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COUNCIL OF EUROPE

CONSEIL DE LEUROPE

Guide de gestion de projets


Frank Heyworth

European Centre for Modern Languages Centre europen pour les langues vivantes

Guide de gestion de projets

Sur la proposition et avec le soutien particulier de lAutriche, des Pays-Bas et de la France, huit tats ont cr en 1994 le Centre europen pour les langues vivantes (CELV) sous la forme dun Accord partiel largi du Conseil de lEurope. Il deviendra un forum destin favoriser les dbats et la rflexion en vue de rpondre aux missions des tats et aux dfis spcifiques auxquels ils devront faire face dans les annes venir , un lieu qui jouera un rle central dans le 1 processus dintgration europenne. ce jour, trente-deux tats sont membres de lAccord partiel largi. Aprs le succs de la priode probatoire initiale (19951998), la continuation des activits du Centre a t confirme par la Rsolution (98) 11 du Comit des Ministres. Lobjectif du Centre de Graz est doffrir gnralement sous forme dateliers, de colloques, de rseaux de recherche et de dveloppement et autres runions dexperts une plate-forme et un lieu de rencontre international aux spcialistes en didactique et mthodologie, aux formateurs denseignants, aux auteurs de manuels et aux autres dmultiplicateurs dans le domaine des langues vivantes. La prsente publication Guide de gestion de projets est la quatrime dune srie dtudes publie dans le cadre de son premier programme dactivits moyen terme (2000-2003). Lobjectif gnral du CELV vise mettre en uvre les politiques linguistiques et promouvoir les innovations dans le domaine de lenseignement et de lapprentissage des langues vivantes. Ces publications sont laboutissement de projets de recherche et de dveloppement issus dateliers qui se sont drouls Graz. Elles mettent en lumire lengagement et la collaboration active de tous ceux qui ont pris part ces projets, en particulier des coordinateurs et des animateurs des groupes de travail.

1 Les trente-deux Etats membres signataires de lAccord partiel largi du CELV sont les suivants: Albanie, Andorre, Armnie, Autriche, Bosnie-Herzgovine, Bulgarie, Croatie, Chypre, Rpublique tchque, Estonie, Finlande, France, Allemagne, Grce, Hongrie, Islande, Lettonie, Liechtenstein, Lituanie, Luxembourg, Malte, Pays-Bas, Norvge, Pologne, Roumanie, Rpublique slovaque, Slovnie, Espagne, Sude, Suisse, lexRpublique yougoslave de Macdoine , Royaume-Uni.

Guide de gestion de projets


Frank Heyworth

Centre europen pour les langues vivantes Editions du Conseil de lEurope

Version anglaise: A guide to project management ISBN 92-871-4965-8

Tous droits rservs. Aucun extrait de cette publication ne peut tre reproduit, enregistr ou transmis, sous quelque forme et par quelque moyen que ce soit lectronique (CD-Rom, Internet etc.), mcanique, photocopie, enregistrement ou de tout autre manire sans lautorisation pralable crite de la Division des ditions, Direction de la communication et de la recherche.

Les opinions exprimes dans cette publication ne doivent pas tre consideres comme refltant la position des gouvernements, du Comit des Ministres ou du Secrtaire Gnral du Conseil dEurope. Couverture: Gross Werbeagentur Graz Mise en page: Stenner + Kordik, Graz Illustrations: Benot Cliquet Traduction: Austria Sprachendienst (ASI), Vienne Imprimerie: Khil, Graz Editions du Conseil de lEurope F-67075 Strasbourg cedex ISBN 92-871-4963-5 Conseil de lEurope, septembre 2002 Imprim Graz

Sommaire
Introduction ...................................................................................... 5 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Quest-ce quun projet? ................................................................... 7 Projets et innovation ...................................................................... 10 Planification dun projet ................................................................. 13 Elaboration du budget et contrle des cots .................................. 18 Ce sont les gens qui font marcher un projet .................................. 22 Comment prsenter et vendre votre projet .............................. 26 Tenue des dlais .............................................................................. 29 Approches pour lvaluation dun projet ........................................ 33 Transposer un projet dans la pratique quotidienne ........................ 38 Gestion de projets internationaux .................................................. 40 Annexe: 10 questions pour les directeurs de projet ....................... 43

Ce guide est accompagn dun cdrom contenant des ressources utiliser dans le cadre de la planification de projets.

Introduction
Ce guide a t produit afin daider les personnes qui ont des responsabilits ou qui sont impliques dans des projets ducatifs relatifs lenseignement des langues. Nous esprons quil sera utile en particulier ceux qui participent des ateliers ou autres activits du CELV, mais aussi ceux qui entreprennent des projets dans dautres contextes une chelle plus importante. Il est le fruit dune tude prparatoire et dun atelier tenu Graz sur les approches novatrices lenseignement des langues en novembre 1999, ainsi que de deux ateliers rgionaux qui ont eu lieu Budapest et au Liechtenstein en 2000. De nombreuses ides dans ce guide proviennent des animateurs et des participants de ces ateliers. Frank Heyworth

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Quest-ce quun projet?

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Quest-ce quun projet?

1.

Quest-ce quun projet?

La runion du personnel vient de se terminer, aprs un dbat anim sur le systme utilis par lcole pour lvaluation de fin de cours. Beaucoup denseignants sont mcontents des tests actuels, car ils les trouvent trop bass sur la grammaire, ce qui saccorde mal avec le type denseignement communicatif utilis pendant les cours. Toutefois, personne na vraiment dides claires sur le systme par lequel on pourrait les remplacer... Il a donc t dcid de mettre en place un groupe de projet pour laborer des propositions. Rseau international pour lenseignement des langues La Fondation pour les Langues invite les groupes intresss par et capables de promouvoir des changes internationaux entre les coles au moyen des ressources Internet soumettre des propositions de projets. Les projets doivent contribuer amliorer lapprentissage des langues, notamment pour les langues moins rpandues, et accrotre la conscience dautres cultures. Les propositions de projets doivent contenir des indications dtailles sur les objectifs du projet, les qualifications et expriences des personnes qui en assument la ralisation et les ressources requises. Ces exemples sont typiques de la manire dont dmarre un projet afin de traiter un problme spcifique peru qui ne peut pas tre rsolu dans le cadre du fonctionnement quotidien dune institution, ou afin de ragir des possibilits souvrant lextrieur.

Mais quentendons-nous exactement par projet ?


Il sagit l dun de ces termes internationaux qui signifient diffrentes choses dans diffrentes langues. Voici trois dfinitions tires de dictionnaires: Allemand: Projekt geplante oder bereits begonnene grssere ffentliche Unternehmung (une importante entreprise publique, prvue ou dj commence) Franais: Projet Travail, rdaction prparatoire; premier tat
1

Anglais: Project plan for a scheme or undertaking (programme 2 pour un modle ou une entreprise) Dans ce guide, nous nous appuyons sur une signification proche de la dfinition anglaise, telle quutilise couramment dans le contexte de lducation. Un projet est
1 Source: Rey-Debove, Josette; Rey, Alain. Le Nouveau Petit Robert. Paris: Dictionnaire Le Robert, 1993. 2 Source: Oxford Advanced Learners Encyclopedic Dictionary. Oxford: Oxford University Press, 1992.

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Quest-ce quun projet?

une entreprise destine examiner la pratique prsente, proposer des changements et tester la mise en uvre des changements. En voici quelques caractristiques: Les projets se distinguent du travail courant. Ils sont destins changer les choses. Les projets ont un cadre temporel avec un dbut et une fin. Les projets doivent tre planifis. Les projets utilisent des ressources et ont besoin dun budget. Les projets doivent tre valus les critres dvaluation devant tre tablis ds le dpart. Les projets dbouchent sur un rsultat, qui nest pas ncessairement connu au dpart. Le rsultat est souvent un produit dun type quelconque. A lissue dun projet, il faut prendre des dcisions quant lutilisation ou linstitutionnalisation du rsultat. Les projets impliquent des gens.

Un moment de rflexion
Rflchissez aux projets dans lesquels vous avez t impliqu ou dont vous avez connaissance. Essayez de les dcrire en tenant compte des caractristiques ci-dessus. Quels ont t les lments les plus couronns de succs du projet? Quest-ce qui (le cas chant) na pas march? Quel a t le rsultat du projet? A-t-il eu un impact long terme? Jai l cette ide gniale, et si seulement on obtenait une subvention de quelques millions de dollars, on pourrait en faire un concept (conversation entendue lors dun cocktail en Californie dans le film Manhattan de Woody Allen)

Questionnaire dauto-valuation

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Projets et innovation

2.

Projets et innovation

Les projets ont pour objet de promouvoir le changement et linnovation. Ils offrent loccasion de tester les innovations possibles dans un environnement protg, sans avoir prendre la dcision de modifier la pratique tablie avant davoir pu prouver que les nouvelles ides fonctionnent.

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2.

Projets et innovation

Donc, une premire bonne question se poser pour la planification dun projet est la suivante: Avons-nous besoin de changer quelque chose? Voici un bon principe de dpart:

Examinez la pratique prsente. Est-elle adquate? Oui! maintenez-la et renforcez-la. Non! changez-la et innovez.

Etes-vous prt innover?


Voici quelques-unes des conditions ncessaires pour des projets innovants couronns de succs: a) b) un sentiment dinsatisfaction par rapport la manire dont les choses sont faites pour le moment; une vision de ce que lon voudrait raliser (il faut donc aller au-del de la critique de la situation prsente et dcrire ce qui constituerait une situation satisfaisante); une ide claire des premires tapes entreprendre pour initier le changement (pas besoin de tout savoir sinon, on naurait pas besoin de projet mais il faut savoir par o commencer); une ide de ce que cotera le changement (pas seulement en termes dargent; le cot dun projet peut tre mesur en termes de temps y consacrer, de stress li la ralisation du changement, les autres chances que lon perd en choisissant cette option).

c)

d)

Si vous examinez un projet possible et concluez que les facteurs a, b et c psent plus lourd que le cot, vous tes probablement prt vous lancer dans la planification dun projet.

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Projets et innovation

Voici un exemple:
Un groupe dcoles de langues tait mcontent de son systme dtablissement des certificats de fin de cours. Ces derniers avaient tendance documenter simplement le niveau du cours suivi, sans renseigner sur laptitude de communication dans la vie relle ou les progrs ou acquis individuels. Les coles avaient une vision dun systme cohrent de niveaux dcrits avec clart, dvaluations intressantes de type communicatif documentes dans un certificat qui montrerait dans un langage accessible tous la comptence linguistique de lapprenant. Elles prvoyaient de dmarrer le projet avec un questionnaire lintention des apprenants, afin de dterminer leurs priorits en matire daptitudes communicatives et de faire un relev des supports de test disponibles. Elles avaient conscience quil sagissait dun projet ambitieux, mais elles ont trouv les ressources ncessaires pour affecter une quipe de trois personnes ce travail, librant le chef de projet de ses activits denseignement pour une priode de six mois. Le projet savra trs fructueux, dbouchant sur le dveloppement dchelles de descripteurs et de nouvelles approches impliquant lutilisation de simulations pour lvaluation. Il dura toutefois non pas six mois, mais sept ans!

Un moment de rflexion
Rflchissez votre propre situation. Pensez un domaine dans lequel vous ntes pas satisfait de la pratique actuelle et appliquez-y le test pour dterminer si vous tes prt innover. La ncessit davoir raison tout le temps est le plus grand obstacle aux ides neuves. Il vaut mieux avoir suffisamment dides, quitte ce que certaines soient fausses, plutt que davoir toujours raison en nayant jamais dides. Edward de Bono

Questionnaire dauto-valuation

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Planification dun projet

3.

Planification dun projet

Les projets ne se font pas tout seuls, il faut les planifier. Ils viennent gnralement sajouter au travail normal ou se droulent dans une priode limite pendant laquelle les participants sont librs de leurs tches habituelles. Ils doivent tre achevs dans des dlais dtermins et disposent dun budget limit.

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Planification dun projet

Voici donc une liste de contrle pour vous aider la planification prliminaire dun projet:

Questions Quel est le titre du projet?

Commentaires Il est bon de trouver un nom accrocheur pour le projet. Cela veille lintrt des gens et aide les participants sy identifier. Dfinissez-les aussi prcisment et spcifiquement que possible. On est souvent tent dessayer de faire plusieurs choses la fois, mais les projets bien cibls sont gnralement ceux qui marchent le mieux. Voici quelques expressions utiles pour la dfinition des objectifs dun projet: Faire linventaire et lvaluation des pratiques actuelles Explorer Emettre des recommandations concernant Dvelopper des supports concernant Fournir des lignes directrices Planifier la mise en uvre de Faire lessai pilote de supports innovants Tester limpact de Une dfinition claire des objectifs est une faon utile de garder des priorits claires et dviter les fausses attentes. Les projets doivent dboucher sur un produit tangible, sans quoi ils sont vous la disparition. Il peut sagir dun rapport de projet, dune srie de recommandations, dun plan, de supports denseignement, dun programme de formation, dune stratgie de dveloppement.

Quels sont les objectifs du projet?

Quel sera le rsultat du projet?

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Planification dun projet

Quels effets ngatifs risque-t-on?

Les projets peuvent avoir des effets ngatifs sentiment dexclusion dautres membres du personnel, mcontentement par rapport ltat actuel des choses, concentration insuffisante concernant les affaires courantes, etc. Dfinissez clairement ds le dpart les rles des membres de lquipe de projet. Les projets peuvent fonctionner comme une dmocratie de groupe, mais il est gnralement bon davoir un chef de projet qui est responsable de lorganisation et de la tenue des dlais. Les membres de lquipe de projet sont souvent prts faire beaucoup de travail supplmentaire, mais une surcharge excessive est souvent contre-productive long terme. Nous entendons par intresss toutes les personnes concernes par le projet: apprenants, autres membres du personnel, parents, etc. Il est important de diviser le planning temporel en diffrentes phases avec des chances fixes pour la prsentation de rapports et la revue. (Voir chapitre 6 pour des conseils concernant les schmas de droulement et le planning temporel.) Une quipe de projet rpond des ressources utilises; il est donc vital (a) de planifier le budget (voir chapitre 5), (b) de dcider qui est en droit dautoriser des paiements, (c) davoir un systme de suivi appropri pour toujours savoir o lon en est. Les cots englobent le temps, les supports, les consommables, les frais de runion et de dplacement, etc.

Qui va tre impliqu?

Quels sont les intresss?

Quels sont les dlais?

Combien cela va-t-il coter?

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Planification dun projet

Qui va valuer le projet? Selon quels critres?

Raliser un projet signifie avoir des comptes rendre une institution, un groupe, etc. Dfinissez ds le dpart les critres dvaluation, en fonction des objectifs dfinis.

Vos rponses ces questions constitueront la base dun plan daction pour le projet.

Etablir un plan daction


Il sagit de traduire le plan en une description dtaille des diffrentes tapes du projet, indiquant pour chacune dentre elles qui en est responsable, quel est le cadre temporel des diffrentes phases et quels en seront les rsultats. Un plan daction peut tre prsent sous forme de tableau. Action Responsable Dbut Date limite dachvement Rsultat

Runion initiale du projet Phase 1 1. 2. 3. Runion de revue de la phase 1 Phase 2 1. 2. 3. Runion de revue de la phase 2 Phases suivantes jusqu la fin du projet Runion de revue finale et prsentation du rapport du projet

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3.

Planification dun projet

Chaque phase peut ensuite avoir son propre plan daction.


Tches 1. 2. 3. 4. 5. Participants Public vis Echances Evaluation

Questionnaire dauto-valuation Modle de ces tableaux...

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Elaboration du budget et contrle des cots

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Elaboration du budget et contrle des cots

Combien cote un projet? Lorsquon soumet une proposition de projet, surtout lorsquil sagit dun appel comptitif projets, il faut faire une proposition de budget attrayante. A lissue du projet, on doit gnralement justifier des dpenses encourues; il est donc important que ce budget soit raliste ds le dbut.

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4.

Elaboration du budget et contrle des cots

Quels sont donc les types de cots quimplique un projet?


Types de cots Comment les calculer

Temps des Faites le calcul des heures ou journes consacres au participants au projet travail pour le projet. La mthode la plus simple consiste prendre le salaire annuel et le diviser par le nombre de journes de travail de lanne (par exemple, une personne avec 5 semaines de congs par an travaille 47 semaines x 5 jours par semaine = 235 jours dans lanne). Pour obtenir le cot horaire, divisez ce chiffre par le nombre dheures de travail par jour, par exemple 8. Frais de runion et de dplacement Si le projet suppose que les participants voyagent pour se rendre des runions, vous devez calculer (a) les frais moyens de voyage, (b) les frais moyens dhbergement et (c) fixer le montant journalier allou pour les repas. Les frais de tlphone, de port et de tlcopie peuvent parfois tre absorbs par linstitution; si ce nest pas le cas, vous devez calculer les frais probables. Votre projet dbouchera-t-il sur la production de supports ou sur une publication? Si oui, vous devez obtenir un devis de limprimeur ou de lorganisation qui sera charge de produire ces supports. Noubliez pas les cots de distribution des supports si cela fait partie de vos objectifs. De nos jours, un cdrom revient souvent moins cher quun document imprim. Avez-vous accs aux ordinateurs et autre matriel dont vous avez besoin pour le projet? Certaines sources de financement public peuvent contribuer lachat de ce quil vous faut.

Communications

Frais dimpression et de publication

Matriel et logiciels

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Elaboration du budget et contrle des cots

Calcul et enregistrement des cots


Lessentiel est de veiller enregistrer toute dpense au moment o elle est faite, en gardant si possible un justificatif. Vous pouvez tenir votre comptabilit avec un crayon et un petit carnet, mais cest bien plus facile de le faire sur ordinateur. Il existe beaucoup de programmes de comptabilit simples. Des logiciels tels que Quicken ne cotent pas cher, sont faciles utiliser, vous permettent dimputer les dpenses aux diverses catgories du budget et gnrent une srie de rapports diffrents. La manire la plus simple denregistrer les rsultats densemble consiste utiliser un tableur tel quEXCEL. Il se charge automatiquement des additions et compare vos cots rels au budget. Voici comment se prsente un tel tableau: Projet de dvelopement Quantit Cot de supports unitaire Frais de personnel Membre de Iquipe 1 Membre de Iquipe 2 Membre de Iquipe 3 Total frais de personnel Frais de runion Runion 1 Runion 2 Runion 3 Total frais de runion Total des dpenses du projet Budget total Comparaison budget-rel 6 10 15 50 50 50 300 500 750 1.550 250 450 700 1.400 -50 -50 -50 -150 12 6 9.5 80 75 60 960 450 570 1.980 880 525 540 1.945 -80 75 -30 -35 Cot rel Budget Ecart

3.530 3.345 -185

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Elaboration du budget et contrle des cots

Exemple dun tableau de budget

Quelques conseils utiles pour la gestion dun budget


Il est bon davoir une personne responsable de lautorisation des dpenses, de sorte que le budget ne risque pas dtre dpass parce que diffrents membres de lquipe ont dpens le mme argent. Un budget nest jamais ralisable exactement certaines choses cotent plus cher, et parfois aussi moins cher quon ne le pensait. Si vous parvenez convaincre vos bailleurs de fonds, essayez donc dinscrire au budget 5% supplmentaires pour les dpenses imprvues. Un budget nest jamais ralisable exactement; vous devez donc tre flexible, par exemple faire des conomies dans un domaine pour couvrir des frais supplmentaires dans un autre. Si vous avez dpass votre budget, nessayez pas de cacher les choses prsentez le problme aussi clairement que possible aux responsables. Prvoyez une revue financire lors de chaque runion dexamen de lavancement du projet.

Tout le monde peut faire des erreurs, mais noubliez pas: Les bons comptes font les bons amis.

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5.

Ce sont les gens qui font marcher un projet

5.

Ce sont les gens qui font marcher un projet

Un projet implique presque toujours une quipe; un bon travail dquipe est donc essentiel pour russir.

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5.

Ce sont les gens qui font marcher un projet

Lune de ces dolances vous semble-t-elle familire? Je ne sais pas exactement ce que je suis cens faire. Chacun travaille dans son coin, il ny a pas dchange dexpriences. Cest juste beaucoup de travail en plus, sans aucune rcompense relle. Le reste du personnel nous en veut du temps que nous pouvons consacrer au projet les autres pensent que cela signifie simplement davantage de travail pour eux.

Les piliers dun travail dquipe fructueux


Communication Motivation

Implication

Engagement

Communication

Quelques conseils lintention des chefs de projet: La transparence est un principe primordial information franche et complte pour tous. Nayez pas dagenda secret. Sil y a des problmes, parlez-en. Il ne faut pas noyer les membres de lquipe dans la paperasse, mais certains documents de base sont ncessaires une description du projet, un plan

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5.

Ce sont les gens qui font marcher un projet

daction dfinissant qui fait quoi jusqu quand, un calendrier pour les diffrentes phases du projet. La communication informelle est une bonne chose, mais ne remplace pas les runions o tous sont informs en mme temps. Rdigez un procs-verbal des runions, pour ne pas avoir compter sur le souvenir individuel des participants de ce qui a t dit. Si vous faites des listes de plus de cinq points, les gens arrtent de lire; organisez donc linformation par units digestes.

Motivation

Il y a deux types de motivation (1) celle qui stimule les gens vouloir faire quelque chose, (2) celle qui leur permet de persister dans leur tche mme lorsquelle devient routinire et ennuyeuse. (1) Les gens sont motivs vouloir faire fonctionner le projet si: ils comprennent les objectifs du projet et les jugent valables; ils sentent quils ont un rle utile jouer; ils peuvent percevoir ce que cela signifie pour eux; ils ressentent un avantage participer dveloppement professionnel, prestige, possibilit de voyager, rmunration; ils nont pas de sentiment de confusion ou dinscurit quant leur rle. (2) Les membres du projet persisteront dans leur tche si: ils peuvent garder en vue lobjectif gnral; ils sentent que leur contribution personnelle est apprcie; tous les membres de lquipe contribuent et participent; ils peuvent exprimer leur frustration et soulever des problmes; la charge de travail ne devient pas intolrable.

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Ce sont les gens qui font marcher un projet

le travail intense saccompagne de dtente et de bonne humeur.

Implication

Aucune quipe de projet nest daccord en permanence sur tout, mais si lon implique tout le monde, le projet reste bien cibl. Quelques conseils pour veiller impliquer tout le monde: tre souple et prt ajuster les plans (tant que lobjectif principal nest pas perdu de vue) afin de tenir compte des ides des autres; les critiques, les dbats, la confrontation des problmes font partie du travail dquipe et peuvent long terme amliorer le projet; chacun doit avoir la possibilit de prsenter ce quil a fait; reconnatre les contributions des autres membres de lquipe; savoir couter est une faon de simpliquer par rapport aux autres. Si vous avez bien tabli la communication et que les membres de lquipe sont motivs et impliqus, cela gnre un engagement pour le projet. L engagement va dans deux directions lengagement de linstitution ou de lentit qui subventionne le projet est galement ncessaire. Cela signifie quelle met disposition du temps et des ressources, quelle prend note de lavancement du projet, quelle reconnat et rcompense les ralisations.

Engagement

Le questionnaire se trouve sur le cdrom.

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6.

Comment prsenter et vendre votre projet

6.

Comment prsenter et vendre votre projet

Pour grer un projet avec succs, il ne suffit pas de faire le travail; encore fautil convaincre ou persuader toutes sortes de gens: ceux qui prennent les dcisions sur la poursuite ou non du projet; les bailleurs de fonds (qui sont parfois, mais pas forcment, les mmes personnes); les collgues que vous voulez avoir dans votre quipe; les collgues qui ne feront pas partie de lquipe de projet, mais qui auront peut-tre davantage de travail assumer pour compenser labsence des membres de lquipe; ceux dont vous attendez un apport ou un soutien.

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6.

Comment prsenter et vendre votre projet

Cela vaut la peine de faire leffort dune prsentation efficace de votre projet. Voici quelques aspects garder lesprit: Un titre imaginatif pour le projet, une description bien prsente ne rendent pas le projet meilleur, mais amliorent ses chances dtre accept. Quel est lintrt pour moi? faites le lien entre les avantages gnraux du projet et ses avantages potentiels pour les divers intresss. La plupart des gens surtout les personnes trs occupes qui prennent des dcisions ne lisent pas de longues descriptions dtailles, prfrant des rsums clairs et succincts. Les prsentations visuelles en disent souvent plus que mille mots.

Noubliez pas quil ny a pas que le papier. Envisagez par exemple une cassette audio ou vido, une prsentation PowerPoint anime, un poster

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6.

Comment prsenter et vendre votre projet

Faites un essai

Rseau international pour lenseignement des langues


La Fondation pour les Langues invite les groupes intresss par et capables de promouvoir des changes internationaux entre les coles au moyen des ressources Internet soumettre des propositions de projets. Les projets devraient contribuer amliorer lapprentissage des langues, notamment pour les langues moins rpandues, et accrotre la conscience dautres cultures. Les propositions de projets doivent contenir des indications dtailles sur les objectifs du projet, les qualifications et expriences de ceux qui en assument la ralisation et les ressources requises.

Rflchissez comment vous vous y prendriez pour prparer: (a) une proposition crite de projet la Fondation; (b) une invitation adresse dautres institutions dans un autre pays pour les inciter se joindre au projet; (c) une note lintention de vos collgues, leur demandant sils sont intresss par une participation; et (d) une demande adresse votre chef pour lui demander de vous accorder du temps pris sur vos autres tches afin de travailler la proposition de projet.

Exemples de propositions de projets et de formulaires de proposition

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7.

Tenue des dlais

7.

Tenue des dlais

Le temps est ltoffe dont la vie est faite

Benjamin Franklin

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7.

Tenue des dlais

Quelle est la longueur dun bout de ficelle? Comment savoir combien de temps prendra un projet? Les schmas de droulement sont un bon moyen de suivre lavancement dun projet. Voici comment ils fonctionnent. Un projet comprend les lments suivants: actions parallles des actions pouvant tre excutes simultanment; actions squentielles des actions qui ne peuvent commencer quune fois une action antrieure mene bien; points de dcision o il faut dterminer les prochaines tapes entreprendre sur la base des informations ou expriences acquises au cours du projet; priodes de prsentation de rapports o il faut prsenter un rapport ou dautres documents. Vous pouvez tablir un schma de droulement simple en utilisant les signes conventionnels ci-aprs pour indiquer les diffrentes tapes; il existe des logiciels tels que Microsoft Project que vous pouvez utiliser cet effet, mais ce nest pas ncessaire. Vous pouvez trs bien utiliser un flip chart ou un calendrier dpliant prsentant les diffrentes semaines, et indiquer les tapes du projet au moyen de post-its adhsifs. Voici les symboles conventionnels couramment utiliss. Dbut / Fin Ce symbole de terminaison marque le point de dpart ou le point final du systme. Il contient gnralement lindication dbut ou fin . Un rectangle peut reprsenter une tape unique ( ajouter deux tasses de farine ) ou un sousprocessus complet ( faire du pain ) au sein dun processus plus vaste. Un document ou rapport imprim. Un point de dcision ou dembranchement. Des lignes reprsentant diverses dcisions partent de diffrents points du losange.

Action ou processus

Document

Dcision

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7.

Tenue des dlais Reprsente des supports ou informations entrant dans le systme ou en sortant, tels quune commande client (input, lment entrant) ou un produit (output, lment sortant). Indique que le droulement se poursuit sur une autre page, o un symbole correspondant (contenant la mme lettre) a t plac. Les lignes indiquent la squence des tapes et la direction du flux.

Input / Output

Connecteur

Flux

* texte alternatif pour la case input/output Input/Output reprsente linformation entrante ou sortante, par exemple un rapport (input) ou des rsultats de tests dchantillonnage (output).

Rsum
Un schma de droulement de base identifie le point de dpart et le point final de chaque processus, la squence des actions au sein du processus, ainsi que les points de dcision ou les embranchements en cours de route. Les schmas de droulement utilisent des formes spciales pour reprsenter les diffrents types dactions ou dtapes dans un processus. Les lignes et les flches indiquent les liens entre les tapes et leur squence.

Faites un essai
Essayez de construire un schma de droulement simple pour un projet quotidien. Le lever et le dpart au travail, par exemple.

Exemples de schmas de droulement et logiciel de gestion du temps

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Tenue des dlais

La plupart des projets sont achevs dans la panique, avec des nuits de travail lorsque lchance approche. En fixant des dlais intermdiaires avec des produits livrer des parties acheves du projet livrer au sponsor, on peut rduire la course contre la montre de dernire minute des proportions raisonnables. Il est judicieux de faire concider les runions rgulires de revue avec un tel produit livrer . Dans le processus de changement, comme dans tout autre processus, chaque pas doit tre entrepris son tour. Essayer daccomplir le pas numro deux avant davoir achev le pas numro un, cest comme si lon voulait polir sa voiture 1 avant de lavoir lave. Le rsultat ne sera pas brillant. Harry Forsha

Harry Forsha. The Pursuit of Quality Through Personal Change. Milwaukee: ASQC Quality Press, 1992.

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Approches pour lvaluation dun projet

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Approches pour lvaluation dun projet

Dans un certain sens, un projet est dj en soi une forme dvaluation. Un projet est entrepris pour amliorer ou changer la pratique en cours, et pose toujours une question implicite: ceci (le rsultat du projet) est-il une meilleure faon de faire les choses que celle que nous pratiquons pour le moment? .

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Approches pour lvaluation dun projet

Cela signifie quil faut dcider comment le projet devra tre valu ds le dpart, et non pas une fois tout termin. Voici quelques-unes des dcisions prendre:

Qui est responsable de lvaluation du projet?

Est-ce: un expert externe? la direction de linstitution? toute lquipe de linstitution? lquipe de projet? Il est important dvaluer le projet par rapport ce quil prvoit de faire, donc de savoir sil doit: valuer lefficacit de la pratique actuelle? formuler des recommandations concernant de nouvelles politiques ou pratiques? fournir de nouveaux programmes ou supports denseignement? dvelopper des conseils concernant lutilisation de nouveaux mdias ou de nouvelles ressources? tablir des rseaux ou des plates-formes de communication? Les projets denvergure dmarrent souvent avec une tude de la situation de dpart , un examen systmatique et complet de la situation au moment o le projet est entrepris. Mme un projet modeste a besoin dun tat des lieux et doit tre clair quant aux hypothses quil implique sil ny avait pas dhypothses, on naurait pas besoin dun projet.

Quel est le rsultat prvu du projet?

Quelles sont les hypothses de dpart?

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8.

Approches pour lvaluation dun projet

Quels sont les indicateurs prvus pour mesurer limpact du projet?

Sagit-il dindicateurs qualitatifs ou quantitatifs? rsultats amliors pour les tests standard ou les examens; satisfaction accrue des tudiants ou participants (mesure par des questionnaires ou des ractions de groupes cibles); acceptation par les collgues (questionnaires); innovations en ce qui concerne la mthodologie denseignement (observation structure de cours, etc.). Dans tous les cas, les indicateurs doivent tre comparatifs avec un questionnaire, par exemple, vous devez obtenir des rsultats avant et aprs , ou faire la comparaison avec des groupes tmoins qui nont pas t soumis linnovation.

Exemple de questionnaire dauto-valuation

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8.

Approches pour lvaluation dun projet

Le tableau ci-aprs (tir de: Evaluating Second Language Education Alderson 1 & Beretta 1992) propose une grille pour la planification de lvaluation de projets dune certaine envergure.

Structure du projet

Indicateurs de ralisation

Comment quantifier ou valuer les indicateurs Quelles sont les sources dinformation existantes ou accessibles cot raisonnable?

Hypothses importantes

A large chelle par exemple lchelle nationale quels sont les problmes plus larges que le projet aidera rsoudre?

Quels sont les moyens quantitatifs de mesurer ou les moyens qualitatifs de juger si ces objectifs large chelle ont t raliss? Quels sont les moyens quantitatifs de mesurer ou les lments qualitatifs permettant dapprcier la ralisation et la distribution des effets et des avantages?

Quelles conditions externes au projet sont requises afin que les objectifs immdiats contribuent aux objectifs plus large chelle? Quels sont les facteurs chappant au contrle du projet (tels que la disponibilit de personnel et de ressources) susceptibles de restreindre laccomplissement des objectifs immdiats?

Objectifs immdiats Quels sont les effets immdiats que doit avoir le projet sur le groupe cible ou linstitution? Quelles amliorations ou quels changements le projet doit-il apporter?

Quelles sont les sources dinformation existantes ou accessibles cot raisonnable? Est-il ncessaire de prvoir des mesures pour la collecte dinformations?

1 Alderson J. C. & Beretta A. Evaluating Second Language Education. Cambridge University Press, 1992.

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8.

Approches pour lvaluation dun projet

Output Quelles sont les Quels rsultats (type, quantit, sources chances) doivent tre produits dinformation? pour raliser les objectifs immdiats? (par exemple mise en uvre dun nouveau curriculum, formation de certaines personnes) Input Quels supports / quipements ou services (formation de certaines personnes, etc.) doivent tre fournis quel prix, dans quelle priode, et par qui? Quelles sont les sources dinformation?

Quels facteurs externes doivent tre donns afin dobtenir les rsultats prvus dans les dlais?

Quelles dcisions chappant au contrle des gestionnaires du projet sont requises pour quil puisse tre ralis?

Dans lvaluation dun projet, il faut faire la distinction entre lvaluation des rsultats que faire avec les rsultats du projet? , lvaluation de responsabilit lquipe du projet a-t-elle fait correctement son travail? et lvaluation en termes de dveloppement quelles leons pouvons-nous tirer du projet pour une meilleure conduite de projets? Lorsquon value un projet, il est utile de combiner lvaluation du produit le rsultat du projet celle de son processus de ralisation. Cela revient examiner systmatiquement ce qui sest bien pass et ce qui a mal march, au niveau de lorganisation, des runions, des rapports, de la communication et de la documentation.

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9.

Transposer un projet dans la pratique quotidienne

9.

Transposer un projet dans la pratique quotidienne

Comme nous lavons indiqu au dbut, les projets ont pour but dinitier un changement et de promouvoir linnovation. Lun des aspects les plus difficiles de la gestion dun projet est le processus de mise en uvre, qui consiste reprendre les rsultats dun projet et les intgrer dans le travail quotidien de linstitution. Lune des raisons cela est le statut spcial des projets on y alloue du temps part et des ressources spciales, et ceux qui y sont impliqus, aussi bien lquipe de projet que les tudiants qui y participent, sont motivs par le caractre exprimental du travail.

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9.

Transposer un projet dans la pratique quotidienne

De ce fait, les projets en restent souvent au stade prcdant la mise en uvre; bien entendu, cela peut tre d au fait que lide de dpart ntait pas vraiment bonne, ou quelle sest avre non ralisable. La constatation quune proposition est impraticable ou impossible mettre en oeuvre constitue en fait un rsultat utile dun projet, puisquelle limine des erreurs qui auraient pu coter cher si elles avaient t mises en uvre sans avoir t testes. Dun autre ct, il est fort dommage de perdre des innovations fructueuses en raison dune mise en uvre rate. En labsence de stratgies pour la mise en pratique, on ne saura pas si lchec est d la mise en uvre de mauvaises ides ou lincapacit de mettre en uvre de bonnes ides. Voici quelques lignes directrices qui vous aideront mettre en uvre de nouvelles ides: Tout changement rencontre des rsistances il signifie en gnral davantage de travail et peut branler les sentiments de scurit et de confiance. Reconnaissez la lgitimit de la remise en question et de la critique et tenez compte des objections et des suggestions damlioration. Les principes de la communication, de la motivation et de limplication sappliquent tout autant la mise en uvre qu la conduite du projet. Si les gens ont le sentiment quils peuvent contribuer faonner ou influencer les choses, ils les accepteront plus facilement. Efforcezvous de faire des intresss des agents du changement plutt que de simples destinataires de celui-ci. La mise en uvre dun projet implique la mise au point des dtails. Le principe de lutilit est important. Il suppose que lon dveloppe une ide nouvelle jusquau point o elle pourra tre utilise dans le cadre des ressources et du rythme de travail ordinaires dune institution. La mise en uvre suppose gnralement des mesures de formation adaptes aux besoins individuels des institutions et des personnes qui doivent mener bien le changement. Linnovation prend du temps cest une entreprise long terme, qui doit tre systmatique. Mfiez-vous des choses faussement claires ce nest pas parce quune personne affirme avoir compris et tre daccord quelle a ncessairement assimil lide. Veillez ce quil y ait des possibilits dexprimer et dclaircir les problmes et les questions.

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10.

Gestion de projets internationaux

10. Gestion de projets internationaux

Nombre de projets ducatifs impliquent une coopration internationale, et leur gestion soulve une srie de questions spcifiques.

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10.

Gestion de projets internationaux

Questions Les aspects internationaux confrent-ils une valeur supplmentaire au projet?

Lignes directrices Parfois, certains pensent que cest automatiquement une bonne chose quun projet inclue une coopration internationale. Cela vaut la peine dexaminer de plus prs si cela est rellement le cas. Demandez-vous si le projet pourrait tout aussi bien tre ralis dans un seul pays ou une seule rgion. Essayez dtre spcifique quant aux avantages de la dimension internationale . Parmi les avantages potentiels dune coopration internationale peuvent compter: le fait de fournir une valuation critique des hypothses grce la connaissance dautres approches; la possibilit de tester la validit des propositions plus large chelle, en les mettant lessai dans divers contextes; la possibilit dtudes pilotes comparatives; lidentification des meilleures pratiques plus large chelle que ce qui est gnralement possible dans un contexte restreint.

Y a-t-il une Au dbut de ce guide, nous avons vu que le terme perception commune projet , qui existe dans la plupart des langues, des objectifs du projet? revt des significations trs diverses dans diffrents contextes. Il est utile de prendre le temps de vrifier quil y a vraiment un accord sur les concepts de base et leur signification. Cela vaut souvent la peine dlaborer un glossaire. Le choix des langues de travail est crucial sil ny en a quune, on risque (a) des malentendus, (b) que le projet soit domin par ceux dont cest la langue maternelle. La traduction et linterprtation cotent toutefois du temps et de largent, de sorte quil faudra gnralement trouver une solution de compromis. Il est important dtre conscient des questions qui se posent et de prvoir du temps pour les claircir.

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10.

Gestion de projets internationaux

Comment organiser la communication?

Grce au courrier lectronique et lInternet, la communication est devenue plus facile organiser au quotidien, mais les distances accroissent encore limportance davoir un plan daction bien clair avec des phases bien dfinies, de planifier les runions avec soin, de spcifier quels sont les produits livrer et de respecter ces prescriptions, et de dfinir clairement ds le dpart comment les rsultats seront valus. Les confrences tlphoniques, les chat rooms sur Internet, les groupes dintrt spcifiques constituent de bons moyens damliorer la communication. Les questions de coordination dun projet posent souvent des problmes politiques dlicats, mais il est important de dfinir les rles au dbut du projet. Une rpartition claire des responsabilits budgtaires est utile, et il faut quil y ait un surveillant des progrs qui rappelle aux gens les dlais tenir.

Qui est responsable du projet?

Un moment de rflexion
Comprenons-nous vraiment lorsque nous avons limpression davoir compris? Utilisez des dictionnaires (monolingues) ou comparez vos notes celles de vos collgues utilisant dautres langues pour vrifier si vous pouvez considrer que les mots qui se ressemblent englobent effectivement le mme concept. Essayez avec les termes ci-aprs:

Formation

Education

Evaluation

Projet Entranement

Modle

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Annexe

10 questions pour les directeurs de projet


1. Pourquoi voulez-vous lancer un projet? Que voulez-vous changer? Quelle vision avez-vous du rsultat du projet? 2. Quel est votre point de dpart? Allez-vous effectuer une tude initiale? 3. Comment le projet sera-t-il valu? Qui sont les intresss dans votre projet? Quelles sont les hypothses de dpart? Sont-elles communes tous les intresss? 4. Quels indicateurs allez-vous utiliser pour mesurer les rsultats? 5. Avez-vous donn au projet un titre loquent et attrayant? Comment allezvous prsenter le projet de faon convaincante? 6. Comment doit se faire la slection de lquipe du projet? Quelles mesures allez-vous prendre pour assurer la motivation, limplication et lengagement? 7. Avez-vous labor un budget raisonnable pour le projet? Comment allezvous enregistrer et contrler les dpenses? Qui autorisera les dpenses? 8. Avez-vous tabli un schma de droulement pour planifier lutilisation du temps? Y a-t-il des runions rgulires de revue? Avez-vous clairement dfini ce qui doit tre fourni pour chaque phase? 9. Avez-vous prvu une stratgie pour linstitutionnalisation du projet? Inclutelle la formation ncessaire des personnes qui auront lexcuter? 10. Avez-vous prvu une valuation long terme des rsultats du projet? Quel en sera leffet dans six mois, dans un an?

Le questionnaire se trouve sur le cdrom

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Sales agents for publications of the Council of Europe Agents de vente des publications du Conseil de lEurope

AUSTRALIA/AUSTRALIE Hunter Publications, 58A, Gipps Street AUS-3066 COLLINGWOOD, Victoria Tel.: (61) 3 9417 5361 Fax: (61) 3 9419 7154 E-mail: Sales@hunter-pubs.com.au http://www.hunter-pubs.com.au

FRANCE La Documentation franaise (Diffusion/Vente France entire) 124, rue H. Barbusse F-93308 AUBERVILLIERS Cedex Tel.: (33) 01 40 15 70 00 Fax: (33) 01 40 15 68 00 E-mail: commandes.vel@ladocfrancaise.gouv.fr http://www.ladocfrancaise.gouv.fr Librairie Klber (Vente Strasbourg) Palais de lEurope F-67075 STRASBOURG Cedex Fax: (33) 03 88 52 91 21 E-mail: librairie.kleber@coe.int GERMANY/ALLEMAGNE AUSTRIA/AUTRICHE UNO Verlag Am Hofgarten 10 D-53113 BONN Tel.: (49) 2 28 94 90 20 Fax: (49) 2 28 94 90 222 E-mail: bestellung@uno-verlag.de http://www.uno-verlag.de GREECE/GRCE Librairie Kauffmann 28, rue Stadiou GR-ATHINAI 10564 Tel.: (30) 1 32 22 160 Fax: (30) 1 32 30 320 E-mail: ord@otenet.gr HUNGARY/HONGRIE Euro Info Service Hungexpo Europa Kozpont ter 1 H-1101 BUDAPEST Tel.: (361) 264 8270 Fax: (361) 264 8271 E-mail: euroinfo@euroinfo.hu http://www.euroinfo.hu ITALY/ITALIE Libreria Commissionaria Sansoni Via Duca di Calabria 1/1, CP 552 I-50125 FIRENZE Tel.: (39) 556 4831 Fax: (39) 556 41257 E-mail: licosa@licosa.com http://www.licosa.com NETHERLANDS/PAYS-BAS De Lindeboom Internationale Publikaties PO Box 202, MA de Ruyterstraat 20 A NL-7480 AE HAAKSBERGEN Tel.: (31) 53 574 0004 Fax: (31) 53 572 9296 E-mail: lindeboo@worldonline.nl http://home-1-worldonline.nl/~lindeboo/ NORWAY/NORVGE Akademika, A/S Universitetsbokhandel PO Box 84, Blindern N-0314 OSLO Tel.: (47) 22 85 30 30 Fax: (47) 23 12 24 20

POLAND/POLOGNE G/owna Ksi garnia Naukowa l e im. B. Prusa Krakowskie Przedmiescie 7 PL-00-068 WARSZAWA Tel.: (48) 29 22 66 Fax: (48) 22 26 64 49 E-mail: inter@internews.com.pl http://www.internews.com.pl PORTUGAL Livraria Portugal Rua do Carmo, 70 P-1200 LISBOA Tel.: (351) 13 47 49 82 Fax: (351) 13 47 02 64 E-mail: liv.portugal@mail.telepac.pt SPAIN/ESPAGNE Mundi-Prensa Libros SA Castell 37 E-28001 MADRID Tel.: (34) 914 36 37 00 Fax: (34) 915 75 39 98 E-mail: libreria@mundiprensa.es http://www.mundiprensa.com SWITZERLAND/SUISSE BERSY Route de Monteiller CH-1965 SAVIESE Tel.: (41) 27 395 53 33 Fax: (41) 27 395 53 34 E-mail: jprausis@netplus.ch Adeco Van Diermen Chemin du Lacuez 41 CH-1807 BLONAY Tel.: (41) 21 943 26 73 Fax: (41) 21 943 36 05 E-mail: mvandier@ip-worldcom.ch UNITED KINGDOM/ROYAUME-UNI TSO (formerly HMSO) 51 Nine Elms Lane GB-LONDON SW8 5DR Tel.: (44) 207 873 8372 Fax: (44) 207 873 8200 E-mail: customer.services@theso.co.uk http://www.the-stationery-ofce.co.uk http://www.itsofcial.net UNITED STATES and CANADA/ TATS-UNIS et CANADA Manhattan Publishing Company 468 Albany Post Road, PO Box 850 CROTON-ON-HUDSON, NY 10520, USA Tel.: (1) 914 271 5194 Fax: (1) 914 271 5856 E-mail: Info@manhattanpublishing.com http://www.manhattanpublishing.com

BELGIUM/BELGIQUE La Librairie europenne SA 50, avenue A. Jonnart B-1200 BRUXELLES 20 Tel.: (32) 2 734 0281 Fax: (32) 2 735 0860 E-mail: info@libeurop.be http://www.libeurop.be

Jean de Lannoy 202, avenue du Roi B-1190 BRUXELLES Tel.: (32) 2 538 4308 Fax: (32) 2 538 0841 E-mail: jean.de.lannoy@euronet.be http://www.jean-de-lannoy.be

CANADA Renouf Publishing Company Limited 5369 Chemin Canotek Road CDN-OTTAWA, Ontario, K1J 9J3 Tel.: (1) 613 745 2665 Fax: (1) 613 745 7660 E-mail: order.dept@renoufbooks.com http://www.renoufbooks.com

CZECH REPUBLIC/ RPUBLIQUE TCHQUE Suweco Cz Dovoz Tisku Praha Ceskomoravska 21 CZ-18021 PRAHA 9 Tel.: (420) 2 660 35 364 Fax: (420) 2 683 30 42 E-mail: import@suweco.cz

DENMARK/DANEMARK GAD Direct Fiolstaede 31-33 DK-1171 COPENHAGEN K Tel.: (45) 33 13 72 33 Fax: (45) 33 12 54 94 E-mail: info@gaddirect.dk

FINLAND/FINLANDE Akateeminen Kirjakauppa Keskuskatu 1, PO Box 218 FIN-00381 HELSINKI Tel.: (358) 9 121 41 Fax: (358) 9 121 4450 E-mail: akatilaus@stockmann. http://www.akatilaus.akateeminen.com

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Council of Europe Publishing/Editions du Conseil de lEurope F-67075 Strasbourg Cedex Tel.: (33) 03 88 41 25 81 Fax: (33) 03 88 41 39 10 E-mail: publishing@coe.int Website: http://book.coe.int

Guide de gestion de projets Frank Heyworth Ce guide a t produit pour aider les personnes qui ont des responsabilits ou qui sont impliques dans des projets ducatifs relatifs lenseignement des langues. Nous esprons quil sera utile en particulier ceux qui participent des ateliers ou autres activits du CELV, mais aussi ceux qui entreprennent des projets dans dautres contextes. Il est le fruit dune tude prparatoire et dun atelier tenu Graz sur les approches novatrices lenseignement des langues en novembre 1999, ainsi que de deux ateliers rgionaux qui ont eu lieu Budapest et au Liechtenstein en 2000. De nombreuses ides dans ce guide proviennent des animateurs et des participants de ces ateliers.

COUNCIL OF EUROPE

CONSEIL DE LEUROPE

Le Conseil de lEurope regroupe aujourdhui quarante-quatre Etats membres, soit la quasi-totalit des pays du continent europen. Son objectif est de crer un espace dmocratique et juridique commun, organis autour de la Convention europenne des Droits de lHomme et dautres textes de rfrence sur la protection de lindividu. Cr en 1949, au lendemain de la seconde guerre mondiale, le Conseil de lEurope est le symbole historique de la rconciliation.

ISBN 92-871-4963-5

http://www.coe.int

E 13 / US$ 20

Editions du Conseil de lEurope