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PRATIQUES STRATÉGIQUES DES MULTINATIONALES FRANÇAISES EN

CHINE : ANALYSE DES FACTEURS CULTURELS

Huiyi Gao

Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »

2015/8 N° 82 | pages 37 à 55
ISSN 1768-5958
DOI 10.3917/mav.082.0037
Article disponible en ligne à l'adresse :
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Pratiques stratégiques des multinationales françaises
en Chine : analyse des facteurs culturels1
Huiyi GAO2

Résumé
La propagation des multinationales françaises en Chine se heurte
au problème de la transposition de leurs pratiques du management
stratégique au contexte local. Les résultats d’une étude de 4 cas
confirment les divergences liées à la pensée holistique, aux concepts
du pouvoir et de responsabilité et aux facteurs psychosociaux. Les
défis soulevés s’organisent autour de deux axes : agir en prenant en
compte la logique chinoise et dynamiser les interactions entre des
acteurs tant internes qu’externes.
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Abstract
The adoption of strategic management practices to the local context
hinders the proliferation of French multinational companies in China.
The results from four case studies substantiate three divergences linked
to holistic thinking, the concepts of power and responsibility, and
the role of psycho-social interactions. Thus the challenges MNCs
must overcome are formalized in main categories : decision-making
while taking into consideration Chinese logic, and strengthening of
the interactions between decision-makers, both internal and external.

Introduction

Après 50 ans de relations diplomatiques entre la France et la République Populaire


de Chine, et surtout 20 ans de présence de la CCI française en Chine, les deux pays
construisent un « partenariat pour l’avenir »3. Les échanges commerciaux s’élèvent à

1 Cet article présente une version très étendue par rapport à l’idée initialement exprimée dans
notre communication intitulée « Pratiques stratégiques et effets de la culture nationale – cas de multi-
nationales en Chine » présentée à la 19 ème Conférence de l’AIMS à Luxembourg.
2 Huiyi GAO : Maître de conférences, ESDES, Université Catholique de Lyon - hgao@
univ-catholyon.fr
3 « France-Chine : un partenariat pour l’avenir », Ministère des Affaires Étrangères et Euro-
péennes, 2010.

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56,8 milliards d’euros en 2014, avec une hausse de 5,5 % par rapport l’année 2013 ;
la Chine demeure le deuxième fournisseur de la France, et figure au huitième rang des
pays de destination des exportations françaises4. Le développement des entreprises
françaises en Chine devient de plus en plus important : plus de 1500 entreprises fran-
çaises présentes en Chine réalisent près de 35 milliards d’euros de chiffre d’affaires
en 2013 et emploient plus de 500 000 personnes (CCIFC, 2013). En 2014, sur les 31
entreprises françaises classées Fortune 500, 28 sont implantées en Chine, tandis que
sur les entreprises du CAC40, c’est le cas de 38.

Étant le plus grand marché émergent, dominant le marché des investissements directs
étrangers (IDE) (UNCTAD, 2014), la Chine apparaît comme un cas « par excellence »
pour étudier le développement des firmes multinationales (FMN) et leur environnement
(Buckley, 2009). Leur réussite nécessite la prise en compte des particularités locales
(Jaussaud et Mayrhofer, 2013). La complexité des systèmes socio-politiques, le dyna-
misme du marché et les changements imprévisibles issus de décisions politiques font
que les FMN occidentales poursuivant leur développement en Chine sont confrontées à
une incertitude plus importante. Cette particularité locale oblige les FMN à gérer leurs
activités sur place différemment (Hadjikhani et al., 2012) ; y compris en modifiant les
pratiques associées à leurs outils managériaux.

La culture traditionnelle, et plus particulièrement l’influence de Confucius, est jugée par


des chercheurs comme un élément positif dans toutes les sociétés sinisées (Pesqueux,
2010). Cependant, l’ouverture du pays à l’international a eu comme conséquence de très
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profondes transformations de la société chinoise, qui devient de plus en plus complexe
et paradoxale : en effet, la Chine contemporaine est un mélange d’économie planifiée
et de capitalisme acharné, où le discours anti-impérialiste est jumelé à l’adoration des
USA. Cette particularité locale influence directement la gestion des entreprises (Faure
et Fang, 2008).

Or, dans la discipline du management international, les recherches focalisées sur les
FMN françaises implantées en Chine sont peu nombreuses (Fetscherin et al., 2010).
Sachant que leur origine française influence leur décision stratégique, leur manière de
coordonner les activités au niveau global, et leurs réactions face aux multiples distances
(d’Iribarne, 2009 ; Beddi et Mayrhofer, 2013), ce manque de travaux soulève la question
suivante : comment les FMN françaises élaborent-elles un management stratégique
selon une « logique chinoise » afin de favoriser l’adaptation de leurs pratiques aux
spécificités du contexte local ?

Pour répondre à cette question, nous employons d’abord l’approche « stratégie comme
pratiques sociales » comme cadre théorique. Nous analyserons ensuite les impacts du
contexte socioculturel chinois sur la pratique du management stratégique des FMN
françaises selon trois axes : formulation de la pensée stratégique, processus de la prise
de décision et mise en place des stratégies. Après la présentation des entreprises étu-
diées et de nos démarches méthodologiques, nous interprèterons et discuterons les
résultats obtenus.

4 Bulletin Economique Chine, n°73, mars 2015.

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Pratiques stratégiques des multinationales françaises en Chine : analyse
des facteurs culturels

1. La stratégie comme pratique sociale (Strategy-as-practice)

L’approche « strategy-as-practice » se focalise sur la façon dont les praticiens de la


stratégie agissent et interagissent (Whittington, 1996). Nous essayons de comprendre
les pratiques du management stratégique, comme étant un ensemble d’outils mana-
gériaux (Jarzabkowski et al., 2013), utilisés par les managers dans d’autres systèmes
de références sociales. Les praticiens présents dans les filiales des FMN à l’étranger
ne partagent pas les mêmes valeurs culturelles et aspirations sociales, a priori, que
celles des praticiens de la maison-mère. La culture nationale est un système de sens,
à travers lequel l’individu perçoit et interprète une situation ou une action concrète
(d’Iribarne, 1989). En analysant les facteurs spécifiques du contexte socioculturel, nous
nous intéresserons à la manière dont les managers mettent en œuvre la stratégie dans
leurs activités quotidiennes (Johnson et al., 2007 ; Jarzabkozski et al., 2007) afin d’en
tirer des enseignements pour améliorer l’efficacité du management stratégique des
FMN dans leurs filiales étrangères.

Les valeurs occidentales et chinoises sont « extrêmement » opposées au sein des filiales
de FMN en Chine, selon Jullien (1997) qui utilise la Chine comme un « point d’écart »
par rapport à la tradition européenne. Pour lui, la Chine est unique pour représenter
un tel « cas d’extériorité » vis-à-vis de la tradition occidentale au sens large en com-
paraison des autres cultures (arabe, africaine, indienne). L’exemple de la Chine nous
permet ainsi « de s’ouvrir vers des objets nouveaux et d’observer des changements […] au
sein d’un même pays, coexistent des éléments culturels anciens, des éléments importés,
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des métissages innovants et des « bricolages » en tous genre que la recherche classique
a bien du mal à appréhender » (Livian, 2011, p.17).

2. Analyses des facteurs spécifiques du management stratégique


en Chine

Nous étudierons les pratiques du management stratégique des FMN en Chine selon
trois axes : la formation de la pensée stratégique, le processus de la prise de décision
et, enfin, la mise en place des stratégies (Martinet, 2001, 2008). Par ailleurs, nous
appréhendons les effets de la culture chinoise selon trois axes : les fondements de la
pensée holistique, les attitudes spécifiques vis-à-vis des concepts de pouvoir et de
responsabilité et, enfin, leur organisation des relations sociales. Grâce à ce croisement
(cf. tableau ci-dessous) nous avons pu établir une liste d’interrogations auxquelles nous
répondrons plus loin à l’aide de notre étude terrain.

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Comment les FMN fran-


çaises pratiquent-elles leur
Management stratégique Effets de la culture chinoise
management stratégique
en Chine ?
Comment les objectifs stra-
Formulation de la pensée
tégiques des filiales sont Pensée holistique des chinois
stratégique
élaborés ?
Rapport au pouvoir et à la
Processus de prise de Quelles sont leurs procédures
responsabilité des individus
décision de prise de décision ?
chinois
Comment sont-elles mises
Mise en place des stratégies en place par les managers Interactions psychosociales
chinois ?

2.1. La pensée holistique des chinois vs. la formulation de la pensée


stratégique
La vision que les chinois ont du monde est basée sur une pensée « holistique » qui leur
permet d’avoir une « vue d’ensemble » sur les problèmes auxquels ils sont confron-
tés. Cette approche part du principe qu’il est à la fois difficile et inutile de chercher et
de distinguer des liens de causalité linéaire. Par ailleurs, cette « vue d’ensemble » est
dynamique, modifiable et peu stéréotypée. Elle se positionne dans un univers qui se
développe sans cesse au sein de deux forces abstraites, le Yin et le Yang. Ces deux forces
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sont à la fois corrélatives, antagonistes et complémentaires (Jullien, 1997).

2.1.1. Objectif stratégique et attitude pragmatique

Etant indivisible, « l’efficacité naît du processus et de la capacité d’adaptation à la réa-


lité » (Chieng, 2006, p. 180). Elle ne dépend pas uniquement de l’initiative individuelle
mais aussi des facteurs favorables propres à chaque situation et sur lesquels on peut
s’appuyer pour réussir (Jullien, 1997). Par conséquent, la pensée des chinois est es-
sentiellement synthétique et pragmatique, tournée vers les interprétations de toutes
sortes, des « réalités » existantes et concrètes. Alors, puisque rien n’est purement et
simplement d’une seule forme, la seule façon d’arriver à atteindre « une vérité » est de
la suggérer (Lin, 1997). La question fondamentale qui se pose est de trouver une forme
adaptée à une situation concrète parmi les nombreuses représentations possibles. À
partir de cette pensée, les objectifs stratégiques existent-ils dans la vie des entreprises ?
Si oui, sous quelle forme doivent-ils être formulés et communiqués ?

2.1.2. Recherche d’une stratégie optimale variable

L’absence de l’esprit de « définition » chez les penseurs chinois est surprenante pour
des occidentaux (Chieng, 2006). Ce qui est important pour les chinois n’est pas le
« pourquoi » des êtres et des choses mais le « comment » du fonctionnement de l’univers
dans lequel l’homme est inclus. Le but de toute action est de parvenir à une meilleure
maîtrise d’ensemble et de faire progresser l’homme. Cette approche permet-elle aux
managers chinois d’utiliser des indicateurs de performance mesurables et mesurés

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Pratiques stratégiques des multinationales françaises en Chine : analyse
des facteurs culturels

ainsi que des procédures d’actions, comme le font les occidentaux ? Existe-t-il des
processus de travail susceptibles d’aider à la formation des stratégies ?

Puisque « la vérité » est complexe et changeante, elle ne peut être ni définie ni vérifiée
(Liang, 2000). L’intérêt des chinois est de se tourner directement vers le résultat et
vers le fond. La forme et le processus pour arriver au but peuvent être ignorés car ces
dimensions ne constituent pas une valeur ajoutée. Les chinois commencent par cher-
cher « d’où découlera la victoire », à partir de l’examen minutieux des forces favorables
(Juillen, 1997) ; ces forces sont en évolution permanente ce qui rend le processus
complexe. Des questions se posent aux collaborateurs non-chinois : comment com-
prendre et intégrer ce raisonnement pragmatique dans le management stratégique ?
Comment élaborer les procédures du suivi ? Comment travailler en équipe dans cette
logique pragmatique ?

2.1.3. La place des méthodologies de gestion occidentale

Dans la pensée holistique des chinois, c’est dans le passage de la sensibilisation des
forces5 en présence au potentiel qui s’en dégage que tout se joue : ce potentiel consiste
à déterminer le « contexte circonstanciel » en fonction du profit (Jullien, 1997). Or, les
FMN utilisent les outils managériaux, y compris les méthodes établies du management
stratégique, qui reposent sur un raisonnement en termes de « fins-moyens », et sur la
modélisation cartésienne. Comment concilier le fait que « l’Occident ne conçoit pas
que d’autres systèmes puissent fonctionner » (Chieng, 2006, p. 80), avec la gestion des
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FMN dans leurs filiales chinoises ? Les méthodes et les outils « modernes occidentaux »
peuvent-ils être appliqués par les chinois pragmatiques sans déplacer, via un glissement
sémantique, l’objectif principal de l’entreprise, à savoir la rentabilité ?

2.2. Le rapport du pouvoir et la responsabilité des individus chinois vs.


les processus de prise de décision occidentaux
Dans la culture chinoise, les attitudes des individus en termes de pouvoir et de respon-
sabilité ne peuvent, nous semble-t-il, simplement se résumer qu’à « une forte distance
hiérarchique qui accepte des inégalités » (Hofstede, 2009). En effet, cette distance
existe en deux dimensions indépendantes : à la fois verticale et horizontale (Child et
Warner, 2003).

2.2.1. La répartition verticale des pouvoirs favorise-t-elle la prise de


décision ? Dans quel sens ? « top-down » ou « bottom-up » ?

La prise de décisions dans la société chinoise est traditionnellement fondée sur une
approche autoritaire qui correspond à une forte distance du pouvoir, un respect de la
hiérarchie et une concentration du pouvoir au sommet. Perter (2002) constate l’exis-
tence de différents types de pouvoirs dans la culture chinoise. Ces différents pouvoirs
s’établissent verticalement de bas en haut sur la chaîne de commandement selon un

5 En fonction de 5 critères de base : les conditions météorologiques (le ciel), les conditions
topographiques (la terre), le moral, les commandements et le système d’organisation.

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subtil équilibre : pouvoir agir, pouvoir décider, pouvoir contrer la décision et pouvoir
paraître. Cette répartition des pouvoirs entraîne deux types de responsabilités : réelles
et symboliques. Plus un individu s’élève dans l’échelle sociale, plus il est respecté et
omniscient ; et moins il a de responsabilités réelles, c’est-à-dire opérationnelles.

En ce qui concerne la poursuite des objectifs, les individus se réfèrent à leurs supé-
rieurs, sans remettre en question leurs avis. En contrepartie, ils attendent d’eux qu’ils
soient bienveillants, qu’ils traitent tous les employés équitablement et enfin qu’ils leur
fournissent une stabilité, une supervision étroite ainsi que des règles explicites. Dans
un tel cadre la décentralisation est-elle possible/souhaitable ?

2.2.2. La recherche horizontale du consensus accélère-t-elle le processus de


la prise de décision ?

À chaque niveau hiérarchique, les membres des équipes cherchent le consensus pour
l’intérêt commun et l’harmonie de l’ensemble de l’entreprise. La notion de « respon-
sabilité » est remplacée par un fort sens du « devoir » ; l’accent est mis sur les liens et
les échanges basés sur les réciprocités et les obligations ; les supérieurs hiérarchiques
promeuvent le développement individuel de leurs subordonnés et sont chargés de les
protéger (Child et Warner, 2003). Comment cela influence la prise de décision des FMN ?
Qui participe à la formulation des stratégies ? Comment répartir les responsabilités ?
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2.3. Les interactions psycho-sociales vs. la mise en place des stratégies

Afin de rendre compréhensibles les pratiques « exotiques » des chinois, la singularité de


la culture chinoise est étudiée par le biais des concepts psychosociaux, c’est-à-dire les
manières de participer à la vie collective, dont la vie en entreprise (Fang, 1999). Dans
la littérature (principalement anthropologique) évoquée pour définir le « management
chinois », quatre concepts s’avèrent particulièrement récurrents :

2.3.1. L’orientation collective vers le groupe et la famille

Les relations sociales chinoises sont marquées par une forte orientation collective,
tournées à la fois vers un groupe, auquel chacun ne cesse de se référer et vers la fa-
mille, considérée comme l’unité de base de la société (Liang, 2000). Chaque membre
du groupe doit ainsi faire son devoir en fonction d’une position clairement définie
socialement sous peine de perdre ladite position, alors que le chef (de famille et, par
extension, du groupe) est considéré comme une figure paternelle qui doit prendre soin
de ses subordonnés. Cette orientation collective entraîne l’obligation de réciprocité,
selon laquelle les individus doivent activement s’entraider, faire passer le « nous »
avant le « moi », sans cependant que le « moi » soit nié, s’il respecte la règle du « nous ».
L’individu intègre ainsi son intérêt dans la réalisation des objectifs du groupe, qui en
contrepartie lui apportera un retour favorable, tant sur le plan professionnel que sur
le plan social. Cette orientation collective favorise-t-elle la mise en place du manage-
ment stratégique ?

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Pratiques stratégiques des multinationales françaises en Chine : analyse
des facteurs culturels

2.3.2. Le respect de la hiérarchie et de l’âge

Dans la société chinoise la sagesse viendrait avec l’accumulation des expériences. Le


respect de « la séniorité » et de la hiérarchie participent à la préservation de l’« harmo-
nie sociale ». Quel que soit le contexte, les chinois ne doivent dévoiler leurs véritables
forces intérieures devant les autres afin de ne pas menacer l’équilibre et le maintien
de l’harmonie sociale. Pour cela, ils se placent en position d’infériorité par rapport à
l’interlocuteur en faisant preuve de respect et d’écoute à son égard, ce qui peut être
considéré comme le fait d’avoir du tact ou une forme de politesse (Huon de Kermadec,
1989). Dans ce cas, le respect pourrait-il constituer un blocage pour les pratiques ma-
nagériales occidentales ? Les managers de tout âge expriment-ils leur propre point de
vue ou celui de leur interlocuteur ?

2.3.3. Le principe des relations interpersonnelles (guanxi)

Longtemps étudiée et théorisée au cours des années 1990 et 2000, la notion de « guanxi »,
généralement employée dans sa forme chinoise, littéralement « relation », « rapport » ou
« interaction », a été définie selon plusieurs niveaux et approches, par exemple, comme
« relations ou connections sociales fondées sur des intérêts et bénéfices mutuels » (Bian,
1997). Ces relations, hiérarchisées de façon complexe entre les personnes ou entre les
« centres d’intérêt », sont mobilisées afin d’améliorer et de préserver les ressources
possédées, matérielles ou pas (Park et Luo, 2001). Dans le contexte actuel du paradoxe
entre la croissance « formelle » de l’économie et le dysfonctionnement « informel » de
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la bureaucratie, le guanxi constitue souvent une méthode de gestion plus efficace que
le recours à la loi (d’Iribarne, 2009). Alors comment utiliser le principe de guanxi dans
les coopérations avec les partenaires internes mais aussi externes ?

2.3.4. Le concept de « face »

Le concept de « face » a un impact fondamental dans la façon de vivre « théâtrale »


des chinois, comme mécanisme moral d’autorégulation (Lin, 1997) ou comportement
scénique (front stage behavior) au sens de Goffman (1967). La « face » d’un individu
correspond à sa position sociale ou au prestige, gagné en remplissant un ou plusieurs
rôles sociaux spécifiques reconnus par les autres (Hu, 1944) ; et cette « face » implique
un important travail de projection d’une image de soi et une gestion des impressions
des autres.

La « face » d’un individu regroupe l’ensemble des marques de respect et de déférence


à préserver. La perte de la « face », c’est-à-dire la destruction aux yeux du public de
l’image d’un individu, équivaut à détruire, à nier son rôle sur la scène publique, son
prestige social, ce qui revient pratiquement à détruire la personne qui « perd également
toute crédibilité et ne peut donc plus prétendre à jouir d’une position honorable dans
la société » (Vorapheth, 1997). L’estime de soi d’un individu passe donc par le concept
de la « face ».

Dans ce cas, quel type de communication interne est la plus satisfaisante pour le ma-
nagement stratégique ? Comment évaluer les résultats du travail des uns et des autres
sans heurter leur sensibilité ?

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3. Méthodologie de recherche

Au vu de la connaissance émergente dans un contexte international varié, nous choi-


sissons la méthode d’étude de cas, car elle nous permet de retracer et d’analyser
spatialement et temporellement un phénomène complexe grâce aux conditions, aux
événements, aux acteurs et aux implications (Yin, 2009). Quatre FMN françaises6 ont été
choisies selon le principe de « variété industrielle » afin d’éviter le biais des influences
technologiques sur leur façon de gérer (au sens de Woodward).

Afin de répondre à notre problématique-type « comment faire », 45 entretiens semi-struc-


turés, en face-à-face, d’une durée de 30 à 90 minutes, dont 13 en français et 32 en chinois,
ont été effectués dans la langue maternelle des interviewés afin de réduire les biais et les
difficultés linguistiques souvent rencontrés dans les études internationales (Roy et al.,
2001). Les lieux des entretiens étaient variés et situés dans les différents départements
des quatre FMN françaises étudiées : les sièges en Chine ; les sites de production ; les
sites de commerce ; les sites de R&D, etc. Les entretiens ont été retranscrits, traités et
analysés avec d’autres données : documentations internes aux entreprises, informations
secondaires dans la presse et notes d’observations prises pendant l’enquête au sein des
entreprises. Contrairement à l’approche classique des analyses lexicales, les corpus ont
été traités et analysés par thèmes, dans leurs versions originales et non traduites. Notre
objectif était de comprendre le « sens caché » derrière ces discours. Ce choix est lié au
contexte de communication riche dans la culture chinoise, où les discours peuvent être
interprétés. Les analyses de contenu se sont déroulées en trois étapes : codage fermé,
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ouverture de codage et re-catégorisation des codages par le logiciel NVivo7, qui nous
a permis de codifier, croiser et analyser simultanément les diverses formes de textes
en multiples langues. Ce processus d’analyse de contenu nous permet non seulement
de répondre à nos questions formulées en amont, mais aussi de saisir les « nouveaux
termes » qui ont émergé pendant notre enquête.

FMN-A FMN-T FMN-E FMN-K


Secteur Hôtellerie Énergie Minier Chimie
Réfractaire et
Produit Service d’hôtelle- Nickel, manga- de la sidérur-
Pétrole et gaz
principal rie et de tourisme nèse et alliages gie, chimie du
bâtiment
Date d’en-
trée en 1985 1970 1995 1998
Chine

6 Pour des raisons méthodologiques la partie empirique de notre projet s’est limitée à l’étude
des spécificités des FMN françaises. Identifier la provenance, française ou anglo-saxonne, de leurs
pratiques internes dépasserait l’objectif de notre projet, c’est-à-dire la confrontation occident-Chine.

44
Pratiques stratégiques des multinationales françaises en Chine : analyse
des facteurs culturels

FMN-A FMN-T FMN-E FMN-K


Leader mondial 4e groupe pé-
Position mon- Inventeur du
dans les ser- trolier intégré
diale de 1er plan, ciment fondu en
Activités vices dans près dans plus de
dans plus de 20 1908, d’un réseau
globales de 100 pays 130 pays et
pays sur les cinq mondial dans plus
avec 150 000 comptant 96 400
continents de 100 pays
collaborateurs collaborateurs
En 2012, plus
3 branches dans Centres de pro-
de 130 hô-
En 2010, plus de 4 centres de duction, rachat
tels (33 000
Activités en 30 implantations production, plu- des anciennes
chambres) dans
Chine dans toutes les sieurs centres de usines d’état,
48 villes, plus de
activités distribution et de deux centres de
400 hôtels prévus
commerce commence
en 2015

4. Interprétation des résultats

Les résultats7 sont interprétés en fonction des trois axes du contexte socioculturel
chinois, présentés ci-dessus.

4.1. Effets de la pensé holistique sur la formation de la pensée


stratégique
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Les résultats de nos entretiens montrent que la dynamique de la pensé holistique
impacte significativement la formation de la pensée stratégique des managers chinois
et des équipes managériales franco-chinoises.

4.1.1. Premier constat : des objectifs stratégiques f lexibles à court terme

L’approche holistique, dynamique et malléable a pour conséquence l’absence d’intérêt


pour la formalisation des objectifs à long terme par les managers chinois. Contrairement
à leurs collaborateurs français, ils ont plus de difficultés à formuler des objectifs à
moyen/long terme. Il leur semble inutile d’anticiper une telle situation : un objectif ou
une stratégie est « faite pour être réalisée et être réalisée rapidement, parce que si jamais
ceci ne fonctionne pas sur le court terme, le long terme peut-être ne sera pas bon non
plus alors on pourra le changer » FR/CD/9. Cette approche diffère fondamentalement
de celle de leurs collègues français qui pensent en termes d’adéquation fins-moyens.

Puisque « tout change sans arrêt ici » CN/CD/7, les managers interrogés, chinois et fran-
çais, trouvent qu’il est inutile de décrire de manière détaillée leurs objectifs stratégiques
locaux. Ils préfèrent des objectifs plus flexibles, soit par des révisions et redéfinitions
fréquentes, soit par l’utilisation de différents types d’objectifs temporaires.

7 Les verbatim issus des entretiens sont présentés en « italiques ». FR – français, CN – chinois ;
T M – top manager, CD – chef de département et chef d’usine, MC – middle manager et cadre général ;
le numéro est le nombre d’années travaillées en Chine pour les français et le nombre d’années travaillées
dans le contexte interculturel pour les chinois (jusqu’à la date d’entretien).

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N°82 - Décembre 2015

Pour un manager chinois, le plan stratégique « en théorie, tout le monde peut com-
prendre. En revanche, parfois, qui peut savoir des choses dans trois ou cinq ans ? » CN/
CD/12. Pour un autre « On anticipe trop à long terme, qui peut savoir ce qui se passera
après ? » CN/CD/3.

Pour un manager français, « ce n’est pas très différent du budget. Le budget est la même
chose, mais sur un an. La seule différence, c’est que c’est sur 3 ans et donc, ça veut dire
qu’ils vont penser : qu’est-ce qui peut se passer dans 3 ans ? ». Pour lui, la stratégie « c’est
vraiment la formation en faisant » FR/TM/2.

4.1.2. Deuxième constat : coexistence des processus formels et informels

Nous constatons une cohabitation de deux processus, formel et informel, au sein des
filiales chinoises lors de leur travail d’élaboration des stratégies locales.

Les procédures prescrites par le siège à Paris sont standardisées afin d’être consoli-
dées et d’être intégrées ultérieurement dans le tableau du bord des stratégies et des
activités du groupe. Or, les managers chinois trouvent que ces procédures formelles,
et notamment tous les rapports écrits, sont « ennuyeux et compliqués » CN/CD/12. Les
managers en Chine trouvent également que le programme d’actions, tout comme les
plans détaillés, sont irréalistes, et donc inutiles, rendant leurs activités inefficaces : « le
planning en 5 ans est des discussions vides (paroles en l’air)… Personne ne sait ce qui va
se passer pendant ces cinq ans » CN/CD/2.
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Contrairement à leurs collègues français qui « suivent toujours toutes les étapes, du début
à la fin » CN/TM/10+, les managers chinois préfèrent avancer rapidement puis réagir,
aussi vite que possible, en fonction de l’environnement. « L’approche chinoise est la
suivante : si on a un bon feeling sur un business, on va y aller, on va essayer » FR/CD/8.

Les chinois trouvent que le plus important est d’atteindre les objectifs du moment,
mais la question du « comment » est peu intéressante : puisque les changements sont
rapides et continuels, les processus formels et écrits ne peuvent raisonnablement être
modifiés en fonction de l’évolution de la situation, et par conséquent ils n’ont plus
d’importance ni besoin de formalisation.

4.1.3. Troisième constat : les outils d’analyse « occidentaux » mis en cause

Les 4 entreprises interrogées utilisent des méthodes occidentales répandues telles que
l’analyse « what/if », l’analyse des « facteurs clé de succès » ou l’analyse SWOT, bien
qu’elles ne soient pas traditionnellement populaires dans le monde des affaires chinois.
« Les tableaux qui résument des données, c’est quelque chose de […] assez occidental. Ce
n’est pas naturel pour les gens en Chine […] Ce n’est pas dans leur culture » FR/CD/7.

L’utilisation de ces méthodes est beaucoup remise en question par les managers chinois :
« ils (les français) attachent trop d’importance aux chiffres, ils font grand cas d’une série
de ratios pour l’investissement, ils font des calculs, etc. ils aiment bien lister toutes les
possibilités, tout ce qu’il faut dans un tableau, un tableau énorme » CN/TM/10+.

46
Pratiques stratégiques des multinationales françaises en Chine : analyse
des facteurs culturels

Or, « on ne peut pas analyser seulement avec les méthodes, ce n’est pas possible en Chine.
Nous suivons plus notre sentiment… qui se base sur l’expérience » CN/CD/8.

C’est ainsi que les interlocuteurs français témoignent que « les chinois sont très prag-
matiques, très tournés résultat immédiat, […] ils ne s’intéressent pas systématiquement
à tous les concepts dont les français parlent » FR/CD/9. Par ailleurs, « dans l’esprit des
chinois, toutes les hypothèses sont fausses parce que si l’on fait une hypothèse, ceci veut
dire que l’on n’est pas sûr. Donc, ils ont peur de faire des hypothèses parce qu’ils ont peur
qu’on leur reproche ensuite d’avoir mis des chiffres qui sont faux ».

4.2. Le rapport du pouvoir et la responsabilité des individus chinois vs.


les processus de prise de décision
Notre analyse nous amène à constater des différences fondamentales au niveau des
processus de prise de décision.

4.2.1. Dimension verticale

Entre siège et filiale, le processus est « classique » dans le sens vertical : le siège annonce
le positionnement stratégique des filiales pour l’ensemble des activités de la FMN, suivi
par la formalisation de procédures (top-down). Ensuite le siège décentralise le pouvoir
de l’élaboration des stratégies en accompagnant la décentralisation des responsabilités
pour l’ensemble des filiales. Il consolide et recommande les stratégies locales élaborées
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par la filiale afin de les accorder et de les intégrer aux stratégies globales de la FMN
(bottom-up).

Or la prise de décision au sein des filiales chinoises commence dans le sens bottom-up
puis se poursuit en top-down dans la mesure où la pensée stratégique émerge de l’in-
tuition des managers et de leur sensibilisation aux facteurs porteurs de sens dans leur
travail. « Parce qu’on (le management du bureau à Shanghai) ne peut pas non plus le
deviner, il faut qu’on puisse aussi travailler avec les gens qui « font » vraiment […] qui
sont dans le business » FR/CD/9.

4.2.2. Dimension horizontale

La répartition horizontale des pouvoirs et des responsabilités est interconnectée au


processus vertical de la prise de décision, présenté ci-dessus : à chaque niveau hiérar-
chique, la participation des managers se distingue par la recherche du consensus et
de l’intérêt commun inter et intra-groupe. La cohésion horizontale repose sur le fait
que 1) les responsabilités ne sont pas définies strictement de façon formelle et 2) les
individus sont censés s’entraider. La coopération devient une façon d’éviter les risques
et de réduire les responsabilités. « Il n’y a pas de problème, quand tout le monde est
d’accord… à part certaines personnes » FR/CD/7.

Toutefois, la quête constante du consensus peut agir comme un frein dans la délibéra-
tion des réflexions stratégiques de chaque manager, dans la mesure où il ne peut pas
exprimer ses opinons personnelles sans prendre en considération l’opinion d’autrui.
« Les gens ne disent pas forcément ce qu’ils pensent. Ceci est comme un frein à la com-

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N°82 - Décembre 2015

munication… Maintenant on est habitué à ça » FR/TM/9. Parce que « Entre gens égaux
au même niveau hiérarchique, dans une réunion, par respect du consensus, les gens ont
plus de risque de faire du tort aux autres que s’ils ne parlent pas » FR/CD/10+.

4.3. Les interactions psycho-sociales vs. la mise en place des stratégies

Les résultats démontrent que les chinois sont très sensibles à la qualité des rapports
interpersonnels. Ainsi la mise en place des stratégies dépend des rapports interper-
sonnels, internes et externes de l’entreprise, chez les managers chinois et chez les
expatriés français. Les facteurs psychosociaux présentés ci-dessus peuvent être utilisés
comme des « outils pratiques » pour rendre les activités plus efficaces et dynamiques,
à condition que les managers français puissent les maîtriser.

4.3.1. Le rôle de l’orientation collective vers le groupe dans les coopérations

Nous constatons que la recherche de l’harmonie par la coopération reste limitée aux
membres d’un même groupe, sans s’étendre à l’ensemble de l’organisation, perturbée
par la présence des expatriés. Nous rappelons que la façon dont les chinois agissent
et réagissent varie selon le critère de « in-group » ou « out-group » ; un niveau élevé de
confiance entre les membres in-group ne peut jamais être transféré vers quelqu’un à
l’extérieur du groupe d’intérêt.
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L’expérience des expatriés interrogés rappelle que s’ils veulent bénéficier de cette
confiance, ils doivent se faire accepter par le groupe et en devenir un membre qui
partage les mêmes intérêts que les autres. Cette confiance est nécessaire pour éviter
les conflits et résoudre les problèmes. « Gagner la confiance de nos collaborateurs n’est
pas facile mais, s’il n’y a pas de confiance, ça sera difficile d’obtenir une opinion valable
ou une opinion tranchée, ils diront ’oui, pourquoi pas, oui, peut-être, enfin oui, peut-être
que non’. Alors que, si vous avez obtenu la confiance, on peut travailler de façon normale »
FR/CD/7.

4.3.2. La confiance au-delà de l’âge et de la hiérarchie

Lorsque la formulation des stratégies est initiée de façon bottom-up, un manager ne


peut pas développer des objectifs stratégiques de façon efficace sans la confiance de
son équipe ou l’initiative de ses membres.

Les managers français interrogés évoquent la nécessité pour un chef d’équipe d’intégrer
individuellement chaque membre de son équipe et d’« essayer vraiment de communiquer
et d’être au niveau des gens, en faisant un discours égal ». Par exemple : aller voir les
personnes et leur dire « voilà, par rapport à ça, qu’est-ce que tu en penses ? » FR/CD/9.

Or « ce n’est pas facile […] il faut gagner le respect d’abord avant d’avoir la confiance.
C’est-à-dire si vous montrez que vous êtes compétent et que vous avez de l’expérience, vous
gagnez le respect. Et ensuite, si la personne comprend (votre compétence), la confiance
va venir petit à petit. […] Mais cette confiance passe d’abord par un respect » FR/CD/8.

48
Pratiques stratégiques des multinationales françaises en Chine : analyse
des facteurs culturels

Autrement dit, pour obtenir la confiance de ses subordonnés, un manager français


doit faire valoir à la fois sa « séniorité » et ses compétences. Imposer uniquement le
respect hiérarchique peut résulter dans un manque d’initiative et faire émerger des
barrières managériales importantes. « Il y a toujours cette image : ’il est plus âgé que
moi, il faut quand même que je fasse gaffe à ce que je dis’. Ça, c’est encore très vrai dans
les relations entre chinois » FR/TM/3.

4.3.3. Construction des relations interpersonnelles et interculturelles

Après une trentaine d’années de développement en Chine, les managers des FMN com-
mencent à comprendre et à reconnaître le fait que les relations interpersonnelles dans
la vie professionnelle et personnelle constituent la valeur clé de la culture chinoise.
« Ils (les expatriés français) le comprennent, ils le savent… De plus, je pense qu’ils savent
très bien profiter de ce genre de choses (rire)… Toutes ces choses-là, elles ressemblent à
un couteau, soit elles deviennent un outil, soit elles deviennent un danger, tout dépend
de quel côté on le tient » CN/CD/12.

Or, malgré cette reconnaissance, la maîtrise des réseaux personnels reste encore difficile
pour les occidentaux, notamment dans les contacts externes. « Ce sont des chinois qui
connaissent bien le marché local, les partenaires chinois locaux ; ensuite, il y a un besoin
évident de toute façon en chinois » FR/CD/2. Dans ce contexte, les managers chinois
jouent le rôle de go-between dans les « jeux » sociaux et se positionnent entre l’intérêt
de leur entreprise « étrangère » et les partenaires externes « nationaux ». Comme ils
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connaissent les réseaux professionnels de leur domaine, ils bénéficient d’informa-
tions informelles et utiles pour leur entreprise. « Sur ce point, mon patron français me
fait confiance et il me donne aussi un coup de main quand j’ai besoin de lui. Parce que,
nous travaillons dans ce secteur ou dans ce métier depuis tellement longtemps que nous
connaissons les gens, les règles virtuelles » CN/CD/13.

4.3.4. « Jeux de la face » par une communication indirecte et individuelle

La nécessité de garder « la face » se manifeste souvent dans la manière dont les problèmes
sont exposés. Pour faire face à une demande difficile ou controversée, une communi-
cation indirecte est privilégiée pour éviter de perdre la « face » et d’« endommager »
les relations interpersonnelles, y compris entre expatriés et locaux.

Par exemple, un employé chinois peut s’installer dans une logique de rétention d’in-
formation problématique jusqu’à ce qu’il soit impossible de la nier. « Puisqu’on attend
toujours la validation du boss, ou la ligne de conduite du boss, la ligne directrice, et il n’y
a pas ce côté proactif » FR/CD/2. Une des raisons de cette attitude est liée au respect
de la hiérarchie, dans la mesure où le manager est le seul responsable « légitime » dans
le processus de recherche de solution.

Un autre type de malentendu est lié au fait que les français ont tendance à parler di-
rectement d’un problème alors que les chinois peuvent considérer cela comme « mal
poli » : alors que les français trouvent que leurs collègues chinois ont l’habitude d’écouter
attentivement ce qui leur est dit, ils sont en réalité en train de laisser leur interlocu-
teur développer ses arguments et éventuellement se piéger dans ses erreurs et ses

49
N°82 - Décembre 2015

contradictions. « Vous verrez dans les yeux, vous le verrez dans le regard, vous verrez
avec des choses qui n’avancent pas. Mais, en général, c’est dit ou il y a un signe, un signe
qui bien sûr dit ’pas d’accord’, c’est soit verbal, soit c’est le langage du visage. C’est très
expressif » FR/TM/11.

5. Discussion

Les résultats empiriques confirment que les facteurs socio-culturels chinois présentent
toujours une divergence forte avec les courants managériaux occidentaux. Cette diver-
gence devient un défi important pour les FMN dans leur confrontation aux nombreuses
tensions « globales et locales » (Jaussaud et Mayrhofer, 2013). Elle offre également
de nouvelles perspectives de recherche en management international. En cherchant
une solution qui se situe entre « la théorie chinoise du management » et « la théorie
du management chinois » (Barney et Zhang, 2009), nous essayons de déchiffrer la
« strategy-as-practice » des FMN implantées en Chine, en décortiquant les actions des
praticiens et les interactions entre eux (Whittington, 1996).

5.1. Actions
Nos résultats indiquent que les répercussions des facteurs socio-culturels nécessitent
des nouvelles pratiques de management stratégique, pendant l’élaboration des stra-
tégies, pendant la prise de décision et pendant sa mise en opération. Des pratiques
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inadaptées peuvent inhiber la capacité d’une organisation à développer des avantages
compétitifs supplémentaires vis-à-vis de leurs concurrents (Lemaire et al., 2012). Les
FMN devraient donc accorder plus d’importance à traiter ces pratiques dans leur ma-
nagement stratégique, « en faisant certaines choses à la façon chinoise », comme l’a
proposé Tse (1998) il y a 20 ans.

Lemaire et al. (2012) proposent d’adopter plus systématiquement une démarche in-
tégrant ces nouvelles logiques d’analyse et de prise de décision, afin de suggérer de
nouveaux thèmes de réflexion et une meilleure compréhension des contextes, des
politiques, des actions à engager. Certains managers s’en aperçoivent déjà : « Mon rôle
est de trouver une façon équilibrée entre deux cultures qui permet à l’entreprise d’avan-
cer. L’approche française est bien sérieuse et rigoureuse tandis que l’approche chinoise
est beaucoup plus souple et flexible. Nous ne pouvons pas gérer de la même façon qu’en
France, ni de la façon chinoise. N’importe quelle façon toute seule ne fonctionne pas »
CN/TM/10+.

Les FMN pourraient d’abord essayer d’obtenir des données formelles et informelles,
et de les sélectionner et les traiter de façon optimale au quotidien par les managers
locaux. Ensuite, grâce à cette base de connaissances, issue de la pensée holistique
chinoise, les méthodes et les outils en management stratégique occidentaux pourraient
être transposés lors de la formulation et de l’intégration systématique des réflexions
stratégiques locales à l’ensemble des stratégies globales des FMN. Les objectifs stra-
tégiques devraient ainsi se développer dans un processus dynamique via la mise en
place de révisions, régulières et/ou irrégulières, plus fréquentes en cas de changements.

50
Pratiques stratégiques des multinationales françaises en Chine : analyse
des facteurs culturels

Il serait aussi possible d’avoir une séparation des différents horizons d’objectifs, en
fonction des spécificités de chaque unité au sein de l’entreprise.

Le succès de cette démarche nécessite un travail préalable de réflexion, tant pour


les managers de FMN que pour les chercheurs. Les philosophes ayant travaillé sur la
Chine, de Julien (1997) à Li et Taieb (2015), insistent sur le fait que le comportement
organisationnel des chinois peut être compris et mieux étudié par le prisme de leurs
racines philosophiques et historiques. Or, malheureusement, dans la plupart des cas,
nous construisons une « industrie de l’interculturel » (Livian, 2011, p.2), en livrant des
recettes prêt-à-porter pour « doing business in China ». À notre avis ce genre de recette
miracle n’existe pas et chaque FMN est obligée de passer par une étape d’introspection.
C’est pour cette raison qu’il est important, dans notre future recherche, de comparer
les fondamentaux entre la logique de l’honneur des français (d’Iribarne, 1989) et la
logique du théâtre des chinois (Lin, 1997). Les FMN françaises peuvent-elles développer
un avantage compétitif par rapport aux FMN anglo-saxonnes ?

5.2. Interactions internes


Nos résultats montrent la nécessité de savoir comment une FMN peut transformer la
connaissance des spécificités socioculturelles en « outils pratiques » du management
stratégique : « Comme toutes les FMN, elle (FMN-E) est arrivée en Chine avec une nouvelle
modalité managériale. C’est son avantage mais elle doit dépendre des spécialistes locaux
pour la compréhension du contexte local. C’est un processus qui implique d’apprendre,
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d’ajuster, de se comprendre » CN/CD/2.

Tout échange est basé sur une confiance manager-managé et sur « une réciprocité pour
la confiance donnée » FR/CD/9. Lorsque les pouvoirs et les responsabilités sont répartis
de façon verticale et horizontale entre les individus, les coopérations et les coordinations
horizontales intra et inter-groupes d’intérêts devraient faciliter les processus verti-
calement décentralisés. Développer « une ambiance » et préparer les moyens formels
et informels qui favorisent les contributions « volontaires » de tous managers à tous
niveaux hiérarchiques devient ainsi très important : les communications indirectes
entre les différents niveaux hiérarchiques et les coopérations orientées vers les intérêts
collectifs au même niveau sont indispensables pour la prise des décisions.

La réussite de la gestion d’une équipe interculturelle serait ainsi basée non seulement
sur la compréhension réciproque des différentes valeurs culturelles nationales, mais
aussi sur l’intégration de ces valeurs dans les pratiques stratégiques (Gao et David,
2014). La relation interdépendante entre les expatriés et les locaux est donc essen-
tielle pour l’efficacité des pratiques stratégiques. C’est grâce à leur participation et leur
coopération que le management stratégique des FMN occidentales peut réussir sur le
terrain chinois, et non uniquement grâce aux procédures managériales formelles. Il est
donc nécessaire pour nous de continuer à observer les évolutions de ces interactions :
l’hétérogénéité culturelle permettra-t-elle aux filiales de FMN françaises en Chine de
cultiver un espace d’échange fertile, favorisant l’émergence des nouvelles théories et
pratiques en sciences de gestion, par une conceptualisation hybride (Mayrhofer et
Urban, 2011) ?

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N°82 - Décembre 2015

5.3. Interactions externes


Nos résultats confirment la nécessité, pour les FMN implantées dans les pays émer-
gents, non seulement de gérer les relations de leurs filiales à l’interne, mais aussi les
relations externes avec les parties prenantes, comme le gouvernement du pays d’accueil,
les entreprises locales, les autres concurrents mondiaux (Beddi et Mayrhofer, 2013).

À l’extérieur des organisations, la prise en compte des relations entre parties prenantes
est souvent ignorée. Or, elles sont de plus en plus nombreuses, répondant à des incita-
tions et suscitant des interactions plus complexes (Lemaire et al., 2012). Ces relations
peuvent être considérées comme des opportunités permettant aux FMN de construire
un environnement favorable et de renforcer leur position dans les rapports de forces
partenariaux (Buckley et al., 2006). Nous n’avons pas pu interroger les acteurs externes
des FMN dans ce projet. Malgré cette limite méthodologique, nos résultats montrent
que les FMN ont besoin davantage de connaissances et de sensibilisation portant sur
le contexte local afin de gérer ces relations complexes, personnelles, inter-partenaires
et avec le gouvernement. Les managers locaux jouent un rôle vital dans ces multiples
niveaux de relations sociales et politiques ; il est donc important d’intégrer cette nou-
velle perspective de recherche centrée sur la gestion des compétences spécifiques des
managers pour le développement des FMN sur les marchés émergents.

Le développement économique rapide du marché chinois et les régulations institu-


tionnelles moins développées sont à la fois un grand challenge pour les FMN et une
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opportunité pour les chercheurs de développer de nouvelles théories qui peuvent
s’adapter aux spécificités des marchés émergents (Hadjikhani et al., 2012). Nos ré-
sultats suggèrent la nécessité de l’intégration des concepts culturels chinois dans les
stratégies managériales des FMN. Nous pouvons citer par exemple, Sidibe et Saner
(2012) qui proposent de créer un nouveau profil de « business diplomacy » pour les
middle-managers qui prendront en charge la gestion de ces relations.

Conclusion

La Chine occupe désormais une place déterminante dans l’’économie mondiale avec
une influence déterminante dans presque tous les domaines de l’entreprise (Buckley,
2009). Ceci entraîne par conséquent une littérature significative sur le phénomène
des IDE et sur la gestion des FMN en Chine (Fetscherin et al., 2010). Pour les FMN
qui cherchent un équilibre entre la tension globale-locale, nos résultats confirment
que l’implantation des FMN dans ce pays ne peut ni changer ni effacer la « mentalité
collective » locale. C’est ainsi qu’il apparaît indispensable que les FMN élaborent un
management stratégique spécifique en intégrant des particularités locales. Dans ce
sens, l’apprentissage des économies émergentes remet en question les théories plus
« classiques » (Beddi et Mayrhofer, 2013).

Les réponses de notre étude ont été axées sur le rôle des objectifs et des méthodes
utilisés dans la formation de la pensée stratégique holistique, le lien entre les concepts
de pouvoir et de responsabilité dans la prise de décision et enfin, le rôle des interac-
tions psychosociales dans la mise en place des stratégies. Les pratiques stratégiques

52
Pratiques stratégiques des multinationales françaises en Chine : analyse
des facteurs culturels

intégrant les spécificités locales jouent un rôle déterminant dans la dynamique et la


performance des filiales des FMN.

L’ouverture et l’importance de futures recherches sur l’interaction entre les FMN et


leurs environnements internes et externes, notamment dans un contexte en mutation
complexe comme la Chine présente des opportunités pour des futures recherches en
gestion.

La complexité et la fertilité du contexte chinois pourraient jouer un rôle d’incubateur, à


la fois pour développer de nouvelles théories en management et pour valider les théories
préexistantes dans les économies occidentales (Fetscherin et al., 2010 ; Buckley, 2009).
Notre étude s’inscrit dans un domaine de recherche en management international, en
identifiant des phénomènes empiriques clés dans l’économie mondiale. Ainsi notre
prochaine recherche tentera de schématiser le processus décisionnel des FMN en Chine,
en explorant les interactions au niveau vertical et horizontal et en identifiant l’impact
de la culture d’entreprise, française ou américaine, sur ces interactions.

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