Université Sultan Moulay Slimane – Béni

Mellal

Faculté Poly-disciplinaire - Khouribga

Filière : Sciences Economiques et
Gestion
Semestre 6
Module : contrôle de gestion (suite)

Professeur : Mostafa OUBRAHIMI

Année Universitaire 2019-2020

 Contrôle de gestion
PARTIE II

LE SYSTEME BUDGETAIRE

par M.Oubrahimi
 Gestion prévisionnelle et
budgétaire
Le système budgétaire, comprenant les
budgets et un processus de contrôle
budgétaire, est un élément de contrôle de
gestion . Il permet :
§  La planification chiffrée des objectifs à court
terme (programmes et budgets)
§  Le suivi des activités
§  Le contrôle par comparaison des prévisions
et des réalisations
 Gestion budgétaire
l  Origine de la gestion budgétaire
Le terme de budget vient d’un vieux mot français la «
bougette », ou « petite bouge ». Au moyen âge , la «
bouge » désignait le coffre ou le sac permettant au
voyageur d’emporter avec lui marchandises ou effets
personnels.
Le terme a été repris par les anglais, pour signifier la
somme d’argent allouée à une entité administrative
(ministère) pour que celle-ci puisse fonctionner et mettre
en œuvre les décisions du parlement.
Chaque entité administrative dispose d’une assez
grande autonomie de décision, mais dans le cadre d’une
enveloppe budgétaire permettant d’effectuer un contrôle
a priori. Aucune dépense ne pourra être engagée si elle
n’a pas été prévue dans le cadre du budget.
 Gestion budgétaire
Ce mécanisme d’allocation budgétaire permet à l’Etat de
résoudre un délicat problème de gestion: comment décentraliser en
gardant le contrôle.
Historiquement, la gestion budgétaire apparait comme la
transposition, en tant qu’outil de contrôle de gestion dans les
entreprises de procédures développées initialement pour les
besoins de la comptabilité publique et la gestion de l’Etat.
l  La notion de budget
« Un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux
centres de responsabilité de l’entreprise, d’objectifs et/ou de
moyens pour une période déterminée limitée au court terme ». Un
budget représente la traduction ou le chiffrage en unités monétaires
de la mise en œuvre d’un programme. (le programme est une
prévision à court terme précisant dans le détail les niveaux
d’activités, les volumes e facteurs consommés.il est exprimé en
unités physiques (nombre d’heures de travail, quantités de
matières premières, nombre de produits fabriqués ou vendus, etc.)
 Gestion budgétaire
Pour passer du programme d’activité au budget, l’on doit
procéder à des opérations de valorisation. Ainsi, il est
nécessaire de disposer d’information de nature technique et
surtout de nature économique exprimant les caractéristiques
de l’environnement tant interne qu’externe de l’entreprise:
Ø  informations internes sur la structure des coûts, fournis par
la comptabilité analytique;
Ø  Informations externes concernant l’anticipation de
l’évolution de certains prix (M1ère, prix de vente, etc.)
Soulignons qu’en général, l’horizon des budget est d’un an
(prévisions annuelles). Cependant les budget sont découpés
en période plus courtes (mensuelles) ce qui permet de
préciser le calendrier des actions au cours de l’année. Le
budget traduit un programme d’action en normes
prévisionnelles chiffrées lesquelles seront ultérieurement
confrontées avec les réalisations.
 Gestion budgétaire
l  La procédure budgétaire
La gestion budgétaire permet d’illustrer le contrôle de gestion
considéré comme un moyen de décliner la stratégie .
Ø  Les six étapes de la budgétisation
Dans la réalité, la procédure budgétaire est une activité
cyclique qui rythme annuellement la vie de l’entreprise.
§  La compagne budgétaire s’articule autour d’un calendrier qui
dure trois à six mois. Pour un cycle budgétaire annuel
coïncident avec l’année civile, l’ensemble budgétaire doit être
prêt avant le 1er janvier .
§  la procédure d’élaboration des budgets s’étend sur plusieurs
mois qui dépend de la méthode utilisée. Il existe deux
méthodes: la méthode descendante (budget imposé: objectifs
et moyens) et la méthode participative.
§  la méthode participative permet de mieux impliquer et motiver
les cadres opérationnels sur les objectifs qu’ils devront
atteindre avec les moyens qu’ils auront contribuer à définir.
Mais cette démarche est plus longue que la méthode
descendante.
L’ensemble budgétaire peut se dérouler en six étapes
 Gestion budgétaire
v  fixation d’un calendrier
la direction générale aidée par le service du contrôle de gestion.
Envoie aux différents responsables une note d’orientation
générale. Appelée aussi « lettre de cadrage »
Ce document indique:
§  Les objectifs du plan en les actualisant et les grandes orientations
pour l’année à venir
§  Les axes d’action de la période budgétaire
§  Le calendrier à respecter.
les axes d’action peuvent être de trois types:
ü  Développement : des ventes, des parts de marchés, de nouveaux
clients, de la rentabilité…
ü  Réduction: des charges, du BFR
ü  Maintien : de la rentabilité, du niveau de qualité, du leadership…
Celle-ci doivent être en accord avec le contenu du plan stratégique
en tenant compte des infléchissements nécessaires du fait de
l’évolution de l’environnement (une tranche d’investissement peut
être différée par exemple .
 Gestion budgétaire
v  pré-budgétisation
le cadre budgétaire étant défini, une première simulation est
réalisée au niveau de l’ensemble de l’entreprise afin d’établir
une première estimation du résultat. Avant ce travail on simule les
différents choix possibles.
à partir des données des études préparatoires et d’hypothèses
de prix (prix de vente, prix d’achat, salaire, frais de structure,
niveau d’activité…) le service du contrôle de gestion va estimer
par grandes masses les résultats possibles pour l’année à
budgéter.
ce travail consiste à tester plusieurs scenari. Lorsque la
simulation est achevée, plusieurs projets sont donc acceptables.
Il revient donc à la direction générale réunie pour la circonstance
en comité budgétaire de choisir celui qui parait le meilleur.
le modèle qui permet de construire rapidement le pré-budget est
le modèle des coûts variables (comptabilité analytique)
CA – CV = MSCV – CF = R
en gestion budgétaire, le pré-budget a un but incitatif. On se fixe
un objectif de résultat et le modèle est déroulé de bas en haut
pour arriver à un objectif de Chiffre d’affaires.
 Gestion budgétaire
v  budgétisation par fonction.
chaque responsable hiérarchique propose son budget et le négocie
avec son chef hiérarchique. Les différents budgets ( commerciaux,
production, approvisionnement, investissement, et services généraux)
sont développer précédemment.

v  Harmonisation des budgets et budget définitif

les budgets sont centralisés et analysés par le service de contrôle de
gestion afin de vérifier la cohérence avec les objectifs et les
contraintes financières de l’entreprise. Le budget ne se construit pas
de façon mécanique mais s’obtient dans le cadre d’un processus
itératif (navette) budgétaire par l’établissement de plusieurs budgets
successifs. Les projets de budget font en effet la navette entre les
unités décentralisées et la cellule de coordination animée par le
contrôle de gestion. Une telle procédure permet de réduire les
incohérences, de trouver des compromis, de réaliser des arbitrages,
notamment compte tenu des contraintes financières. La synthèse des
différents budget faite par le budget de trésorerie (et état de synthèse
compte résultat prévisionnel et bilan prévisionnel), établi de façon
centralisée, permet d’apprécier la faisabilité de chacun des budget
 Gestion budgétaire
En décembre le budget définitif est décidé et validé , les
derniers arbitrages étant du ressort de la DG.
Il convient de noter que les différents budgets sont bien
évidemment mensualisés, afin de permettre d’exercer
ensuite, pendant l’exercice, le contrôle budgétaire.

l  Le suivi budgétaire : cette étape fait l’objet du contrôle

budgétaire
 Gestion prévisionnelle et
budgétaire
l  Le schéma d’élaboration des budgets
D’une manière générale, les budgets et leurs
éventuelles subdivisions dépendent étroitement
de la structure de l’organisation de l’entreprise.
Très souvent, les budgets correspondent aux
principales fonctions. Ainsi, tout comme les
fonctions, les budgets sont dépendants les uns
aux autres, et de ce fait, il est exclu de les établir
sans tenir compte de cet dépendance. Or, qui dit
dépendance, dit hiérarchie. Il y a, par
conséquent, hiérarchie des budgets. Les
budgets sont hiérarchisés et établis selon le
schéma suivant:
 Gestion prévisionnelle et
budgétaire
Budget des charges
Budget des ventes
de distribution

Budget des charges Budget

Budget de production Des
de production
Charges
totales

Budget des Budget des Budget des charges

investissements approvisionnement D’approvisionnements

Budget de trésorerie
 Gestion prévisionnelle et
budgétaire
l  Primature du budget de vente
il a été volontairement retenu l’hypothèse de la
contrainte des ventes dans le schéma d’élaboration des
budgets. Cette position s’explique par le fait que dans la
pratique, c’est presque toujours le budget des ventes
que l’on établit en premier lieu. Celui-ci permet, en effet,
d’appréhender les potentialités de l’entreprise au
travers de ces différents marchés.
d’une manière générale, le budget des ventes apparaît
comme le budget déterminant ou budget objectif. Par
conséquent, les autres budgets peuvent être considérés
comme des budgets résultants ou budgets relatifs aux
moyens à mettre en œuvre pour réaliser le budget
objectif.
 Gestion prévisionnelle et
budgétaire
l  Les budgets commerciaux
Les différents budgets commerciaux
s’établissent à partir d’un programme de ventes
(établis en volume). L’établissement d’un
budget commercial passe par deux phase :
§  Une phase de prévision commerciale qui
comporte deux étapes
ü  le budget de vente
ü  Le budget des charges de commercialisation

§  Une phase de ventilation de ces prévisions

 Gestion prévisionnelle et
budgétaire

Programme des ventes

Budget des charges

Budget des ventes
de commercialisation
 Gestion prévisionnelle et
budgétaire
l  Le budget des ventes
ce sont les études permettant de déterminer le
marché potentiel auquel peut avoir accès
l’entreprise, la part de marché qu’elle peut
prendre et par déduction son programme des
ventes.
§  Les étapes du budget des ventes
La prévision s’établit en trois étapes:
1.  estimation de l’évolution globale du marché (toutes
entreprises confondues).
principe: une étude recherche les facteurs explicatifs
de l’évolution passée de la demande globale.
 Gestion prévisionnelle et
budgétaire
o  Les facteurs explicatifs à long et à moyen
terme.
•  Évolution de la démographie de la clientèle
(nombre, âge, …)
•  Évolution des habitudes et des goûts des
consommateurs
•  Évolution des taux d’équipement pour les
biens durables
•  Évolution de l’élasticité demande / revenu
•  Évolution de l’élasticité demande / prix
 Gestion prévisionnelle et
budgétaire
o  Les facteurs explicatifs à court terme :
•  La conjoncture économique : chômage,
inflation, croissance du PIB, croissance du
revenu…
•  Le jeu des concurrents: producteurs et
distributeurs principalement (l’analyse
concurrentielle de Porter)

Recherche des facteurs

Facteurs
explicatifs Quelle
explicatifs
De l’évolution de la demande tendance
À
À Retenir ?
Court terme
Long et à moyen terme
 Gestion prévisionnelle et
budgétaire
2.  Détermination de la part « normale » de
l’entreprise sur ce marché compte tenu de sa
position actuelle et de l’évolution du marché et
de la concurrence.
3.  Détermination de la part souhaitée et possible
de l’entreprise en prenant en compte les
contraintes (capacité de production de
l’entreprise et sa capacité d’absorption du
marché). Cette démarche intègre :
§  Les actions commerciales envisagées
§  Les actions possibles des concurrents
 Gestion prévisionnelle et
budgétaire
Les prévisions des ventes s’expriment
sous deux formes :
§  Un chiffrage en volume : le programme
des ventes permettant de situer le niveau
d’activité des services commerciaux, de la
production et des achats.
§  Un chiffrage en valeur permettant de
déterminer le CA prévisionnelle de
l’entreprise.
 Gestion prévisionnelle et
budgétaire
Prévision de la demande

Politiques commerciale de l’entreprise:

•  Publicité
•  Distribution
Jeu des concurrents
•  Prix
•  Force de vente

Programme des ventes

 Gestion budgétaire

l  Les méthodes quantitatives de prévision

l’analyse et l’exploitation des informations recueillies
subissent généralement un traitement mathématique et
statistique pour prévoir les ventes. L’entreprises utilise
les données du passé et reposent sur le postulat:
l’avenir est contenu dans le passé . Il suffit de le lire
correctement pour prévoir le futur. Ce principe de
prévision, implicitement le plus utilisé dans la pratique,
doit être appliqué avec nuance: l’avenir n’est pas la
répétition du passé et les anticipations ne sont pas de
simples projections de celui-ci. Ce principe suppose
qu’une expérience acquise sur un segment de marché
permet de mieux en appréhender l’évolution.
 Gestion budgétaire

l  Les méthodes quantitatives s’appuient sur

le traitement mathématique de séries
chronologiques, dans le but de :
Ø  Éliminer les mouvements parasitaires
(variations saisonnières, accidents de
conjonctures…)
Ø  Découvrir les tendances pures; et
Ø  Par extrapolation, prévoir les ventes à venir.
voici les plus prisés dans la prévision des
ventes:
 Gestion prévisionnelle et
budgétaire
§  La méthode de l’ajustement
§  La méthode des moyennes mobiles
§  La méthode du lissage exponentiel
§  La méthode des moindres carrés
§  La méthode des coefficients saisonniers
 Gestion budgétaire
Les ajustements
l  Les ajustements est une technique qui s’appuie sur
l’étude chiffré des données caractérisant les ventes
passées du produit.
l  La vente est obtenue par extrapolation des tendances
passées du produit mises en évidence et dont on
suppose la régularité.
l  L’ajustement exprime le développement d’un
phénomène (y) en fonction du temps (t), soit y = f (t)
l  Les fonctions d’ajustement sont nombreuses et
dépendent de la forme du nuage de points, c’est-à-dire
la croissance des ventes :
 Gestion budgétaire
l  Si les ventes y croissent linéairement (c’est-à-dire
l’écart entre deux yi successifs est à peu près
constant): ajustement linéaire par la méthode des
moindre carré ;
l  Si les ventes y croissent géométriquement (c’est-à-
dire yi est obtenu en multipliant le précédent par un
coefficient à peu près constant) : ajustement
exponentiel ;
l  Si les ventes y croissent de moins en moins :
ajustement puissance .
Il es possible d’associer ces trois principales formes
d’ajustement aux phases du cycle de vie d’un
produit.
l  L’ajustement linéaire

Y:
Variable
économique
. . . .
. . . . . .. .
. . . . . . . .
. . . .

X : Temps
 Gestion budgétaire
l  Le nuage de point correspond schématiquement à un
graphe en dents de scie. Ajuster cette série, consiste à
substituer à cet ensemble une fonction mathématique
simple.
l  Le graphique ci-dessus permet d’envisager un
ajustement linéaire, c’est-à-dire rechercher une fonction
de la forme : Y = ax + b .
l  La méthode la plus appropriée à cette recherche est
celle des moindre carrés, car elle permet, l’ajustement le
meilleur, dans la mesure où elle minimise le carré des
distances entre les valeurs observées et celle ajustées.
l  Le problème étant de déterminer les coefficients a et b
par la méthode des moindres carrées
Gestion budgétaire
 Gestion budgétaire
Autres types d’ajustement
Les fonctions d’ajustement peuvent être variées.
L’ajustement peut être:
l  Ajustement par la droite de la forme:

y=a*x+b
l  Ajustement par la fonction exponentielle de la forme :
y = b * a˟
l  Ajustement par une fonction puissance de la formes:
l  y = b * xª
 Gestion budgétaire
La prise en compte de la saisonnalité des ventes

L’étude de la tendance générale n’est pas suffisante

pour faire les prévisions des ventes à court terme. Par
conséquent, certaines méthode de prévisions,
combinées ou non avec la recherche d’une tendance
générale, sont utilisée. Elles permettent de tenir en
compte de variations particulières.
 Gestion budgétaire
La tendance à partir de la moyenne mobile
l  La méthode des moyens mobiles centrées est une méthode
empirique qui permet de mettre en évidence la tendance
lorsqu’un ajustement linéaire ne convient pas. Les
moyenne mobiles ont pour objectif de lisser ou
désaisonnaliser la série c’est-à-dire de neutraliser les
variations saisonnières.
l  Le principe de la méthode des moyennes mobiles consiste
à tirer, de l’observation du passé, une loi générale
permettant de prévoir l’avenir.
l  La méthode part du fait que si les données sont regroupées
sur une année, les écarts saisonniers se compensent. Des
moyennes annuelles successives (d’où le terme mobile)
sont calculées sur des observations regroupées.
 Gestion budgétaire
l  Pratiquement, chaque valeur de la série
est remplacée par une moyenne calculée
sur des valeurs représentant un ensemble
correspondant à une durée d’une année
centrée sur la date de chaque valeur.
l  Ainsi, pour des données trimestrielles
(ordre 4), on calculera:

½ yi-2 +yi-1 + yi +yi+1 + ½ yi+2

y´i =
4
 Gestion budgétaire
Les coefficients saisonniers peuvent être obtenus en comparant la moyenne
des valeurs de la période étudiée avec la moyenne de toutes les
observations :
Année 1er 2ème 3ème 4ème Total
trimestre trimestre trimestre trimestre
1 72 113 227 53 465
2 92 151 306 61 610
3 125 203 395 95 818
4 146 232 442 123 943
5 230 275 566 135 1 206
6 158 312 642 132 1 244
Total 823 1 286 2 578 599 5 286
Moyenne 137,17 214,33 429,67 99,83 220,25
Coefficient 0,623 0,973 1,951 0,453

ventes années 7 = 166 * 7 + 300 = 1 462 milliers de bouteilles

Répartition en trimestres : - 1er trimestre : 0,623 * 1 462 / 4 = 227.7 milliers
de bouteilles
- 2ème trimestre : 0,973 * 1 462 / 4 = 365,5 milliers de bouteilles
- 3ème trimestre : 1,951 * 1 462 / 4 = 694,5 milliers de bouteilles
- 4ème trimestre : 0,453 1 462 / 4 = 153,5 milliers de bouteilles
 Gestion budgétaire
Périodes xi Ventes yi Xi = xi –ẋi Yi = yi - ẏi Xi * Yi X²i
1 250 -3 -150 450 9
2 300 -2 -100 200 4
3 350 -1 -50 50 1
4 400 0 0 0 0
5 450 1 50 50 1
6 500 2 100 200 4
7 550 3 150 450 9
28 2800 1400 28
ẋi = 4 ẏi = 400

La fonction recherchée aura pour pente : 1400 / 28 = 50

D’où y - ẏ = p (x - ẋ)
y – 400 = 50 (x – 4)
Y = 50x +200
l  Les méthodes qualitatives de prévision
Les méthodes statistiques supposent qu’il est possible de s’appuyer
sur un historique des ventes et que la tendance générale va se
continuer . Elles sont donc inutilisables dans le cas de nouveaux
produits, ou pour prédire des changements de tendance. Aussi ces
méthodes ne sont –elle pas suffisantes ; elles doivent être
complétées par des études qualitatives. Celles-ci ont pour objet
d’analyser les causes qui pourraient affecter la demande d’un
produit. Ce sont des méthodes tournées vers le futur et largement
fondées sur l’intuition des prévisionnistes.
On peut les classer en trois groupes en fonction du champs temporel:
q  Les principales méthodes à court terme sont essentiellement
constituées par les enquêtes d’opinion réalisées auprès des
dirigeants de l’entreprise, des vendeurs, représentant,
distributeurs… cela revient à demander aux cadres supérieurs de
l’entreprise (jury d’opinion) , aux vendeurs et distributeurs
(questionnaires) leurs avis sur les ventes à venir. Cette méthode
permet de s’adresser directement aux personne concernées
directement par les ventes, ce qui permet d’obtenir des résultats
détaillés (par produits, périodes et régions).
 Gestion budgétaire
Les méthodes à moyens termes : les études et enquêtes
qualitatives de marché sur les intentions d’achat des clients.
Cependant la certitude de la méthode dépend de la représentativité
de l’échantillon.
Les méthodes à long terme: la méthode des scénarios (1), la
méthode des analogies (2), la méthode Delphi (3):
l  (1). Méthodes des scenarios: elle vise deux objectifs. D’abord faire
prendre conscience aux responsables de l’entreprise
d’événements auxquels ils peuvent être confrontés. Ensuite ,
envisager des stratégies nouvelles sur la bases de différents
hypothèses.
Ainsi, pour une compagnie aérienne les événements pourraient être:
ü  Le développement du terrorisme aérien
ü  La fusion de plusieurs compagnies aériennes;
ü  Le développement de ligne de trains à grande vitesse sur des
destinations des services.
ü  La dérèglementation du secteur.
 Gestion budgétaire
l  (2) méthodes des analogies: Elle consiste à chercher
dans le passé des situations analogues à la situation à la
situation présente. Si la situation est assez
ressemblante, on peut espérer un avenir semblable.par
exemple: le développement de la télévision couleur a eu
de nombreuses analogies avec l’expérience des ventes
de poste noirs et blancs.
l  (3) Méthode Delphi: elle à été mise au point dans les
années 1960. elle consiste à interroger les experts par
courrier. La procédure est itérative et oblige les experts à
se remettre en question et à reconsidérer leur point de
vue initial par confrontation avec les point de vue des
autres.
Remarque sur l’utilisation des méthodes :
Ø  Plus l’entreprise utilise des méthodes variées, plus la fiabilité de
ses prévisions augmentent.
Ø  La prise en compte de la courbe de vie du produit permet dans
certain cas d’anticiper correctement des changements de
tendances.
Ø  À court comme le moyen et le long terme, le champs des
possibilités se trouve limité par des contraintes liés au facteurs
prévisibles internes et externes
Ø  Toute prévision des vents comporte deux niveux : un chifrage en
volume puis un chiffrage en valeur. Le passage de l’un à l’autre
s’effectue par le biais du prix de vente dont le montant influence le
volume même de l’activité (élasticité Prix/Demande).
Ø  Il est possible de segmenter le marché en sous ensemble
homogènes (style de vie, âge …)
Ø  De la fiabilité du programme des ventes dépend la pertinence de
l’ensemble budgétaire. Il faut néanmoins avoir conscience que les
méthodes de prévisions ne sont pas parfaites y compris les
modèles les plus sophistiqués.
 Gestion budgétaire
l Le budget des frais de commercialisation
le travail préparatoire à cette phase consiste à rechercher
dans les comptes de la classe 6 ce qui revient à la
distribution. La détermination des frais de commercialisation
s’effectue à partir du passé sans oublier l’estimation des
frais de marketing (étude de marché, promotion, publicité,
lancement de produits nouveau.
Pour facilité les calculs, la prévision distingue les charges
variables des charges fixes:
Frais proportionnels aux ventes (ex: commission sur ventes,
frais d’emballages, frais de transport sur ventes);
Frais semi-proportionnels (ex: téléphone pour la vente);
Frais fixes: l’analyse du résultat en marge nécessite la
séparation des charges fixes directes et charges indirectes.
 Gestion budgétaire
l  Charges fixes directes
ü  Frais de publicités spécifiques à un produit.
ü  Frais de lancement d’un nouveau produit ;
ü  Frais de promotion sur lieux de ventes (expositions);
ü  Frais d’étude de marché
l  Charges fixes indirectes
Les charges fixes indirectes sont les charges de structure
communes à plusieurs produits. Elles peuvent être
regroupées en :
ü  charges relatives aux personnel: salaires et charges sociales
de direction commerciale, du personnel du magasin de
produits finis, des services commerciaux.
ü  Charges relatives aux locaux: amortissements, loyer,
entretien, assurances, électricité, pour les locaux occupés par
les services qui dépendent de la fonction vente.
 -  Publicité
-  Promotion
-  Foires, salon, exposition
-  Études de marché

-  Salaires
-  commissions
-  Charges sociales
-  frais de déplacement
- Amortissement véhicules

- frais de gestion des dossiers clients

-  Frais d’acheminement des marchandises
- frais de contentieux
-  Amortissement
-  frais du service après vente
 Gestion budgétaire
l  La phase de ventilation des prévisions
Pour permettre à chaque responsable
commercial de piloter son activité, le
programme des vente peut être ventilé par
domaine d’activité, par zone géographique,
par catégorie de clients ou par produit. on
obtient alors plusieurs budgets de ventes
auxquels correspondent des budget de
commercialisation. Il est possible de ventiler
le budget de commercialisation en plusieurs
sous budgets.
l  Ces différents budgets de charges de commercialisation
peuvent à leur tour se ventiler en charges variables et fixes.

PROGRAMME DES VENTS BUDGET DES CHARGES DE

COMMERCIALISATION

BUDGET DES VENTES

 Gestion budgétaire
l  Les méthodes explicatives qui opèrent avec des variables
exogènes
On ne se limite pas comme dans les méthodes précédentes
à une seule variable, le temps, Mais on analyse une ou
plusieurs autres variables explicatives qui permettent
d’identifier la ou les causes agissant sur les ventes. La
méthode repose sur un autre postulat « les mêmes causes
produisent toujours les mêmes effets ». On construit un
modèle permettant de prévoir les ventes (variables
expliquée) y en fonction d’une ou plusieurs autres (variable
explicatives) x. y = f(x)
Le choix des variables explicatives s’effectue en fonction de
leur corrélation mesurée par le coefficient de corrélation.
Plus le coefficient sera proche de 1, plus le modèle sera
pertinent. Le coefficient de corrélation est donnée par la
formule:
 Gestion budgétaire : Production
Après la budgétisation des ventes, les entreprises industrielles
doivent établir leur programme de production. Si l’entreprise est
commerciale, celle-ci doit établir son budget des achats.
Le budget de production doit être établit en cherchant à optimiser
l’utilisation des facteurs de production en vue de produire à
moindre prix.
La budgétisation de la production doit être effectuée en tenant
compte des capacités de production existantes et des
investissements potentiels pour évaluer le nombre d’articles à
produire pour éviter le gonflement de stocks ou inversement, les
pénuries de stocks.
Dans la réalité, il est fréquent d’avoir à optimiser l’utilisation de
plusieurs ressources rares. Lorsque le choix de production se
limite à 2 produits, il est possible de résoudre le problème
graphiquement, sinon il faut faire appel à la programmation
linéaire ou au calcul matriciel (méthode du simplexe).
 Gestion budgétaire : Production
Le budget de production découle du budget de ventes . Sa
construction demande d’élaborer un plan de production à
court terme, de le valoriser et de le ventiler par unité
d’exploitation ou centre.

Le plan de production indique les besoins éventuels en

équipement et heures de mains d’œuvre et prévoit
d’éventuel ajustement par rapport aux capacités actuelles.

les budgets des centres de production s’effectuent à partir

des coûts préétablis.

le budget global de production récapitule l’ensemble en

distinguant charges variables et charges fixes.
Mains d’œuvre

machines
 Les ajustements possibles
ajustement par augmentation de capacité
 Gestion budgétaire : Production
l  Les ajustement par une politique de stockage
Les ventes étant souvent irrégulière, le stockage permet
dans certain cas d’introduire une possibilité d’ajustement
et de flexibilité. Mais la régulation par les stocks n’est pas
toujours possible. C’est le cas pour les produits fabriqués
sur mesure ou à la commande.
l  Les ajustement par déplacement de commandes
dans certains cas il est possible de faire patienté le client.
La plupart des équipements ménagers ou de consommation
durable entre dans cette catégorie. Le client accepte d’être
livré dans quelques jours, voir dans quelques semaines.
 Gestion budgétaire : Production

l  Budgétisations des centres de production

La budgétisation des centres production s’établis à partir
des coûts préétablis.
Selon le PCG, « un coût préétablis est coût calculé a priori
pour chiffrer les mouvements en quantité et en valeur à
l’intérieur de la comptabilité analytique en vue de faire
apparaitre distinctement les écarts entre les charges réelles
et les charges prévues »
les couts préétablis se décomposent en charges directes et
charges indirectes préétablis.
I – Détermination d’un programme de production :
La détermination d’un programme de production est plus ou moins
complexe, selon le nombre de produits concernés et selon le
nombre et la nature des contraintes à prendre en considération.
Déterminer le programme optimal de production, c’est combiner au
mieux tous les facteurs de production en vu de maximiser la
rentabilité de l’entreprise. Le programme de production peut être
fonction d’une ou de plusieurs contraintes.
1 – Une seule contrainte de production :
Lorsqu’il n’y a qu’une seule ressource rare (main d’œuvre, temps
machine ou quantité de matière première), on calcule pour chaque
produit la marge sur coût variable par unité de ressource rare et on
donne la priorité au produit dont la marge est la plus élevée.
l  Exemple 1
L’entreprise ADAM fabrique deux types de fauteuils par
assemblage de différents éléments plastiques et métalliques. Les
prévisions pour l’année N+1 sont les suivantes :
 Modèle A Modèle B
Possibilité de vente (en quantités) …………………… 5000 3000
Temps d’assemblage nécessaire par unité 1heure 2 heures
fabriqué...
Marge sur coût variable par unité fabriquée et 40 DH 70 DH
vendue ………………………………………………….

La capacité totale de production de l’entreprise est limitée à

9000 heures.
Quelle est la combinaison optimale de production de ces
deux types de fauteuils ?

Face à un problème de ce genre, l’entreprise doit stratifier

ses produits par importance de rentabilité.
L’entreprise commence par produire l’article le plus
rentable jusqu’à saturation, le reste des facteurs de production
sera attribué à la production du second produit rentable et
ainsi de suite.
 Réponse :
Marge par unité de facteur de production rare
(l’heure) :
•  Marge pour le produit A par heure 40/heure = 40
DH.
Modèle A Modèle B
•  Marge pour le produit B par heure 70/2heure = 35
Marge par unité de produit …………………… 40 70
DH.
Temps d’assemblage nécessaire par unité 1heure 2 heures
fabriqué...
40/1 = 40 70/2 = 35
Marge sur coût variable par heure d’assemblage …
l  Le produit A doit être préféré au produit B qui
procure la plus grande marge horaire.
l  Production de A
5000 articles soit 5000 heures.
l  Les heures non consommées :
9000 – 5000 = 4000 heures
 Alors la production de B
4000 / 2 > 2000 articles
Marge espérée de cette combinaison :
5000 ´ 40 + 2000 ´ 70 = 340.000 DH
Cette marge est la plus élevée possible pour
l’entreprise.

2 - Plusieurs contraintes de production :

l  Face à plusieurs contraintes de production, une

entreprise doit maximiser sa fonction économique en
tenant compte de toutes les contraintes.
l  Le problème à rationaliser, la combinaison de
production en recherchant le maximum de
rentabilité.
l  La résolution par la méthode graphique
La résolution graphique est à privilégier pour les
programmes linéaires à deux variables. Elle nécessite de
commencer par déterminer le domaine des solutions
acceptables et par tracer la fonction objectif.
Pour définir le domaine des solutions acceptable, il faut
tracer les contraintes, puis remarquer que chaque
contrainte partage le plan en trois parties.

Exemple 2
Entreprise AMAL fabrique 2 produits A et B nécessitant des
travaux dans deux ateliers I et II.
Le temps en heure machine par unité et par atelier sont
données dans le tableau suivant, ainsi que la capacité de
production :
 Atelier I Atelier II
Produit A 3 heures 4 heures
Produit B 5 heures 3 heures
Capacité journalière 1500 heures 1200 heures

On suppose que pour des raisons commerciales, la production

de A ne peut dépasser 200 unités par jour. Les marges sur coût
variable unitaire sont de 1000 DH pour A et 500 pour B.
Travail à faire : Déterminer la meilleure combinaison de
production pour l’entreprise
ü  Contraintes techniques :
Elles sont représentées par la capacité de production de chaque
atelier :
- Atelier I : 3A + 5B ≤ 1500 heures
- Atelier II : 4A + 3B ≤ 1200 heures
ü  Contrainte commerciale : A ≤ 200
ü  La Fonction économique à maximiser : y = 1000A + 500B
 B
Résolution graphique :
400
Atelier I : 3A + 5B ≤ 1500
Si A = 0 > B = 1500/5 = 300
Si B = 0 > A = 1500/3 = 500
AII Atelier II : 4A + 3B ≤ 1200
300 Si A = 0 > B = 1200/3 = 400
D Si B = 0 > A = 1200/4 = 300
A= 200

218

133

P AI
’

200

136 300 500

C
0 Δ A
l  Chacune des trois droites divise le plan en trois zones:
La droite elle-même formée de toutes les combinaisons de produits qui
saturent la contrainte.
La zone en dessous de la contrainte : c’est la zone de combinaison
possible de produits mais qui n’assurent pas le plein emploi des
capacités.
La partie supérieur du plan : au dessus de la contrainte , les
combinaisons de produits sont inaccessible car il nécessitent des
capacités de production supplémentaires.
l  On détermine ainsi la zone d’acceptabilité du programme. Celle-ci est
constitué de l’ensemble des combinaisons qui respectent les
contraintes du programme linéaire à résoudre.
l  Sur le graphique ci-dessus, l’ensemble des contraintes définit un
polygone de combinaisons accessibles: OCP’PD.
Aucun point de ce domaine ne permet de saturer toutes les contraintes
à la fois.
Le point P, situé aux intersections des droites représentatives des
contraintes de production, correspond au plein emploi des deux
ateliers.
La résolution graphique dégage la combinaison la plus rentable
pour l’entreprise composée de 200 produits A et 133 produits B.
Soit une marge globale de 200 ´ 1000 + 133 ´ 500 = 266.500 DH
Le point P représente le plein emploi des heures disponibles aux
ateliers I et II – 136 A et 218 B soit une marge globale de 245.000
DH.
• Le point P représente alors, l’optimum technique.
• Le point P’ représente l’optimum économique.

Pour déterminer ce dernier , on peut représenter la droite Δ

correspondant à la fonction économique: M = 1000A+500B
Son équation s’écrit sous la forme B = -2 A + M/500
Cette droite a donc une direction fixe correspondant à son
coefficient directeur (-2). Son ordonnée à l’origine augmente en
fonction de M.
Afin de maximiser M, il convient de déplacer la droite Δ
parallèlement à elle-même le plus haut possible.
Ce programme réalise le plein emploi de l’atelier
2.
Capacité utilisée de l’atelier 1:
(3*200)+(5*133)= 1266
Capacité inemployée de l’atelier 1:
1500 – 1266 = 234 h

l Lorsque l’entreprise est en face d’un problème

de choix de quantités à produire, en présence
d’une production de plus de deux produits seule
la résolution matricielle reste valable.

l Conclusion: Lorsque l’entreprise détermine les

quantités à produire il lui reste de prévoir la
manière de leur production.
 II – Budgétisation de la production :
A – Production unique :
La programmation de la production dépend de plusieurs
facteurs :
•  Saisonnalité des matières premières.
•  Congés et chômages des machines.
L’entreprise se trouve en face d’un dilemme soit de
réguler sa production (même quantité produite pour tous
les produits), soit suivre le rythme des ventes (coût
régulier).
Exemple :
Pour un produit P les provisions de ventes en quantités
ont été établies pour l’année N+1 comme suit :

Trim. 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 TOTAL

Quantité 1500 1500 2000 3000 8000
 L’entreprise décide de produire régulièrement 2000
unités chaque trimestre. La fabrication d’une unité
nécessite 2 heures de travail sur un poste
d’assemblage. Ce poste a un coût annuel fixe de
100.000 DH et disponible 500 heures par trimestre.
Le coût de stockage d’une unité est de 1000 DH par an.
l  Travail à faire : Présenter la programmation de la production
et les stocks résultant de cette politique.
Deux méthodes se présentent:
a. Une production régulière dans le temps.
l  Nombre de postes nécessaires pour réaliser une production
régulière de 2000 articles :
(2 ´ 2000) / 500 = 8 postes.
l  Le coût des postes : 8 ´ 100.000 = 800.000 DH
Pour déterminer le coût de stockage on doit présenter dans
un même tableau, les ventes et les productions.
ELEMENT TRIM 1 TRIM2 TRIM3 TRIM4
Stock initial 0 500 1000 1000
Production 2000 2000 2000 2000
Vente 1500 1500 2000 3000
Stock final 500 1000 1000 0
Stock moyen 250 750 1000 500

LE STOCK MOYEN = STOCK INTIAL + STOCK FINAL/2

LE STOCK ANNUEL= (250+750+1000+500) /4= 625

Ainsi, le coût de cette politique de production est:

Coût du poste de travail 8 ´ 100.000 = 800.000 DH

Coût de stockage 625 ´ 1000 = 625.000 DH
Coût total 1.425.000 DH
 B – Production corrélative à la vente :
Avec l’hypothèse des ventes régulières au cours
de chaque trimestre on pourra à la limite avoir un
stock constamment nul. Mais il nécessite un nombre
de postes de travail permettant de faire face à la
demande maximale du 4e semestre, soit (2´3000) /
500 = 12 postes
Conséquence de cette politique :

ELEMENT TRIMI 1 TRIM2 TRIM3 TRIM4

S t o c k 0 0 0 0
initial
Production 1500 1500 2000 3000
Vente 1500 1500 2000 3000
Stock final 0 0 0 0
 Coût de cette politique :
Coût des postes de 12*100.000 1.200.000 DH
travail
Coût de stockage Nul 0 DH

Total 1.200.000 DH

Le choix de la politique de production dépend d’une

part, de la nature des charges de production.
ü Si la part des charges fixes est importante,
l’entreprise a intérêt à choisir une production régulière.
ü Si les charges variables sont importantes, une
production au rythme des ventes est préférable.
Le rythme de la production dépend également du
caractère saisonnier ou permanent de l’activité.
La politique de production régulière, permet à
l’entreprise d’économiser des frais de production,
mais génère des coûts de stockage. La politique de
production à juste temps « Just in time » permet
d’éliminer les frais de stockage, mais elle cause des
frais de production supplémentaires.
La programmation de la production doit tenir compte
des facteurs internes et des facteurs externes à
l’entreprise :
Ø Facteur interne : Capacité de stockage limitée de
l’entreprise, entraîne un programme de production
en adéquation avec la capacité des magasins.
Ø Facteur externe : La nature de la matière première
peut être à l’origine d’un rythme ralenti ou accéléré
de traitement.
C – Production multiple :
Lorsque l’entreprise doit affecter successivement sa capacité
de production à différents produits, se pose le problème de la
taille des lots de fabrication.
Si par exemple, la demande d’un produit P est de 1200 unités
sur l’année, on pouvait envisager :
Ø Un seul lot de fabrication de 1200 articles pour toute
l’année.
Ø La fabrication, chaque trimestre d’un lot de 300 articles.
Les entreprises qui disposent d’une chaîne de production
commune à plusieurs produits, doivent faire le choix entre
deux techniques opposées :
• Fabrication en série successives : production à saturation du
produit A puis passage au produit B et ainsi de suite. La
production en série permet à l’entreprise d’économiser le
temps de fabrication mais cause des frais de stockage.
• Fabrication par alternance des produits : c’est la production
par séries alternées, de différents produits : l’entreprise réduit
les coûts de stockage mais supporte des frais de préparation
des machines et des changements des équipements de
 III – Méthodes de chargement et les goulots
d’étranglement :
Lorsqu’une production nécessite le passage par des
phases successives de fabrication, il convient à
l’entreprise de veiller à la répartition rationnelle du
temps disponible de chaque atelier entre les différentes
productions.

CHARGEMENT DES
ATELIERS

Evaluer la capacité Ajustement entre le

Déterminer la capacité disponible des ateliers souhaitable et le possible.
nécessaire pour réaliser la
pour savoir si la Tenir compte de la
production prévue pour production
capacité la plus réduite
satisfaire les ventes prévue peut être réalisée.
appelée goulot
prévisibles Sinon prévoir des
d’étranglement.
ajustements.
 Très souvent la production se réalise par des passages
sur plusieurs machines de capacités différentes les une les
autres. Un diagnostic de l’appareil de production permet à
l’entreprise d’évaluer le temps nécessaire pour réaliser la
production prévue (ce qu’on appel temps de
chargement).
Ce temps sera comparé à la capacité des machines ou
des ateliers : en cas, le temps de chargement dépasse la
capacité de l’atelier ou de la machine (production),
l’entreprise est en face d’étranglement.
Plusieurs solutions peuvent être envisagées :
Ø  L’atelier d’étranglement doit être réorganisé pour que
sa capacité de production soit en harmonie avec la
capacité des autres ateliers.
Ø  Augmentation de capacité de production des ateliers
par un investissement.
Ø  Externaliser en partie ou en totalité une partie de la
production.
 IV – Présentation du budget de production :

Une fois le programme de production arrêté en

quantités et en dates, l’entreprise doit établir le budget
de production non seulement en quantités mais
également en valeurs.
Ce travail de budgétisation est réalisé en
collaboration entre les services techniques de
production et le contrôle de gestion.
La valorisation du budget de production nécessite le
calcul des couts préétablis des matières, de la main
d’œuvre et charges indirectes des centres d’analyse.

Voir la partie sur les coûts standard.

Intitulés Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Total

Volume de
production
•  Produit A
•  Produit B
Coûts de matière
premières
Cout du personnel
de production
Autres charges
directe
Total charges
directe
Charges indirectes

•  Variable
•  Fixes
Cout total de
production
 Budget d’approvisionnement
La fonction approvisionnement recouvre trois activités:
l  La gestion des achats
l  La gestion des stocks
l  Et la gestion administrative de la fonction
Sa mission est de permettre à l’entreprise de s’assurer que les
produits dont elle a besoins seront livrés au moment voulu, en
quantité voulue et au moindre coût.

Le budget des approvisionnements

budget des frais
budget des d’approvisionne
achats ments

Établir par mois les prévisions des Charge de la fonction achat et

achats d’après le budget de charges entrainées par la
production et compte tenue des gestion et la possession des
stocks (volume et valeur) stocks
I.  Principe de planification des approvisionnement

Objectif Estimation
Quantités
Quantités stock final - stock initial
= consommées +
achetées matières de matières
par matière
premières premières

Les composantes à utiliser dans l’élaboration d’un

produit sont indiqué dans la nomenclature de ce
produit
table

1 4 8 4

Plateau Pieds Vis Charnière

1M2 bois 0.5 M2

II.  Terminologie
l  Le stock actif : . c’est la quantité de produits
qui entre en stock à chaque livraison et qui est
consommée. Elle est aussi appelées « quantité
économique »
l  Le stock de sécurité : est volant de stock qui a
deux buts:
Ø  Faire face à une accélération de la consommation
pendant le délais de réapprovisionnement
Ø  Faire face à un allongement du délais de livraison,
c’est-à-dire un retard de livraison
 l  Stock de réapprovisionnement : est le niveau du stock
qui entraine le déclanchement de la commande. Il inclut
le stock de sécurité s’il existe.
Il est égale à la consommation pendant le délais de
livraison plus le stock de sécurité et noté:

SR= (vitesse de consommation X délais de livraison ) + SS

Selon les ouvrages, il s’appelle aussi : stock d’alerte , stock

critique ou point de commande
 Niveau des articles en stock

SA

SR

SS

Commande Livraison temps

Délais de prévue
livraison
Exemple: soit un stock actif de 450 unités du produit et un stock
de sécurité de 75 unités. Si le délais de livraison des
fournisseurs est de 15 jours, déterminer le stock critique?
l  Stock actif = 450 produits par mois
l  Rythme de consommation = 450/30 = 15 produits par jour
l  Délais de livraison = 15 jours
Par conséquent,
l  le stock critique minimal= (15 produits * 15 jours) + 75 = 300
l  La consommation pendant la période de réapprovisionnement:
stock critique – stock de sécurité = 300 – 75 = 225

Consommation pendant
la période de
réapprovisionnement
= 225 / 15 = 15 jours est le délais de livraison
Nombre de produits
consommés par jour
III.  Budget des achats : méthode de planification.

Deux approches du problèmes coexistent :

l’approche classique qui considèrent la
constitution des stocks comme indispensable
et l’approche « juste à temps » qui soutient
que la gestion des stocks est un faux
problème et qu’il faut tendre vers un stock
nul.
l  Approche classique en avenir certain: modèle de Wilson
Il s’agit de déterminer la quantité économique qui minimise
le coût de gestion de stock.
Les stocks génèrent différent types de coûts:

Coûts engendrés par les

stocks

Coût de rupture de
Cout de passation des Coût de stockage : stock:
commandes: amortissement ou loyer manque à gagner qui
Établissement de la des entrepôts se manifeste par des
commande Chauffage, électricité, ventes différées, des
Transmission assurance ventes perdues, des
Suivi et réception des Entretien arrêts de production et
produits Coûts financiers insatisfaction clients
pénalité diverses
L’objectif consiste à minimiser ces coûts.
En avenir certain la rupture de stock est
censée ne pas exister. Le modèle de
Wilson permet de déterminer la quantité
économique à commander (le lot
économique) qui minimise les deux
premiers coûts (coût de passation des
commandes et coût de stockage).
Le modèle peut être schématisé comme
suit :
 Objectifs
Minimiser le coût de gestion
de stock:
•  coût d’obtention des commandes
•  Coût de possession du stock
Paramètres
C: consommation annuelle en quantité
f: coût d’obtention d’une commande
t: taux de possession de stock / an
p: coût d’un article acheté
Hypothèses
• Ventes ou consommations régulières
• L’existence du stock sécurité est
inutile
• Docilité des fournisseurs
• Unicité du tarif du fournisseur
Inconnues
Q: quantité économique
Ou
N: nombre de commande avec N = C/Q
l  Formalisation du modèle:
Ø  Coût d’obtention des commandes K1
K1 = f * N et N = C/Q
Ø  Le coût de possession du stock K2
En début de période, le stock initial SI est égal à Q et le stock
final SF à 0; compte tenu que Stock moyen = (SI+SF)/2 = Q/
2 ce qui implique que K2 = Q/2 * p * t
Ø  Le coût de la gestion du stock s’écrit :
K1 + K2 = K = (f * C/Q) + (Q/2 * p * t)
K est minimum pour la valeur Q noté Q*, qui annule la dérivée
de K par rapport à Q.

√
2*C*f
Q* = P*t
N* = C/Q*
Pour cette valeur Q* , le coût de gestion du stock est minimum et
égal à
K* = √ 2 * C * t * p * f
Montant en
valeur
Coût de
gestion stock

K*

Q* Quantité de produits
l  La budgétisation des approvisionnements

Un budget des approvisionnements doit faire apparaitre

l’échelonnement dans le temps des prévisions de
consommation, de commandes, de livraison et de niveau
de stock. Cela permet à l’entreprise d’obtenir les
informations nécessaires pour établir ses prévisions de
trésorerie. Le budget peut être exprimé en quantités ou en
valeur en appliquant aux quantités prévues un prix unitaire
préétabli.
La gestion des approvisionnements à le choix entre deux
modes de budgétisation: commander des quantités
constantes à périodicité variable ou commander des
quantités variables à périodicité constantes.
la budgétisation par quantités constantes à
périodicité variable:

Bien que l’une des conditions d’application du

modèle Wilson (consommation régulière) ne soit pas
remplie, on peut utiliser la formule comme
approximation de la cadence optimale de
réapprovisionnement. Ensuite , on établira le
calendrier des commandes et des livraisons.
 Exemple :
Soit un produit dont les prévisions de consommation pour les
6 mois à venir sont :

Mois janvier février mars avril mai juin

Quantité 800 1200 1800 2400 1000 800
Q cumulée 800 2000 3800 6200 7200 8000

l  Le stock initial au 1er janvier est de 800 produits, le coût

d'obtention d'une commande est de 1000 dh, le prix d'une
unité est de 40dh et le taux de possession du stock sur la
période est de 10%. Le délai de livraison est de 15 jours et
l'on souhaite un stock de sécurité égal à 15 jours de
consommation à venir.
Calcul des paramètres optimaux :

l  - Calcule de la quantité économique

Q*= √2*8000*1000/40*10%=2000
l  - N*= 8000/2000=4 commandes.
l  - T*= 6 mois/4 = 1mois et demi.
Il y aura donc 4 livraisons - commandes
espacées d'un mois et demi.
 Dans ce cas il y aurait quatre commandes de 2000 produits
à intervalles irréguliers dont il faut de déterminer la date.

a- la méthode graphique :
Les étapes de la résolution graphique peuvent être résumées
comme suit:
l  Tracer les consommations cumulées
l  Reporter le stock initial
l  Déterminer la première date de rupture (quand le stock est
égal à la consommation cumulée)
l  Reporter à partir de cette rupture le stock de sécurité puis le
délais de livraison pour obtenir la date de la livraison et la
date de la commande
l  Reporter la livraison au niveau de la date de la livraison
 Pour simplifier la recherche des dates, les mois sont de quatre
semaines.
La démarche est :
Exemple:
Le stock initial est de 800. Il y a risque de rupture à fin janvier, il
faut donc une livraison de 2000 produits au 15 janvier.
Cette entrée permet de tenir jusqu'à mi mars : compte tenu du
délai de sécurité, il faut une livraison de 2000 produits au début
de mars… etc.
Détermination des dates de livraisons:
Date de la première livraison : 15 janvier
Quantité disponible au 15 janvier :
SI + entrées = 400 + 2000 = 2400
C° = ½ C°janvier + C° février = 400 + 1200 = 1600
2400 – 1600 = 800 fin février , à cette date SS = 900
800 < 900 d’où réapprovisionnement au 1ier mars.
l  Date de la 2ième livraison : 1ier mars
Quantité disponible : SI + entrées = 800 + 2000 = 2800
C° mars 1800 ; 2800 – 1800 = 1000 < SS (1200) nécessité de
réapprovisionnement au 1ier avril
l  Date de la 3ième livraison 1ier avril
Quantité disponible : SI + entrées = 1000 + 2000 = 3000
C° avril 2400; 3000 – 2400 = 600 or SS (500) ; pour éviter la
rupture de stock, nécessité de réapprovisionnement au 1ier
mai.
l  Date de la 4ième livraison: 1ier mai
Quantité disponible : SI + entrées = 600 + 2000 = 2600
C° mai + C° juin = 1800
SF fin de juin = 2600 – 1800 = 800
 b- la méthode comptable
l  le calendrier des commandes

Dates de
SF avec Livraison SF Dates de
Mois C° sorties command
rupture s définitif livraisons
es

Décembre
800
N-1

Janvier 800 0 2000 2000 15 janvier 1ier janvier

Février 1200 800

Mars 1800 - 1000 2000 1000 1ier mars 15 février

Avril 2400 - 1400 2000 600 1ier avril 15 mars

Mai 1000 - 400 2000 1600 1ier mai 15 avril

Juin 800 800

 Budget des approvisionnements
févrie Avri
mois janvier Mars Mai Juin
r l
Date de
1er 15 15 15
commande
Stock initial 800 2000 800 1000 600 1600
livraisons 2000 2000 2000 2000
consommation 800 1200 1800 2400 1000 800
Stock final 2000 800 1000 600 1600 800
L'état des stocks obtenu dans ces budgets, ainsi que
les dates de commandes et de livraisons sont de la
responsabilité des services des approvisionnements.
Pour respecter ces contraintes, ils doivent mettre en
œuvre des moyens (effectifs, locaux et frais divers) qui
sont regroupés dans un budget de fonctionnement.
 La budgétisation par périodes constantes :

rappel des paramètres optimaux :

l  - Calcule de la quantité économique

Q*= √2*8000*1000/40*10%=2000

l  - N*= 8000/2000=4 commandes.

l  - T*= 6 mois/4 = 1mois et demi.

Il y aura donc 4 livraisons - commandes espacées d'un mois et

demi.
a- la méthode graphique :
Dans un repère où l'axe des x représente le temps
exprimé en mois et l'axe des y les quantités cumulées,
traçons les consommations cumulées.
Le stock initial étant de 800 produits, et compte tenu des
consommations cumulées (consommation du mois janvier
800), il y a risque de rupture à fin janvier. Il est donc
nécessaire de prévoir une livraison au 15 janvier pour
respecter la valeur du stock de sécurité (15 jours de
consommation). Cette date détermine les autres livraisons
compte tenu de la cadence fixée : 1 mois et demi; donc
1er mars, 15 avril et 1er juin.
Il reste à déterminer les quantités à commander : elles
doivent couvrir la consommation du mois et demi qui suit
la date où il y a risque de rupture de stock c'est à dire le
15 mars, le 1er mai et le 15 juin.
 Exemple : risque de rupture fin janvier
l  Date de la première livraison: 15 janvier
besoin de la période = 1 mois et demi de consommation + SS
= ½ C° janvier + C° de févriers + SS (1/2 C° mars).
= 400 + 1200 +900 = 2500 ; or SI 400 au 15 janvier
Quantité à commander = besoins – SI = 2500 – 400 = 2100
l  Date de la 2ème livraison: 1er mars
Besoin de la période = C° mars + ½ avril + SS (1/2 C° avril)
= 1800 + 1200 + 1200 = 4200 or SI = 900 (SS précédent 1/2 C° mars)
Quantité à commander = besoins – SI = 4200 – 900 = 3300
l  Date de la 4ième livraison : 1 juin
Besoin de la période = C° juin +SS (SS n’est pas connu, soit x)
= 800 + x ; or SI = 400
Quantité à commander = besoins – SI = (800 + x) – 400 = 400+x
 b- la méthode comptable : le budget des
approvisionnements.
Calendrier des commandes et des livraisons

SF avec SF Dates de Dates de

mois C° sorties Livraisons
rupture définitif livraisons commandes
Décem
800
bre N-1
Janvier 800 0 2100 2100 15 janvier 1 janvier
Février 1200 900
Mars 1800 -900 3300 2400 1 mars 15 février
Avril 2400 00 1400 1400 15 avril 1 avril
Mai 1000 400
Juin 800 -400 400+x x 1 juin 15 mai
Juillet x
l  Le budget en quantités peut être établi ainsi :

Févrie
Mois Janvier Mars Avril Mai Juin
r
Date de
1er 15 1er 15
commande
Stock initial 800 2100 900 2400 1400 400
400+
livraisons 2100 3300 1400
x
consommation 800 1200 1800 2400 1000 800
Stock final 2100 900 2400 1400 400 x
 Budget approvisionnements
II. Le budget des frais d’approvisionnements
ce budget est composé d’une partie de charges fixes, de
structures de la fonction d’approvisionnement ( salaires,
amortissements, des matériels, locaux…) et une partie de
charges variables ( les aspects logistiques et les charges
financières liés à la détention des stocks).
 Budget des investissements
Les budgets précédents concernaient l’exploitation. Il est
nécessaire en parallèle d’assurer le développement et
d’améliorer le fonctionnement de l’entreprise. Ces opération
relèvent de projets qui portent sur plusieurs années et
s’inscrivent dans le cadre du plan opérationnel (ou plan à
moyen terme). Ainsi le plan de financement des
investissements. Le budget des investissements reprend
donc les informations du plan d’investissement pour l’année
avenir en y ajoutant éventuellement des investissements
complémentaires ( investissement d’amélioration des
équipements actuels, ou de renouvellement) et en le détaillant
par responsable opérationnel pour pouvoir effectuer un suivi
des dépenses.
 Budget des services généraux
Le services concernés sont principalement les services
fonctionnels, c’est-à-dire les fonctions prestataires des activités
opérationnels. ( DG, DRH, DFC, contrôle de gestion, DAI,
service juridiques et autres).
On procède en trois phases:
l  Une enveloppe budgétaire globale est définie pour l’ensemble
des services concernés.
l  Chaque responsable de service indique ses prévisions de
dépenses
l  Une réunion de répartition et de négociation de l’enveloppe
globale est alors organisée.
NB: au niveau des deux étapes , le budget est souvent reconduit à
l’identique ou corrigé pour prendre en compte les
augmentations de prix et salaires. La 3ième étape à tendance à
favoriser le responsable plus apte à la négociation qui
obtiendras le budget le plus confortable
 Le budget de trésorerie et documents de
synthèse

Les budgets fonctionnels sont établis mensuellement à partir

d’engagements de charges ou de ventes. Il est nécessaire
d’en faire la synthèse afin d’avoir une vision globale de
l’ensemble budgétaire. Cette synthèse se traduit par
l’établissement de trois documents:
l  Le budget de trésorerie, qui fait apparaitre les échéances
d’encaissement et de décaissements (et non plus
d’engagements)
l  Le compte de résultat prévisionnel, qui permet de déterminer
le résultat attendu des décisions budgétaires.
l  Le bilan prévisionnel, qui indique ce que pourrait devenir la
situation de l’entreprise si les prévisions se réalisent.
 Le budget de trésorerie
l  Il est un document de synthèse qui permet d’avoir une vue
d’ensemble du système budgétaire et de vérifier sa
cohérence avec les capacité financières de l’entreprise.
 Budget de trésorerie
Aux produits d’exploitation (budget de vente) correspondent
des encaissements. Aux charges d’exploitations (budget
des frais commerciaux, de production,
d’approvisionnements, des frais généraux) et aux
investissements correspondent des décaissements.
Encaissements et décaissements se déduisent donc en
partie des produits et charges d’exploitation à condition:
l  De prendre en compte des délais de paiement ( ce qui
nous intéresse ici est le moment ou le produit sera
encaissé et la charge sera décaissée et non le moment
de la vente ou de l’achat ou de livraison)
l  D’extraire les dotation aux amortissements qui peuvent
figurer dans certains budgets: il s’agit des charges non
décaissées.
 Budget trésorerie
La démarche générale consiste à collecter les informations
nécessaires:
l  Bilan N-1
l  Ensemble des budgets établis
l  Mode et délais de règlement
l  Décaissements et encaissements exceptionnels
n’entrant pas dans le cadre d’un budget particulier (un
emprunt, augmentation du K, paiement des impôts)
La construction du budget se déroule en quatre temps:
l  Établissement du budget des encaissements
l  Établissement du budget des décaissements
l  Établissement du budget TVA
l  Établissement du budget général de trésorerie .
Le budget des encaissements année n
Budget des décaissements année n
Budget de TVA
Budget général de trésorerie
 Budget de trésorerie
Le budget trésorerie est présenté sous deux versions :
l  Une présentation initiale faisant apparaitre les soldes
bruts mensuels
l  Une présentation ajustée permettant d’équilibrer la
trésorerie en éliminant les soldes négatifs et les soldes
trop largement positifs.
La gestion des déficits de trésorerie passe par divers solutions:
l  Mobilisation des créances
l  Découvert, crédits de campagne
l  Recul des échéances auprès des fournisseurs
De même pour la gestion des excédents (placement sur un
compte à terme , achat de billet de trésorerie )
 Budget TVA

TVA à TVA
TVA
décaisser
=
TVA
collectée du
- déductible /
immobilisatio - déductible /
du moi M charges du
moi ns du moi M
mois M - 1
Décaissements autres charges
 Budget trésorerie

J F M A M J

Trésorerie
130000 4805 77462 - 8001 97066 -11577
initiale

Encaissements 117600 128800 137000 158000 188000 210 000

Décaissements 242795 56143 222463 52933 296643 66253

Trésorerie
4805 77462 - 8001 97066 - 11577 132170
finale
 Les document de synthèse
Avec les budgets et le plan de trésorerie, on est en
possession de toutes les informations permettant de bâtir le
compte de résultat et bilan prévisionnel.
l  L’établissement des budget n’est pas une
fin en soi mais doit permettre la mise en
place des outils de suivi et de contrôle de
gestion
 Le contrôle budgétaire
l  Le contrôle budgétaire est un élément
fondamental du système budgétaire de
l’entreprise, lequel fait partie du contrôle de
gestion. Pour sa mise en place, il est nécessaire
de définir les principes d’analyse des écarts,
notamment le choix de ces écarts, leur calcul et
la recherche de leurs causes ( et à travers
celles-ci des responsabilités). Les écarts
significatifs constatés et leurs causes identifiées,
des actions correctives peuvent être mise en
place avec profit, si les conditions d’efficacité du
contrôle budgétaire ont bien été respectées.
 Le contrôle budgétaire
l  Pourquoi le contrôle budgétaire
L’ensemble budgétaire, système à court terme,
s’inscrivant dans le cadre d’un plan à moyen
terme, permet à l’entreprise de préciser la
direction vers laquelle elle souhaite se diriger et
les moyens pour y parvenir.
Mais il ne suffit pas de construire des budget
pour atteindre les objectifs souhaités: il est
nécessaire de vérifier si ceux-ci sont atteints.
C’est la raison pour laquelle le contrôle
budgétaire est important.
 Le contrôle budgétaire
Direction générale

Objectifs : assumer la survie

et le développement Plan à long et Contrôle des objectifs
de l’entreprise moyen terme À LMT

Moyens
Contrôle des objectifs
À court terme :
Centres de responsabilité Plan à court terme : Suivi budgétaire et
Budget Tableaux de Bord
Objectifs partiels issus
de l’objectif général
À moyen terme

Le contrôle budgétaire s’inscrit dans le système de la planification stratégique

 Le contrôle budgétaire
l  Définitiondu contrôle budgétaire
le CB consiste à comparer le niveau des
réalisation à celui des prévisions . Il
permet de dégager des écarts, d’en
rechercher les causes et de proposer des
solutions permettant de résorber les
écarts.
 Le contrôle budgétaire

Prévisions Réalisation

Budgets Écart

Analyse des écarts

Mise en œuvre d’actions correctives

 Le contrôle budgétaire
l  Les fonction du contrôle budgétaire
le CB assume une double fonction : une fonction de
contrôle et une fonction de régulation

Ø  fonction du contrôle : que faut-il contrôler

il faut contrôler tout au long de l’exercice budgétaire la
maîtrise des objectifs, c’est-à-dire :
•  Les résultats chiffrés globaux
•  Les résultats de chaque fonction et de chaque centre de
responsabilité
•  Le degré de réalisation des actions de progrès prévue dans le
budget (des objectifs qui permettent de dépasser la gestion
routinière, exp: réduire le niveau des stocks, ramener de 60 à 30
jours les créances clients
 Le contrôle budgétaire
Pour ce qui est du contrôle des résultats globaux
et des résultats par fonction et par centre de
responsabilité:
§  Les résultats sont rapprochés des prévisions
§  Des écarts sont calculés.
Pour ce qui est du contrôle du degré de
réalisation des actions de progrès, les mesures
consiste à faire le point quantitatives et
qualitatives de l’avancement de ces écarts.
 Le contrôle budgétaire
Ø  fonction de régulation
les écarts significatifs étant détectés, il faut
alors alerter les responsables et mettre en
œuvre des actions correctives qui se
traduiront soit par un rattrapage des
écarts, permettant de repositionner le
centre de responsabilité sur sa trajectoire
d’objectifs, soit par une révisions des
objectifs
 Le contrôle budgétaire
l  Les différentes étapes du contrôle budgétaire
Le système budgétaire prévoit différentes phases :
avant, pendant et après l’action.
Ø  le contrôle avant l’action
Il a pour but d’améliorer la préparation de l’action et est
constitué par la démarche prévisionnelle. Il faut vérifier
que les hypothèses retenues pour la construction des
budgets sont cohérentes avec les objectifs à MT (plan
opérationnel et plan stratégique)
il faut aussi envisager les conséquences des décisions
budgétaires avant de s’engager dans l’action.
 Le contrôle budgétaire
Ø  le contrôle pendant l’action
C’est-à-dire pendant l’exercice budgétaire. Il a
pour but de repérer rapidement les décalages
significatifs entre prévisions et réalisations de
façon à mettre en œuvre les actions correctives
nécessaire.
Pour réaliser ce contrôle, il faut pouvoir fournir,
de façon permanente et rapide, aux
opérationnels les informations sur les
réalisations.
La technique de l’analyse des écarts est utilisée
pour comprendre l’origine des problèmes.
 Le contrôle budgétaire
Ø  le contrôle après l’action
L’objectifs n’est plus de corriger les actions
mais de présenter un bilan final de la période
budgétaire. Ce bilan final permet:
•  D’expliquer les écarts
•  De mettre à jour les normes techniques et de réfléchir
sur la finalité des prévisions.
•  Il permet également de mesurer les performances
des responsables qui s’inscrit dans le processus
d’évaluation de l’entreprise (lien entre contrôle
budgétaire et gestion personnel).
 Le contrôle budgétaire
l  Périodicité du contrôle budgétaire
les prévisions budgétaires sont établies pour un exercice
et divisées par périodes (en général mensuelles)
correspondant aux contrôles prévues. Période par
période, il est possible de comparer les réalisations aux
prévisions.
le contrôle budgétaire doit s’exercer sur deux horizons
différents : la période immédiatement passée (mois par
exp) et le cumule des périodes passées depuis le début
de l’exercice.
l  Principes d’analyse des écarts (ont été décrits dans le
chapitre sur les coûts standards)
L’écart peut être exprimer en valeur absolue: R-P ou en
valeur relative par rapport au référentiel: les prévisions
( écart en % = (R-P)/P
L’interprétation du signe varie suivant le coté du compte
de résultat concerné.
 La méthode des coûts standards ou
préétablis
l  Pour préparer une décision, une analyse des coûts ne
suffit pas. Ceux-ci doivent être rationalisés.
l  Rationaliser un coût c’est établir des normes (appelées
standards) d’utilisation et d’évaluation des facteurs de
production.
l  C’est l’existence de ces standards qui autorise
l’exercice d’un contrôle.
l  Ce contrôle ne peut se réaliser que par constatation et
analyse d’un écart entre une norme de coût
prédéterminée et un coût effectivement supporté.
l  L’établissement d’un système de contrôle suppose
donc, que les coûts effectivement enregistrés dans
l’entreprise au niveau des différents départements
puissent être comparés à des étalons de mesure: les
coûts standards.
 La méthode des coûts standards ou
préétablis
l  Définition
•  Les coûts standards sont des coûts
prédéterminés à caractère normatif permettant
d’évaluer les performances au sein de
l’entreprise pour une période donnée.
•  Ce sont des coûts évalués pour une période
future sur la base d’une efficience élevée du
système de production-distribution et
hypothèses concernant les conditions du
marché des outputs et des inputs de la firme.

Ils peuvent être classés en trois catégories:

 La méthode des coûts standards ou
préétablis
l  Le coût standard théorique
Il est déterminer sur la base de la meilleur utilisation possible
des facteurs de production combinés dans l’entreprise. Il
reflète le rêve de l’ingénieur : une usine idéale.
l  Le coût standard historique.
Il correspond au dernier coût connu ou à la moyenne des
coûts supportés dans le passé, par l’entreprise. (il peut
incorporer des coûts inefficience).
l  Le coût standard normal
Il est calculé en fonction de prévisions concernant les
conditions normales de production et de distribution de la
firme. ( coût moyens du passé, corrigés des coûts
d’inefficience jugés inadmissibles et actualisés pour tenir
compte de l’évolution prévisible des prix). C’est ce standard
qui constitue le meilleur critère d’évaluation des performance.
 La méthode des coûts standards ou
préétablis
l  L’analyse des écarts
le système des standards permet d’évaluer les
performances internes d’une entreprise. Pour parvenir à cet
objectif:
§  Une comparaison doit être faite entre les coûts
effectivement supportés et les normes de coûts établies ex-
ante: apparaîtront alors le plus souvent des écarts.
§  Les causes des écarts doivent être ensuite recherchées et
suivie d’actions correctives.

Quelle est alors la frontière entre écarts tolérés et écarts

non tolérés ? Cette question est celle de la détermination
des seuils de tolérance et de l’interprétation des écarts.
 La méthode des coûts standards ou
préétablis

l  Il
existe plusieurs méthodes de
décomposition des écarts. Celles-ci
dépendent en particulier de l’organisation
de l’entreprise et des objectifs assignés
au système de contrôle.
q Mise en œuvre du
calcul des écarts Écart sur résultat

Écart sur chiffre d’affaires Écart sur coûts

Écart sur Écart de Écart sur

Écart sur prix Écart sur
quantités composition coûts
de vente coûts indirects
vendues des ventes directs variables

Écart sur Écart de Écart Écart de

Écart sur MOD
matières rendement d’activité budget

Écart Écart Écart Écart

sur quantité sur prix sur durée Sur tarif
 L’analyse des écarts
Analyse des écarts sur charges indirectes
L’analyse des écarts sur charges indirectes repose sur deux
éléments:
l  Les charges indirects sont regroupées par centre
d’analyse et comprenant des charges fixes et des charges
variables, d’où l’existence d’un écart sur coût variable et
d’un écart sur coût fixe qui en fait un écart sur imputation
rationnelle.
l  Au niveau du fonctionnement d’un centre d’analyse, il faut
faire distinction entre la production (mesurée en nombre de
produits traités) et l’activité (mesurée en nombre d’unités
d’œuvre traitées), ce qui se traduit par l’existence d’un
écart de rendement.
 L’analyse des écarts
l  Écart sur budget (sur coût variable)

Coût réel du centre

–
Budget flexible (de l’activité réelle)
 L’analyse des écarts
l  La notion de budget flexible
Un budget flexible est un budget standard des charges
indirectes calculé en fonction de plusieurs niveau d’activité
possibles. l’objectif est d’adapter rapidement les prévisions
aux variations d’activité.
L’équation du budget flexible est de la forme
f(x) = a*x + b
a : coût variable unitaire préétabli
x : niveau d’activité
b : total des charges fixes
 L’analyse des écarts
l  Ecart sur activité

E/activité =
budget flexible (de l’activité réelle)
-
Coût préétabli du centre de l’activité réel
 L’analyse des écarts
l  Ecart sur rendement

E/rendement =
Coût préétabli du centre de l’activité réel
-
Coût préétabli imputé à la production réelle