyen = chiffres d’affaire/Nombre de passages en caisse

Marge brute Correspond à la différence entre le prix de vente et le coût de revient

global des produits vendus.

Taux de marge C’est le rapport entre la marge brute et le chiffre d’affaire.

Taux de marge = Marge brute/chiffre d’affaires * 100

Fréquentation Nombre de clients qui ont effectué des achats au magasin.

Volume Quantité des produits vendus

Prix de vente Prix que le client doit payer en contrepartie pour recevoir le produit.

3- Suivi de la démarque :

La démarque correspond à l’ensemble de pertes des produits constatées par

l’entreprise et ne figurant plus au niveau de stock, ce sont des articles non vendables qui sont
perdus pour des raisons précises. Il existe deux types de démarque : connue et inconnue.

a- Démarque connue :

La démarque connue correspond aux pertes dont on peut déterminer la cause et qu’on
constate au cours de l’inventaire, elle est constituée des produits non vendables existant en

55
stock physique et en système d’où l’obligation d’être saisis pour être retranchés afin d’avoir
un stock physique exact contenant que la marchandise à vendre.

Les pertes de la démarque connue comprennent généralement : la marchandise abimée, la

casse, les articles périmés, le vol reconnu, marchandise non conforme à la vente….

b- Démarque inconnue :

La démarque inconnue correspond aux pertes notées mais dont on ne sait identifier les
provenances.

Exemple : vol non identifié, sortie de stock non enregistrée….

Elle est calculée comme suit :
- Pour les rayons qui n’ont pas un cycle de production « PGC, NON FOOD… ».

La démarque inconnue correspond aux écarts après inventaire entre le stock

théorique et le stock physique.

- Pour les rayons ayant un cycle de production « marché BOULPAT , Traiteur »

On calcule la marge nette tout d’abord puis la démarque Inconnue.
MN = MB- DC-DI mn = (CA – CONSOMA(SI+mouvements-SF)
DI = MB-DC -MN
Avec MN : marge nette, DC : Démarque connue, DI : Démarque inconnue, MB :
Marge brute.
Ce suivi permet au contrôleur de gestion de savoir la situation réelle du stock ainsi de
planifier les actions appropriées.

4- Le reporting :

S’appuie sur la collecte de l’information nécessaire à partir du système

d’information GOLD et à partir des différents chefs de rayons du magasin afin d’alimenter le
modèle du reporting qui est adapté à l’activité régulière de l’entreprise et ses objectifs.

La tâche du reporting consiste d’une façon claire le suivi régulier de la performance de chaque
rayon et plus spécialement, le suivi des ventes réalisées, de ce fait, grâce à la remontée de
l’information, le directeur peut avoir une idée générale sur l’activité et les réalisations des
rayons.

Au niveau du modèle du Reporting, il faut mettre l’accent sur les rayons suivis de leurs
chiffres d’affaires ainsi que ses variations par rapport aux chiffres d’affaires objectif et chiffre
d’affaire Historique. Les sous-performance (c’est-à-dire quand la variation est négative)
devraient être expliquées via un petit commentaire contenant les erreurs et les
dysfonctionnements accompagnés d’un plan d’action afin de pouvoir les corriger et améliorer
la situation.

56
 5- Suivi des marges :

Toute entreprise a pour finalité ultime de réaliser une bonne marge d’où un suivi
minutieux et régulier des marges réalisées s’avoue nécessaire. Donc, à CARREFOUR BORJ
FEZ, comme toute grande distribution, réalise des suivis des marges par rayon.

Pour chaque rayon, il faut calculer la marge dégagée, cet indicateur ne correspond pas au
bénéfice du rayon mais plutôt au montant de l’argent amené à la couverture des dépenses et
de dégager un bon résultat.

➢ La marge brute se calcule par la différence entre le prix de vente et le coût d’achat
d’un article.

Marge Brute = Prix de vente – coût d’achat

Par exemple :

Un article est acheté à 60MAD et revendu à 90 MAD, donc la marge brute est de 30 MAD.

90-60= 30 MAD la vente du produit générera une marge brute de 30 MAD.

➢ La marge nette calcule le résultat dégagé par une entreprise lors de la vente d’un
produit, elle consiste à mesurer la rentabilité finale d’un produit.

Marge nette = Marge Brute – Pertes de Gestion (démarque connue + démarque

inconnue)

6- SMS :

C’est la synthèse des mouvements de stock qui met en lumière tous les
mouvements de l’ensemble des rayons du magasin, elle comprend le chiffre d’affaire, le
stock initial et final, la démarque connue…… et en se basant sur ces éléments, le contrôleur
de gestion mesure la marge nette et la couverture de stock pour chaque rayon , donc la
SMS a pour rôle de résumer les réalisations de chaque rayon.

Donc, on peut retenir que le contrôleur de gestion occupe une place importante au sein
de la grande distribution dans la mesure où il joue un rôle crucial dans la gestion des
différentes tâches quotidiennes afin de faire un suivi régulier de la performance de
l’entreprise et de prendre les bonnes décisions pour pouvoir agir rapidement dans le bon
moment grâce aux divers outils mis à sa disposition pour réussir sa mission.

57
 Chapitre 2 : Amélioration du Rayon BOULPAT :

Maintenant, on est dans le deuxième chapitre, toutes les caractéristiques, les apports et les
objectifs du contrôle de gestion ont été déjà traité dans les chapitres précédents. On est arrivé
au niveau de conclure que le contrôle de gestion occupe une place importante dans
l’entreprise et qu’il constitue la clé de voûte de l’entreprise et le chemin vers la performance
et justement qui dit performance dit automatiquement : efficacité et efficience.

Au cours de mon stage de fin d’études, j’ai été menée à faire appel à certains ou-
tils et bonnes pratiques du contrôle de gestion afin d’améliorer la situation actuelle du rayon
BOULPAT.

Dans ce chapitre, nous allons mettre en lumière la concrétisation du rôle de con-

trôle de gestion dans cette amélioration, en abordant les différentes interventions et solutions
possibles pour améliorer les résultats.

Plan de travail :

I. Analyse de l’existant :

La maitrise des coûts

Le suivi des stocks Problèmes

La problématique de la démarque

II. Interventions :

a- Intervention au niveau : des stocks de matières premières et la maîtrise des

coûts

✓ Action corrective : Adopter la méthode du seuil de rentabilité.

✓ Résultat attendu : Maitriser la production du mois Avril.

b- Intervention au niveau : la problématique de Démarque :

1- Prévision des ventes journalières :

✓ Action corrective : Adopter la méthode du Coefficient saisonnier.

✓ Résultat attendu : Diminuer le taux de la démarque causé par la surproduction.

58
 2- Traçabilité des matières premières :

✓ Action correctif 1 : Organiser le stock via la méthode FIFO.

✓ Action correctif 2 : Adopter le tableau de traçabilité de la matière première.

✓ Résultat attendu : Diminuer le taux de la démarque causé par le périmé.

59
 Méthodologie de recherche : méthode Déductive

La méthode déductive se base sur des hypothèses à confirmer ou à infirmer à la fin du

travail. Elles consistent à trouver des réponses sur le sujet ou le thème étudié.

Définir son sujet d’études :

o Avant le commencement de la mission d’amélioration, il est important de prendre

connaissance générale de l’entité afin de maitriser ses processus.

Collecte de données :

o Le recueil de l’ensemble des données et des informations essentiels pour

l’accomplissement de notre mission.

Analyser les informations collectées :

o Détermination et évaluation des réalisations dans le rayon visant à l’améliorer.

Constats :

o Détermination des principaux dysfonctionnements à améliorer.

Recommandations :

o Pistes d’amélioration : décrire les interventions possibles pour améliorer la situation

du BOULPAT.

Résultats de la mission :

o Tester les recommandations et en déduire son efficacité et son efficience.

60
 Section 1 : Analyse de l’existant :

Il est certain que le commerce constitue le cœur du métier des grandes distributions, de
ce fait il faut impérativement suivre d’une manière régulière les réalisations au niveau du
chiffre d’affaires des rayons et les comparer avec le chiffre d’affaires objectif « celui du
budget » et dégager les écarts. Dans le cas d’un écart négatif, il faut donner les explications
nécessaires et procéder aux actions correctives.

La dégradation qu’a connue le rayon « Boulangerie-Pâtisserie » au sein de CARREFOUR

BORJ FEZ au niveau du chiffre d’affaire atteint au cours des trois derniers mois a engendré
des écarts négatifs par rapport aux objectifs déjà fixés, ce qui a donné naissance à des
marges négatives impactant la situation du rayon. D’où l’amélioration de la performance
demeure une préoccupation pour chaque manager de rayon.

Alors pour cela, on est menée à travailler sur cette problématique tout en essayer de trouver
le bon chemin pour le mois de Mai, c’est-à-d, on est amené à améliorer la performance du
rayon BOULPAT.

Alors la réussite de cette mission s’appuie sur les deux notions de base déjà abordées :
Efficacité et efficience.

Donc, réagir en fonction des notions clés de la performance implique l’atteinte des
objectifs fixés préalablement et monter aussi que le contrôleur de gestion est un support
effectif du manager. Alors, ce travail va s’appuyer sur la réalisation de :

o L’efficacité : Pour réaliser nos objectifs, on doit étudier les réalisations du rayon
BOULPAT et son état actuel, également l’identification des points d’amélioration.

o L’efficience : ce point permet de maitriser les coûts à l’aide des méthodes de la

comptabilité analytique qui demeure un outil indispensable du contrôleur de
gestion ;

61
 1- Présentation du rayon BOULPAT :

Le « BOULPAT » abréviation du nom du rayon Boulangerie et Pâtisserie, le

caractère distinguant ce rayon c’est qu’il s’appuie sur un processus de production contenant
trois étapes essentielles :
a. L’achat des matières premières nécessaires et les matières consommables.
b. La phase de la fabrication, une étape importante de transformation des
matières premières en produits finis destinés à être commercialisés.
c. La dernière étape est celle de la commercialisation des différents produits
dans le rayon.
Ce processus distinguant le rayon BOULPAT peut être schématisé comme suit :

Figure 6 : Processus de production du rayon BOULPAT .

Boulangerie et Atelier
Viennoiserie Cuisson et
Stock de
Four
matières
premières
Pâtisserie

Rayon Atelier Décoration et

Conditionnement
De vente

Pour réussir ce processus de production, BOULPAT comprend les ressources suivantes :

Matières premières Emballage et Produits Matériels et personnel

Décoration

Les farines (complet, Les boites diverses Les viennoiseries : petit Matériels : batteurs,
spéciale, luxe…), les dimensions, les plateaux pain au chocolat, croissant réfrigérateurs, Four à
œufs, fruits secs, cartonnés, film aux pépites de chocolat, aux cuisson, mélangeurs…
amandes, noix, sucre, alimentaire, les sachets amandes…
chocolat (blanc, noir), en plastique….
Lait, noisettes, levure, Les pains : pain blanc,
complet, semoule.. Personnel : chef de
beurre, les huiles…. rayon, Boulangers,
Pâtisserie : Entremet forêt pâtissiers,
noire, pâtes à glacer, commerciaux…
millefeuilles aux chocolat,
citron, fraise, amandes…

Tableau 1 : les ressources du rayon « BOULPAT »

62
Le rayon du BOULPAT est un rayon qui se base essentiellement sur la fonction de
production. Cette dernière nécessite un stock varié de matières premières afin de répondre à
l’ensemble des besoins des consommateurs.

Pour ne pas tomber dans le problème de la démarque des matières premières qui sont en
stock (généralement le périmé), il s’avère nécessaire d’assurer un suivi régulier retraçant sa
situation à tout moment.

A CARREFOUR BORJ FEZ, l’exécution de ce type de suivi est rare chose qui rend la tâche
de réapprovisionnement difficile.

2- Les fiches techniques et la maitrise des coûts :

En général, lorsqu’il s’agit du calcul des coûts, les responsables font appel aux fiches
techniques des produits, ces dernières contiennent toutes les informations nécessaires du
produit et sa conception dès l’approvisionnement jusqu'à la commercialisation. Alors, la
méthode de calcul des coûts de chaque produit dans le BOULPAT s’appuie principalement
sur les prix des composants déjà détaillés au niveau de sa fiche technique afin de déduire son
coût de revient.

Ces fiches techniques contiennent les prix d’achat des matières premières et les composants
du produit via une base de données retraçant l’ensemble des prix et des fournisseurs. Au cas
où d’un changement au niveau des prix il faut absolument l’actualiser pour ne pas influencer
négativement la marge bénéficiaire.

Pourtant malgré les avantages des fiches techniques qui facilitent les tâches quotidiennes des
responsables, ces fiches peuvent être source d’erreur vue qu’elles démontrent que les prix
unitaires des charges variables et en négligeant l’imputation des autres charges fixes qui
doivent également prendre part du coût complet ‘coût de revient’ c’est-à-d ils ne prennent pas
en considération l’ensemble des charges.

Même si, on ne peut pas nier les bons apports des fiches techniques dans la mesure où elles
permettent aux responsables de déterminer d’une manière facile le coût de production et le
coût de revient et fixer ensuite un prix de vente générant la marge bénéficiaire souhaitée.

3- La problématique de la démarque :

La démarque, comme mentionnée précédemment, est l’ensemble des pertes de

produits enregistrées, malheureusement, ce problème reste commun dans le secteur de la
grande distribution ; le vol, la casse et le périmé correspondent aux principales sources de ces
pertes et leurs sommes implique la valeur chiffrée de la démarque. Et c’est le cas pour
CARREFOUR, la majorité des rayons souffrent du problème de la démarque qui influence
négativement la marge bénéficiaire vue que le produit démarqué ne serait pas revendu chose
qui entraine l’entreprise à perdre soit son coût d’achat ou son coût de revient et dans les deux

63
cas la marge bénéficiaire est influencée négativement. Dans notre cas, le BOULPAT est
influencé négativement vue qu’il s’appuie sur la production et non pas l’achat et la revente.

Néanmoins, quand il s’agit des rayons se basent sur l’achat des marchandises destinées à les
revendre, la démarque ne constitue pas un grand souci vu qu’elle ne constitue pas une perte de
valeur grâce aux contrats signés avec les fournisseurs qui précisent au cas où il s’agit d’une
démarque « casse ou périmé », les chefs de ces rayons profitent de faire retourner les produits
en question.

Pour cela, les chefs des rayons sont menés à connaitre le taux de la démarque afin de réagir
en cas de marges négatives spécialement ceux du BOULPAT vue sa sensibilité.

Périmé Cassé

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0
Février Mars Avril

Figure 7 : Représentation de l’évolution de la démarque des trois mois .

D’après les chiffres présentés sur le graphique, on remarque que la démarque du

rayon BOULPAT est constituée dans les trois mois par les deux motifs : le périmé des
matières premières et de produits finis ainsi que le cassé d’où une évolution importante s’est
enregistrée dans le mois Avril. Malheureusement, ces motifs influençant négativement les
résultats du rayon proviennent du processus de fabrication et de commercialisation mal géré.
Pour cela, il s’avère nécessaire l’élaboration d’un planning de production et de
commercialisation bien adapté aux besoins journaliers des consommateurs, également aux
événements influençant leurs habitudes d’achat.

En résumé, les défaillances soulevées au cours de l’analyse de la situation actuelle

du BOULPAT dans CARREFOUR BORJ FEZ sont :

➢ La maitrise des coûts ;

➢ La maitrise de la démarque ;
➢ La maitrise de la production ;
➢ Le suivi des matières premières.

64
 Section 2 : Interventions :

Avant de démarrer chaque analyse dans une entreprise, il est important de savoir sa
situation financière, les budgets par rapport aux réalisations pour pointer les zones où on va
réagir. A présent, on est arrivé au niveau d’établir des actions correctives pour atteindre notre
objectif s’appuyant sur l’amélioration de la performance du rayon BOULPAT.

Généralement, les budgets sont élaborés dans le siège existant à Skhirat et ensuite envoyés
aux différents contrôleurs de gestion afin d’effectuer les suivis nécessaires à
l’accomplissement des objectifs fixés. Ces budgets sont décomposés par la suite en objectifs
hebdomadaires, mensuels et semestriels pour chaque rayon. L’ensemble des réalisations des
journées doit donc satisfaire le budget fixé par la direction.

Alors, avant de commencer les interventions correctives nécessaires, on va présenter la

situation financière actuelle du rayon BOULPAT en 2021 (Février, Mars, Avril).

Tableau 2 : les réalisations et les écarts des trois derniers mois

Ecarts
0
Février Mars Avril

-20 000

-40 000

-60 000

-80 000
ecart

Figure 8 : Représentation des écarts des trois mois .

65
 En se référant sur ces représentations, on constate que les réalisations du rayon BOULPAT
souffrent de la dégradation et de l’affaiblissement, la réalisation des objectifs fixés en se
basant sur les anciens pratiques reste toujours infaisable et inexécutable. Pour cela, notre
mission consisterait tout d’abord d’essayer d’achever le budget du mois Mai pour au moins
couvrir les pertes dégagées en avant.

Afin de diminuer l’écart entre les réalisations et les prévisions, on va commencer

l’amélioration du premier point identifié :

1- Intervention au niveau de la maitrise des coûts :

✓ La solution suggérée : l’application du seuil de rentabilité :

Les principes de la méthode du seuil de rentabilité se résument comme ceci :

• Le seuil de rentabilité correspond au chiffre d’affaires minimum que l’entreprise doit

atteindre au cours d’une période pour couvrir la totalité des charges (Charges fixes et
variables) c’est-à-dire avoir un résultat égal à 0 ; Chiffre d’affaires= Charges fixes+
charges variables.
• Anticiper la date à laquelle le seuil de rentabilité sera atteint.
• Avoir une prévision sur la quantité optimale pour réaliser un gain.
• Le seuil de rentabilité consiste à disposer d’un indicateur chiffré ; à partir de N
Dirhams de chiffre d’affaires les charges de l’entreprise sont couvertes :
o Dans le cas où le seuil de rentabilité est dépassé, l’entreprise réalise un gain ;
o Dans le cas contraire, le seuil de rentabilité n’est pas atteint, l’entreprise
réalise une perte ;
o Si le seuil de rentabilité est réalisé, le résultat de l’entreprise sera nul.

66
Donc, le calcul de cet indicateur se fait à l’aide du Compte de résultat différentiel ; un
véritable outil utilisé dans le cadre du contrôle de gestion, présenté sous forme d’un tableau
dans lequel la marge sur coûts variables est dégagée et par la suite permet d’identifier le seuil
de rentabilité de l’entreprise. Donc on va utiliser cet outil afin de pouvoir calculer et
interpréter les différents indicateurs.

Tableau 3 : compte de résultat différentiel.

L’objectif du mois de Mai est de réaliser un chiffre d’affaires de 230 000 DH.
Les charges fixes sont estimées à 80 000DH alors que les charges variables sont estimées à
39% du chiffre d’affaires prévisionnel.

Constats :

❖ Le chiffre d’affaires prévisionnel dépasse largement le seuil de rentabilité c’est-à-dire

que la totalité des charges sera couverte et dégageant un gain de 98 852 DH ‘la
marge de sécurité’ dans le cas où le rayon BOULPAT pourrait réaliser ce chiffre
d’affaires prévisionnel.
❖ En se référant sur le résultat du point mort qui est la date à partir duquel l’entreprise
commence à réaliser des bénéfices, on déduit que le seuil de rentabilité sera atteint
dans 18/05/2021, autrement dit, le rayon BOULPAT commencera à réaliser des gains
après 18 jours.

En outre, la méthode du seuil de rentabilité est utilisée également lorsqu’on veut avoir
une idée générale, et lorsqu’on veut s’approfondir dans les recherches on peut procéder au
calcul du seuil de rentabilité en quantité en se basant sur la formule suivante :

SR
La quantité = 𝑃𝑟𝑖𝑥 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑒

67
 Le rayon BOULPAT fabrique chaque jour de multitudes produits qui sont difficiles à
présenter en totalité, de ce fait on va travailler par familles de produits, ces familles sont
divisées sur trois, chaque famille englobe un nombre différent de produits dont on va prendre
un produit comme exemple pour chaque famille et les nommer X1, X2, X3.

Prenons l’exemple de produits de trois familles différentes :

• Pain choco Margarine*10 « famille Viennoiserie » : prix : 20 DH ;

mentionné en X1.
• Mille-feuille chocolat « famille de Petits Gâteaux » : prix : 30 DH ;
mentionné en X2.
• Tarte Chocolat 6 personnes « famille de Gros Gâteaux » prix : 44 DH ;
mentionné en X3.

Hypothèse :

Tableau 4 : SR pour chaque famille de produits.

Donc, d’après le tableau, pour atteindre facilement le seuil de rentabilité il faut vendre :

➢ 2459 produits de Pain choco Margarine *10 ;

➢ 1913 produits de mille-feuille chocolat ;
➢ 559 produits de Tarte chocolat 6 personnes.

Alors, pour dégager des résultats positifs au niveau de ces familles de produits et réaliser
un gain, il sera préférable de respecter ces conditions pour réaliser de bons résultats et
atteindre son objectif.

Et donc le résultat attendu est de maitriser la production du mois Mai.

68
 2- Traçabilité des matières premières :

L’analyse des composants de la démarque a montré qu’un nombre important de

matières premières est soit cassé ou périmé dans les trois mois derniers.
Alors pour éviter ce problème ou au moins le réduire, dont souffre la majorité des rayons on
va procéder à deux solutions :
✓ 1ère action corrective : l’organisation du stock via la méthode FIFO.

Nommée aussi PEPS « Premier Entrée, Premier Sorti », la méthode FIFO « First In
First Out » est une méthode de gestion des stocks ayant pour objet de faire sortir la
marchandise par ordre d’entrée en stock autrement dit, les produits qui sont déjà entrés en
premier seront ceux qui vont sortir, quitter le stock en premier.
Dans la gestion des stocks dans des rayons que se basent principalement sur la
production tel que le rayon BOULPAT ; en utilisant généralement les produits FRAIS c’est-à-
dire les produits ayant une Date Limite de Consommation la méthode FIFO reste la plus
pertinente.
Pour cela, il faut sensibiliser les personnels en leur expliquant les apports et les
bénéfices de cette méthode et les gains qui va générer.
Une deuxième proposition s’avère intéressante : coller sur l’entrée du stock l’affiche
suivante pour rappeler les collaborateurs à respecter les normes appliquées.

69
 Figure 9 : Consignes importantes : FIFO .

Grâce à cette affiche, tout le personnel concerné seront informés pour respecter et
suivre cette norme et convaincus par ses bénéfices pour l’unité de fabrication du BOULPAT,
grâce à l’application de cette méthode par les collaborateurs ces derniers auront la possibilité
d’accéder facilement aux articles anciennes placés devant et par conséquent les pertes dues
aux démarques seront évitées et donc maitriser les marges.

✓ 2ème action corrective : Adoption du tableau de traçabilité de la matière

première.

Une bonne gestion de stock maitrisée est le premier pas vers la maitrise des marges.
De ce fait, il ne faut pas laisser la gestion de la consommation quotidienne des différentes
matières premières au hasard.

70
 Donc, un tableau de traçabilité de la matière première utilisée, en cours d’utilisation
ainsi que leur état actuel reste une meilleure solution.

Au fur et à mesure, et parallèlement avec la production quotidienne, ce tableau est rempli par
le chef de production puis vérifié par le chef de rayon pour effectuer les commandes
nécessaires.
Il faut vérifier l’ensemble des données afin de s’assurer s’il n’y a pas une utilisation d’un
article qui est déjà ouvert dans la nouvelle production ainsi que les dates d’utilisation par
rapport aux dates de péremption sont respectées. En outre, ce tableau constitue un outil
important lors des inventaires, grâce à ses informations on arrive rapidement et facilement à
faire un suivi des matières premières quotidien dans n’importe quel moment et les produits en
cours seront déjà pointés avec leur quantité restante.

Tableau 4 : traçabilité de la matière première du BOULPAT .

Et donc le résultat attendu est :

✓ La réduction du taux de la démarque des matières premières causé par le périmé
✓ Le suivi régulier pour dégager les dysfonctionnements.

3- Intervention au niveau : la problématique de démarque :

Chaque production dépassant la demande quotidienne ou journalière au niveau du

rayon BOULPAT « surproduction » se traduit par une démarque de motif périmé. On va alors
pointer ces dysfonctionnements afin d’en remédier.

Comme solution, on va opter pour des prévisions de production journalières.

✓ Action corrective : opter pour la méthode du coefficient saisonnier.

Les ventes ne sont pas régulières toute l’année, elles subissent des fluctuations
selon les mois et les trimestres ce qu’on appelle variations saisonnières, leur mesure sert à

71
anticiper le niveau des ventes à atteindre sur la base des historiques des ventes afin de prendre
en considération l’ensemble des caractéristiques du mois. Dans notre cas, les prévisions seront
journalières.

Afin de bien planifier sa production, il faut se référer sur les ventes historiques comme
indice de base, cette identification des plannings de production en se référant aux attentes
spécifiques des clients sera le premier repère afin d’éviter la surproduction, source principale
de la démarque spécialement pour le motif périmé.

Sur la base des ventes historiques en quantité du rayon BOULPAT en Mai 2019,2018 (on ne
va pas se baser sur l’année 2021 vue qu’elle était une année exceptionnelle suite à la
pandémie) on va essayer de calculer le coefficient saisonnier de chaque produit des trois
familles (X1, X2, X3) afin d’élaborer un programme de vente prévisionnel de ces produits.

La méthode de calcul :

➢ Le Coefficient saisonnier = Moyenne de la quantité journalière/ moyenne de la

quantité mensuelle.

➢ Quantité prévisionnelle journalière = le coefficient journalier* quantité

prévisionnelle mensuelle.

Ajoutons que afin de profiter de toute opportunité de vente, on va ajouter une certaine
quantité au planning de vente prévisionnel pour le but principal d’alimenter le stock de
sécurité afin de de ne pas perdre ces occasions de ventes. Alors voilà les résultats ci-dessus
obtenus des quantités prévisionnelles journalières du mois Mai 2021.

Programme de ventes journalières du mois Mai pour Pain choco Margarine*10 :

72
 Tableau 5 : Coefficients saisonniers et prévisions des ventes journalières du mois Mai pour le produit Pain choco Margarine*10

Exemple :

Coefficient saisonnier pour le 01/05/2021 : 13,5/864,5= 0,016

Quantité prévisionnelle pour le 01/05/2021 : 4500*0,016= 72 articles

73
La méthode des coefficients saisonniers nous a permet de dégager les ventes prévisionnelles
journalières pour le mois Mai sur la base des ventes historiques du mois Mai des deux
dernières années car les ventes dans CARREFOUR BORJ FEZ suivent des tendances
saisonnières. De ce fait, l’objectif de ce planning de vente est d’inspirer le processus de
fabrication et maitriser la production journalière.

La même méthode sera appliquée pour les deux autres produits Mille-feuille chocolat et tarte
chocolat 6 personnes.

➢ Résultat attendu : la diminution du taux de démarque causé suite à la

surproduction.

✓ Autre proposition : la création d’une plateforme pour effectuer les

commandes clients :

Cette proposition est destinée principalement à la catégorie Pâtisserie vue que

certains produits ne sont pas surement destinées à être vendus autrement dit, il se peut que
les produits de pâtisserie soient mis en place dans le rayon de vente mais malheureusement
ne seraient pas achetés totalement par les clients. Par conséquence ces produits vont être
démarqués ce qui va engendrer une perte de marges.

Notre proposition consiste à mettre en œuvre une plateforme sur le site de CARREFOUR
destinée pour aux clients pour effectuer leurs commandes sur les différents produits de
pâtisserie, le chef de rayon pâtisserie reçoit les commandes saisies pas les clients et passe à
leurs exécutions pour qu’elles soient prêtes à être livrer aux clients concernés. Cette
procédure a pour objectif ultime de bien maitriser la production, c’est-à-dire le rayon passe à
la production pour des articles juste après la réalisation de la commande auprès du client et
par conséquence les coûts seront maitrisés et le taux de la démarque sera diminué.

Les clients du rayon Pâtisserie sont aperçus comme des clients inconnus puisque les
produits de la pâtisserie se vendent de façon aléatoire à des clients qu’on ne connait pas, la
clientèle n’est pas connue, donc grâce à la mise en place de cette plateforme destinée à
l’exécution des commandes on va mieux connaitre les comportements de nos clients ainsi
que maitriser et optimise la production pour certaines produits.

Situation avant :

Production aléatoire

Rayon de
pâtisserie Clients inconnus

74
 Dans cette situation, le rayon pâtisserie fabrique chaque jour une multitude de produits pour
satisfaire les différents goûts et choix des consommateurs, en se basant sur l’historique des
ventes l’entité de fabrication fait la conception et la décoration du produit fini (tartes, plateau
gâteaux soirée, …) et le met sur le rayon en attendant et espérant une bonne fréquentation de
la clientèle. C’est-à-dire les produits finis ne sont pas destinés exactement à des clients connus
ou sur commande, il s’agit d’une clientèle inconnue à 100% qui peut être intéressée ou non
pour acheter le produit , donc par conséquence le risque de démarque des produits finis peut
être important vue la perte des produits non vendus au jour et peut influencer négativement la
marge bénéficiaire du rayon sans oublier le gaspillage ressources allouées pour la conception
des différents produits chose qui n’est pas en faveur du rayon pâtisserie. Par exemple : le
rayon met en vente 50 produits de pâtisserie et à la fin de la journée on a constaté que
seulement 20 produits qui s’est vendus donc l’écart de 30 produits sera enregistré dans la
partie démarque ce qui va engendrer une perte des ressources, de la marge bénéficiaire et
l’augmentation du taux démarque.

Situation Après :

Instauration d’une Clients

Rayon
plateforme pour les connus
Patisserie
commandes

Après la mise en place d’une plateforme permettant l’exécution des commandes auprès des
clients, autrement dit , en se basant sur les historiques des ventes et de la démarque de la
production , une fraction de la production sera consacrée à être commandée via un système
qui sera instauré et qui aura comme utilité de simplifier la prise de commandes, planifier la
date et l’heure de retrait , commentaire par produit pour sa préparation c’est-à-dire le désir du
client à propos de la préparation et la conception du produit , cette procédure est dédiée
spécialement pour quelques produits de pâtisserie tels que : les grandes tartes pour différentes
occasions : tartes de mariage, d’anniversaire… , les plateaux Gâteaux soirée….. car cette
catégorie de produits est caractérisée par soit disant une faible fréquentation clients par
rapport à d’autres produits de la boulangerie , autrement dit les grandes tartes de différents
goûts et d’autres articles spéciales ne sont vendus aux clients qu’au moment d’une certaine
occasion chez le client, et donc ces produits ne bénéficient pas d’une forte fréquentation de la
part des clients , on peut remarquer qu’un gâteau de chocolat mis au rayon peut rester plus de
2 jours et par la suite démarqué.

75
 Pour cela, la mise en place d’une plateforme pour cette catégorie de produits s’avère
bénéfique dans la mesure où le client qui déclenche le processus de fabrication permet au
rayon de maîtriser bien sa production et ses charges et le plus important c’est d’éviter de
tomber dans une mauvaise situation de démarque et de production aléatoire.

Ainsi grâce à cette plateforme les clients deviendront connus pour le rayon vue leurs
identifications au moment de la commande et peuvent être fidélisés grâce à une bonne
réponse de leurs besoins et un bon service auprès d’eux.

Avantages de la mise en place de la plateforme :

✓ Maitrise de la production,
✓ Maitrise des coûts,
✓ Diminution du taux de démarque causé par la surproduction.
✓ Attirer des nouveaux clients,
✓ Elargir la zone des clients connus à travers la plateforme mise en place,

76
 Section 3 : Résultats de la mission :

Dans cette section on va présenter les résultats des actions proposés et tester leurs pertinences.

1- La situation financière du rayon BOULPAT au mois Mai :

La situation financière du rayon BOULPAT est un indicateur important permettant de se

renseigner sur l’état actuel autrement dit si le rayon atteint des gains ou des pertes.

Au cours du mois de Mai, on a mis en œuvre les propositions citées au-dessus dans la section
des interventions.

La situation du mois Mai est la suivante :

Tableau 6 : réalisation du mois Mai du BOULPAT.

0
-10 000 Février Mars Avril Mai

Réalisations -20 000

-30 000
250 000
-40 000 Ecart
200 000
-50 000
150 000
-60 000
100 000 Réalisation
-70 000
50 000
-80 000
0
Février Mars Avril Mai

Figure 10 : Réalisation mois Mai .

77
Analyse des résultats :

➢ Le chiffre d’affaires atteint lors du mois de Mai est de 210 000 DH ce qui implique
une augmentation de 50% par rapport au mois Avril, ce chiffre d’affaires reste le plus
grand chiffre d’affaires atteint dès le mois de Février 2021.

➢ Il est remarquable que le chiffre d’affaires du mois de Mai a enregistré une tendance
haussière contrairement au mois Avril, de ce fait, on a pu atteindre l’objectif de
remédier à sa dégradation.

➢ Même si le chiffre d’affaires prévisionnel n’est pas atteint avec un écart de

20 000DH, ce chiffre d’affaires pourra être récupéré si le rayon poursuivrait cette
tendance des ventes.

2- La situation de la démarque :

Afin de remédier au problème de la démarque, il s’avère nécessaire d’adopter

différentes méthodes pour le suivi et la prévision, le coefficient saisonnier seul ne pourra pas
l’abolir totalement raison pour laquelle on remarque une diminution par rapport aux derniers
mois et non pas son élimination. Alors, on a pu atteindre presque la moitié de l’objectif fixé.

Les différentes interventions envisagées auparavant afin de baisser la démarque du rayon

BOULPAT ont fait preuve de la réussite de l’objectif voulu traduit par la diminution de la
démarque dans le mois Mai.

Tableau 7 : Démarque du mois Mai du BOULPAT.

78
 Evolution de la démarque Evolution de la démarque
7000 7000
6000 6000
5000
5000
4000
4000
3000
somme
3000
2000
1000 2000

0 1000
Février Mars Avril Mai
0
Périmé Cassé Février Mars Avril Mai

Figure 11 : Situation de la démarque pour le mois Mai.

Analyse des résultats :

➢ Au mois Mai, la démarque a atteint 2600 DH, soit une baisse de 59,4% par rapport au
mois précédant Avril. L’objectif de faire diminuer la démarque, quelque soit le motif
(périmé, casse), est en cours d’achèvement.

➢ On constate que la démarque du motif périmé (objet des interventions) a connu une
importante diminution par rapport au mois précédant Avril, soit une diminution de
63,6% ce qui implique que les interventions mises en place ont donné les fruits
désirés et ceci incite à mobiliser plus d’efforts dans les prochains mois pour s’éloigner
de la démarque et ses impacts négatifs.

➢ D’une autre part, le tableau de suivi des matières premières (traçabilité des matières
premières en adoptant la méthode FIFO) a été admis par la direction et serait adopté
également par les autres rayons en l’adaptant à chaque rayon vue ses bénéfices.

79
En se basant sur les résultats de notre mission, on peut conclure qu’on l’a réalisée
avec succès, et les prochains mois vont s'avérer cruciaux.
Cette dernière a contribué davantage dans la détection des dysfonctionnements,
de connaître et expliquer les sources des écarts, ce qui a facilité la prise des décisions
correctives, en attendant les prochains résultats.
Malgré que les réalisations demeurent faibles par rapport aux objectifs (seuil de
rentabilité et coefficient saisonnier), on a pu diminuer la quantité de la démarque, et
grâce au questionnaire, on a augmenté le niveau de fréquentation des clients.

Cela d’une part, d’une autre part, il demeure impératif de mettre en lumière le
système d’information dont dispose CARREFOUR BORJ FEZ, ce dernier nous a
beaucoup aidés lors de l’accomplissement des différentes tâches.
Nommé GOLD, ce logiciel est un outil performant, qui est utilisé au niveau
mondial par de nombreux Grands distributeurs. Gold est accessible aux utilisateurs au
niveau des points de vente et de la centrale de référencement via une ligne spécialisée
qui relie les différents sites.
Il permet de couvrir l’ensemble des dimensions de la grande distribution,
différents menus étant ainsi mis à la disposition des utilisateurs c’est le système
opérationnel qui permet d’effectuer toutes les tâches quotidiennes au Niveau
commerciale : Passation des commandes, valorisation des réceptions, consultation et
ajustement des stocks et bien sûr la réalisation de tous les inventaires.

Donc, il fournit aux intéressés des données
l’activité du
En définitive, le contrôleur de gestion est
gouvernance de chaque entité, puisqu’il dispose
nécessaires de s’adapter avec les missions qu’on
optimales pour réaliser les objectifs.
très pertinentes sur tous les aspects de
magasin.
devenu indispensable pour la bonne
de toutes les techniques et les qualités
peut lui confier et trouver des solutions

80
 Conclusion générale :

Étant une discipline très vague, le contrôle de gestion demeure un processus

de pilotage de la performance, il nécessite un suivi rigoureux afin de mettre en œuvre les
stratégies et atteindre les finalités de l’entreprise entre autre : L’amélioration continue de
ses réalisations et son pilotage.

A ce jour, le contrôle de gestion est devenu indispensable pour assurer la

performance sur un marché acharné de concurrence.
Ses nombreuses pratiques de la maîtrise des coûts et des suivis quotidiens ont fait
l’objet de plusieurs interprétations.
Les attentes stratégiques des décideurs peuvent -parfois- dépasser les capacités
de leurs contrôleurs de gestion qui restent pour eux, l’élément déterminant pour
transmettre et veiller sur le bon fonctionnement de leurs stratégies de la part des
opérationnelles, et par la suite, suivre les résultats obtenus et expliquer les écarts qui
peuvent en résulter. Son existence au niveau d’un environnement dynamique, où exerce
plusieurs d’autre opérateurs la même mission et qui partagent les mêmes objectifs en
ciblant la même clientèle impose au contrôleur de gestion des rôles d’analyses et
d’interventions continues afin d’intégrer la politique de la direction dans le bord des
managers commerciaux. Et pour atteindre ces objectifs, le contrôleur de gestion se
trouve dans l’obligation d’adapter les différents outils de gestion à l’intérêt de ces
objectifs.
Dès mon premier jour au stage, j’ai été convaincue que mon encadrante
professionnelle avait plusieurs tâches quotidiennes, qui concernent l’ensemble du
magasin, ces nombreuses tâches et attributions ne lui permettent pas de pratiquer son
rôle correctement surtout au niveau de l’amélioration de la performance du magasin. Les
suivis quotidiens prenaient la majorité de son temps.

L’objectif ultime de mon stage de fin d’études était de se familiariser avec les pratiques
du contrôle de gestion, c’était l’occasion de concrétiser mes connaissances en contrôle
de gestion acquises lors ma formation académique et les adapter selon mes objectifs
tracés : Mission d’amélioration de la performance du rayon « Boul-pat ».

81
 Bibliographie :
• Alazard, C., & Sépari, S. (2010). DCG 11 - Contrôle de gestion - 2e éd. (2e édition
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•Berland, N. (2007). Le Contrôle budgétaire (Repères) (French Edition) (REPERES
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•Bouquin, H. (2008). Le contrôle de gestion (8e éd. éd., Vol. 528). Paris, France :
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•Calmé, I., Hamelin, J., Lafontaine, J.-P., Ducroux, S., & Gerbaud, F. (2013).
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(French Edition) (2. éd éd., Vol. 572). Paris, France : Dunod.
•Gervais, M. (2006). Contrôle de gestion - cas et applications (EXERCICES ET CA)
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•Contrôle de gestion - Qu’est-ce que le contrôle de gestion. (s. d.). Consulté 17 avril 2021,
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•Mémoire Online - Contrôle de gestion et performance d’une institution financière. Cas de
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• Mémoire Online - Le contrôle de gestion au service de la performance de l’entreprise - El

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83