UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO ESCUELA DE POST GRADO Maestra en Educacin

Mencin en Docencia y Gestin Educativa IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO DIRECTIVO EN EL DESEMPEO DOCENTE

CURSO TEMA PROFESOR INTEGRANTES

: : : :

CICLO

II

Trujillo, Junio 2011

ndice
ndice................................ ................................ ................................ ................................ ...........ii Introduccin ................................ ................................ ................................ ............................... 3 1. Liderazgo directivo ................................ ................................ ................................ .............. 5

1.1. Importancia ................................ ................................ ................................ ......................... 7 1.2. Caractersticas del Gerente Educativo ................................ ................................ .................. 9 1.3. El Gerente como Lder................................ ................................ ................................ ........ 11 CONCLUSIONES................................ ................................ ................................ ......................... 20 BIBLIOGRAFA ................................ ................................ ................................ ........................... 21

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Introduccin
En cientos de escuelas conviven profesores, directores y estudiantes que da a da tratan de salir del paso y sobrevivir, en lugar de potenciar grandes capacidades y habilidades. En el contexto de una transformacin educativa, a los docentes se los concibe como el capital humano de la escuela. Ellos, tambin deben pasar por esta etapa de transformacin. En la escuela tradicional, el docente planificaba, segua tareas, dictaba lecciones, administraba test, instrua, pero este tipo de docente funcionaba mejor como director tcnico de los alumnos y no como instructor. La educacin a finales del siglo XX y principios del XXI, se ha visto afectada por un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos. La necesidad de responder con xito a las demandas de una sociedad cada da ms exigente y cambiante, han llevado a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total, adoptando nuevos conceptos y esquemas tericos vlidos, orientados hacia la

reestructuracin funcional formal y la implementacin de estrategias en el manejo de los recursos materiales y muy especialmente de los humanos. Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender com o trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar un problema, como desarrollar una buena reputacin con los colegas, y como manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente los aspectos ms importantes que un gerente debe manejar. Hoy se requiere que el docente ayude a guiar el aprendizaje, facilitarlo, coordinarlo y no imponerlo, a fin de mejorar los aprendizajes de todos. Para aseverar lo dicho, nos valdremos del pensar de la autora Cantn Mayo: Sea desde la lnea de calidad, sea desde la lnea de las organizaciones que aprenden, lo verdaderamente importante es la innovacin, el cambio, el aprendizaje y la

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mejora para hacer de los centros organizaciones mejores, ms cercanos y msacordes con los nuevos tiempos.1 El docente debe ser un consultor participativo para la toma de decisiones y convertirse, as, en pieza esencial de la organizacin, siendo tambin el que presenta alternativas como coordinador de proyectos. Lo dicho constituye un desafo a conquistar por parte de las inst ituciones educativas, si de veras quieren adentrarse en este milenio como toda organizacin, debiendo identificar sus fortalezas y debilidades para que, una vez detectadas, puedan brindar una educacin de calidad total, donde se promueva la participacin, la integracin, el trabajo en equipo, el despliegue de potencialidades personales en favor de la comunidad escolar. El directivo docente, bien sea coordinador, director, rector o supervisor comparte las mismas competencias bsicas y especficas del docente . Sin embargo, por ser muy particular su labor, requiere, adems, do una competencia especial. As en el campo directivo se puede nominar la competencia para dirigir los procesos administrativos en funcin de los procesos pedaggicos, la cual se define como: Ejercer liderazgo ante la comunidad educativa para que participe de manera organizada en los momentos de planeacin, ejecucin, control y evaluacin de los procesos educativos, para que estos se desarrollen con eficacia y efectividad.

Cantn Mayo, I., Mejora de la Calidad Educativa en Castilla y Len: Una Innovacin en Marcha, Ed. de Castilla y Len. Conserjera de Educacin, Espaa, 2002, pg. 217.

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1. Liderazgo directivo
El liderazgo directivo explica entre 3 -5% de la variacin en el aprendizaje de los alumnos (Heck, R. &Hallinger, P., 1998). Esto es en realidad un cuarto de lo que afecta la escuela sobre el estudiante luego de controlar por los factores de entrada de los estudiantes (Creemers&Reezigt, 1996) Caracterizar la contribucin no es algo simple, ya que se puede modelar de distintas maneras. Se han identificado una serie de aproximaciones que pueden ser utilizadas para estudiar los efectos del director de maner a directa o indirecta, pero no hay discusin alguna sobre su relevancia (Pitner, 1998) Es evidente que a pesar de la praxis del Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente los grupos de poder siguen moviendo sus tentculos para llevar a los puestos gerenciales a los miembros de sus organizaciones, sin la necesidad del cumplimiento de los requisitos exigidos en el referido reglamento. Asimismo, Esqueda (1996), seala: Los directivos en su mayora son ascendidos por aos de servicio, son docentes con e xperiencia en la docencia pero con pocos conocimientos en el cargo de la administracin educativa, ejerciendo el cargo de manera emprica (p. 9). evidenciarse la violacin reiterada del espritu Adems de del Reglamento de la

Profesin Docente, con ello , se fundamenta la seleccin de los gerentes educativos en el criterio de que el trabajador puede desempearse eficientemente en la posicin inmediata superior del escalafn sin preparacin previa especializada. Los autores citados hasta ahora, evidencian que no todos los Gerentes Educativos poseen una slida preparacin acadmica en el rea de la administracin de recursos humanos, condicin primordial para el manejo y desarrollo de las organizaciones educativas. Arvalo (1997), acota la accin de los di rectivos se preocupa ms por las actividades administrativas que por la funcin educativa. (p.3). Esta

imprecisin o cumplimiento a medias de su rol gerencial, los convierte en

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funcionarios carentes de habilidades para analizar variables contingenciales que correspondan a situaciones especficas, en funcionarios carentes de creatividad para aplicar estrategias administrativas que sean ms efectivas; as como las teoras necesarias para propiciar mayor interaccin entre el personal a su cargo y fomentar un clima organizacional armnico y eficiente. Asimismo, Diaz (1994), sostiene al referirse a los gerentes educativos que: Ellos en su carcter de lderes, deben ejecutar dos tipos de funciones: unas acadmicas y otras administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la importancia del desempeo y el cumplimiento de los plazos de la planificacin escolar, orientar el proceso de aprendizaje, disear las polticas institucionales interpersonales. (p.7). De igual manera Gonzlez (1993), seala: Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura organizacional, ocupa una posicin donde se representa un nivel de responsabilidad y autoridad por la direccin de un grupo de personas con la fina lidad de lograr los objetivos que establezcan entre s o le sean indicados por la organizacin (p. 17) Desde la perspectiva educativa, Requeijo y Lugo (1987), precisan que la gerencia es parte de la administracin y se encarga del quehacer educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones polticas, sociales, econmicas y tecnolgicas. Estas definiciones implican, que el gerente educativo para lograr los objetivos organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal forma que estos desempeen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman una conducta positiva hacia el trabajo y la organizacin. Para esto, adems de las funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un agente impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera que conduzcan a una mayor participacin y cooperacin en pro de las metas institucionales. y promover las relaciones

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1.1.Importancia

Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes con stituyen un conjunto de individuos cuyo objeto es desempearse desde la perspectiva tcnica docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y los postulados de la educacin del pas. Cada docente debe ser concebido como un individuo con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones diferentes a los dems. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a propiciar estmulos, motivacin y comprensin para que las actividades de la organizacin se desarrollen en un ambiente de armona y progreso. A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de gestin, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de direccin, fijacin de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la tecnologa esta gestin incorpora la direccin, administracin y coordinacin del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la participacin y el desarrollo potencial de lo s docentes con resultados ptimos para la organizacin. Es as, como la gerencia en toda organizacin educativa constituye un factor de primordial importancia por cuanto los actos tcnico docentes administrativos que se desarrollan han de estar ntimam ente relacionado con la accin gerencial de la organizacin, el azar, las situaciones casuales y la improvisacin son actos opuestos a la buena gerencia; razn por la cual el gerente de estas instituciones debe cumplir la labor de director, conductor y controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institucin que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen negativamente en dicho proceso . De lo expuesto, se puede decir que el gerente en el cumplimiento de sus roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control. Segn Stoner (1996), la planificacin implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y basen sus actos el algn
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mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas (p. 11). En este mismo orden de ideas Gonzlez (1995), expresa: La planificacin es concebida como un proceso dentro del hecho administrativo, el cual tiene su inicio en el estudio y anlisis de las necesidades de la organizacin, considera la mayor manera de aprovechar los recursos, afrontar riesgos, establecer las metas y objetivos, as como los mejores mtodos, tcnicas y estrategias para alcanzarlos. (p. 64). Los referidos autores destacan la importancia de la pla nificacin dentro de la administracin, a travs de ella se pueden considerar todas las herramientas fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organizacin con la inversin de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y materiales. Los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. As que los que cumplen roles gerenciales deben tambin ser lderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tiend en a seguir a quienes proveen medios para satisfacer necesidades y deseos, implica adems que en las funciones de direccin el gerente debe motivar a los subordinados y para ello es necesario una optima comunicacin. Todas las etapas descritas anteriormen te, se veran incompletas sin un riguroso proceso de control, el mismo consiste en vigilar la labor desarrollada en la unidad organizativa, teniendo como base los objetivos y normas establecidas en la fase de planeacin. Al precisar sobre esta fase del

proceso gerencial, Stoner (1996), expresa: el gerente debe estar seguro de que los actos de los miembros de la organizacin, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas (p. 13). De estas consideraciones, se deduce que el control es la culminacin del proceso gerencial, pero que durante el desarrollo del proceso, se pueden efectuar controles parciales para determinar alguna desviacin en las acciones para el logro de las metas y realizar los reajustes pertinentes.

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En concordancia con lo sustentado, Stoner y Freeman (1994), consideran que se trata de un proceso para garantizar que las actividades realizadas se ajusten a las planeadas. De acuerdo a esto, la fase de control comienza precisamente donde termina la planeacin. En fin el control que se lle va a efecto en una organizacin, se utiliza para comparar el desempeo real de los trabajadores de la organizacin con los predeterminados y para tomar las medidas tendentes a garantizar que todos los recursos se utilicen en forma eficaz y eficiente. Al llegar a esta etapa tal como lo sugiere Mockler citado por Stoner y Freeman (1994), es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos: 1) establecer estndares de desempeo; 2) medir los resultados presentes; 3) comparar estos resultados con las normas establecidas; y 4) tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente gracias a la funcin de control, puede mantener a la organizacin por la va ms adecuada, logrndose los objetivos de la organizacin.

1.2.Caractersticas del Gerente Edu cativo

La serie de funciones gerenciales descritas, exigen de parte del gerente condiciones y caractersticas bsicas, Gonzlez (1993), seala: Poseer condiciones bsicas de salud fsica y mental y equilibrio emocional para el cumplimiento a cabalidad de su funcin gerencial; ente capaz de reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos y atender sus deberes con vocacin de servicio; consciente del rol que desempea como administrador de una organizacin; valorar su actividad como una verdadera disciplina y desempendose con un estilo profesional propio; su accin gerencial est envuelta en la necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser adaptados a un nuevo propsito, poniendo de manifiesto sus conocimientos, experiencia y su capacidad de evaluar acciones pasadas, presentes y futuras tomando en consideracin los recursos disponibles, las relaciones con otros grupos, las normas establecidas y los objetivos planteados; como

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lder deber fomentar crticas, reflexiones, ser claro y directo al comunicarse, brindar una comunicacin abierta y con respeto al expresarse. (p. 19) No siempre los gerentes asumen al pie de la letra estas condiciones bsicas aqu entran en juego los diferentes puntos de v istas, los valores y creencias de las personas que ejercen funciones gerenciales. Surgen as los estilos gerenciales. La administracin de las organizaciones educativas, est fuertemente condicionada por los estilos de comportamiento con que los gerentes orientan el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos

gerenciales, dependen como ya se expres de los supuestos, creencias y valores que los administradores tienen con relacin al comportamiento del humano dentro de la organizacin. Esas supo siciones moldean no slo la manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo, se planea y organizan las actividades. Es as, como en atencin a todas estas funciones o dimensiones del proceso gerencial, el gerente asume un estilo pa ra gerenciar la organizacin a su cargo. Estos estilos, Gudez (1995), los sintetiza en cuatro: uno autocrtico, otro burocrtico, un tercero desidioso y un ltimo estratgico. El estilo

gerencial autocrtico segn el autor citado, se enmarca en la tesis de que el gerente todo lo sabe y todo lo puede. En consecuencia, su accin es totalizadora y omnipotente, pues tiene todas las respuestas posibles a todo tipo de problemas. El dispone, ordena todo conforme a su particular manera de entender las situacion es de una institucin. No delega ni interacta ni reconoce ni forma parte de su personal; simplemente ordena y manda con prepotencia y autosuficiencia. El segundo estilo coincide con el gerente burocrtico, el cual ejerce sus funciones amparado por la seguridad de una normativa estable e inflexible. Este es el clsico gerente, que para tomar una decisin, precisa todas las normas, establece todos los antecedentes, asegura todos los controles, consulta a su jefe y, finalmente espera orden por escrito de sus superiores.

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El tercer estilo de gerencia, se denomina desidioso y consiste en aquella accin que se administra segn el criterio de dejar hacer y dejar pasar. Aqu se delegan los asuntos en forma indiscriminada y opera un tcito desentendimiento de la s acciones de seguimiento. La gerencia estratgica, el ltimo estilo gerencial descrito por Gudez (1995), adopta una perspectiva totalmente distinta, ya que las acciones de direccin, persuasin, concertacin y delegacin se alejan de cualquier sesgo absolutista y de cualquier conducta estereotipada. Cada una de estas alternativas se adoptan segn las condiciones de la persona supervisada y se ajusta a circunstancias temporales prevalecientes. De acuerdo a lo sealado, el gerente educativo puede adoptar a lguno de los estilos gerenciales descritos. Pero por encima de cualquier estilo, la gerencia debe convertirse en una accin transformacional, meritocrtica, transaccional y creativa. Transformacional por cuanto el gerente debe ser un agente formador para favorecer el desarrollo de los dems. El xito del gerente est en influir en los otros, consiguiendo ayuda para asegurar la misin, para favorecer la visin y para enriquecer los valores

preestablecidos. Por ello el gerente debe asegurar que sus subord inados se forman y que asuman una madurez global que les acredite como sujetos de delegacin y liberacin.
1.3.El Gerente como Lder

En esta parte del estudio se manejan dos definiciones que han sido producto de mucha controversia a lo largo de su evolucin. De esta manera han surgido expresiones y definiciones como las que se analizan seguidamente. En atencin a lo acotado, Rubio (1995), al referirse a las dos definiciones, expresa: Una diferencia evidente es ser gerente y ser lder no coinciden (p. 68). Esta afirmacin se basa en el hecho de que un educador puede ser capaz de gerenciar un aula de clase o un laboratorio; controlar, repartir el trabajo y las responsabilidades en equipo y gratificar oportunamente el desempeo. Ser lder constituye un reto ul terior pues las conductas, el

temple de nimo y el estilo del lder es un poco ms exigente: genera

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sentido, despierta motivacin, maneja smbolos, emite mensajes expresivos y genera autoconfianza. Por su parte, Prez (1996), seala: La gerencia es un tip o especial de liderazgo en lo cual lo principal es el logro de los objetivos de la organizacin (p.10). Para efectos del estudio se asume que gerencia es diferente del liderazgo pero no se excluyen recprocamente. No existe

ninguna razn lgica que impi da que una persona con los antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas situaciones. Incluso se podra afirmar que ambos conceptos son

complementarios y que a veces aparecen superpuestos. Lo que si est claro es que el Gerente Educativo, debe ser un lder. Es lder formal por cuanto debe ejercer funciones directivas y supervisoras entre otras y ello se lo confiere la jerarqua y sus funciones dentro de la organizacin educativa. Pero aparte del cumplimiento burocrtico que

establece la organizacin este debe ser un lder que tome muy en cuenta el recurso fundamental que tenga bajo su responsabilidad. Al respecto Chiavenato (1989), expresa: la influencia interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del pr oceso de comunicacin humana en la consecucin de uno o diversos objetivos (p. 137). Implica esta reflexin que el Gerente Educativo como lder de una institucin y en su Comunidad no debe conformarse ni limitarse al cumplimiento de sus funciones administrativas, debe reconocer constantemente el esfuerzo que hacen los docentes, quienes requieren de estmulos, motivacin y comprensin dentro de la organizacin social a la cual pertenecen. Se establece as la importancia de un gerente en una organizacin ed ucativa puesto que es el ductor, el motor, el profesional que haciendo uso de su conocimiento y su inteligencia ejerce funciones que propenden las metas institucionales. Muchas son las investigaciones que han dedicado parte de

su accin al estudio de los comportamientos de los individuos con las organizaciones y el efecto de la conducta de quienes dirigen el funcionamiento de los diferente grupos de trabajo. Uno de los aspectos que

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se ha considerado relevante estudiar, lo constituye sin duda alguna el ti po de liderazgo puesto en prctica para que la Gerencia Educativa sea efectiva. Cada individuo en el desempeo de sus funciones gerenciales, adopta conductas que le son propias en diferentes situaciones y ambientes, lo que le da una caracterstica muy particular en la forma de liderizar. En razn de lo expuesto, estudiosos de la accin gerencial han conceptualizado y caracterizado al lder y su accin en atencin a diferentes parmetros. Pea (1990), lo define como: La persona reconocida por todos como l a ms eficiente para ejercer sobre los dems individuos de una comunidad cierta influencia, mediante estmulos adecuados que conducen a la ejecucin de los propsitos del grupos (p. 150) Esta referencia implica que el liderazgo debe ser ejercido por personas con un alto valor dentro de la organizacin y cuya eficiencia en la forma de conducir sea reconocida por todos los miembros del grupo.
1.4.Liderazgo en los docentes: Realidad Peruana

La mayora de las organizaciones de nuestro pas adolecen de la presencia de liderazgo o carecen de lderes para gestionar sus recursos humanos. Lo cual al final y al cabo contribuye o determina el xito o el fracaso de una organizacin. En el caso de las organizaciones que brindan el servicio educativo, y en especial en las escuelas pblicas de nuestro pas, la situacin es crtica considerando que un servicio educativo de calidad tiene como uno de sus elementos fundamentales al liderazgo del Director de la escuela. Muy pocas escuelas pblicas cuentan con Directores qu e son gestores y lderes a la vez. Definitivamente las personas que ocupan ese cargo no tienen toda la culpa ya que no fueron preparadas o capacitadas o seleccionadas adecuadamente. Cuando escuchamos mencionar el trmino "lder" inmediatamente algunos proyectamos en nuestra mente la imagen de un ser ideal o un ser supremo, otros relacionamos esta palabra con personas representativas de los diferentes mbitos de la historia de la humanidad, personas que por una u otra razn son reconocidaspor su trascendenci a o por su xito o por su influencia en su entorno social.
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El Liderazgo Directivo es uno de los elementos esenciales en una organizacin educativa que desea brindar un servicio de calidad. Pero el seleccionar a una persona para que asuma el cargo de Direct or de una Institucin Educativa no es tarea fcil, y no lo ser mientras no se tenga idea de lo que realmente se debe considerar como Perfil Comp etente2 para este cargo. Para formar lderes en las instituciones educativas de nuestro pas, primero debemos aclarar que uno de nuestros objetivos era el poder representar la imagen o idea de lder que tienen los docentes de las escuelas pblicas de nuestro pas, debemos saber o conocer las competencias o capacidades que debera tener el Director de una escuela p blica peruana.

Ricardo Rossi Valverde. Gestin de la Calidad en un centra educativo - Una propuesta para brindar una educaci6n de calidad en el Servicio Bsico Regular nivel Primaria. 2008. Editorial Grafica ngeles SAC. Lima - Per. P3gina 103.

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1.5.Liderazgo educativo

La tarea educativa siempre ha llevado implcita la funcin de liderazgo. En este liderazgo existe un trasfondo tico que siempre ha rodeado a los actores del proceso enseanza -aprendizaje, puesto que la enseanza es una actividad humana en que las personas ejercen su influencia de poder en otras. Todo profesor debe ser un lder y en el ejercicio de la funcin docente debe actuar sin demora, cuando ha tomado conciencia de la necesidad de cambio en la realidad en que se desenvuelve. En el presente trabajo nos referiremos a los cambios que ha sufrido el liderazgo en las instituciones educativas, en donde se ha cuestionado este concepto y ha aparecido el maestro, el docente, como el lder generador de los cambios ocurridos en ese mbito. A este tipo de liderazgo se le llama liderazgo transformacional.

Es indudable que el maestro siempre ha figurado como lder en su quehacer de formador y que su papel de liderazgo ha cambiado con el tiempo. Los nuevos modelos educativos que vivimos, particularmente en nuestro pas desde 1992, marcan un camino indito, un rumbo nuevo en la educacin. Ya es tiempo de que en este campo hagan nuevos compromisos los lderes transformacionales para seguir motivando la intera ccin social entre los equipos de trabajo en el aula. Actualmente, existe el consenso de que dirige quien est consciente de la necesidad de cambio y, por lo tanto, lo estimula e impulsa. Este ejercicio de liderazgo transformacional consiste, por un lado, en inducir en otros el proceso continuo de mejoramiento y, por otro, estar en posicin de influir para producir la innovacin. Su esencia se centra en los siguientes aspectos: la toma de decisiones, la motivacin y el empuje de los profesores en la innovacin educativa. En stos es trascendente la actitud de liderazgo transformacional.

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El lder transformador es aquel que pone nfasis en los procesos; procura formar a las personas para cambiar la realidad; orienta una relacin igualitaria entre l y sus alumnos donde todos aprenden de todos; crea las situaciones propicias para que se d una educacin permanente; desea hacer surgir una conciencia crtica; estimula la cooperacin, la solidaridad y la creatividad; y emplea como recursos didcticos los medios de comunicacin masiva para analizarlos crticamente junto con sus alumnos. Los procesos mencionados son los que facilitan la existencia de lderes transformadores, son los medios en donde se generan de manera espontnea las aptitudes, el carisma personal y el perfeccionamiento constante. En este liderazgo educativo existe un trasfondo tico que siempre ha rodeado a los actores del proceso enseanza -aprendizaje, ya que la enseanza es una actividad en que ciertas personas ejercen su poder de influencia en otras; estas influencias, a veces imperceptibles, se ejercen, por una parte, en una relacin de desigualdad de poder autoridad entre

profesores y alumnos: el maestro es quin pone las calificaciones, el que indica quien participa, p or ejemplo. Por otra parte, en respuesta a la intencionalidad educativa, es decir, las que lleva a cabo cada maestro con las actividades que se propone realizar para alcanzar los fines educativos de su programa, tambin es l quien plantea lo que debe apre nderse. No podemos ser indiferentes, por tanto, ante este tipo de interaccin que se establece entre los profesores y los alumnos, ni ante lo que pretendan ensear ni el cmo. De ah que toda tarea educativa tenga implcita una funcin de liderazgo. Es ah donde el nuevo papel de liderazgo evoluciona. No podemos pasar por alto que una relacin de desigualdad puede atropellar el estilo democrtico e integral que postulan los pedagogos postmodernos; a su vez el nuevo enfoque constructivita propone que en ese "ensear-aprender" debe haber un ejercicio permanente que incluya a los actores del proceso, independientemente de los roles maestro -alumno. Esta propuesta hace que como profesores, debamos abstraernos del sentimiento de saberlo todo. Se
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trata de algo que cuesta mucho trabajo entender porque muchos alumnos an no se han acostumbrado a construir su propio aprendizaje, sino a querer saber para aprobar un examen, sin analizar y sin discrepar de lo que el maestro propone como cierto. La tarea docente, como lderes transformacionales, consiste en crear a partir de lo que conocen los alumnos, a partir de sus conocimientos previos, estrategias que reconstruyan sus aprendizajes, y al cabo del tiempo, lo vuelvan a "desaprender-aprender". En esta era post moderna, el saber no es absoluto, sino relativo. De ah que se hable de ese proceso "aprender desaprender-aprender". El maestro no es el que tiene la verdad, sino el que sabe cmo construir en sus alumnos la forma de obtenerla. Estamos frente a una generacin que tendr nuevos retos, a la que no le servir de mucho haber pasado un examen, sino saber cmo y en dnde indagar, comparar, analizar, valorar y elegir. Este nuevo siglo es el de los grandes cuestionamientos, es el siglo donde se desmitificarn los preceptos ms absolutos: ni siquiera las ciencias exactas quedarn afuera de este cuestionamiento. Por lo que debemos transmitir la postura del "aprendedor permanente", ya que ser lderes transformacionales implica realizar un trabajo que supon e ocuparse "del y con" el pensamiento de otro o de otros, en un aqu y ahora. En consecuencia, tres elementos definen el liderazgo transformacional: 1) Una actitud de colaboracin compartida en la toma de

decisiones de los objetivos que se persiguen. Estos lderes creen que los objetivos institucionales pueden alcanzarse mejor si hay un compromiso y colaboracin compartida. 2) Un nfasis en el profesionalismo del profesor, as como su

empuje, su motivacin, preparacin constante , liderazgo y auto evaluacin. 3) Una comprensin del cambio que incluye cmo motivarlo en

los otros. Los lderes transformacionales son agentes de cambio y estn comprometidos con la educacin de los alumnos del siglo XXI. En sntesis, enfatizan el mejoramiento continuo, se comprometen con la optimizacin del
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proceso y del beneficio que ste supone para sus alumnos, alientan el cambio como necesidad sentida, impulsan la motivacin en otros y promueven la creacin de oportunidades de lider azgo para el empuje de las dems personas de la comunidad. Los lderes educativos transformacionales saben que las razones del cambio deben ser acordadas y concordar con los objetivos y normas de la institucin. Son visionarios, colaboradores, facili tadores, resuelven

problemas y logran consensos. Esto es, justamente, lo que se espera de quien ejerce la funcin docente. Es en este panorama en donde emerge la figura del profesor que persuade y compromete a toda su comunidad. As asume el verdade ro papel de liderazgo. Es el profesor quien debe guiar para que los dems tomen conciencia de que su labor, junto a otros agentes tradicionales, es causa y efecto de las decisiones y actuaciones de quienes formamos parte de esta sociedad, y que la particul ar contribucin de cada uno de los profesores contribuir al desarrollo de las personas y con ello a la transformacin de nuestro entorno social. Es por esto que vale la pena comprometerse. En efecto, todo profesor debe ser un lder, ya que en el ejercicio de la funcin docente tiene que actuar sin demora, cuando ha tomado conciencia de la necesidad de cambiar la realidad en que se desenvuelve. El acto de educar es un empeo humano ennoblecedor que no acepta esperas ni evasiones. Esta caracterstica de agente de cambio se reafirma cuando la comunidad le atribuye al maestro la calidad de creble, pues l sabe qu quiere lograr de sus alumnos y tiene los conocimientos, las destrezas y la disposicin para hacerlo y, adems, asume que su rol educativo se ejercita en torno a un sistema coherente de valores, los de la institucin. Tambin demuestra sus condiciones de lder cuando est consci ente de las posibilidades futuras de sus alumnos y, en consecuencia, manifiesta su sentido de orientacin y visin para el futuro. Con ello rescata la esencia del acto de educar. Adems, comprende que su labor es estril si no existen voluntades, motivaciones, estrategias y responsabilidades compartidas y
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declaradas para lograr consistencias y coherencias y, por tanto, es capaz de crear y sostener una comunidad de valores compartidos. Este nuevo lder educativo, al reconocer que la comunidad le asign a demandas mltiples y a menudo divergentes en la cultura organizacional, acta inspirado por la filosofa del "nosotros" y no en la del "yo". Cuando se identifica con la misin institucional en sus distintas manifestaciones, ofrece alternativas metodolgicas viables para promover aprendizajes de actitudes y valores, y asume que con su ejemplo se hacen tangibles la visin y los valores institucionales.

Este lder educativo, al tener en cuenta las potencialidades y limitaciones de sus alumnos, impulsa sus talentos, segn sus manifestaciones personales, y fija objetivos alcanzables que pueden ampliarse

progresivamente. De este modo, ejerce el liderazgo transformacional, entendido como proceso mediante el cual el maestro entrega lo mejor de s mismo para conseguir lo mejor de los dems. Se necesitan lderes transformacionales que se comprometan con su vocacin y sus convicciones; que propicien el desarrollo personal, tico y profesional de todos los miembros de su comunidad, y que tengan la visin del porvenir, para constituirse en guas de sus educandos.

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CONCLUSIONES
y

Si los docentes siguen practicando un estilo de liderazgo autocrtico en el aula, propiciando en los educandos poca participacin, ellos mostrarn resistencia para trabajar en equipo, sern sumisos, dependientes, emprendedores. memoristas y sin motivacin para poder ser

El liderazgo nunca es fcil, un lder tiene un grupo u organizacin que hace frente a los desafos para alcanzar una meta. El trabajo del lder no consiste en resolver el problema, sino en estimular a las personas a las que dirige para que ellas lo hagan. Por lo tanto, los docentes debern tomar conciencia para mejorar el aprendizaje de sus alumnos. efectivo y Entonces, es tarea del docente actualizar sus conocimientos y que este tenga relacin con el estilo de liderazgo transformacional para que sea capaz de identificar las

diferentes problemticas en el aula y de esta manera aplicar este estilo en el aula para que ayude a mejorar el aprendizaje

principalmente en el rea de matemtica, siendo mayor el problema con las operaciones de aritmtica en los educandos del primer ciclo de educacin superior.
y

Gestin y liderazgo son dos aspectos de las prcticas directivas que complementan, que se complementan entre s y que vamos a tratar de ver y analizar por qu es importante en este momento de tantos cambios, de turbulencia, de transformaciones, de crisis, que progrese. Hay que ver cmo pensar la escuela y apuntalar los procesos en los que ustedes estn inmersos: proyectos institucionales, proyectos de mejora continua. Sin embargo, a veces nos queda una sensacin que algunos no le aportan a la escuela, no se suman al cambio, no siempre tenemos la capacidad de generar compromiso

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BIBLIOGRAFA

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Importancia del liderazgo directivo en el desempeo docente 21