Preguntas Capitulo I Cual e la nica herramienta que existe para ejercer el liderazgo?

R=Cada persona Por qu se dice que el liderazgo se edifica en el ser antes que el hacer? R: Porque se trata de entrar a la interioridad de la persona que ejerce el rol del lder, para poder conocer y descubrir lo mas profundamente como es el, y de esa manera entender la razn de su obrar. Para poder aprender y aprehender de las personas que es bueno hacer: R. es bueno poner atencin en lo que hacen, conocer sus pensamientos y sentimientos, su equilibrio emocional, su capacidad de escucha, su escala de valore y sus prioridades. Por qu se dice que el lder debe ser y no parecer? R= En varias oportunidades suele ponerse ms esfuerzo en parecer que en ser, creyendo que con esto se va a alcanzar el resultado propuesto. Muchas veces se hace las cosas en la organizaciones o en la propia vida personal para q todo parezca, sea se trata de parecer justos, parecer amables, parecer sinceros y honestos cuando no se procede en forma justa, sincera y honesta. Quien es el lder? R. El lder es alguien que debe de actuar de determinada manera, debe tener el deseo de despertar, guiar, conducir y orientar a otras personas, esto pone al aspirante frente a la necesidad de ejercitar muchas aptitudes y actitudes. El lder debe de ser original. Caractersticas del buen lder. R; El buen lder ayuda a crecer, ser lder no pasa por aplicar herramientas y tcnicas, la nica herramienta de enorme e indispensable utilidad, necesaria y suficiente para ejercer el liderazgo, se debe aplicar con sabidura, paciencia y mucha humildad, y nicamente es ser uno mismo, en cada uno, en cada persona est todo lo necesario, pero tambin todo lo que impide convertirse en lder, un lder que pueda despertar, guiar, orientar, desafiar y conducir a los dems A que se le llaman acuerdos de de convivencia y proteccin? R= En estos acuerdos se definen de forma tacita y espontanea, la persona acuerda con su jefe proteccin a cambio de prestar una subordinacin incondicional Importancia de ser un lder autentico. R: El lder autntico no se preocupa por su imagen, sino por lo que realmente es. Este es quien impulsa las transformaciones, sin embrago el liderazgo se construye a partir del autoliderazgo. Qu es liderar?

R. Liderar es el rol de despertar, de integrar, de orientar, de conducir, desafiar y guiar a las personas. El lder siempre est en lo correcto? R= No siempre el pastor orienta y conduce al rebao, no siempre el pastor es el que conoce el mejor camino o el mejor lugar para descansar, muchas veces el rebao es el que sugiere que es lo mejor. Cul es el recurso mas importante para la empresa? R. las personas son el recurso ms importante en una organizacin Por qu se dice que un lder debe de ser como un puente? R= Ser un puente el vincular, unir e integrar cercar las partes pero sobre todas las cosas construir vnculos con los dems y entre los dems Cules el recurso ms difcil de administrar pero mas valioso y porque la importancia de las personas dentro de las organizaciones? R: Las personas son un recurso estratgico por naturaleza. Las personas no se pueden reemplazar ni sustituir por otra cosa. Adems, es caro reponerlas y comenzar de nuevo tiene costos ocultos, que slo se conocen cuando se hace la experiencia de empezar de nuevo. Las personas son el recurso ms valioso y ms importante en una organizacin, motivo por el cual es altamente necesario prepararse con responsabilidad para poder administrarlo con eficacia. Menciona las capacidades del lder: R. Capacidad de ver, y poder ver sistemas, Capacidad de definir, presentar y proponer desafos, objetivos y metas, Capacidad de planear, Capacidad de administrar recursos, Capacidad de comunicar y de compartir informacin, Capacidad de motivar, Capacidad de desarrollar a las personas, y Capacidad de administrar conflictos. Por qu un lder no debe ser injurioso? R= No ser injurioso significa no herir a los dems. Es importante que el lder conozca y pueda ver sus propias heridas para as poder reconfortar y entender a los dems, para ayudarlos a sanar. En que consiste la capacidad de desarrollar personas? R. La capacidad de desarrollar personas consiste en poder avanzar con ellas en un proceso de complementacin, en donde quien orienta y gua lo hace desde una posicin de total humildad y generosidad ponindose al servicio del otro. Modelo de las cuatro I y y Iluminar: ayudar a ver, abrir los ojos, a mirar y a reconocer que hay delante, entendiendo que ocurre. Ilustrar: ensear, explicar por qu sucede algo a partir de las causas que lo generan,

y y

Integrar: ejercer la autoridad. Conducir, dar seguridad y firmeza, asumir la responsabilidad de guiar y decidir. Impartir: unir, acercar, completar, sinergizar.

Menciona por lo menos 2 pastillas para el liderazgo: R. El lder es finalmente quien puede ayudar a que cada uno saque lo mejor de s mismo, y de los dems. El buen lder est para servir y no para ser servido. Hay que estar muy seguro de si mismo para iluminar sin encandilar. El lder debe poder ayudar a sacar lo mejor de cada persona, sin que se agote a los dems. El lder que sabe perderse no tiene miedo a que los dems lo superen o lleguen mas lejos que l, por que l no compite con los dems.

Preguntas Capitulo II Cules son las exigencias a las que nos enfrentamos hoy en da? R= Entonces tenemos que existen exigencias propias de nuestro puesto y trabajo: las correspondientes al da y a la innovacin y visin estratgica, las que produce nuestro entorno laboral; accionista, jefes, colegas, colaboradores, clientes y proveedores, y tambin las que genera nuestro entorno familiar y social. Qu es el empowerment? R: Consiste en la liberacin de los conocimientos, la experiencia y la capacidad de motivarse que tiene las personas. Generar empowerment implica trabajar con nuestros colaboradores de manera de crear un mbito que permita potenciar y poner en prctica sus conocimientos, experiencias y motivaciones. Explica las presiones que tiene un gerente: R. Presiones propias de la gestin del da al da. Esto nos exige aumentar la rentabilidad, la eficiencia, incrementar la ventas y los clientes, mejorar la calidad de los productos y servicios, reducir costos, cumplir con las normas legales etc. Innovacin y visin estratgica, hay que buscar nuevas respuestas a los problemas que se presentan, recorrer nuevos caminos en la bsqueda de soluciones, saber detectar las tendencias y anticiparse a los cambios. Entorno laboral, aquellas que provienen de los accionistas o de nuestros jefes, colegas y las que nos generan nuestros colaboradores. Presiones externas, las que nos generan los clientes y proveedores de la empresa. Requerimientos de la familia, amigos y entorno social.

Por que se dice que se piensa y se decide transversalmente? R= Las organizaciones cada da son, mas transversales y los procesos se encuentran mucho mas interrelacionados; esto exige gerentes que sean expertos funcionalmente pero que piensen y tomen decisiones que generen el mayor beneficio a la empresa y no a su departamento. Qu es la cultura jerrquica? R; Est basada en el mando y el seguimiento por parte del superior; la responsabilidad por el trabajo es individual, cada uno se hace responsable de sus tareas, las estructuras son funcionales, se basan en una conduccin directiva. Menciona las caractersticas d cultura jerrquica? R= mando, seguimiento, responsabilidad individual, estructuras funcionales, conduccin directiva, hacer lo que le dicen a uno, docilidad, empleados, jefes Entre mas pase el tiempo que suceder con nosotros? R. tendremos que resolver ms problemas, tomar mas decisiones, incorporar mas conocimientos, manejar muchsima mas informacin, y todo con un nivel de complejidad mayor. Menciona las caractersticas d cultura Empowerment? R= Equipos autnomos, Autoseguiemiento, Responsabilidad de equipo, Estructuras transversales, Delegacin, Ser propietario del trabajo, Criterio, Sentido comn, Miembros de equipo, Lideres Cul es el recurso clave para generar empowerment? R= lideres Menciona los 4 mbitos de el liderazgo: R. El auto liderazgo, el uno a uno, el equipo y la organizacin En qu consiste el liderazgo situacional? R: Consiste en adaptar el estilo de liderazgo utilizado por el lder al nivel de desarrollo de su colaborador para cumplir con las exigencias de una tarea u objetivo determinado, es adaptar cada estilo de gestin a las caractersticas de nuestros colaboradores, de manera de brindarle a cada uno de ellos lo que realmente necesita para lograr estndares de desempeo superior en su puesto o en una tarea determinada. Estilos de liderazgo y y y Estilo directivo: alta direccin bajo apoyo Estilo enseanza: alta direccin alto apoyo Estilo delegador: baja direccin bajo apoyo

Cules son los dos tipos de conductas del lder? R= Conductas de direccin: orientadas a las tareas y Conductas de apoyo: Orientadas a las personas Cuales son los niveles de desarrollo de un colaborador? R= Competencias (habilidades y conocimientos) y compromisos (motivacin y confianza en s mismo) Qu competencias constituyen los tres niveles? R= primer nivel: conocimientos tcnicos y las habilidades Segundo nivel: Actitudes y valore Tercer nivel: los rasgos propios de cada individuo Compromiso R; Esta dado por dos factores: la motivacin y la confianza que tiene en s mismo para hacer la tarea. Detectar motivacin; debemos observar el grado de atencin con que la hace, su estado de nimo, el nivel de energa que pone y los tipos de expresin que muestra. La confianza en s mismo se detecta a travs de la seguridad con que hace la tarea, o su carencia si se demuestra dubitativo o inseguro al llevarla a cabo. Menciona los cuatro niveles de desarrollo de un colaborador R= Competencia elevada - Compromiso elevado, Competencia elevada - compromiso variable y bajo, Competencia moderada - Compromiso bajo, Competencia baja - Compromiso elevado Cuales el concepto de delegar? R= La delegacin es la asignacin de tareas a individuos o equipos, cuando se delega bien se otorgan los trabajos y tareas a personas idneas y se otorga a estas el nivel necesario de libertad para realizar la tarea del modo ms competente y productivo Que no debemos delegar? R. No deberamos delegar tareas que no se adapten a los conocimientos o experiencias de los miembros.

Preguntas Captulo III En que se basa el coaching? R. El coaching se basa en la premisa de que toda persona elige las acciones que va a realizar. En cuantos sentidos se puede trabajar el coaching? R= dos en el mbito personal, y los procesos grupales. Diferencias entre coach y mentor y y Coach = espejo: escucha y no aconseja-uno a uno y ejecutivo. Mentor: escucha y aconseja (debe conocer la tarea del mentee-solo uno a uno).

como distinguimos entre conocimiento y practica? R= Generalmente el conocimiento se puede articular. Entiendo como practica las habilidades tcticas que generalmente no pueden articularse. Cules son los cuatro espacios de intervencin y prctica q abarcan el crculo de aprendizaje? R= Decir la verdad, manejo de compromisos, maestra personal, inteligencia emocional. Qu es el feedback y cmo hacerlo con efectividad? Al dar feedback estamos emitiendo una opinin sobre la tarea y el trabajo, sea de nuestros colaboradores, pares o jefes. El feedback negativo puede llevar a Proceso de hacer efectivo el feedback Pruebas: acciones que realizo la persona que satisfacen o no Inters: finalidad que buscamos al dar el feedback Expectativas: el parmetro de medicin y comparacin de la acciones que debe ser aclarado al inicio del periodo al analizar. discusiones o a malas situaciones, se debe de encontrar una base solida en el cual basar nuestras opiniones. y y y segn R. Echeverra cuales son los cuatro estados de nimo en los que nos podemos encontrar? R= Resentimiento, aceptacin, resignacin, aspiracin/Ambicin Que es lo que involucra el manejo de compromisos? R. involucra, entonces, a la habilidad para tener conversaciones para la accin, es decir, conversaciones de pedidos, ofertas y promesas efectivas. Qu es la inteligencia emocional? Nos permite reconocer e intervenir en las emociones en los estados de nimo tanto en los propios como en los de los dems. Resultan de vital importancia cuando e busca generar acciones de gran calidad.

Preguntas Captulo IV Menciona los cambios en la organizacin social del trabajo R=De organizacin Jerrquica y piramidal, A Organizacin sistemtica y transversal

cuales son los cinco factores esenciales del managment para el trabajo en equipo? R=Trabajo en equipo, autonoma, Innovacin, Creatividad, Capacidad de aprendizaje

cuales son los cuatro pilares de de conocimiento de los equipos? R=aprender a ser, aprender a hacer, aprender a convivir, aprende a cooperar.

Cuales son las caractersticas q destacan los grupos de trabajo? R= Solido liderazgo con alto enfoque en la accin, El foco de la responsabilidad esta puesto en la individualidad, Propsito grupal mimetizado con el organizacional, El producto organizacional solo se da por la suma de las individualidades Cuales son las caractersticas q destacan los equipos de trabajo? R= Tendencia al liderazgo coaching enfocado en la sinergia funcional del equipo, La acontabilidad es individual las responsabilidades en equipo, Objetivos especficos que generan valor agregado a la organizacin, Produccin individual y conjunta capitalizada como logro en equipo, Estilo de reuniones deliberativas, participativas y con calidad de comunicacin, La medicin de resultados se enfoca tanto en el logro obtenido como en los mtodos utilizados Diferencias entre los grupos de trabajo y los equipos de trabajo. Grupos de trabajo: y Solido liderazgo con alto enfoque en la accin. y El foco de la responsabilidad esta puesto en la individualidad. y Propsito grupal mimetizado con el organizacional. y El producto organizacional solo se da por la suma de las individualidades. y Estilo de reuniones meramente informativas. Equipos de trabajo y y y y y y Tendencia al liderazgo-coaching enfocado en la sinergia funcional del equipo. La acontabilidad es individual, las responsabilidades del equipo. Objetivos especficos que generan valor agregado la organizacin. Produccin individual y conjunta capitalizada como logro del equip. Estilo de reuniones deliberativas, participativas y con alta calidad de comunicacin. La medicin en los resultados se enfoca tanto en el logro obtenido como en los mtodos utilizados.

Cules son los valore en los equipos de alto performance? R= Mxima alineacin con la visin, Responsabilidad Ilimitada, Capacidad de aprender a aprender, Coopetitividad, Apertura constante a nuevas ideas, Receptividad y flexibilidad para los cambios, Capacidad de declarar ignorancia, Cumplimiento inalienable de los compromisos. Menciona el concepto de equipo? R= Un nmero pequeo de personas que estn comprometidas con una causa comn, con metas muy definidas y con una forma de trabajar y accionar por la cual se sienten mutuamente responsables Cul es el perfil de los equipos de alto rendimiento? Claridad en cuanto el logro esperado transparencia en el propsito, una solida escala de valores con marco de referencia y alineacin del compromiso constituyen sin duda alguna el cimiento ms poderoso que se les puede brindar a los integrantes de un equipo de alto rendimiento. En el mbito de los logros, la claridad tanto en trminos cuantitativos como cualitativos ser crucial para poder alcanzarlos. Cules es la esencia de un equipo de trabajo? R= es el compromiso, la confianza y la responsabilidad, primero entre sus miembros y luego frente a un objetivo que ha sido claramente definido y responde a los intereses y necesidades de cada uno de ellos. Nombra las 5 etapas de los equipos? Formacin. Prevalece la necesidad de conocerse y la bsqueda de afinidades. Conflicto. Los primeros son de las personas consigo mismas. Este tipo de conflicto est vinculado al concepto de prdida y/o renuncia de su individualidad por la necesidad del funcionamiento grupal. Comienzan los conflictos interpersonales. Regulacin. Las relaciones se van solidificando, mejora en algn grado la comunicacin y la estructura funcional es aceptada, tanto formal como informal. Desempeo. El equipo comienza a manifestar su madurez mas all de la solidez del liderazgo de quien lo condice, comienza a reconocerse momentos en los que aparecen liderazgos situacionales. Disolucin. Solo llegan a esta etapa aquellos equipos que fueron creados para un fin determinado y por circunstancias especiales de las organizaciones. Menciona los 9 tipos de roles q hay R= Cerebral, Monitor, Implementador, Finalizador, Investigador de recursos, Impulsor, Cohesionador, Especialista

Cules son las etapas de desarrollo de los equipos? Formacin. Prevalece la necesidad de conocerse y la bsqueda de afinidades. Conflicto. Los primeros son de las personas consigo mismas. Este tipo de conflicto est vinculado al concepto de prdida y/o renuncia de su individualidad por la necesidad del funcionamiento grupal. Comienzan los conflictos interpersonales. Regulacin. Las relaciones se van solidificando, mejora en algn grado la comunicacin y la estructura funcional es aceptada, tanto formal como informal. Desempeo. El equipo comienza a manifestar su madurez mas all de la solidez del liderazgo de quien lo condice, comienza a reconocerse momentos en los que aparecen liderazgos situacionales. Disolucin. Solo llegan a esta etapa aquellos equipos que fueron creados para un fin determinado y por circunstancias especiales de las organizaciones. cuales son las habilidades y competencia del lder de un equipo de alto rendimiento? R= Capacidad de declarar la visn del futuro, Capacidad para determinar la brecha de efectividad, Capacidad de enrolamiento de su equipo respecto de la visn, Maestra en el diseo convencional, Dominio del arte de decir la verdad, Habilidad para operar desde una visin sistemtica, Capacidad para manejar el contexto de los compromisos, Capacidad para intervenir en situaciones de conflicto, Actitud permanente de respeto por los otros, Capacidad de declarar quiebres individuales y grupales, Dominio del arte de la escucha, Sus acciones son absolutamente congruentes con la visin declarada, aparecen como su compromiso en la accin Menciona 5 disfunciones bsicas de los equipos R= Incapacidad de declarar ignorancia, Incapacidad de reconocer la ceguera cognitiva, incapacidad de incorporar las emociones al proceso de aprendizaje, incapacidad de incorporar el cuerpo al proceso de aprendizaje, Vivir emitiendo juicios todo el tiempo sin fundamentarlos ni apropiarnos de ellos, Declarar no tengo tiempo y pretender ser sabio en 3 lecciones

Normas y roles dentro de los equipos Normas Reglas de comportamiento aceptadas como propias por los miembros del grupo. y y Roles Conunto de comportamientos esperados asociados con un trabajo en particular Normas fundamentales Normas perifricas

y y y

Roles de tarea Roles de mantenimiento Roles individuales

Liderazgo en los equipos de alto rendimiento      El contexto situacional para que pueda aparecer el fenmeno del liderazgo. Las habilidades/competencias para un liderazgo efectivo. La declaracin de la visin del futuro. El paradigma de la comunicacin entre las personas. Los andariveles de congruencia funcional en trminos de compromiso.

Habilidades y competencias del lder de un equipo de alto rendimiento                 Capacidad de declarar una visin de futuro. Capacidad para determinar la brecha de efectividad. Capacidad de enrolamiento de su equipo respecto a la visin. Maestra en el diseo conversacional. Domino del arte de decir la verdad. Habilidad para operar desde una visin sistmica. Capacidad para manejar el contexto de los compromisos. Capacidad para intervenir en situaciones de conflicto desde la inteligencia emocional. Actitud permanente de apertura a nuevos aprendizajes. Aptitud para crear contextos de confianza. Conocimiento profundo de las tareas en su sector. Aptitud para el manejo del poder y la autoridad desde la responsabilidad ilimitada. Actitud permanente de respeto por los otros. Capacidad de declarar quiebres personales y de otros. Domino del arte de la escucha. Sus acciones son absolutamente congruentes con la visin declarada. Aparece como su compromiso en la accin.

Preguntas Captulo IV Qu es un paradigma? Conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: establecer o definir lmites, e indicar cmo comportarse dentro de tales lmites para tener xito, el cual se mide por la habilidad para resolver problemas.

Caractersticas del cambio En las organizaciones, siempre las situaciones de cambio se debe a que se est atravesando escenarios de decadencia o cada en perdida de performance, se trate o no de prdidas econmicas, as en las confines del lucro como en las que no lo tienen; todas ellas, cuando deciden encarar un proceso de cambio, es porque en la evaluacin de subsistencia es la nica alternativa que ofrece el futuro. menciona 4 actitudes contrarias al cambio R= indiferencia, Falta de compromiso, Actitud de conformista o pasiva, pereza

Que es necesario saber para gestionar el cambio eficazmente Es necesario aprender para gestionar el cambio; luego quiz debamos mencionar la que resulta una condicin previa para conseguirlo: la actitud, podemos decir que es una condicin esencial de partida a tal punto, que la actitud en muchos casos suple algunas deficiencias de otros elementos.     Aprender a aprender. Aprender a gestionar el cambio. La prdida de competitividad. Aprender a innovar.

Comunicacin eficaz y oportuna. Una eficaz gestin del cambio, comienza con una excelente estrategia de comunicacin; esta deber ser una de las primeras tareas a encarar por quien conduce. Que se va a comunicar, porque medios, como se har, en que tiempos, que se comunicara en cada etapa. Son varios los elementos a tomar y tener en cuenta. Resultan favorables en este sentido: transparencia, honestidad, sinceridad y sobre todo, la coherencia que siempre se espera y demanda a quienes conduce. Cul es un elemento contrario a gestionar eficazmente? R= Poca claridad y compromiso de parte de la alta direccin

A que se le llama movilidad de los escenarios? R= Metafricamente se est a una determinada distancia, por lo tanto el cambio se har en funcin de la distancia y del tiempo que demande, en su caso particular, alcanzar la franja competitiva; algunos autores lo llaman gap2 competitivo. Cuales son las siete etapas del modelo? R= Elementos de partida, implementacin, identidad, creativa, ejecutiva, afirmativa, seguridad Menciona algunas tipologas: R. enojado-violento, conservador, superficial-oportunista, preocupado, acorralado, figurones, decepcionados, lder.

Capitulo VI

Qu es la negociacin? La negociacin es un proceso en la cual dos o ms partes, con un problema en comn, mediante el ejemplo de tcnicas de comunicacin interpersonal, buscan obtener un resultado acorde con sus objetivos, necesidades o aspiraciones. Cules son las etapas que constituyen el proceso de negociacin ? - Etapa de prenegociacion. Es la etapa que contiene el nivel mximo de planteamiento, y en la que se debe disponer del mayor nivel de informacin; aqu la organizacin define los objetivos y selecciona las tcnicas, tcticas y maniobras que desplegara en la mesa de negociaciones. - Etapa de negociacin formal. En la mesa de negociaciones observamos tres fases: y y y Fase inicial: en donde se establece la agenda y se definen las reglas bsicas. Fase media: en donde se establece el rango mximo de la negociacin y se efectan las revisiones de los puntos acordados. Fase final: en donde se cierra la negociacin y se establece el acuerdo final.

- Etapa de contratacin. Esta etapa es de gran importancia, debido a que lo acordado en la negociacin formal deber instrumentarse por escrito bajo la forma de acta, protocolo, acuerdo o contrato. Este contrato deber reflejar las pautas, las obligaciones y derechos de las partes, los plazos, es decir deber ser lo suficientemente claro para que puede implementarse. - Etapa de ejecucin. En esta etapa finaliza el proceso de negociacin. Es aqu donde se implementa y se ejecuta el contrato. Si la ejecucin del contrato no es posible, debemos entender que la falencia puede haberse dado en dos puntos: el contrato no refleja el o los acuerdos alcanzados en la mesa de negociacin, o la implementacin del contrato no es factible porque no concuerda con los

tems negociados. Una negociacin es exitosa cuando puede finalmente ejecutarse el contrato que contiene los acuerdos alcanzados. Qu es la capacidad de negociacin? La capacidad de negociacin es uno de los conceptos integrados y centrales. Se podr tener un alto poder negociador, una muy buena habilidad de negociacin y un producto a negociar, con una mezcla comercial perfecta, pero si se carece de informacin sobre la otra parte o los objetivos de la negociacin, se carecer de capacidad de negociacin y seguramente el acuerdo no ser beneficioso. De qu depende la capacidad de negociacin de un individuo, empresa, organizacin o estado? R.- Informacin, poder negociador, marketing mix adecuado, habilidad negociadora. Cmo se pueden conseguir los niveles de informacin necesarios para la ejecucin de un proceso de negociacin de comercio internacional? R.- Se pueden conseguir a travs de un banco de datos del sector privado o gubernamental, o por medio de estudios especficos. Qu es la informacin? La informacin es un insumo de proceso decisorio que tiene un costo en funcin de su cantidad y su calidad. Para que la informacin forme parte de la capacidad negociadora debe poder ser clasificada, resistir todos los anlisis de negociador y permitirle tomar decisiones. Es un atributo entre un equipo negociador? Habilidad negociadora Qu es l poder negociador? R.- Es la capacidad de persuasin de una parte sobre la otra, y depende fundamentalmente de la concentracin del negociador.

En que radica a habilidad negociadora? R.- En el consentimiento mismo del proceso y de la modalidad de la negociacin, en la interpretacin del juego poltico de influencias y presiones, en la capacidad de detectar las necesidades de las partes negociadoras y en la correcta seleccin de las fuentes y de los niveles de informacin.

Es una cadena entre el pasado que da significado al futuro.

Percepcin

Cules son las causas de las percepciones subjetivas? R.- Experimentamos y observamos datos distintos, nos interesamos en cosas distintas, recolectamos evidencias para apoyar puntos de vista anteriores, ignoramos o desechamos datos que no corresponden a estos puntos de vista, selectivamente filtramos nuevos datos, selectivamente recordamos segn nuestras preferencias. Qu expresa Charle Kerras sobre el poder negociador? El poder puede ser real o aparente. El hecho de que una posicin sea sustentada por la lgica, la justicia o la fuerza no garantiza xito. El poder puede ser ejercido sin accin. Si la otra parte cree que la accin puede o ser tomada contra ella, es innecesario actuar. El poder es siempre limitado. Su amplitud depende de la situacin, regulaciones de gobierno, estndares ticos y competencia presente o futura. El poder existe en la medida en que sea aceptado. Los fines del poder no pueden separarse de los medios, no se puede desarrollar un cliente leal usando tcticas explotadoras El ejercicio del poder implica costos y riesgos. Las relaciones de poder cambian a travs del tiempo. Qu es la habilidad negociadora? La habilidad negociadora es un atributo de un individuo o de un equipo negociador. Es esencialmente, un atributo natural de la personalidad. Cules son los 7 elementos de la negociacin ?

Inters, operaciones , legitimidad, alternativas , relacin ,compromiso y comunicacin Son las motivaciones subyacentes, las necesidades , los deseos y los temores . Los intereses Cmo se manifiesta la habilidad negociadora? Habilidad para planear. Habilidad para pensar con claridad bajo presin. Inteligencia practica. Habilidad verbal y gestual. Conocimiento del producto. Integridad personal. Habilidad para percibir y explotar el poder.

Cules son los enfoques?

Enfoque transaccional Cada experiencia o percepcin nos ayuda a definir expectativas inconscientes y supuestos acerca de la realidad. Enfoque de Gestalt Los psiclogos de la Gestalt comparte el punto de vista de los transaccionalitas cuando sostiene que las experiencias perceptivas son la base de la conducta humana. Enfatizas aspectos innatos de la percepcin, en tanto la postura transaccional enfatiza aspectos de aprendizaje.

Para qu nos sirve explorar los intereses? R.- Para poder formular opciones que conduzcan a un acuerdo con la otra parte. Cules son los dos tipos de alternativas? R.- Unilaterales y bilaterales. Qu es una comunicacin bilateral efectiva? R.- Escuchar ms, hablar menos, reconocer al otro y expresar sus puntos de vista sin provocar es esencial en todo proceso de negociacin.

Preguntas captulo VII Cules son los elementos de la decisin? R= Agente decisorio: es aquella persona que selecciona la opcin entre varias alternativas o ideas de accin. y y y y y Objetivos: son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones. Entorno y/o preferencias: son los criterios que el agente decisorio utiliza para poder escoger. Estrategias: es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus meas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los recursos de que se disponga. Situacin: son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales estn fuera de su control. Resultados: es la secuencia o resultante de una estrategia.

Cules son las dos cosas que se tienen que aplicar en la toma de decisiones? R.- Sentido comn y mucha pasin.

Se mide por la cantidad de alternativas que tenemos ante una situacin La inteligencia Importancia de la informacin: Colin Powell cree que si un ejecutivo considera que maneja informacin objetivamente y con datos ciertos de su autenticidad, y esta es menor el 40%, de lo que puede considerar el contexto general, la probabilidad de tomar la decisin correcta con la cantidad de informacin que cuenta es muy baja, por lo que debe continuar con la bsqueda de mayor y mejor informacin. La que tiene es insuficiente. No alcanza. Tiene bajas probabilidades de decidir correctamente Cules son los tipos de decisin? R= Personales o individuales, Gerenciales, Programables, No programables, En condiciones de certidumbre, condiciones de incertidumbre Qu es peor que una mala decisin? R.- La indecisin. Las decisiones normalmente contienen seis elementos bsicos que debemos tener en cuenta. Cules son? y y y y y y Agente decisorio: es aquella persona que selecciona la opcin entre varias alternativas o ideas de accin. Objetivos: son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones. Entorno y/o preferencias: son los criterios que el agente decisorio utiliza para poder escoger. Estrategias: es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus meas y/o objetivos. Toda estrategia depende de los recursos de que se disponga. Situacin: son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales estn fuera de su control. Resultados: es la secuencia o resultante de una estrategia.

Errores ms comunes al momento de invertir o de tomar una decisin econmica cotidiana son: y y y y y y Error 1: Creerse genio Error 2: Pnico por las prdidas Error 3: La obsesin por ni ganar ni perder Error 4: El dinero no vale igual Error 5: Mareados por el exceso de opciones Error 6: El reloj mental atrasa

Qu preguntas nos pueden ayudar a decidir? R= Qu, Dnde, Cundo, Cmo, Cunto, Por qu. Caractersticas generales de los buenos decisores y hombres de negocios de las grandes ligas: y y Alta tolerancia a la ambigedad y los cambios. Manejan muy bien las prioridades.

y y y y y

Capacidad para escuchar a los dems y el entorno. Generan consenso alrededor de una decisin. Son flexibles y abiertos a entender otros puntos de vista. Aceptan tanto datos positivos como datos negativos como norma de trabajo. Realistas en funcin de dificultades y costos.

Fases de resolucin de conflictos: Si estamos en la situacin de decidir, ante un conflicto, la gua de accin debera ser: y Plantarse positivamente frente a la situacin. No postergar, no delegar, buscar enfrentar la situacin desde la perspectiva real y positiva. Conflictos de mayor grado de complejidad van al principio de su agenda. Definir exactamente la situacin. Resolucin in situ (en el lugar). Crear. Buscar alternativas. Valorar opciones. Aplicar la solucin tomada. Analizar y evaluar resultados.

y y y y y

A qu tipo de ejecutivos valoran las empresas? R.- A los que estn siempre posicionados sobre las soluciones. Cul es la definicin de decidir? R.- Es hacer lo que debemos hacer en el tiempo justo y en el momento justo. Qu es la teora del caos? R.- Son sistemas complejos, sin estructuras, no lineales, que tienen, entre otras propiedades, un comportamiento ordenado, objetivo y razonable, que se escuda detrs de una imagen llena de oposiciones, contradicciones y un aparente desorden. Se puede mejorar mediante un proceso de comunicacin adecuada. Los conflictos Son sistemas complejos , sin estructuras no lineales que tiene un comportamiento , ordenado objetivo y razonable. Caos Menciona las etapas del proceso de aprendizaje para una comunicacin eficaz. Sabidura , ignorancia, informacin y conocimientos Agente decisorio , objetivos entorno y /o pertenencias estrategias situacin , resultados son elementos de la decisin Cules son los aspectos del tablero de control ?

Rasgos de alto impacto RAI Verdes o de mediano impacto VMI Amarillos o de bajo impacto ABI

Cules son las RAI- Rojas o alto impacto? =Son aquellas decisiones ms importantes o conflictivas de la organizacin que debo resolver con prioridad por el impacto que estas pueden causar. Cules son las VMI- Verdes o mediano impacto? =Son las que, si bien son importantes, no tienen una relacin directa con la planificacin de la organizacin. Cules son las ABI- Amarillas o bajo impacto? =Son las operativas.

Menciona los tipos de decisin. Personales individuales , gerenciales , programables , no programables , en condiciones de incertidumbre , en condiciones de certidumbre Menciona los errores ms comunes en la toma de decisiones. Creerse genio , pnico por perdidas , la obsesin por ni ganar o perder , marcados con el exceso de opciones ,el reloj mental atrasa Cules son las fases de resolucin de conflictos ? Definir la situacin , buscar alternativas , valorar opciones , aplicarla solucin tomada , analizar y evaluar resultados

CAPTULO VIII

Qu son las presentaciones? = Aquellas instancias dentro de nuestro mbito profesional en las cuales tenemos que comunicar algo a terceros (sean estos nuestros superiores, clientes, compaeros, colaboradores, stakenholders, medios masivos, etc.) con algn propsito determinado

Son la gua para una buena presentacin . Paraqu es, qu voy a, ante quienes, dnde y cundo, cmo lo har, cunto tiempo?

Cules son los principales puntos de xito de la presentacin? Caractersticas que ms impactan y definan a un presentador, remite a las siguientes: o o o Manejo del tema y seguridad. Actitud respetuosa y emptica hacia la audiencia. Dinamismo y lenguaje ameno.

S mismo: es el principal factor de xito.

Menciona las tres p que siempre deben estar unidas: =Pblico-presentador-presentacin.

Menciona las otras tres P que deben estar unidas: =Precisa- potente-pensada. Cmo se divide una presentacin? = Inicio, el desarrollo y el cierre o clausura.

Qu funcin tiene le inicio y el cierre? El inicio capta el inters y el cierre fortalece acuerdos Qu es recomendable hacer en l desarrollo? Es conveniente ir de lo simple a lo complejo , de los concreto a lo abstracto Cules son las caractersticas que definen a un presentador? = Manejo del tema y seguridad. Actitud respetuosa y emptica hacia la audiencia. Dinamismo y lenguaje ameno. Cules son los recursos del presentador? El manejo del lenguaje corporal es un recurso fundamental. El cuerpo tambin habla y se expresa a travs de: y y y y La voz. La ubicacin y movimiento de nuestras manos. La mirada La inclinacin de nuestro tronco.

y y

Los gestos. Los movimientos.

Cules son los errores ms comunes en los que incurre un presentador? = Leer la presentacin. No desplazarse en el espacio fsico. Exposicin corrida, sin espacios de interaccin o de contacto con la audiencia. Quedarse sin tiempo. Falta de dinamismo corporal. Voz montona, como sin vida.

Qu es logro de la empata con la audiencia? = Es la habilidad de poder llegar a la audiencia, ser aceptado y escuchado por ella. A qu se le denomina escucha activa? =Es la actitud intencional de observar a la audiencia, estar atento a su estado y escuchar lo que directa e indirectamente nos dice. La puesta en prctica de soporte: escuchar sin interrumpir, prestar atencin al otro e interpretar lo que nos dice. A qu se le denomina Interaccin? =Es provocar intencionalmente momentos de intercambio a travs, fundamentalmente, de la pregunta. La pregunta es un recurso que siempre debemos tener a mano y hacer uso de l con el propsito de amenizar nuestra presentacin, escuchar las inquietudes del auditorio, propiciar la participacin. A qu se le denomina Uso del humor? =Al empleo de acotaciones humorsticas es un factor que permite distender al auditorio y genera cercana con la gente. No forzar el propio estilo, que sea previsto pero espontneo, respetuoso, nunca personalizar la broma. Sobre todo recuerde, que no debe ser inadecuado, inoportuno ni exagerado. Son la primera y ms efectiva manifestacin de vida. Las emociones Es la habilidad de poder integrar a la audiencia , ser aceptados y escuchados por ella . El logro de la empata Menciona las 3 estrategias para la escucha efectiva. Escucha activa , interaccin , uso de humor

Menciona los tips para los tipos de presentacin de una empresa.

Presentacin de resultados o resmenes ejecutivos Presentacin de proyectos Presentacin ante clientes

Menciona tres tipos de audiencia: = Audiencia respectivas: Es una audiencia participativa, que se involucra aporta, Atrada por el tema, esta audiencia facilita la tarea y agrega valor. Audiencia resistentes: Sienten disconformidad con algo y lo expresan en la presentacin. Se enfocan slo en su propio punto de vista. Manifiestan enojo, soberbia o cinismo. Audiencia indiferentes: Su actitud es de apata, aburrimiento, inconformidad. Aparentemente no tienen nada que aprender.

CAPITULO IX

Respuestas cerebrales: y El cerebro reptil es el cerebro primario. En el ubicamos la inteligencia bsica y las conductas que se adquieren en la niez y se repiten en la vida adulta. Su comportamiento es similar entre humanos y animales. La diferencia est en que los humanos lo han solicitado. y El cerebro neocortex est formado por el hemisferio izquierdo y el hemisferio derecho del cerebro, unidos por un cuerpo callosos, con respectivos procesos mentales cada uno. y El cerebro lmbico procesa las emociones y el sentimiento, constituye el sentir, las manifestaciones de las emociones humanas, de los afectos. Posee una estructura similar a la del resto de los mamferos. En l se registra la sexualidad como fenmeno mental, tal como lo expresa Beauport (1997). Se encuentra lo que se deseas y lo que se quiere, el cmo se responde a situaciones que favorezcan los climas emocionales. En este cerebro se originan expresiones tales como si puedo y no quiero , y esta tambin desde donde surgen manifestaciones naturales del nio como la expresin de placer ante una situacin, preferencias y rechazos.

Estan unidas por un cuerpo calloso , est formado por el hemisferio derecho izquierdo. Cerebro neocortex Procesa las emociones y los sentimientos . Cerebro lmbico Radica un importante elemento de la resolucin de problemas.

Lbulo frontal El lbulo frontal controla gran parte de las emociones de : Managenent moderno Qu realiza el adecuado proceso de la corteza frontal ? Determinas y controla elementos corporativos de vital importancia Es un proceso continuo de relacin que engloba el comportamiento La comunicacin humana Qu enuncia el efecto mariposa? R.- Un aleteo de una mariposa en California puede generar un tornado en Japn Si aplicamos este concepto a las empresas cual es su explicacin? R.- Un mnimo y pequeo cambio en una sencilla y simple decisin original o inicial puede generar resultados y consecuencias totalmente diferentes o disimiles al cabo de varios ciclos de decisiones en el tiempo. En qu consiste la regla P40/70 de Collin Powell? R.- Propone que cuando la informacin se encuentra en el rango de 40% a 70% usted debe seguir lo que dictan sus emociones, su estomago. Es el punto donde se debe tomar la decisin.

Qu se descubri al explorar el cerebro durante la toma de decisiones? y Al hacer predicciones de corto plazo, los sistemas neurolgicos se concentran con sensaciones y emociones. y El cerebro necesita una forma de comparar u evaluar objetivos, personas, eventos, recuerdos, estados internos y las necesidades percibidas de otros de tal forma que puedan realizar elecciones. y Lo novedoso es que en lugar de utilizar a la moneda local como elemento patrn, se basa en el ritmo de actividad de un numero de neurotransmisores como la dopamina- que transmiten impulsos nerviosos. y Se han descubiertos circuitos neuronales especficos que tienen un alto correlato con nuestras conductas de negociaciones. Ejemplo de esto es la regin cerebral llamado cngulo anterior, que reacciona cuando las personas comenten errores, elaborando un registro de ganancias y prdidas. y Cuando en los proceso de negociacin somos impactados por una oferta que consideramos justa, se activan predominantemente los circuitos cerebrales frontales. y Cuando somos impactados con una propuesta que nos parece fuera de lugar, e incluso antes de reaccionar o ejecutar cualquier conducta, se activa la nsula, que controla los estados

corporales, de modo tal que cuanto ms rpido se activa el sector, tanto ms rpido se rechaza la oferta. Cmo procesa la informacin cada hemisferio? El hemisferio izquierdo tiene la particularidad de procesar la informacin partiendo de los datos tangibles de la realidad, siguiendo un procedimiento que va por partes. El hemisferio derecho no formula su percepcin anclado en datos concretos, sino que por el contrario, lo hace partiendo de elementos ms intuitivos d modo simultneo o analgico.

Qu determina y controla el adecuado funcionamiento de la corteza prefrontal? y Desarrollo de planificacin efectiva. y Desarrollo de capacidades de razonamiento adecuado a las circunstancias y objetivos propuestos y Generacin de estrategias para la adecuada resolucin de problemas. y Adecuada generacin de conceptos y ordenamiento temporal de eventos acontecidos. y Adecuado nivel de atencin en las diferentes tareas. y Bsqueda de datos en la memoria y mantenimiento de trabajo. y Generacin de visiones y objetivos dentro de planificacin. Define el lenguaje gestual: Cualquier sistema organizado a base de gestos o signos corporales, aprendidos o somatogenicos, no orales, de percepcin auditiva o tctil, empleados por personas que, o bien no tienen una lengua comn para comunicarse, o bien estn discapacitadas fsica o psquicamente para usar el lenguaje oral. Estos signos y gestos se emplean solos o en relaciones con la estructura lingstica y paralingstica, y tienen una funcin expresiva, apelativa o comunicativa.

El anlisis de la comunicacin no verbal requiere a menos tener en cuenta tres criterios bsicos, Cules son? y Cada comportamiento no verbal esta inaudiblemente asociado al conjunto de la comunicacin de la persona. Incluso un solo gesto es interpretado en su conjunto, no como algo aislado por los miembros de la interaccin. y La interpretacin de los movimientos no verbales se debe hacer cuanto a su congruencia con la comunicacin verbal. Normalmente la intencin emocional se deja traslucir por los movimientos no verbales, e intuitivamente somos capaces de sentir la incongruencia entre estos y lo que verbalmente se nos dice. y El ltimo criterio de interpretacin del sentido de la comunicacin no verbal es la necesidad de situar cada comportamiento no verbal en su contexto comunicacional.

Cmo se divide el comportamiento verbal?

Lingstico y paralingstico Cmo se divide el comportamiento kinesico? Movimientos corporales, incluida la expresin facial; elementos que provienen del sistema neurovegetativo: comprender la coloracin de la piel, la dilatacin de la pupila, la actividad visceral; la postura; los ruidos corporales; comportamiento tctil; comportamiento territorial o proxmico; otros comportamientos comunicativos, como la emisin de olores; y el comportamiento en cuanto a la indumentaria, cosmtica, ornamentacin. Posiciones principales de las palmas: y Palmas hacia arriba: es un gesto no amenazador, que denota sumisin. y Palmas hacia abajo: la persona adquiere autoridad. y Palmas cerradas apuntando con el dedo: es uno de los gestos que ms pueden irritar al interlocutor con quien habla, especialmente si sigue el ritmo de las palabras.

Qu significa el comportamiento ocular en la comunicacin no verbal? Es una de las formas ms sutiles de comunicacin no verbal, de lenguaje corporal, ya que desde pequeos aprendemos a saber qu hacer con nuestros ojos y que debemos esperar de los dems. Con los movimientos oculares podemos tambin modificar el comportamiento del otro: impedimos interrupciones evitando la mirada o alentamos las respuestas mirando con frecuencia. La forma de mirar y el tiempo de duracin de la mirada reflejan tambin, al igual que entre los animales, la posicin de dominio de una persona. Comunicacin no verbal en la zona superior del cuerpo: y y Hombros: el levantar los hombros sirve para expresar duda o ignora sobre su tema. Cabeza: utilizamos esta parte del cuerpo para sealar una serie de ideas. Mover la cabeza de arriba hacia abajo: indica asentimiento, conformidad con una idea. Mover la cabeza de izquierda a derecha: seala duda o disconformidad, es un gesto de negacin. Cejas: utilizaremos el movimiento de las cejas para transmitir las siguientes sensaciones. Alzamiento de una ceja: es una clsica seal de duda. Alzamiento de ambas cejas: seal de sorpresa. Bajar ambas cejas: seal de inconformidad o sospecha.

Cmo se dividen las distancias zonales? y Zona intima (de 15 a 34 cm). En ella se permite la entrada a personas que estn emocionalmente cerca. Cuando una persona no autorizada penetra en la zona intima puede que se le reciba como hostil. y Zona personal (entre 46 y 122 cm). Es la distancia que separa a las personas en el trabajo o reuniones. y Zona social (entre 1.23 y 3.6). Espacio que nos separa de los extraos.

Cmos se pueden interpretar las posiciones de las personas sentadas? y Posicin en Angulo. Es usado por personas que conversan de manera amistosa e informal; permite un contacto visual limitado y facilita la observacin de los gestos de ambos. y Posicin de colaboracin. Esta es la manera que suelen sentarse dos personas cuando realizan juntas un trabajo. Es una postura estratgica para que se tenga en cuenta lo que se dice. y Posicin competitivo-defensiva. La mesa se usa como barrera y da a entender que ambas personas compiten, aunque en la mayora de los casos lo que denota es una relacin de superiorsubordinado. Si lo que se desea es persuadir al otro, esta colocacin disminuye la posibilidad de xito. y Posicin independiente. Es la que se adopta cuando una persona no quiere interactuar con la otra. Puede indicar hostilidad, y debe evitarse cuando se necesita una conversacin sincera. Tips de comunicacin gestual: y Una mala impresin inicial no puede arreglarse con facilidad; es mucho ms fcil presentarse bien desde el principio. y Al encontrarnos con otros desconocidos, no sostengamos la mirada durante ms de tres segundos, observamos que cuando estamos a uno 5 6 metros y luego interrumpimos brevemente el contacto visual bajando la mirada, a menos que pretendamos transmitir falta de inters por la otra persona. y Seamos los primeros en utilizar el flash de la ceja. Unos microsegundos antes de iniciar el contacto visual, nuestras cejas y las de las otras personas se levantan y caen en un movimiento que suele durar una quinta parte de segundo. y Procuremos no invadir el espacio personal de la persona de manera no intencionada. Nos acercamos a menos de 45 cm, a no ser que tengamos una relacin de amistad ntima o de pareja con esa persona. y Cuando estemos con gente desconocida no permanezcamos de pie frente a un hombre ni al lado de una mujer extra. y Durante el apretn de manos miremos la zona de los ojos de la otra persona, moderamos la presin que aplicamos y mantengamos el contacto durante unos seis segundos. y No conviene que prestemos demasiada atencin a los rostros. Las seales del lenguaje no verbal de rostro son las ms fciles de falsear. y Si queremos detectar ansiedad en nuestro interlocutor debemos prestar particular atencin a sus pies y manos. y Contamos con algunos indicadores que nos pueden ayudar a detectar la veracidad de las intenciones de las relaciones del otro. y Mantengamos la mente abierta al acudir al encuentro de una persona, si bien es recomendable adjuntar informacin previa a un encuentro, que esto nos impida una actitud de apertura y distorsione nuestra percepcin.

Definicin de Programacin Neurolingstica:

Podramos definir la PNL como la ciencia y el arte que estudia el funcionamiento de la mente, el pensamiento, las emociones, el cuerpo y lo que ms genricamente podemos denominar experiencia subjetiva, a partir de: y La observacin de las capacidades humanas en personas que, en cualquier mbito, las han desarrollado de forma excelente. y El modelado de las pautas y estructuras internas que posibilitan esta maestra.

CAPITULO X Escasi una obsesin para los ejecutivos . La efectividad Forma parte de la efectividad. Resultados , relaciones con otros , calidad de vida aprendizajes Son lo 4 demandantes del tiempo . Familia, trabajo, personal , comunidad Menciona las patologas fuertes o agudas . Hedonistas , frustrados , idealistas , workaholics Iindividualistas,personas pblicas , sociales , retrados, consumidos, adolecentes son parte de : Patologas dbiles o combinadas Menciona algunos subcuadrantes del tiempo familiar . Pareja , hijos , padres , hermanos Menciona las 4 aplicaciones bsicas de tiempo . Alimentar el espritu , cuidar el cuerpo , gratificarnos , aprendizajes Trabajo en si mismo reuniones con el equipo, reuniones externas , aprendizajes profesionales forman parte de : Los destinatarios del tiempo Es una herramienta clave para manejar nuestro tiempo. Agenda Cul es el tiempo ms importante que nos negamos como seres humanos ? Es el de nuestra propia reflexin personal , el tiempo para disear nuestras vidas

En qu se basa el modelo de los cuatro demandantes de tiempo? Se basa en lneas generales, todas las personas tenemos cuatro grandes demandantes de nuestro tiempo: la familia, la comunidad, el trabajo y nosotros mismos Patologas fuertes o agudas en el manejo del tiempo: y Hedonistas: son aquellas personas que cierran prcticamente los cuadrantes vinculados a la familia, la comunidad y el trabajo, y se concentra en ellos mismos, o sea en el tiempo personal, recibe el nombre de una antigua doctrina filosfica que propugnaba que el nico fin que deba procurar ere el placer. Frustrados: son aquellas personas que inmolan sus vidas al servicio de su familia, es decir, renuncian prcticamente a todo lo que los lleva en muchas ocasiones a una profunda frustracin personal. Idealistas: son los individuos que centran su vida y por lo tanto dedican su mayor tiempo a la comunidad, cerrando, prcticamente, los cuadrantes son personas que suelen tener un fuerte compromiso poltico e ideolgico . Workaholics: esta es una patologa que est complicando a los individuos del tercer milenio, patologa que todos conocemos a partir del nombre dado a quienes padecen: workaholics o adictos al trabajo. Patologas dbiles o combinadas en el manejo del tiempo: Individualistas: son personas que concentran su tiempo en el trabajo y lo personal; a veces se loes confunde con workaholics, pero a diferencia de estos, los individualistas se dedica tiempo a ellos mismos Personas pblicas: son personas que focalizan su atencin en el trabajo y en lo comunitario o social , aunque en general no lo hacen desde la mejor perspectiva de lo comunitario, es decir, son muy sociables , les gustan las reuniones, y son hbiles construyendo networking. Sociales: son los individuos que cierren la dimensin personal y el trabajo para concentrarse en la familia y en la comunidad, viven ocupados por su entorno y fundamentalmente de lo que la gente opina. Retrados: son aquellas personas que se cierran en su dimensin personal y su familia, descuidando su entorno y su trabajo, lo que los lleva a no ser exitosos profesionalmente. Consumidos: son los individuos cuyo tiempo es absorbido por sus familias y su trabajo, y no cuentan con tiempo para nada mas, se encuentran alejados entre esas dos realidades y siempre sienten que estn en falta. Adolescentes: son aquellas personas que piensan solamente en ellas, por tanto dedican mucho tiempo a lo personal y sus relaciones con el entorno, su comunidad, lo que les hace comportarse en general muy inmaduramente.

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Caractersticas de los workaholics: Centran su vida alrededor del trabajo, dedican gran cantidad de horas al trabajo, se llevan trabajo a casa de noche y los fines de semana, odian tomarse vacaciones, inducen a los dems a ser

como ellos, riesgos para los workaholics, estrs laboral, sndrome de burn out o del quemado, problemas varios de salud, altas posibilidades de divorcio y peleas conyugales, alejamiento progresivo de los hijos, alejamiento de amigos y seres queridos. Qu se debe preguntar uno mismo para utilizar el modelo de los cuatro demandantes de tiempo? En qu lugar estoy? Dnde quiero estar? Cmo hago para llegar ah? Enlista las claves generales para manejar el tiempo: y y y y y Lleve una agenda estricta. Se realiza en los tiempos que estima. Est alerta con los ladrones del tiempo aprenda a utilizar los duplicadores de tiempo. lleve un control de su tiempo. Aprenda a decir que no.

Drucker seala 3 causas para la prdida de tiempo: y y y Faltantes de personal. Imprevisin ante crisis y recurrentes. Falta de informacin o informacin errnea.