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Ceci est un cours complet sur l’approche processus dont 

cet article
est le second, en voici la liste complète:

#1 Comprendre l’Approche Processus

#2 Apprendre à Cartographier ses Processus

#3 Documenter ses Processus

#4 Repenser le design de ses processus pour inciter à l’Amélioration

#5 Test Approche Processus


Sommaire
Qu’est ce que l’approche processus ?

Quelles valeurs ajoutées apportent la mise en place de l’approche processus ?

Comment fonctionne un processus ?

Comparons la méthode « approche processus » avec d’autres modèles ayant


cours dans les entreprises

L’approche processus comme outil de modélisation comparée à l’organigramme

L’approche processus comme méthode d’organisation comparée aux «  services »

Quelle différence y a t’il entre les processus et les services présents dans une entreprise ?
Qu’est-ce que l’approche processus ?

Définition: L’approche processus est une méthode visant à


décomposer les activités étape par étape pour en étudier le
fonctionnement et leurs interactions afin d’améliorer
l’organisation de l’entreprise.
 

Quelles valeurs ajoutées apportent la mise en place


de l’approche processus ?

Cette méthode lorsqu’elle est déployée permet de:


 Formaliser l’organisation (se mettre d’accord sur une vision
commune de l’organisation)
 Étudier et comprendre (Bénéficier d’un modèle fonctionnel qui nous
aidera à comprendre sur quels facteurs agir pour améliorer
l’organisation)
 Agir et améliorer (La mise en application des actions d’amélioration
avec méthode et rigueur permet d’agir efficacement sur les problèmes
rencontrés)
 
La chaîne de valeurs ajoutées créées par l’interaction des
processus est la réponse au besoin exprimé par le client.

 
 
 Comment fonctionne un processus ?

Un processus est un moteur à transformer.


Il reçoit des éléments d’entrées aussi appelés « input » (matières
premières, informations, compétences…) et y apporte une valeur
ajoutée, dont le résultat est appelé « output ».
Dans notre schéma ci-dessus, décrivant un processus « Fabrication
de Baskets » nous remarquerons 4 choses:
1) Les éléments d’entrée du processus « Fabrication de
baskets »  sont les données de sortie du processus précédent, le
processus « Commercial ».
Nous vérifions bien que chaque processus est en intéraction avec
un ou plusieurs autres processus.
2) Selon la même logique, les éléments de sortie de notre
processus « Fabrication de baskets »  sont les éléments d’entrée
du processus suivant appelé « Livraison ».
3) Il y a bien eu une « transformation » des éléments
d’entrées (instructions, et caractéristiques des baskets à produire) en
élements de sortie « Produits vérifiés et prêts à être livrés ».
4) Cette tranformation a bien apporté une valeur ajoutée en faisant
avancer d’un pas la satisfaction client « de sa commande » aux
« articles bientôt livrés ».

Comparons la méthode « approche processus »


avec d’autres modèles ayant cours dans les
entreprises
 
L’approche processus est à la fois une méthode de modélisation et
une méthode d’amélioration des activités.
Nous prendrons, pour chacun des deux aspects, un élément de
comparaison existant dans les entreprises.
 
 
L’approche processus comme outil de modélisation comparée
à l’organigramme
 
Un organigramme est une représentation visuelle basé principalement
sur deux aspects:
 
 La position hiérarchique
 La fonction

Son défaut comme présentation visuelle provient du fait qu’il affiche


volontiers qui est le chef de qui (j’appelle d’ailleurs les organigrammes
des « hiérarchigrammes »), mais peu d’autres informations utiles pour
nous aider à améliorer l’organisation à partir de ce modèle.
Prenons un exemple:
Considérons les fonctions représentées en rouge à savoir celles du
directeur adjoint et de l’assistante.
Impossible à partir de là de savoir quel est l’étendue, le périmètre de
leurs missions.
Vous me direz qu’il suffit d’aller voir la fiche de fonction ?
Faites le test, vous y trouvez seulement des généralités ne détaillant
qu’en toute petite partie la réalité de ce qui est demandé « en réalité »
aux deux personnes qui occupent ces postes.
Cela, en pratique, se révèle bien utile au directeur pour ajouter ou
soustraire des missions à sa guise, en tant
que consultant ou responsable Qualité, cela vous mènera bien
souvent vers de fausses évidences synonymes de contre-sens pour
l’études du « qui fait quoi » dans l’entreprise.
En cela, nous le verrons lors des articles suivants sur ce
thème, l’approche processus centrée sur les activités adopte un
angle de vue bien plus riche pour nous aider à optimiser
l’organisation existante.
L’approche processus comme méthode d’organisation
comparée aux « services »
Quelle différence y a t’il entre les processus et les services présents dans
une entreprise ?
Un service est une organisation qui possède une unité de lieu,
est constitué d’une liste de personnes connues à un moment T et
dont l’appellation recoupe selon les entreprises une liste de
missions définies. 
 
Vision par service

Vision par processus


L’approche processus est une méthode dynamique par essence dont
les composantes varient sur plusieurs points par rapport à une vision
par service.
Un processus est centré sur une finalité.
Il n’a pas forcément d’unité de lieu défini, un processus peut
recouper des personnes travaillant à Bordeaux, Bruxelles et
Noumea par exemple.
 
Sommaire
Comment faire une cartographie des processus ?

Quelles sont les différentes étapes pour cartographier ses processus ?

Étape 1: Recenser les activités

Etape 2: Transformer les services et sous activités en processus

Combien de processus doivent être représentés dans la cartographie ?

Étape 3: Agencer les processus de façon logique

Dans quel ordre placer ses processus ?

Étape 4 :Décrire les interactions qui lient les processus et préciser les valeurs
ajoutées obtenues après le passage par chacun des processus
Comment faire une cartographie des
processus ?

Faire une cartographie des processus consiste à modéliser


l’ensemble des activités permettant d’étudier de les étudier plus
précisément afin de garantir le meilleur produit et/ou service à
vos clients.

Quelles sont les différentes étapes pour


cartographier ses processus ?
 Recenser les activités
 Transformer les services et sous activités en processus
 Agencer les processus de façon logique
 Décrire les interactions qui lient les processus et préciser les valeurs
ajoutées obtenues après le passage par chacun des processus

Étape 1: Recenser les activités

Faire la liste des services et autres activités (s’il y en a) présentes


dans votre entreprise et que vous souhaitez étudier.
Pour les entreprises qui visent une certification, il faudra inclure
l’ensemble des activités comprises dans le périmètre que vous
souhaitez certifier.
Pourquoi j’ai précisé « services » et sous activités ?
Parce que nous le verrons un service et ses activités peuvent donner
lieu à deux processus, il est donc nécessaire d’être le plus exhaustif
possible.
Pour illustrer notre méthode nous prendrons pour exemple une
entreprise de fabrication et vente de baskets: « Baskets In Love ».
Dans cet entreprise nous avons recensé les activités suivantes:
 Achat de matières premières
(C’est le service « direction » qui passe commande en direct)
 Achat d’outils et machines pour la fabrication et le reconditionnement
(C’est le service « production » qui passe commande en direct après
validation par le service « direction »)
 Traitement des Commandes réalisée par le service client
 Design réalisés par le service « Bureau d’étude »
 Tests réalisés par le service « Bureau d’étude »
 Production réalisé par le service… « production »
 Livraison sous traitée à l’entreprise « Supersonic Livraisons » (nous
en rêvons tous !)
 Reconditionnement à neuf, réalisé par le « service production »
 La facturation
 La formation du personnel supervisé par le service « RH »
 Et enfin Le service de Direction
Voilà notre étape 1 est finie.
 

Etape 2: Transformer les services et sous activités


en processus
C’est lors de cette étape que nous allons transformer les services et
sous activités en « processus ».
Si vous n’êtes pas sûr de savoir comment fonctionne un processus
relisez l’article « Comprendre l’approche processus ».
Nous devons maintenant transformer les services et sous activités
que nous avions listés en processus.
 
Combien de processus doivent être représentés dans la
cartographie ?
 
Chaque fois qu’une activité est suffisamment importante pour
être étudiée pour elle-même nous en ferons un processus.
 
Le nombre de processus créés est laissé à votre bon vouloir.
Vous êtes libre d’en modéliser autant que vous le souhaitez ceci ne
pourra vous être reproché.
Je vous conseille d’en créer:
 Un nombre suffisant pour permettre l’étude et l’amélioration de
l’ensemble des activités importantes pour l’entreprise
 Un nombre suffisamment restreint pour ne pas éparpiller votre
énergie et le temps de vos collègues sur des sujets secondaires.
Dans notre exemple cela nous donne:
A gauche en Orange les activités identifiées, à droite en bleu les
processus issus de ses activités:
 

5 choses à noter:
Note 3: Les activités concernant les finances ne font pas partie des
exigences de la norme ISO 9001:2015, toutefois comme la facturation
est une activité que l’entreprise souhaite surveiller de près nous en
avons fait un processus.
Note 4: Mais où est passé le processus « Gestion de la Qualité ? »
Nous avons sciemment décidé de ne pas représenter le processus
« gestion de la Qualité », en effet à l’exception d’entreprises dans
lesquelles cette activité est jointe à un aspect règlementaire ou une
veille juridique par exemple qui justifierait en soi une surveillance de
ces activités, dans l’ISO 9001, la gestion de la Qualité doit représenter
ni plus, ni moins que la méthode et l’organisation de l’entreprise, ce
qui est l’affaire de l’ensemble des processus et doit être coordonné
par le processus « Management ». Il n’est donc absolument pas utile
d’en faire un processus à part entière cela peut même avoir un effet
néfaste, celui de laisser à penser aux « autres » que la Qualité est
l’affaire…du ou de la responsable Qualité.
 
Note 5: Nous avons représenté l’activité livraison en pointillé pourrons
rappeler qu’elle est externalisée, vous pouvez choisir de la distinguer
autrement (en couleur différente par exemple ou même ne pas la
représenter du tout, mais je vous déconseille cette dernière
alternative).

Étape 3: Agencer les processus de façon logique


Dans quel ordre placer ses processus ?
Réaliser une cartographie des processus consiste à décrire
l’ensemble des activités et leurs interactions mettant en évidence
comment votre entreprise transforme étape par étape les besoins
et exigences de vos clients et autres parties prenantes en
satisfaction.
Pour se faire nous classerons nos processus en 3 groupes:

Les 3 groupes sont constitués du:


Macro processus pilotage: Dans lequel seront mis le ou les
processus servant à manager l’entreprise
Macro processus Réalisation: Dans lequel seront mis les processus
qui constituent le coeur de métier de votre entreprise
Macro processus support: Dans lequel seront mis les processus
servant à apporter les ressources humaines, matérielles, techniques
voire financières.
Ces 3 macro processus interagissent de la façon suivante:
 
Nos processus agencés de façon séquentielle nous donnera ceci:

Nous avons ici deux « chemins possibles »


 Les achats de baskets neuves: « traitement des commandes » —>
« production » —> « Livraison »
 Les achats de baskets reconditionnées: « traitement des
commandes » —> « reconditionnement » —> « Livraison »
NB: La flèche entre le processus « traitement des commandes » et «
R&D » n’est pas un chemin de commande mais indique que les
personnes en charge des commandes fournissent des informations
utiles à la R&D par exemple des demandes clients qui n’ont pas pu
être satisfaites actuellement et qui pourraient faire l’objet à l’avenir
d’une piste intéressante pour le développement de nouveaux
modèles.
 

Étape 4 :Décrire les interactions qui lient les


processus et préciser les valeurs ajoutées obtenues
après le passage par chacun des processus
 
Nous allons illustrer cette étape par un exemple en nous intéressant
aux processus « Production » et ses interactions en amont avec le
processus « Traitement des commandes » et en avant avec le
processus « Livraison ».
Si nous devions tout préciser sur une même cartographie, cela nous
donnerait cela rien que pour ces 3 processus:

Pour gagner en visibilité et donc en lisibilité, vous pouvez procéder


comme ceci:
Créer un double de votre cartographie dédiée aux interactions et
valeurs ajoutées en attribuant pour chacune des interaction un
numéro comme ceci pour notre exemple:
Et sur un document adossé à votre cartographie des processus vous
reprendrez les éléments suivants, dans notre exemple:
Cartographie des flux et des valeurs ajoutées:
 
Étape 2:
Valeur Ajoutée:
Commandes validées avec informations sur le nombre et les
caractéristiques
Informations et Documents:
Commandes avec instructions de fabrication:
– Nombre de paires à produire par modèle
– Couleurs
– Pointures
Étape 3:
Valeur Ajoutée:
Baskets produites et emballées prêtes à la livraison
Informations et Documents:
-Fiches de contrôle qualité validées
– Bordereau d’expédition rempli
Répétez ces description de flux (valeurs ajoutées et informations et
documents qui transitent) pour chaque processus et vous aurez
réalisé une cartographie des processus exhaustive et
opérationnelle.
 

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