PE' Digitalisation 09 JUIN 2021

PROJET D’ENTREPRISE
SOMMAIRE
SOMMAIRE....................................................................................................................................1
INTRODUCTION...........................................................................................................................3
CHAPITRE 1 : ANALYSE DU MARCHE ET CONCURRENCE................................................5
I - ANALYSE DU MARCHE AFRICAIN......................................................................................5
A. CAS DE L’AFRIQUE FRANCOPHONE (Zone CIMA).....................................................5
1- L’état des lieux.........................................................................................................................5
2- Les causes de la stagnation de l’e assurance dans cette zone..................................................5
B. CAS DE L’AFRIQUE ANGLOPHONE..............................................................................6
1. L’approche offensive de la partie anglophone.....................................................................6
2. L’évolution de l’e-assurance dans la zone............................................................................7
II- LA DIGITALISATION EN MARCHE......................................................................................7
A. UNE REVOLUTION AU SEIN DE L’ENTREPRISE D’ASSURANCE............................8
1. Nécessité d’une révolution technologique............................................................................8
2. Nécessité de renforcer le cyber sécurité...............................................................................9
3. Nécessité d’une réorganisation managériale......................................................................12
B. LA TRANSFORMATION DIGITALE DES PROCESSUS..............................................13
1. Choix des processus à digitaliser........................................................................................13
a. Cartographie des principaux processus de l’organisation.................................................13
b. Sélection des processus prioritaires à digitaliser..............................................................14
2. Analyse et implémentation de processus............................................................................17
2.1. Etape préparatoire du projet de digitalisation..............................................................17
2.2. Analyse des besoins.....................................................................................................18
2.3. Formalisation de l’architecture cible et de la feuille de route.......................................18
2.4. Définition et lancement d’un pilote..............................................................................19
3. Conduite du changement et communication autour du nouveau processus......................20
3.1. Impliquer le management et définir l’ambition du changement..................................20
3.2. Communiquer sur la plus-value du nouveau processus................................................22
4. Exemples de processus assurantiel chez Allianz Cameroun : Sinistre et Souscription.....22
4.1. Process de gestion électronique des donnees :............................................................22
a. Cas du sinistre..................................................................................................................22
b. Cas de la souscription.......................................................................................................23
4.2. Zoom sur l’état de la digitalisation de quelques assureurs au Cameroun :...................24
Projet d’entreprise Loraine Kendah- Georgette Mbouendeu

1
CHAPITRE 2 : IMPACT DE LA DIGITALISATION ET PERSPECTIVES.................................27

I - IMPACT DE LA DIGITALISATION......................................................................................27
A. MARKETING ET COMMERCIAL..................................................................................27
B. IMPACTS SOCIO-ECONOMIQUE.................................................................................30
a. Impacts Positifs................................................................................................................31
b. Impacts négatifs...............................................................................................................32
C. PERSPECTIVES................................................................................................................32
II- NOTRE SOLUTION POUR UN PROJET DIGITALISATION EN VIE...............................32
A. CAHIER DES CHARGES.................................................................................................33
B. ESTIMATION COUT DU BUDGET.................................................................................34
C. L’INNOVATION TECHNOLOGIQUE AU SERVICE DE L’EXPERIENCE CLIENT
ET DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE........................................................................35
D-NECESSITE DE S’ENTOURER D’UN PARTENAIRE DIGITAL POUR LE PROCESSUS.....................36
CONCLUSION..............................................................................................................................37

2
INTRODUCTION
La digitalisation n’est pas un phénomène récent ! La transformation au sein des

entreprises a démarré à la fin des années 90. A ce moment clé, les organisations ont basculé
leurs modes de communication du papier vers les supports numériques comme le mail en
particulier.
Deux décennies plus tard, bien que les usages et attentes des consommateurs ont
radicalement changé avec l’essor des nouvelles technologies, les annonceurs peinent encore à
opérer la transformation digitale de leurs processus, qu’ils soient liés aux clients ou internes.
Les exemples issus de nombreuses études sur la digitalisation du secteur de la banque et de
l’assurance montrent un réel engouement pour la transformation digitale de l’expérience
client.
Cependant, il en ressort une forte disparité parmi les acteurs étudiés, ainsi qu’une marge
de progression évidente en matière de transformation digitale. Dans le secteur de l’assurance,
Ces opportunités de digitalisation ne se limitent pas uniquement aux services financiers mais
concernent l’ensemble des industries et des processus (services liés aux clients mais aussi tel
que back et middle-office).
Si la digitalisation des processus est une évidence pour la majorité des organisations, elle
reste une réalité difficile à mettre à œuvre. Les freins sont rarement le fait du manque de
compréhension des enjeux mais relèvent plutôt de problématiques d’arbitrage, de
technologies, de données et d’investissements.
Toutefois, rendu à l’ère de la surconsommation des produits et services en ligne où le

client est facilité dans sa prise de décision d’achat ou non par la multiplicité de choix et
d’informations supports et ce sans avoir forcément à se déplacer, les acteurs du secteur
assurantiel ont pour devoir de surpasser ces freins pour rester compétitifs.
Le marché africain n’est pas en reste puisque l’enjeu de compétitivité y est tout aussi réel.
La digitalisation, bien qu’à ses prémices pour la plupart, y est tout de même en marche. Le cas
de l’Afrique francophone et celui de l’Afrique anglophone sont révélateurs de ce que le
niveau d’intérêt et d’engagement dans ce processus de digitalisation n’est pas le même.

3
Si l’on s’accorde sur le fait qu’il est capital et impératif de digitaliser, d’autant plus dans
le contexte sanitaire actuel, poser les fondements et mettre en place une digitalisation
efficiente et rentable pour la compagnie d’assurance sera la clé pour pérenniser l’activité.
CHAPITRE 1 : ANALYSE DU MARCHE ET CONCURRENCE
I - ANALYSE DU MARCHE AFRICAIN

A. CAS DE L’AFRIQUE FRANCOPHONE (Zone CIMA)
1- L’état des lieux
Le journal Digital Business Africa nous renseigne qu’une étude sure « l’Etat des lieux de
la digitalisation des compagnies d’assurance de la zone CIMA+ » a été menée de
novembre 2019 à janvier 2020 par les cabinets KARBURA S.A dirigé par Franck
ASSOU et P2A dirigé par Protais AYANGMA, sous l’accompagnement de la FANAF
(Fédération des sociétés d’assurances de droit national africaines). Selon cette étude,
la quasi-totalité des compagnies (96%) ont une application métier d’assurance. A contrario,
presqu’aucune (92%) n’a d’applications mobiles ouvertes aux clients.
PAYS DE LA ZONE CIMA
2- Les causes de la stagnation de l’e assurance dans cette zone

4
Le manque des ressources financières et technologiques en est la principale

cause. Du moins, pour 42% de ces compagnies, le défaut de compétences y est pour 24%.
Aussi, la grande majorité des compagnies (88%) ont un site internet. Toutefois, très peu
d’entre elles (19%) proposent sur leur site internet des fonctionnalités d’ e-assurance
et, seules 8% de ces compagnies disposent d’une application mobile (Android/iOS)
ouverte aux clients.
Digitalisation
Apllication mobile ouverte aux clients 8%
e-assurance 19%
Sites internet disponibles 88%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
L’étude a été menée auprès des pays tels que le Bénin, le Burkina Faso, le Cameroun, la
Centrafrique, le Congo, la Côte d’Ivoire, le Gabon, le Mali, le Niger, le Sénégal, le Togo.
Le taux de retour des questionnaires administrés par Google forms a été de 32,5 %
B. CAS DE L’AFRIQUE ANGLOPHONE
1. L’approche offensive de la partie anglophone
Inspirée par des start-up, l’Afrique anglophone se distingue par la micro assurance qu’elle a
su susciter à travers des partenariats avec des entreprises de télécommunications qui lui ont
permis de digitaliser son secteur. Selon le journal jeune Afrique, le sud-africain Sanlam s’est
allié en juillet 2020 à MTN pour intégrer ses produits d’assurance-vie aux offres de
l’opérateur de télécoms. Cependant, une autre start-up appelée Bima, créée et installée en
Suède, qui se concentre sur les marchés émergents, dont une dizaine sur le continent. Grâce à
un modèle entièrement basé sur le téléphone mobile, a réussi à séduire 31 millions de clients à
faibles revenus à travers le monde.
Ce cabinet de courtage en assurances, fondé en 2010 par Gustaf Agartson et lancé en 2011 au
Ghana, depuis sa création, Bima a réussi à lever près de 300 millions de dollars, dont
107 millions lors de son dernier tour de table, mené par le géant Allianz.

5
Dans le secteur de l’assurance santé, BIMA fournit une couverture décès et hospitalisation en

effectuant des micro prélèvements mensuels sur le crédit téléphonique de leurs clients. Elle
s’adresse à une population précaire qui n’avait jamais été assurée auparavant.
Pour l’automobile, on peut citer NAKED INSURANCE, startup sud-africaine qui propose

une tarification et souscription en ligne avec possibilité de suspendre le contrat lorsque
l’usager n’utilise pas sa voiture.
L’agriculture est aussi largement ciblée par les Insurtech. PlaNet Guarantee offre une
assurance récolte à partir de données satellites en cas de sécheresse.
2. L’évolution de l’e-assurance dans la zone
Le même journal nous indique par contre que sa principale rivale, la britannique MicroEnsure,
présente au Ghana, au Kenya et en Tanzanie, n’a levé que 10,4 millions de dollars depuis
2005. De son côté, la sud-africaine Naked Insurance, fondée en 2016, n’en a levé que
3 millions. En juin 2019, sa compatriote Inclusivity Solutions a, quant à elle, conclu un tour
de table de 1,6 million de dollars. Au total, en 2019, les assurtechs n’ont capté que 0,9 % des
levées de fonds africaines, soit environ 18 millions de dollars, selon un rapport du fonds de
capital-risque Partech.
En Afrique francophone, en revanche, malgré quelques initiatives, le modèle de la micro-

assurance issu de start-up demeure timide. Au Cameroun, l’assureur Activa et l’opérateur de
télécoms Orange ont créé en 2015 une coentreprise de micro-assurance dont le modèle repose,
lui, sur celui d’Orange Money et baptisée Activa Makala.
Axa Cameroun grâce à son totem avec webcam intégrée qui permet de filmer sa carte grise et
sa C.N.I, vous choisissez la solution qui vous convient et vous recevez votre attestation
automobile.
II- LA DIGITALISATION EN MARCHE
Au vu de l’analyse du marché assurantiel africain, nous pouvons constater que malgré

les nombreuses étapes à franchir pour se hisser au niveau acceptable de la maturation digitale,
des efforts ont été consentis au niveau de la transformation digitale. Déjà dans le marché
francophone en retard par rapport au marché anglophone, la majeure partie des acteurs du
marché possèdent un site internet, 30% ont un site internet interactif avec chatbox, 12%

6
possèdent une application mobile. C’est dire que l’idée de la nécessité de la digitalisation

semble être un acquis. Toutefois, sachant qu’il est capital qu’elle soit efficace car elle a un but
ne le perdons pas de vue- à savoir l’amélioration de l’expérience client et donc la rentabilité
de l’entreprise d’assurance, il est incontournable qu’elle se fasse sur de bons fondements.
DIGITALISATION EN MARCHE FRANCOPHONE
Chat box 12%
Site interactif 30%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
A. UNE REVOLUTION AU SEIN DE L’ENTREPRISE D’ASSURANCE
Le processus de digitalisation pour être efficace ne passe pas seulement par la technologie,
même s’il s’agit de l’outil principal, mais il est question non seulement de révolution
technologique, mais aussi d’une nouvelle organisation des hommes au sein de l’entreprise,
sans oublier la problématique de la sécurisation des données- gage de la confiance des clients.
1. Nécessité d’une révolution technologique
• L’exploitation optimale des données
Cela passe par une numérisation des données et un stockage dans une base de données
centralisée ou dans des réseaux de datamarts. Ces types de systèmes facilitent les analyses
avancées des données notamment pour identifier des tendances qui autrement seraient passées
inaperçues.
 Améliorer l’expérience en ligne du client
L'intégration par les assurances de systèmes d'intelligence artificielle tels que les chatbox
ou les assistants virtuels sera la clé de leur capacité à répondre aux besoins des clients 24
heures sur 24 et 7 jours sur 7. Selon Accenture, 74 % des clients des compagnies d'assurance
sont prêts à communiquer avec des chatbox ou des assistants virtuels pour recevoir de
l'aide personnalisée.

7
 S’appuyer sur l’automatisation des processus robotiques pour les tâches répétitives.
L'automatisation des processus robotiques (RPA) a vocation à occuper le devant de la

scène dans le domaine de l'assurance. Le RPA automatise les tâches routinières et banales et
réduit ainsi la charge de travail et le coût des opérations, tout en permettant de gagner du
temps aux collaborateurs et d'améliorer la satisfaction des clients.
De fait, la mise en place d’une interaction harmonieuse entre les hommes et les robots
représente un challenge majeur pour les assureurs. En effet, dans la mesure où certains types
d’assurances requièrent toujours inévitablement une interaction humaine (par exemple en
santé et en prévoyance), en raison d’une dimension détresse ne pouvant être traitée de manière
seulement automatisée, l’automatisation robotisée des processus a vocation à compléter /
appuyer l’humain.
2. Nécessité de renforcer le cyber sécurité
 Renforcer La Cyber sécurité

En raison du type et de la quantité de données collectées, Il s’agit de rester extrêmement
vigilant face aux menaces afin de pouvoir protéger efficacement les données des clients ainsi
que les plateformes en ligne. Sachant que pour les clients, la question du cyber sécurité est un
facteur clé dans leur choix d'une compagnie d'assurance selon un sondage d’Accenture.
S’il est vrai que plus on digitalise, plus on s’expose aux cybers attaques. On est donc face à un
enjeu majeur du processus de digitalisation et s’y soustraire ou vouloir le minimiser pourrait
avoir des conséquences fâcheuses. Surtout lorsque l’on sait que la confiance est le socle entre
l’assureur et son assuré puisque la réalisation de leur contrat repose sur une promesse. Par
conséquent, la maîtrise des nouveaux risques numériques doit être intégrée comme un enjeu
majeur des stratégies de transformation numérique et de compétitivité.
D’ailleurs, il y ‘a un peu plus d’un an, la Fédération Française de l’assurance sonnait

l’alerte de ce que le risque cyber constituait « la menace la plus prégnante pour le secteur de
l’assurance et de la réassurance » Et cela par « l’ampleur de ses conséquences économiques et
géopolitiques potentielles ». Ces observations survenaient à l’occasion de la présentation des
résultats du premier baromètre des risques émergents de l’assurance. Celui-ci s’appuyait sur
un sondage mené fin 2017 auprès des 30 principales compagnies d’assurance et de
réassurance du marché Français.

8
 Des cybers menacent diverses et variées

En effet, la question du cyber sécurité (ou sécurité informatique) tant pour les entreprises
que pour les administrations publiques n’a jamais été aussi prégnante, d’autant plus que les
pratiques propres aux cyberattaques se diversifient et deviennent de plus en plus dures à
contrer.
On retrouve plusieurs formes de cyberattaques qui tendent à faire disparaître la frontière
numérique-physique et dont voici une liste non exhaustive :
 La compromission des emails professionnels est toujours d’actualité, bien que des
formations soient dispensées aux employés pour sensibiliser aux dangers des courriels et
des liens suspects. On parle dans ce cas-là de « phishing », c’est-à-dire un procédé
consistant à compromettre une adresse email professionnelle pour s’en attribuer la
propriété afin de réaliser des opérations frauduleuses avec.
 Tous systèmes informatiques comme les serveurs notamment, doivent intégrer des mises à
jour régulières pour maintenir leur bon fonctionnement. C’est donc par le biais de mises à
jour volontairement corrompues qu’il est possible de mettre à mal un serveur initialement
fiable et sécurisé.
 L’émergence de l’intelligence artificielle représente aussi une faille de sécurité potentielle,

via le recours aux botnets (réseaux de machine infectées et contrôlées à distance par un
pirate). Cette accessibilité aux technologies telles que l’intelligence artificielle permet aux
cybercriminels, par le biais de l’IA, d’automatiser la sélection de leurs cibles, d’analyser
les vulnérabilités d’un réseau ou d’évaluer la réactivité des environnements infectés.
Ainsi, il leur est possible de mieux dissimuler leurs attaques pour dérouler les phases
suivantes d’un plan global.
 La création d’alliances cybercriminelles pour combiner différents types d’attaques et
trouver de stratégies de contournement des défenses informatiques fait également parti des
potentielles menaces, qui risqueront d’être difficiles à enrayer.
L’audit du système d’information et la prévention systématique comme alternative

sérieuse.

9
L’une des meilleures alternatives pour protéger et prévenir son système d’information face à
toute menace cybercriminelle, reste encore de réaliser en amont un audit de sécurité
informatique complet de son SI.
Cela va permettre de faire le point sur l’état du système et pourra être l’opportunité de
revoir tout ou partie de l’infrastructure afin d’optimiser le niveau de son système de sécurité,
voir rendre son SI plus puissant.
Le premier objectif d’un audit du SI est de retranscrire une image, un état des lieux du
SI. En inventoriant le fonctionnement du système d’information, les applications hébergées et
les réseaux de connexion par exemple, il devient plus facile d’identifier les impératifs à
respecter et les zones du SI à optimiser.
L’audit doit aussi permettre d’identifier les failles du système d’information, les
niveaux d’accès au réseau ainsi que la sécurité des données hébergées. Il doit définir un seuil
de tolérance en termes de disponibilité et d’inaccessibilité des données.
L’audit aide à la formalisation d’axes d’amélioration visant à pallier les faiblesses d’un
système d’information, tout en s’adaptant aux contraintes matérielles, de ressources ou
humaines. Des tests d’intrusion et de vulnérabilité peuvent être effectués afin d’évaluer le
niveau de sécurité du système, puis l’ajuster en conséquence.
 Mise en place d’un système de cyber sécurité efficace
Une fois que l’audit a été fait, la mise en place d’un système de cyber sécurité efficace
doit suivre. L’entreprise peut choisir d’externaliser la gestion de ce risque ou encore d’en
assurer la gestion en interne. Que l’on fasse le choix d’externaliser ou pas, il faut ;
Sensibiliser les utilisateurs avant tout : la clé en matière de cyber sécurité

Dans la majeure partie des cas, il a été constaté que l’action humaine liée à l’utilisateur
final, de par ses mauvaises pratiques, apparaissait assez fréquemment comme le point
d’origine d’une faille de sécurité informatique.
La consultation de pages web douteuses, l’ouverture de fichiers joints ou de liens

malveillants portant en eux le germe d’une attaque ou encore l’utilisation directe de logiciels
corrompus, sont autant d’occasion d’infecter un ordinateur et le réseau informatique auquel il
appartient.

10
L’étude « The Global State of Information Security » menée par PwC indiquait déjà en
2017, que près d’une entreprise sur trois estimait que ses collaborateurs étaient
involontairement à l’origine de certaines attaques subies l’année précédente.
Sensibiliser régulièrement ses collaborateurs et évalués leurs connaissances en matière de

règle de sécurité informatique est en train de devenir le vecteur de développement commun de
nombreuses entreprises. Les impératifs du cyber sécurité placent dorénavant les entreprises
dans des situations d’urgences telles, qu’un utilisateur pris à part peut à lui seul et grâce à de
bonnes pratiques enrayer un cyber attaque avant qu’elle ne se déclenche, un peu comme les
gestes de premiers secours en matière de survie. On en revient au fait que ce sont les
collaborateurs imprudents ou malchanceux qui se trouvent être le plus souvent liés à des
cybermenaces, plutôt que des employés véritablement malveillants.
Il existe ainsi de nombreuses formations et support pour former le personnel à la sécurité et

aux risques auxquels s’expose une société informatisée.
 Une charte informatique, pour formaliser et partager les bonnes pratiques

 Des sessions d’e-learning, pour former chaque collaborateur à son rythme
 Des formations de groupe, pour le partage d’expérience et l’émulation
 Des dispositifs ludiques et participatifs comme les tests façon quiz, les tests d’intrusion
en social engineering et autres serious games,
La mise en conditions réelles avec des sessions de live-hacking (reproduction factice d’une

attaque).
3. Nécessité d’une réorganisation managériale
Tout changement important au sein de l’organisation doit être préparé et le personnel

accompagné afin non seulement d’intégrer de nouveaux outils de travail mais aussi
comprendre et suivre l’entreprise dans le mouvement de sa dynamique de mutation.
De nouvelles compétences sont requises pour adresser les nouveaux usages, identifier
les leviers digitaux, faire évoluer les parcours clients et s’outiller de modèles prédictifs.
L’arrivée de la génération Y (grands consommateurs de ces nouveaux services) sur le marché
du travail ouvre la voie à de nouveaux métiers régis selon un nouveau schéma
organisationnel.

11
Le poste de directeur de la transformation digitale (en français) ou Chief Data Officer

est celui qui va apporter son expertise pour évaluer la maturité numérique de l’entreprise et de
ses collaborateurs. Ses échanges réguliers avec la Direction Générale lui confèrent une
influence forte. Sa mission : mener à bien la transformation digitale de l’entreprise en faisant
l’interface entre les métiers, la DSI et la direction générale. L’un de ses rôles est, de manière
transverse, de rechercher des opportunités de croissance et d’efficacité avec les métiers et les
fonctions support.
La donnée étant devenue un enjeu majeur pour la stratégie de l’entreprise, des profils
analytiques deviennent indispensables pour proposer des axes d’analyse et de restitution à la
Direction Générale.
Les compagnies d’assurance doivent donc envisager de former des experts internes pour
pallier ce manque et qui ont une ou plusieurs des compétences suivantes :
mathématiques, statistiques et computing science.
Une autre méthode consiste également à externaliser cette analyse par le biais d’entreprises
spécialisées (généralement des startups qui exploitent le « filon »). Ces nouveaux modes de
partenariat entrainent de nouveaux enjeux à résoudre comme le travail collaboratif avec des
entreprises de très petite taille (en général une dizaine de personnes) et de culture différente
(plutôt orienté collaboratif).
B. LA TRANSFORMATION DIGITALE DES PROCESSUS
Assurance
Nous allons ici aborder les meilleures pratiques et applications dans le secteur de
l’assurance.
En pratique, pour initier ou encore accélérer un projet de digitalisation des process, il doit
être articulé autour de trois axes une fois les enjeux stratégiques de la digitalisation ayant été
compris. Nous parlons du choix des processus à digitaliser, de la méthodologie et la mise en
route du processus assurantiel.
1. Choix des processus à digitaliser
a. Cartographie des principaux processus de l’organisation

12
Etablir la liste des processus éligibles à une transformation digitale est un travail laborieux
et rarement exhaustif. Tout simplement parce qu’il subsiste toujours des processus
partiellement identifiés. Voilà pourquoi les règles élémentaires suivantes sont recommandées ;
 Organiser la cartographie de l’existant autour de macro-processus ou blocs métiers ou

par le parcours client.
 Valider la collecte par bloc métier par un ‘’sachant’’ s’assurant de la complétude et de
l’exactitude de l’exercice.
 Se limiter aux processus communément connus et pouvant intégrer des sous-processus
de façon à manipuler un nombre gérable de processus.
Valider la collecte par Se limiter aux

Organiser la
bloc métier par un processus
cartographie de
sachant communément connus
l'existant
Par ailleurs, pour chaque processus cartographié, il est intéressant d’identifier les facteurs
externes et internes (-externes ; compétitivité, innovation et réglementation –internes ;
efficacité, obsolescence et culture) susceptibles d’influencer et déclencher le processus de
digitalisation. Nous notons qu’un même processus peut être soumis à différents facteurs. Nous
prenons l’exemple de la digitalisation du processus de clôture d’un sinistre peut être à la fois
initiée dans une démarche de compétitivité (offrir une meilleure expérience client), mais aussi
être issue d’une recherche d’efficacité opérationnelle (réduction des coûts et temps de
traitement du sinistre.) L’analyse de l’impact de chaque processus identifié permet de définir une
grille de lecture simplifiée de la priorisation de la transformation digitale.
b. Sélection des processus prioritaires à digitaliser
Sélectionner les processus prioritaires à digitaliser consiste aussi à estimer les

investissements nécessaires à la transformation digitale de chacun de ces processus. Ces
investissements sont alors comparés aux potentiels retours sur investissement (RoI) ou
impacts attendus sur les trois dimensions suivantes : amélioration de la rentabilité, croissance
additionnelle et réduction des risques. La quantification des investissements est un exercice

13
complexe. Etant donné qu’il peut subsister des contingences difficilement mesurables (par
exemple le surcoût lié à l’implémentation technique), l’objectif est d’obtenir une base de
comparaison pour l’ensemble des processus étudiés sur une échelle de coûts et b le fruit des
coûts sous- jacents, tels que ceux de l’analyse détaillée des processus (vision cible après
transformation digitale), l’impact sur les données existantes et futures à manipuler, les besoins
en licences et logiciels, l’implémentation technique mais aussi le facteur humain lié à
l’accompagnement au changement. Ainsi, la notion de coût s’entend comme une combinaison
du capital financier et humain à investir et de la complexité de mise en œuvre. Cet aspect
mérite donc d’être pris en compte.
Prenons l’exemple de la mise à jour comme la modification de la ville de résidence

d’une assurance auto suite à un déménagement. Bien que le coût de mise en œuvre technique
de digitalisation (mise à jour par le client directement sur les outils web ou mobiles), soit
relativement faible, l’impact de la réaffectation automatique du client à une nouvelle agence
est important. Avec pour incidence directe de réduire le portefeuille client de l’agence initiale
et donc potentiellement ses revenus, et d’augmenter ceux de l’agence accueillant les clients.
La mesure d’impact ou de RoI s’opère via la combinaison de trois dimensions ; la

rentabilité, la croissance et le risque. Le retour sur investissement lié à la digitalisation d’un
processus peut en effet résulter d’une meilleure rentabilité tout en réduisant les risques. Par
exemple, le processus relatif à l’information et l’anticipation auprès des clients et prospects
des sinistres liés aux intempéries (alertes météo) ou accidents domestiques, contribue à la fois
à la croissance additionnelle (rétention due à une meilleure satisfaction du service délivré et à
l’acquisition de prospects utilisateurs du service) et à l’amélioration du ratio de sinistralité
(réduction des pertes).

14
L’on peut constater ici que lorsque les processus sont projetés sur une matrice Investissement
contre l’impact, la décision relative aux processus prioritaires à digitaliser devient plus aisée.
Il en ressort 4 segments de sélection :
 Segment prioritaire : processus avec un impact RoI important pour l’organisation et
nécessitant un effort d’investissement acceptable ou minimum.
 Segment sélectif : processus impliquant de lourdes transformations technologiques
des systèmes existants lors de leur digitalisation et ayant un impact important.
Toutefois parce que très onéreux, le choix devra se faire de façon sélective en fonction
de la vision et des objectifs courts /moyens termes de l‘organisation.
 Segment opportuniste : processus dont la digitalisation est peu onéreuse et présente
un retour sur investissement limité.
 Segment abandon : processus dont la digitalisation est très onéreuse mais sans réelles
opportunités de retour sur investissement.
s’agit d’une étape incontournable dans le choix des processus à digitaliser. Cependant,
lors de cette étape clé, l’approche intra-organisation est essentielle pour que les arbitrages se
fassent en fonction de l’organisation dans son ensemble et non métier par métier. S’il est vrai
que l’approche par métier est possible, les choix de priorisation pourraient être davantage
biaisés. Tout simplement parce que des processus pouvant apparaître prioritaires au sein d’un
métier seraient rationalisés une fois comparés à l’ensemble des processus de l’organisation.

15
De notre exemple de matrice d’illustration, trois processus ressortent comme étant

prioritaires ; à savoir la prévention et l’anticipation des sinistres, la notification du sinistre-
FNOL et l’offre fidélisation / ventes additionnelles.
A retenir que la priorisation des processus est propre à chaque organisation en fonction
non seulement de sa vision, de son environnement (concurrence, réglementation, etc.) mais
aussi de divers objectifs : augmentation de l’efficacité et réduction des coûts, génération de
revenus incrémentaux ou minimisation des risques. Ainsi dès lors que les choix des processus
prioritaires à digitaliser ont été calés, on peut passer à la phase d’analyse et d’implémentation
du dit processus. C’est la mise en place d’un projet de digitalisation de processus.
2. Analyse et implémentation de processus
Ici quatre étapes permettent d’optimiser la phase d’analyse des processus en vue d’un
effort de digitalisation de processus.
2.1. Etape préparatoire du projet de digitalisation
Suite à la priorisation des processus à digitaliser, il est préconisé préalablement à toute

analyse de formaliser cette décision par la nomination d’un process owner. C’est lui qui sera
le responsable de l’alignement entre la vision de l’organisation et la déclinaison
opérationnelle du processus. Il lui incombera la validation de la ligne directrice des analyses

16
et de ses livrables et sera le garant de la performance opérationnelle du processus suite à son

implémentation, c’est un rôle clé.
Le process owner doit avoir une large connaissance des enjeux et les contraintes
techniques afin d’informer les processus de décision. Pour garantir une vision transverse et un
niveau d’engagement élevé, il est recommandé de sélectionner un collaborateur capable de
naviguer dans la complexité de l’organisation et idéalement, donc l’activité serait
directement impactée par la mise en œuvre en œuvre du processus à digitaliser.
L’analyse du processus s’avère souvent complexe, surtout si son périmètre n’est pas
bien défini. Il est essentiel de prioriser les sujets qui seront analysés et ceux qui ne le seront
pas. Cet arbitrage n’est pas définitif mais permet de se focaliser sur le cœur du sujet.
Recommandation est faite de capitaliser sur les éléments existants du processus
(notamment les règles métiers et les KPIs) avec pour but d’estimer les efforts et ressources
nécessaires lors de la définition du périmètre.
En parallèle, l’identification des principaux contributeurs à l’analyse doit être menée

(parties prenantes du processus actuel et cible) afin de valider leur sélection par le process
owner et leur permettre d’adapter leurs agendas.
2.2. Analyse des besoins
Cette étape est cruciale pour le succès de l’implémentation de la digitalisation du

processus. La méthodologie et les livrables doivent être définis ; validés et communiqués en
amont aux parties prenantes pour clarifier l’ambition du projet et la contribution de chacun.
L’objectif de cette étape est de définir le processus cible. Cela suppose de comprendre le
processus actuel, ses règles et surtout ses dysfonctionnements. Plusieurs facteurs doivent être
pris en compte en amont de l’analyse, et notamment ;
 Les parties prenantes internes et externes concernées.
 Les outils actuellement utilisés et leur dépendance à l’écosystème
 Les données nécessaires à l’alimentation, la mesure et l’enrichissement du processus
L’organisation et l’animation des ateliers de co-construction ainsi que des entretiens

individuels permettent de collecter les besoins fonctionnels et techniques auprès des
représentants métiers et de la direction informatique. Cette étape permet de dresser une vue

17
d’ensemble et un diagnostic du processus actuel. Ils sont une opportunité pour s’aligner sur
les KPIs nécessaires à la mesure des volumes de traitement et de la performance du processus
actuel et futur.
2.3. Formalisation de l’architecture cible et de la feuille de route
Le choix et l’analyse du processus à digitaliser constituent une opportunité

d’enrichissement pour un axe de réflexion parallèle : la définition de l’architecture cible. En
effet, les travaux sur l’analyse des besoins en termes d’outils et de données nécessaires à la
mesure et l’enrichissement du scenario futur peuvent être exploités dans le cadre d’une
analyse d’écart entre le scénario actuel et la vision cible.
L’étude des contraintes opérationnelles liées à l’environnement informatique en place,

aide à définir les besoins d’interopérabilité entre les outils et à identifier les systèmes et
technologies complémentaires grâce à la description des attentes concernant les flux de
données. Cet effort est précieux pour clarifier aussi les besoins d’infrastructures
(hébergement, dimensionnement, disponibilité…), notamment dans le cloud. D’autres volets
tels que la gouvernance des données, la gestion, la conformité et la sécurité des données sont à
considérer pendant cette phase.
Grâce à la définition de l’architecture cible et l’analyse du processus à mettre en place, il

est possible d’avoir une compréhension fine des besoins pour sélectionner la solution la plus
adaptée. Le fruit de ces études sera capitalisé pendant la phase de sélection des solutions (par
exemple suite à un Request for Information) qui fournira des éléments de réponse de la part
des fournisseurs aux problématiques identifiées. Les principales fonctionnalités seront testées
et mesurées au travers d’un prototype (Proof of Concept).
Ces réflexions complémentaires contribueront à la définition ou à l’adaptation de la feuille

de route, base du calendrier et des échéances rythmant la livraison des différents livrables et
outils. Ces analyses aident en particulier à comprendre les interdépendances et à mieux
prioriser les prochaines étapes.
2.4. Définition et lancement d’un pilote

18
En théorie, si la mise en place d’un pilote permet de mesurer les capacités

fonctionnelles et / ou techniques dans un environnement réel, le choix du processus et de son
périmètre pour implémentation reste une étape primordiale.
Il est recommandé de commencer par un périmètre restreint pour tester la solution
sélectionnée et l’adapter avant de la déployer à l’échelle. De plus, cette phase de pré-
industrialisation permet de mieux évaluer la charge, d’appréhender les difficultés
opérationnelles et d’identifier les spécificités liées à l’organisation et à la dimension humaine.
Le périmètre du pilote est basé sur les règles métiers cibles, indissociables des facteurs
évoqués. En effet, la définition de ces règles permettra d’adapter le périmètre du pilote afin
d’identifier les solutions aux besoins fonctionnels et techniques.
En revanche, l’ambition du pilote ne se limite pas au test de nouvelles capacités. Son
principal objectif est de démontrer de la valeur ajoutée (et ainsi justifier l’investissement) telle
que la réduction de coûts, la génération de revenus incrémentaux ou la minimisation des
risques.
De ce fait, le périmètre du processus choisi doit trouver l’équilibre entre la complexité
d’implémentation et l’apport de bénéfices tangibles. Nous observons que le succès du pilote
est généralement lié à l’équilibre entre ces facteurs :
 La résolution d’une problématique métier
 Le respect des délais impartis avec les ressources disponibles
 La démonstration d’un résultat chiffré en ligne avec la priorité d’investissement définie.
Ce dernier facteur repose donc sur la définition des indicateurs de suivi et de performance.
Ils peuvent se baser sur le processus actuel, enrichi par les règles métiers cibles et élargis avec
les facteurs additionnels liés à l’objectif d’investissement.
Afin d’illustrer les potentiels apports de valeur et les fonctionnalités clés pour valider le
périmètre du pilote, un moyen efficace est le développement de maquettes interactives. En
effet, elles contribuent à l’alignement, auprès des parties prenantes, des inputs opérationnels
collectés avec les besoins exprimés.
Le pilote permet de capturer les attentes fonctionnelles, de créer un backlog produit et
de l’alimenter en user stories basées sur les règles métiers. Cela permet de développer les
socles techniques et les fonctionnalités du pilote à implémenter. La mise en place d’une
méthode de développement agile est fortement recommandée par la suite.
Enfin, cette phase vise à identifier les utilisateurs clés, futurs ambassadeurs de la démarche
durant la phase de conduite du changement.

19
Identifier les alliés sur lesquels s’appuyer et les indécis à convertir par une cartographie des
acteurs qui permettra de définir la stratégie d’implication et d’adhésion.
Incarner la transformation dans l’excellence et l’exemplarité. Il est important d’identifier les
super-users et les ambassadeurs. Ces collaborateurs reconnus pour leurs compétences,
représentant tous les métiers de l’entreprise, auront la responsabilité d’assurer la convergence
des besoins dans la définition de la solution et de faciliter son appropriation par leurs
collègues, lors d’évènements ciblés ou par leur exemple d’adhésion.
3. Conduite du changement et communication autour du nouveau processus
3.1. Impliquer le management et définir l’ambition du changement
Le sponsor incarne et porte le changement dans l’entreprise. L’accompagnement au

changement doit être porté par le bon niveau de management qui, par son rôle de sponsor,
définit l’ambition du changement :
« Quel est l’objectif de ce changement ? ». Cette question reste souvent sans réponse, alors
qu’elle est un prérequis à la définition des mesures du changement.
Il est essentiel de donner une vision et une orientation au changement amorcé en l’inscrivant
dans une logique de transformation continue de l’entreprise plutôt que d’invoquer un
sentiment d’urgence ponctuel, rarement adéquat.
La digitalisation d’un processus est basée sur une analyse préalable des règles métiers
existantes. Cette approche permet de proposer des améliorations adaptées à un besoin futur
en se basant sur les forces et faiblesses du fonctionnement actuel. Les écarts entre le processus
existant et la cible peuvent être importants pour les acteurs concernés et nécessiter un
accompagnement important pour son adoption. La principale cause d’échec d’un projet de
transformation digitale réside d’ailleurs dans le manque d’accompagnement des
collaborateurs concernés.
La conduite du changement doit s’appuyer sur les super- users pour identifier en cours
de projet les changements entre l’existant et la cible pour les différents métiers impactés.
Cette analyse doit être complétée par une qualification de la force de ces changements pour
visualiser la hauteur de la marche à franchir du point de vue utilisateur. Cette vision par
métier impacté permettra de définir les mesures pour prendre en compte ces changements au
travers de 3 axes : la communication, la formation et l’accompagnement des managers et des
opérationnels.

20
Par exemple, un changement d’outil pourra être traité lors d’une séquence de formation alors
que l’introduction de nouvelles notions pourrait être amenée via des livrets explicatifs ou de
réunions de sensibilisation.
En post-déploiement, il est nécessaire d’assurer un support aux utilisateurs pour
sécuriser l’ancrage des nouvelles pratiques dans le quotidien. Ce soutien doit s’appuyer sur les
ressources impliquées dans le projet comme les super-users, maîtrisant les processus et la
solution, qui ont un rôle de support de proximité. Après le déploiement, l’accent sera mis sur
la célébration des succès pour valoriser les efforts et les victoires plutôt que les difficultés. Le
management a un rôle prépondérant durant cette période en identifiant les collaborateurs
ayant des besoins de support spécifiques et dans la remontée des informations.
Enfin, il est nécessaire de mesurer l’efficacité du dispositif de conduite du changement au
cours des différentes phases pour vérifier que les objectifs imaginés sont atteints. Il sera par
exemple possible de suivre les niveaux d’information, de compréhension, d’adhésion et de
participation des acteurs pour chacune des phases. Si cela n’est pas le cas, il sera alors
nécessaire de corriger le dispositif en adaptant le contenu des messages, en changeant les
canaux de communication, etc.
3.2. Communiquer sur la plus-value du nouveau processus
La digitalisation des processus peut permettre la mise à disposition de différentes

fonctionnalités, intéressantes tant pour le collaborateur que pour le client final. Pour
sécuriser l’adoption de ces nouveaux processus. Il est important de communiquer tant en
interne qu’en externe.
Ainsi, la transformation peut être génératrice d’une forte plus-value en termes d’expérience
client (self-servicing, délais de traitement, etc). Citons quelques exemples de fonctionnalités
appréciées :
 L’accès par le client à ses données personnelles et leur traitement (self-servicing,
portail client)
 La mise à disposition des contrats dans l’espace client, accessible via une
authentification sûre et digitalisée (ex : fingerprinting)
Ces gains peuvent représenter des avantages concurrentiels importants et méritent d’être
inclus dans des campagnes de communication aux clients et prospects.

21
4. Exemples de processus assurantiel chez Allianz Cameroun : Sinistre et

Souscription
4.1. Process de gestion électronique des donnees :
a. Cas du sinistre
b. Cas de la souscription

22
De par ces exemples de processus assurantiel chez Allianz Cameroun, on constate que la
digitalisation y est en marche, la gestion électronique des documents est effective. Ce qui
permet l’instruction des sollicitations des assurés et des tiers sans recours aux documents
physiques. Ceci génère un réel gain de temps pour les collaborateurs et la gestion des dossiers
clients.
4.2. Zoom sur l’état de la digitalisation de quelques assureurs au Cameroun :
Le Cameroun dans la zone Cima s’est nettement démarqué ces dernières années malgré
que le chemin soit encore long. Lors d’un webinaire organisé en Mai 2021 par l’organisation
inter-patronale de référence le GICAM, portant sur l’état de la digitalisation au Cameroun, il
en est ressorti que les meilleurs élèves en matière de digitalisation au Cameroun sont les
compagnies Acam Vie, Activa Assurances et Zenith Insurance.
Ce que confirme le travail mené par Le blogueur Narcisse TAKAM dans son article Les
innovations digitales en assurance au Cameroun. Plusieurs compagnies d’assurance sont
passées à la loupe. C’est le cas de :
 Zenithe Insurance
Avec sa plateforme Zenithe E-insurance qui est la première plateforme de la sous-région

CIMA à faire des assurances en ligne, celle-ci offre la possibilité aux assurés de faire des

23
devis, payer des polices d’assurance en ligne et de déclarer le sinistre toujours en ligne. La
plateforme propose 12 produits disponibles en ligne : assurance automobile ; caution de
soumission ; assurance voyage ; individuel accident ; assurance multirisques habitation ;
responsabilité civile chef de famille ; scolaire et des professions libérales ; marchandises
transportées ; bris de machines qui est payable par des opérateurs téléphoniques notamment
Orange money, MTN mobile money et visa card.
 Les mutuelles réunies
Les Mutuelles Réunies est le courtier d’assurance le plus présent sur les réseaux sociaux
au Cameroun principalement sur Facebook, avec le concept LMRBREAKFAST se démarque
parmi les assurances innovatrices dans le secteur du digital. Il donne la possibilité aux
prospects de faire des devis d’assurance automobile directement sur leur site web. Il dispose
d’une application mobile M. Assurance téléchargeable sur Play store et App store, qui permet
d’avoir les informations sur les assurances en temps réel.
 ACAM Vie
Compagnie d’assurance vie nouvellement installée au Cameroun, ACAM Vie a créé une

plateforme qui permet aux assurés à tout moment : de vérifier les termes et conditions de leurs
contrats, payer les primes directement en ligne et enfin de consulter l’historique de leurs
transactions sur un tableau de bord.
 Activa Assurances
La compagnie d’assurance camerounaise Activa donne la possibilité aux assurés de faire

des devis assurance automobile, temporaire décès et déclarer le sinistre directement sur leur
site web. Et aussi à travers son partenariat avec le géant de la télécommunication Orange
Cameroun, la compagnie permet aux assurés de payer la micro-assurance MAKALA
directement avec le code USSD d’orange money et aussi de renouveler les polices
d’assurances vie.
 AXA assurances
AXA assurances partenaire et actionnaire africain internet group (JUMIA). Ainsi la

compagnie a conclu un partenariat avec le leader africain du commerce électronique JUMIA
pour proposer des produits d’assurance sur mesure aux clients de JUMIA ainsi que

24
l’ensemble des clients Africa Internet Group au travers de son écosystème de service
Marketplace.
Plus récemment, en Mai 2021
 SUNU Assurances vie

La compagnie d’assurance vie en partenariat avec Orange Cameroun a pu mettre en place
la possibilité d’enregistrer et payer son assurance à travers le code USSD d’orange money.
 NSIA ASSURANCES
Cette entreprise dispose non seulement d’une plateforme numérique collaborative
dénommée Orace mais aussi une infrastructure appelée EXPERTA.
Après ce bref état des lieux révélateur de ce qu’il y’a encore beaucoup à faire en matière
de digitalisation sur le marché, il serait judicieux de se projeter et de comprendre les bénéfices
de la digitalisation. Quel est l’intérêt à digitaliser ? son impact dans les structures de
l’organisation ?

25
CHAPITRE 2 : IMPACT DE LA DIGITALISATION ET

PERSPECTIVES
I - IMPACT DE LA DIGITALISATION
Les experts du cabinet Deloitte selon leur opinion pensent que, l’immense potentiel de
développement que recouvre le secteur des assurances en Afrique pourrait être révélé et les
assureurs devront saisir cette perche. Bien que le secteur ne représente qu’1 % du PIB africain
aujourd’hui, on s’attend à une croissance dynamique ces prochaines années.
D’où, la nécessité à notre avis d’accélérer le processus de digitalisation dans les entreprises
d’assurances dans la zone CIMA et ce, afin de rendre concurrentiel ce marché qui tarde à
décoller contrairement à celui du Maghreb ou celui de l’Afrique du sud.
Ceci étant, la digitalisation de l’assurance va avoir des impacts sur les services de l’entreprise
notamment sur la communication et le marketing, mais également sur le plan socio-
économique.

26
A. MARKETING ET COMMERCIAL
L’internet est un outil facile pour la diffusion des informations, des nouveaux produits par
exemple l’utilisation des news letters, des réseaux sociaux. La digitalisation permet en réalité
de faciliter et de fluidifier le travail des commerciaux et les relations avec les autres services
de l’entreprise au profit de ce qui reste leur cœur de métier ; la vente.
1- Du modèle classique de vente vers le marketing digital
La stratégie d'acquisition de clientèle reposant sur le triptyque investissements

publicitaires massifs à la télévision, image de marque, messages simples et réseaux de vente
physiques est progressivement remise en cause par la digitalisation des canaux de distribution.
Cette dernière est difficile à quantifier du fait de l'absence de statistiques consolidées au
niveau des différentes organisations professionnelles. La part des ventes en ligne d'assurance
ne peut donc être estimée que par sondage auprès de clients ou de compagnies. Ces derniers
indiquent une proportion qui varie beaucoup en fonction des études, mais qui peut être
estimée autour de 10 % à 15 % dans la plupart des pays industrialisés, dont la France. Le
Royaume-Uni fait figure d'exception avec environ les deux tiers des ventes en ligne.1 (1)
Toutefois, l’on note d’après une étude de Colombus Consulting, 90% des assureurs
proposent sur leur site web une prise de rendez-vous avec un conseiller et, 40% un service de
géolocalisation pour faciliter la venue des clients en agence et ce en réduisant le temps
d’attente. De même, le numérique permet de renforcer la lisibilité des offres des assurances
auprès des utilisateurs.
Selon la même source, 80% des internautes consultent d’abord les avis sur les plates
formes d’entreprise avant tout achat.
2- Les effets et avantages du marketing digital dans la zone CIMA
Aujourd’hui, plusieurs entreprises d’assurance dans la zone CIMA comprennent

désormais l’importance de la digitalisation du secteur, par contre d’autres préfèrent toujours la
vielle stratégie (le B2B). Alors que deux cinquièmes des béninois se rendent chaque année sur
les sites d’assurance ; plus de 30% des assureurs n’ont toujours pas commencé leur
1
MALLERAY, Pierre'Alain de. Le marketing dans l’assurance : Le tournant du digital.

27
transformation digitale ; et plus de 40% des décideurs en assurance estiment que leur
entreprise n’est pas assez mature pour le digital.
Comme dans nombreuses secteur d’activité, le digital est en train de s’imposer au monde
de l’assurance comme le confirme ces chiffres :
 Plus de 500.000 visiteurs se connectent par jour au moins à un site d’assurance ;

plus de huit minutes en semaine et plus de six minutes pendant le weekend.
 Internet, premier canal de souscription web : 15% des internautes ont déjà souscrit
une assurance en ligne
 Le canal web dépasse le courrier : 26% des internautes ayant déclaré un sinistre
ont fait démarche en ligne, majoritairement satisfaits par la simplicité du formulaire
de déclaration, la facilité de transmission des pièces justificatives et du suivi de Leur
dossier et des conseils donnés en ligne pour gérer au mieux leur sinistre.
 Des internautes rassurés : plus de 40% d’internautes prêts à partager leurs données
de conduite avec leur assureur.
Tous ces chiffres prouvent qu’il est aujourd’hui capital que les assureurs franchissent le
cap du digital et offrent des services allient proximité, expertise et facilité de communication
avec leurs clients. Les avantages qu’offrent le digital sont vraiment énormes. D’abord :
Le digital renforce la proximité « Virtuelle/Physique » : La relation client étant le
premier secteur dans les assurances à être touché par la transformation numérique proposent
sur leur site web une prise de rendez-vous avec un conseiller et prêt de 40% des assureurs
ont un service de géolocalisation pour faciliter la venue des clients en agence.
Le digital renforce la transparence et la lisibilité des offres des assurances :
d’habitude, face à la complexité du contrat d’assurance à la déclaration du sinistre en
passant par l’assurance vie. Dans ce contexte, internet oblige les assureurs à proposer des
fiches produites claires et détaillés aux visiteurs de leurs sites web.
Le digital améliore l’expérience client : Les nouveaux usages, nouveaux services,
nouveaux modes d’engagement client devraient faire émerger de nouveau mode de
communication entre les professionnels de l’assurance et leurs clients. Son fonctionnement
contribue à une forte amélioration de l’expérience client avec un effet positif sur la
fidélisation et la valeur client. Par ailleurs, le digital constitue un levier fort en termes
d’acquisition clients.

28
Le digital augmente l’interaction assureurs/clients : D’après l’analyste Dine

MOUSTAPHA les sondages effectués courant l’année 2020, révèlent que 75% les assureurs
sont présents sur les réseaux sociaux comme Facebook et Twitter. Cette présence sur les
réseaux sociaux permet aux sociétés d’assurance de créer une approche plus personnalisée
dans les échanges virtuels. En effet, grâce à une communication de proximité, les réseaux
sociaux permettent :
 D’humaniser une profession généralement mal aimée
 De gérer de façon transparente et directe la relation client
 De communiquer sur les pratiques aux internautes
 De véhiculer une image marque innovante, experte et de proximité
 De se démarquer de ses concurrents grâce à une veille concurrentielle
En définitive, les assureurs CIMA doivent plus que jamais passer d’une approche
transactionnelle de masse (une action/une cible) à une approche relationnelle personnalisée.
Ce que les professionnelles du marketing digital appellent l’inbout marketing. Ceci permettra
à la compagnie d’assurance d’attirer l’internaute à la recherche d’information sur leur site+-,
ensuite le convertit en lead, puis en prospect et en client ; sans oublier la phase finale qui est
celui de la fidélisation jusqu’à en faire un ambassadeur de la société d’assurance.
3- Le marketing digital entraine l’adaptation des métiers
La digitalisation accélère la porosité entre les métiers de l’assurance et réaffirme,

paradoxalement, la primauté du relationnel. On peut le voir à plusieurs niveaux. Tout d’abord,
les métiers liés à la création de l’offre intègre des analyses comportementales des clients pour
définir les produits, services et prestations. Ensuite, les commerciaux personnalisent la
relation client grâce au marketing opérationnel (la collecte de données personnelles, la
promotion personnalisée par SMS ou e-mailing).
Par ailleurs, les tâches administratives confiées sont facilitées par des outils modernes
(tablettes, signatures électroniques). Enfin, le gestionnaire de contrats ou de prestations adopte
les nouvelles modalités de réception et de traitement des dossiers (gestion électronique des
documents) qui prennent une dimension commerciale avec une part croissante de conseils à la
clientèle.

29
B. IMPACTS SOCIO-ECONOMIQUE
1- Une réduction des coûts et un gain d’efficacité
Dans de nombreux marchés, l'assurance est une industrie hautement compétitive. En

conséquence, de nombreux opérateurs historiques cherchent des moyens d'améliorer
l'efficacité de leurs opérations pour réduire les coûts, par exemple en numérisant certaines
opérations pour réduire la participation humaine. À des fins de souscription, l’intelligence
artificielle et l'apprentissage automatique (Machine Learning) peuvent aider les assureurs de
la zone CIMA et les agents à souscrire efficacement les risques, en utilisant les données
provenant du client qu'elles ont collectées par plusieurs sources, beaucoup d'entre elles en
temps réel.
En ce qui concerne les activités de distribution, l’intelligence artificielle pourraient bientôt

remplacer de nombreuses fonctions d'un agent. Cette technologie peut également améliorer
les processus internes et aider les assureurs à réduire le temps consacré aux tâches
traditionnelles. En effet, alors que les humains ne sont pas en mesure d'offrir un soutien 24
heures sur 24, la digitalisation pourra fournir des réponses en temps réel et des conseils
d'assurance pour offrir un service de qualité et améliorer la rentabilité de l'entreprise.
Sur le plan socio -économique nous observons des impacts tant positifs que négatifs dans le
processus de digitalisation des process en compagnie d’assurance.
a. Impacts Positifs
Parmi les pistes prometteuses offertes par le digital, on retrouve :

 Limiter le temps alloué à des tâches à faible valeur ajoutée : La dématérialisation
automatisée de l’information ou encore la reconnaissance vocale permettent de rediriger plus
de temps sur des actions à plus forte valeur ajoutée.
 Jouer sur l’agilité dans l’organisation du travail, en profitant du désir croissant
d’autonomie des salariés et du développement des solutions de mobilité. Le développement
du télétravail est une piste naissante et prometteuse. On peut aussi citer la démocratisation des
équipements pro / perso, qui permet la quasi-immédiateté de la prise en charge des demandes
client.
 Centraliser les ressources : La répartition géographique des agences d’assurances répond à
l’ancien besoin de proximité physique entre l’assureur et l’assuré. Le numérique permet

30
désormais de s’affranchir de la distance géographique (vidéoconférences, skype,) On peut

dès lors imaginer de limiter le nombre d’agences (voire de s’en passer, à l’instar des banques
en ligne).
 Personnaliser l’offre et le service : En extrayant l’essence de l’information client (grâce au
Big Data), il est désormais possible d’offrir des services personnalisés selon la situation de
chaque client, et de provoquer des interactions contextualisées avec l’assuré. Ceux qui
contrôleront les données et sauront les utiliser détiendront la valeur ajoutée .
Appliqué au domaine de l’assurance, cela soulève tout de même un paradoxe, car l’offre
d’assurance est construite sur le principe de mutualisation des risques. Il faut donc trouver le
bon niveau entre personnalisation et mutualisation.
 Indemniser en nature. D’importance capitale pour l’assureur, c’est au moment de

l’indemnisation que l’assuré peut réellement évaluer la capacité de son assureur à réparer
rapidement et de manière adaptée un dommage. Il y a dans l’indemnisation en nature un
double effet positif : Cela permet à l’assuré de revenir plus rapidement à la situation avant
sinistre, ce qui sa satisfaction, et les partenariats pouvant être passé entre l’assureur et des
fournisseurs permettent d’optimiser les coûts de réparation.
Quelles que soient les pistes retenues, c’est par la digitalisation que les assureurs répondront
aux nouveaux besoins sociétaux crées par le numérique.
b. Impacts négatifs
Nous pouvons envisager les aspects négatifs de la digitalisation sous le prisme :

- Des hackers qui peuvent tomber sur les données d’une entreprise d’assurance et
l’exploiter à des fins concurrentielles.
- La réduction du personnel salarie entraine une diminution d’emploi par conséquent
accroit le taux de chômage ex : la robotisation, l’automatisation des taches.
- Le contact humain qui disparait au fil du temps.
C. PERSPECTIVES
L’horizon du marché de l’assurance en Afrique semblerait s’éclaircir grâce aux solutions

innovantes proposées par les nouveaux acteurs du marché privilégiant le service client et
l’utilisation du mobile afin de répondre au mieux aux besoins des particuliers.

31
Les acteurs traditionnels ont bien pris conscience de la nécessité de s’adapter et travaillent en
partenariat avec les jeunes pousses afin de rester dans la course et de faire partie de la
transformation du marché.
Enfin cette digitalisation du secteur n’enlève en rien la dimension humaine de la
relation assureur-assuré très importante pour instaurer une relation de confiance et offrir le
meilleur service possible.
Bénéfices de la digitalisation sont nombreux comme nous pouvons le constater. De

toute évidence, rendu à l’ère du Big data, une entreprise d’assurance qui se veut compétitive
ne saurait s’y soustraire.
II- NOTRE SOLUTION POUR UN PROJET DIGITALISATION EN

VIE
Nous allons ici considérer le cas d’une entreprise d’assurance vie en installation. Ainsi
cela aura pour bénéfice d’aborder le projet Digitalisation dans sa globalité et non sur un
processus à améliorer.
Nous faisons le choix de circonscrire ce projet en assurance vie car c’est la branche de
l’assurance qui représente un plus grand vivier en termes de parts de marché. Tout
simplement parce qu’étant dans un environnement averse à l’assurance, ce sont les ventes
d’assurances obligatoires de type IARD qui sont plus dynamiques. D’où l’intérêt au travers de
la digitalisation de susciter plus l’intérêt et la confiance des assurés.
A. CAHIER DES CHARGES
En termes d’objectifs, est visé en particulier l’alignement du système d’informations aux

processus métiers et l’appropriation simple et facile du système d’informations par les futurs
utilisateurs, par le biais de la Mise en œuvre des solutions performantes et de haute
qualité.
Sur un tel projet, les bénéfices attendus sont nombreux. On citera notamment :
1- Sur le plan opérationnel
 Un accès rapide et sécurisé aux informations clients ;

 Une meilleure connaissance du client ;
 Un suivi avec précision de la relation client ;
 Une prise en main facile par les utilisateurs ;
 Une meilleure traçabilité des traitements ;
 Une maitrise des risques opérationnels ;

32
 Une meilleure comptabilisation des opérations ;

 Une meilleure répartition des commissions de vente ;
 Une facilité dans la définition de nouveau produite ;
 Une facilité dans la conception des contrats ;
 Une priorité à la numérisation des contrats ;
 Une alerte/notification après des opérations sensibles ;
 Un moteur disponible pour le calcul des valeurs prudentielles ;
 Une clarté des états de pilotage de l’activité ;
 Une disponibilité des états règlementaires ;
 Une prise en compte des commissions dans le solde des commerciaux.
2- Sur le plan technique
 Une interface ergonomique, universelle et intuitive ;

 Un accès au système d’information depuis tous les points de distribution ;
 Une sécurisation des échanges numériques ;
 Une communication téléphonique ouverte entre les différentes agences ;
Dans ce projet, nous avons pour mission la mise en œuvre d’un système d’informations
aux normes pour délivrer efficacement les services SI aux différentes entités (Marketing,
Commercial, Technique, Comptabilité, Finance, Paie, Etc.) métiers.
La « Mise en œuvre du SI » intègre les aspects organisationnels, fonctionnels et techniques
qui suivent :
 D’élaborer et valider les processus métiers

CRM : prospecter, souscrire un contrat, gérer une prestation, gérer une
réclamation, notifier les souscripteurs ;
Gestion technique : émettre une prime, valider un paiement de prime, traiter un
impayé (constat, relance, recouvrement, contentieux), traiter une prestation
(changement de la prime, sinistres, rachats, réductions, avances, échéances, rentes,
résiliations, réactivations,), traiter les commissions (évaluation et distribution),
gérer les placements (obligations, immobilier, actions, prêt, dépôt bancaire), traiter
les bénéfices techniques et financiers.
 De déployer la solution « Agivie » pour la gestion des opérations liées à l’assurance

vie ;
 De déployer les solutions supports ci-dessous :

Comptabilité : Sage Comptabilité ;
RH & Paie : Sage Paie ;
Immobilisation : Sage Immobilisation.
 De déployer toute l’infrastructure SI

33
B. ESTIMATION COUT DU BUDGET
Budgété (En
ID Poste Chantiers Lots
KCFA)
VieAssur_0 Infrastructure
Lot1 - Câblage réseau 7 772
1 SI
VieAssur_0 Infrastructure Lot2 - Acquisition des équipements
11 000
2 SI réseaux
VieAssur_0 Infrastructure Lot3 - Configuration des équipements
710
3 SI réseaux
Lot6 - Acquisition des serveurs 7 125
4 SI
VieAssur_0 Infrastructure Lot7 - Fourniture des logiciels de
3 580
5 SI base
VieAssur_0 Infrastructure Lot8 - Installation et config des
1 500
6 SI serveurs
VieAssur_0 Infrastructure Lot9 - Acquisition des postes de
7 SI travail
Lot10 - Interco et Internet (Annuel) 5 800
8 SI
VieAssur_0 Intégration
1 - Acquisition des licences Agivie 47 888
9 Agivie
2 - Intégration de Agivie 16 400
0 Agivie
3 - Intégration de AgivieWEB 1 200
1 Agivie
4 - Location de AgivieWEB 2 296
2 Agivie
1 - Acquisition de Sage Compta 5 859
3 Sage
2 - Acquisition de Sage Immo 1 458
4 Sage
3 - Acquisition de Sage Paie 4 625
5 Sage
4 - Acquisition de Sage Tréso 2 331
6 Sage
5 - Intégration des Logiciels Sage 4 500
7 Sage
VieAssur_1 Gestion de
1 - Gestion de projet 12 000
8 projet
2 - Conseils SI
9 projet
3 - Autres Conseils
0 projet
4 - Assistant IT 700
1 projet

34
136 844
Ce tableau des coûts du projet démontre l’importance d’un tel investissement.

Son estimation globale est portée à 136 844 K FCFA (soit environ 210 000 Euros), sachant
que 67 784 KFCFA, quasiment la moitié est consacrée uniquement à l’acquisition et
intégration d’un logiciel de gestion process en assurance vie.
On comprend que beaucoup d’entreprises d’assurances dans nos marchés soient encore à
la traîne sur ce terrain bien qu’étant convaincus du bien-fondé et des bénéfices de la
transformation digitale des process. Pourtant les bénéfices de cette solution sont importants de
différents points de vue.
C. L’INNOVATION TECHNOLOGIQUE AU SERVICE DE

L’EXPERIENCE CLIENT ET DE L’EFFICACITE OPERATIONNELLE
S’il est vrai que la digitalisation permet de gagner en efficacité opérationnelle, l’objectif
principal doit rester l’amélioration de l’expérience client. La partie de la population de
l’espace CIMA utilisant peu ou pratiquement pas les services des sociétés d’assurances est
encore méfiante. Ainsi construire une relation de confiance au travers d’une qualité de service
irréprochable est une priorité absolue.
La digitalisation du secteur de l’assurance permet cela. Car elle accroit la capacité de la
société d’assurances utilisatrice de notre solution à s’adapter aux demandes de la population
d’une meilleure façon. C’est en cela que la digitalisation du secteur de l’assurance permettra
de reconstruire cette relation de confiance perdue. Ainsi les parts de marché augmenteront
pour tout le monde, car le marché lui-même sera en croissance. L’idée est donc d’être celui
pour qui cela augmentera plus vite que les autres.
D-NECESSITE DE S’ENTOURER D’UN PARTENAIRE DIGITAL POUR LE

PROCESSUS
Dans cette quête, il est évident que de vouloir avancer seul c’est se priver
d’opportunités de faire la différence. L’idée est de s’appuyer sur les forces de l’écosystème
pour faire un bond en avant. En effet, même si la digitalisation du secteur de l’assurance ne
fait que commencer, il existe des partenaires sur lesquels les sociétés d’assurances peuvent

35
s’appuyer. En s’appuyant sur les acteurs de son écosystème, les sociétés d’assurances
augmenteront leur capacité à innover avec vitesse et justesse. Car elles bénéficieront de
l’expertise de leur partenaire.
L’un des reproches faits aux sociétés d’assurance est qu’ils ne sont pas fiables lorsqu’il s’agit
de jouer leur rôle en cas de sinistre. Cependant, il existe de réelles difficultés opérationnelles à
faire des remboursements rapides. En effet, les dossiers papiers et des transferts d’argents non
automatisés ne permettent pas de répondre aux attentes des assurés. La plateforme permet de
digitaliser et donc d’automatiser une partie de ce processus.
La solution que nous apportons permet à une société d’assurance de faire face à cette
demande de fiabilité et de rapidité dans les remboursements de sinistre. Elle permet aussi
d’effectuer des transferts d’argent de masse en temps réel, tout en permettant de garder un
processus de contrôle et de validation sur chaque transfert effectué.
CONCLUSION
Digitalisation, concept à effet de mode ou véritable booster de compétitivité ? C’est à

cette question que nous avons tenté de répondre tout au long de ce projet d’entreprise. Après
avoir fait l’état des lieux de ce mouvement dans la région Afrique Sub-saharienne pour
constater qu’il en était à ses prémices dans la région francophone, nous avons ensuite posé le
cadre de la mise en place d’un projet de digitalisation efficace, pour enfin apprécier son
impact réel dans les sphères de l’entreprise mais aussi du secteur assurantiel.
Nous avons par ailleurs présenté une solution digitale ; ‘’AgiVie’’ pour le cas d’une
compagnie d’assurance Vie en installation avec son cahier des charges, ses coûts et le retour
sur Investissement attendu.
La clé aujourd’hui, pour les entreprises d’assurances dans la course de la compétitivité, est de
se défaire de l’administration chronophage pour permettre aux sièges et aux agences de

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gagner en temps et en budget. Parce qu’on ne le dit peut-être pas assez, OUI la digitalisation
peut paraître onéreuse mais bien mené de bout en bout, il génère plutôt des économies de
temps et de budget. Concrètement, des processus digitalisés de fidélisation clients, gestion des
sinistres, souscription etc… vont repositionner les assureurs sur leur métier d’assureur. Le
secteur sera donc plus ‘’consumer centric’’, pour correspondre davantage aux attentes de plus
en plus spécifiques des clients. Ainsi orientée, la digitalisation se met au service de la
productivité et l’attractivité de l’entreprise. Les parts de marché se trouveront augmentées
puisque le marché sera lui-même en croissance.
Références
1. MALLERAY, Pierre'Alain de. Le marketing dans l'assurance: Le tournant du digital.
2. Le journal Digital Business Africa sur « l’Etat des lieux de la digitalisation des compagnies
d’assurance de la zone CIMA ».
3. le journal jeune Afrique.
4. le cabinet PWC L’étude « The Global State of Information Security » .
5. Narcisse, TAKAM. Les innovations digitales en assurance au Cameroun.

6. Les experts du cabinet Deloitte.
7. Une étude de Colombus Consulting.

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CHAPITRE 1 : ANALYSE DU MARCHE ET CONCURRENCE

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1- L’état des lieux

PAYS DE LA ZONE CIMA

2- Les causes de la stagnation de l’e assurance dans cette zone

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Le manque des ressources financières et technologiques en est la principale

Sites internet disponibles 88%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

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1. L’approche offensive de la partie anglophone

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II- LA DIGITALISATION EN MARCHE

Au vu de l’analyse du marché assurantiel africain, nous pouvons constater que malgré

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possèdent une application mobile. C’est dire que l’idée de la nécessité de la digitalisation

DIGITALISATION EN MARCHE FRANCOPHONE

Chat box 12%

Site interactif 30%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

A. UNE REVOLUTION AU SEIN DE L’ENTREPRISE D’ASSURANCE

1. Nécessité d’une révolution technologique

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 Améliorer l’expérience en ligne du client

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 Des cybers menacent diverses et variées

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L’audit du système d’information et la prévention systématique comme alternative

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