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CHAPITRE I :
ANALYSE DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE MARJANE
FOUNTY
SECTION I :
HISTORIQUE DE L’ENSEIGNE MARJANE
SECTION II :
LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE MARJANE AGADIR FOUNTY
2
H. MINTZBERG, op. Cit. P.157.
DIRECTION GENERALE
SECRETARIAT
DE DIRECTION
SECTION IV :
LES PARAMETRES DE CONCEPTION
Conclusion
CHAPITRE II :
LE CADRE THEORIQUE DE LA PLANIFICATION MARKETING
SECTION I :
SECTION II :
PLAN MARKETING ET STRATEGIE D’ENTREPRISE
Voici les six principaux défis marketing que doivent relever la plupart
des dirigeants d’entreprise.
Objectifs imprécis
Les résultats des ventes sont décevants parce que les objectifs fixés
dans les budgets financiers n’ont pas été atteints. Il s’agit peut-être plus de «
rêves » que d’objectifs fondés sur des données réalistes et solides.
Coûts imprévisibles
Les coûts du marketing (publicité et vendeurs) sont trop élevés et
surtout, on a l’impression d’avoir peu de contrôle sur eux.
Manque de temps
On attend toujours la dernière minute pour tout faire :
organisation d’une exposition, lancement d’un nouveau produit, préparation
de dépliants publicitaires, élaboration d’ une campagne de publicité,
embauche et formation de personnel de vente.
Avenir incertain
Une des tâches les plus difficiles d’un dirigeant d’entreprise est celle de
bien anticiper l’avenir, de prévoir les changements significatifs, de définir
une vision et de sensibiliser son personnel.
Client anonyme
Le défi majeur pour le dirigeant est de convaincre tous ses employés
que le client est la véritable raison d’être de l’entreprise et qu’il doit être au
centre de leurs préoccupations professionnelles.
Son plan marketing lui servira d’outil pour relever ces défis de façon
plus efficace.
C - la stratégie de produit-marché
MARCHE
ACTUEL NOUVEAU
A
C
P T
R U Pénétration du marché Diversification
O E géographique
D L
U
I
T N
O
U
V Diversification produit Diversification de
E domaine
A
U
SECTION III:
L’ELABORATION D’UN PLAN MARKETING
Il est évident que le premier plan marketing ne réglera pas tous les
problèmes, mais à l’usage, l’approche se raffinera et cet outil deviendra de
plus en plus pratique et efficace.
SECTION IV:
LA GESTION ET LE SUIVI DU PLAN MARKETING
II. Le marché
- Les grandes tendances de la demande et de la concurrence ;
- Le taux de croissance de la demande ;
- Les facteurs qui alimentent la croissance ;
- Les mouvements stratégiques des concurrents ;
- Les tendances qui influent sur le rôle des intermédiaires ;
IX. Le calendrier
- L’étalement des actions à réaliser en priorité pendant une période de 12 à
18 mois.
Conclusion
CHAPITRE PRELIMINAIRE:
SEGMENTATION ET POSITIONNEMENT
CHAPITRE I :
LE CONTEXTE MARKETING
SECTION I: MACRO-TENDANCES
1. Vision de développement
Existant A
-- --
ou en cours développer
L'objectif :
4 millions de touristes en 2003.
Les aménagements :
A. LE MARCHE
2 fourchettes 10
6
http::\\www.leconomiste.com
7
Etude de marché, « Approvisionnement des hôtels et restaurants », ENCG & Marjane FOUNTY, Mars 2002.
1 fourchette 14
Total Agadir 25
« Il apparaît que le groupe des achats courants peut constituer, à priori,
un créneau porteur pour Marjane Agadir Founty. En effet, pour les achats non
courants, les interviewés préfèrent traiter directement avec les industriels.
Cette attitude s’explique par la force de négociation dont disposeraient les
acheteurs grâce à l’importance des montants d’achats. 8»
8
Etude de marché, « Approvisionnement des hôtels et restaurants », ENCG-Marjane FOUNTY, mars 2002,
P.12.
9
Ibid, P.P.14 – 15.
potentiel
40,000,000.00
20,000,000.00
0.00
Calcul pessimiste Calcul médian Calcul optimiste
o Fréquences d’approvisionnement
o Nombre de fournisseurs
o Prédisposition au changement
o Centre de décision :
B. LA CONCURRENCE
a. Les grossistes
En fait, lors d’une étude de marché 10 effectuée sur se secteur, 90% des
interviewés affirment recourir fréquemment aux prestations des grossistes.
c. Marché d’Inezgane
Ainsi, il est aussi la destination des économes acheteurs des hôtels qui
ont tissé des relations avec les grossistes qui les approvisionnent de manière
quasi-régulière.
10
Etude de marché ; « Approvisionnement des hôtels et restaurants », ENCG & Marjane, Mars 2002, P 18.
Fiche technique :
11
Voir Organigramme Makro en Annexe 1.
L'équipe commerciale
Secteurs
Ce sont ceux qui font la revente de tous ce qui est non alimentaire.
Exemple: Parfumerie, Bijouterie, Electroménager…
Cafés-Hotêls-Restaurants (CHR)
Ce sont tous les clients qui entrent dans l'une de ces trois sous-
catégories(café, hôtel, restaurant) ou qui y sont semblables.
Exemple: Café, Hôtel, Milk-bar, Laiterie…
Makro Agadir considère le segment des CHR comme l’un des plus
importants dans ses activités.
L'engagement du choix
Tous les produits sous le même toit. Les clients retrouvent tous leurs
fournisseurs en un seul.
L'engagement du prix
Makro s'engage d'être le moins cher sur l'ensemble de la facture et non
pas pour un seul produit.
L'engagement du stock
Tout produit référencé doit être disponible à tout moment, abstraction
faite de la conjoncture extérieure.
12
Source : Dépliant de prospection Makro Agadir
L'engagement de l'information
En principe, tout client possédant une carte Makro reçoit, dans son
lieu de travail, périodiquement un dépliant contenant les informations sur
les produits, les prix et les promotions.
Les Forces
o Conditionnements adaptés
Etant un libre service de gros, Makro Agadir offre les produits dans
des conditionnements adaptés à la vie professionnelle.
Au niveau des prix, Makro est très compétitif sur la plupart de ses
produits du fait de ses volumes de vente importants.
o Force de vente
Les faiblesses
o Livraison
Conclusion
CHAPITRE II :
ANALYSE STRATEGIQUE :
A. Les opportunités
2. Fréquence d’achat
La fréquence moyenne14 des achats des CHR est estimée à 20 fois par
mois.
B. Les menaces
Concurrence ;
Relations informelles ;
Caractère de saisonnalité ;
Infidélité de la clientèle : la relation satisfaction/fidélité ;
Mauvais paiement ;
Complexité de l’achat industriel : Multiplicité des intervenants dans
l’achat industriel .
1. Concurrence16
13
Etude de marché; « Approvisionnement des hôtels et restaurants », ENCG & Marjane,
Mars 2002, P. 15.
14
Etude de marché; « Approvisionnement des hôtels et restaurants », ENCG & Marjane,
Mars 2002, P. 13.
15
Voir scénario 2006 ; ONMT, page 24
16
Voir page 32.
2. Relations informelles
Sont exclus de cette tendance les unités appliquant avec rigueur les
méthodes de gestion modernes où les procédures de contrôle sont quasiment
infaillibles.
3. Caractère de saisonnalité
17
Voir Etude de marché; « Approvisionnement des hôtels et restaurants », ENCG & Marjane,
Mars 2002, P. 22.
18
Bertrand SAPORTA, « Marketing industriel », Eyrolles Management, 1994, P.21.
A. Les forces
Ces différentes forces seront reprises de manière détaillée dans ce qui suit.
19
Le modèle « Buy Phases » a été présenté par ROBINSON, FARIS & WIND en 1967.
B. Les faiblesses
Aussi, doit-on concevoir une offre adaptée aux professionnels avec des
actions marketing appropriées.
3. Les prix
5. Le délai client
Le délai de crédit proposé par Marjane est d’un mois. Ce délai est
nettement inférieur à celui communément pratiqué dans la profession et qui
est de l’ordre de trois mois.
Conclusion
Conclusion
Pour atteindre ces objectifs, nous allons suivre une stratégie d’attaque
orientée vers un point frontal affaibli du principal concurrent.
CHAPITRE IV :
LES ACTIONS MARKETING
B. Critères de différenciation
543.
C. Produits sélectionnés
Les huiles
Farine
Blé tendre
Sania 25 Kg 89.5 DH
10 Kg
Tria 25 Kg 92.5 DH
10 Kg
Blé dur
Tria 25 Kg 118.6 DH
10 Kg
Sania 25 Kg 119.9 DH
10 Kg 51.55 DH
Semoule fine
Tria « blé 10 Kg 56.8 DH
tendre »
Albadia « blé 10 Kg 25.11 DH
dur »
Les conserves
Poissons
Fiesta 2 Kg 53.5 DH
Les condiments
Ketchup
Banger 5 Kg 93 DH
Moutarde
Pikarôme 4.1 Kg 61.5 DH
Les olives
Nora 5 Kg 48.25 DH
Zerhoun 5 Kg 50.60 DH
Cartier 5 Kg 77.9 DH
Les champignons
King 1 Kg 17.7 DH
Lutéce 2.5 Kg 77 DH
Le Riz
Cigala 5 Kg 51 DH
Basmati 5 Kg 219 DH
« vetee »
biscuiterie
Pates à tartiner
Happy 750 g 29.75 DH
Sucre
Granulés 2 Kg 8.10 DH
Les enveloppés 1 Kg 47.55 DH
Lait en poudre
Nido 2.5 Kg 141 DH
Confitures
Josiane abricot 4.2 Kg 41.95 DH
Aîcha fraise 50 g 4.35 DH
Miel
Zemzami 4.5 Kg 166 DH
Petits déjeuner Kelloggs’s
Corns Flakes 500 g 23.30 DH
Chocos 375 g 27.50 DH
Miel pops 375 g 27.50 DH
SMACKS 375 g 27.50 DH
CAVE
Champagnes
Veuve Emile cuvée 75 CL 209.00 DH
réservée
Chanoine cuvée 75 CL 215.00 DH
rosée
Chanoine cuvée 75 CL 209.00 DH
réservée
Debernard 75 CL 185.00 DH
Whisky
J&B 75 CL 197.00 DH
Vins Maroc
Domaine de Sahari Rouge 75 CL 46.60 DH
réserve Gris 75 CL 34.50 DH
FRAIS
Crémerie
725 g 23.15 DH
Beurre frais 1 Kg 31.90 DH
Fromage
La comtesse Camembert 250 g 25.30 DH
Président Camembert 250 g 53.00 DH
Bleu de SOFRAM 1 Kg 129.00 DH
Fromital rouge 1Kg 94.90 DH
EDAM 1 Kg 73.60 DH
Emmental râpé 1 Kg
Emmental bloc 1 Kg 182.9 DH
Mozzarella bloc 1 Kg 80 DH
Brie de SOFRAM 1 Kg 89 DH
Charcuterie
Koutoubia Moertadelle 600 g 25.00 DH
1 Kg 39.60 DH
Koutoubia provençal 550 g 30.00 DH
900 g 51.00 DH
Galantine Dinde cuisse 1 Kg 74.90 DH
Cuisse de dinde au poivre noir 1 Kg 115.00 DH
Filet de dinde nature 1 Kg 139.00 DH
Jambon de dinde 1 Kg 139.00 DH
D. Les services
Caisse prioritaire
Par fax ou par téléphone, les clients CHR peuvent passer des
commandes sans avoir à faire le déplacement jusqu’au magasin. Un(e)
assistant(e) s’occupera de la réception et la préparation de la commande.
La livraison
Pour ce faire, la réduction de prix proposée sera sous forme d’un bon
d’avoir donné aux clients qu’ils pourront utiliser pour faire des achats
ultérieurs.
Les biens et services professionnels, pas plus que ceux qui sont
destinés au grand public, ne peuvent se passer de publicité.
Cette publicité, ou plutôt l’ensemble cohérent d’actions que nous appelons
« communication commerciale », doit être soigneusement classé selon la
finalité de chaque action et l’objectif qu’à travers elle on cherche à atteindre,
l’esprit de chacune étant différent, ainsi que les moyens à mettre en œuvre.
A. La force de vente
La prospection
La collecte d'information
2. Le secteur
808.5/1200 = 0.674
L’établissement des
responsabilités de recrutement
Le processus de sélection
Elaboration et application du
processus de sélection des
candidats
27
Cours de la gestion de la force de vente assuré par Melle ALAMI, 4ème année, ENCG Agadir, 2001/2002.
De notre point de vue, les critères que doivent remplir les candidats
sont les suivants :
Une période d’essaie doit être proposée aux recrues afin d’évaluer leur
rendement et leur comportement. Au terme de cette période, les
responsables doivent décider du sort du recru : soit il occupe le poste
proposé définitivement, sinon, le même processus de recrutement doit être
recommencé.
En vue de donner aux recrues les moyens d’atteindre les objectifs qui
leur seront confiés, les responsables doivent leur dispenser des programmes
de formation.
La connaissance de l’entreprise.
Les tâches et les objectifs de la force de vente.
La connaissance du marché et du domaine d’activité.
La description des caractéristiques de la clientèle.
La description des caractéristiques de la concurrence.
9. La rémunération
Le rapport de la visite28.
B. Le plan de communication
1. La détermination de la cible
28
Voir annexe 3
3. les arguments
a. Le "phoning-mailing"
1- Le phoning
2- Le mailing
b. Le dépliant
5. budget de communication
Remarques :
Conclusion