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ENCG D’AGADIR MARJANE FOUNTY

CHAPITRE I :
ANALYSE DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE MARJANE
FOUNTY

Le présent chapitre sera consacré à la description de la structure


organisationnelle de Marjane Founty, en survolant son historique et en
mettant en évidence les mécanismes de coordination et les paramètres de
conception.

SECTION I :
HISTORIQUE DE L’ENSEIGNE MARJANE

Pionnier de la grande distribution au Maroc, ONA introduit, dès 1990,


le concept d'hypermarché, intégrant dans un même lieu de vie et d'échange
un espace marchand en libre-service et une galerie commerciale de
boutiques.

Marjane est l'enseigne commerciale de COFARMA, holding grande


distribution du Groupe ONA, aujourd'hui à la tête de sept hypermarchés
implantés à Casablanca, Rabat, Marrakech, Agadir et Tanger.

En déclinant tous les éléments du mix grande distribution dans ses


aspects merchandising (communication, animation, prix attractifs, qualité de
service), Marjane a su s'imposer auprès du grand public, avec plus de 7
millions de clients par an, ainsi qu'auprès des marques qui y trouvent un
bon support de valorisation et de promotion de leurs produits.

Le 12 janvier 2001, le Groupe ONA et AUCHAN, deuxième groupe


français de distribution, ont signé un accord de partenariat pour développer
la grande distribution au Maroc. L'accord conclu par les deux groupes
aboutit à la cession de 49% du capital de COFARMA à AUCHAN, ONA en
conservant 51%. Cette alliance implique la poursuite active de l'implantation
des nouveaux hypermarchés sous l'enseigne Marjane et le développement de
supermarchés avec une enseigne nouvelle créée pour le Maroc.

Actuellement, Marjane poursuit son développement


à travers l'ensemble du territoire. Marjane Aïn Sebaâ à Casablanca et
Marjane Hay Riad à Rabat ont respectivement ouvert leurs portes au grand
public le 30 septembre 2000 et le 1 er novembre 2000. Marjane Agadir Founty
a été ouvert en Mars 2001. En outre, Marjane Tanger a ouvert ses portes en
2002.

L' expansion du réseau se poursuivra avec deux nouveaux magasins,


programmés sur les années à venir, dans les villes de Fès et Oujda.

Dans ce qui suit, nous analyserons la structure organisationnelle de


Marjane Founty.

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SECTION II :
LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE MARJANE AGADIR FOUNTY

Le diagramme organisationnel de Marjane, illustré par la figure 1.1,


permet de mettre en évidence l’existence de six « composantes
fondamentales »1 :

1. Le sommet stratégique : il est composé des cadres dirigeants de


Marjane tel que le Directeur et les chefs des différents
départements.

2. Le centre opérationnel : cette composante inclut tous les


employés qui produisent eux-même les biens(sous forme de
travaux) et les services(sous forme de prestations commerciales et
administratives) ou en soutiennent directement la production. (Les
secrétaires, les Employés-Libre-Service, les caissières)

3. L’élément médian : englobe tous les cadres moyens siégeant dans


une ligne directe d’autorité formelle entre les membres du sommet
stratégique et ceux du centre opérationnel.(Les chefs de rayon ou
équivalent, les superviseuses, etc.)
4. La technostructure : regroupe des analystes, situés en dehors de
la structure d’autorité formelle. Ces analystes ont pour mission de
concevoir et de maintenir la structure, afin d’adapter l’organisation
à son environnement. Cette catégorie inclus le département
informatique, le département technique et le département
comptable. (comptabilité générale, contrôle des factures et
comptabilité générale)

5. Le personnel de support logistique (Fonctionnel) : il comprend le


staff de tous les départements qui soutiennent indirectement le
reste de l’organisation. (Département sécurité, Département caisse,
Département réception marchandises, Département ressources
humaines) Nous incluons, également, la Cafétéria parmi ces unités
puisqu’il s’agit d’une unité de support logistique.

6. L’idéologie ou la culture d’entreprise : elle est constituée par


l’ensemble des traditions et des croyances qui distinguent Marjane
de toute autre organisation.

Selon H. MINTZBERG, les composantes précitées regroupent tous les


hommes qui travaillent à l’intérieur d’une organisation, soit pour prendre
des décisions, soit pour mettre œuvre les actions qui en découlent. La figure
1.2 illustre les relations susceptibles d’exister entre les six parties de base de
Toute organisation.
1
H. MINTZBERG, « Le Management, voyage au centre des organisations », les éditions d’organisation, 1990,
P.153.

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Ainsi, le sommet stratégique est relié au centre opérationnel via une


ligne hiérarchique (élément médian) qui va en s’élargissant. Ces trois
composantes sont reliées par une même ligne d’autorité formelle, alors que
la technostructure et le staff de support logistique sont, quant à eux, placés
séparément du bloc central pour affirmer qu’il n’influence le centre
opérationnel qu’indirectement. La structure d’une organisation peut être
définie comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail
entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire
entre ces tâches »2.

2
H. MINTZBERG, op. Cit. P.157.

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DIRECTION GENERALE

SECRETARIAT
DE DIRECTION

DEPARTEMENT DEPARTEMENT DEPARTEMENT DEPARTEMENT DEPARTEMENT


DES RECEPTION SECURITE INFORMATIQUE TECHNIQUE
RESSOURCES MARCHANDISE
HUMAINES
DEPARTEMENT
DEPARTEMENT COMPTABILITE
CAISSE

DEPARTEMENT DEPARTEMENT DEPARTEMENT DEPARTEMENT DEPARTEMENT


P.G.C PRODUITS Bazar G.P.E.M TEXTILE
FRAIS ET
A.P.L.S

Figure 1.1 : Diagramme organisationnel de Marjane Agadir Founty.

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Figure 1.2 : les six parties de base de l’organisation.


Henry Mintzberg, « Mintzberg on Management. Inside our Strange World of Organizations », the free press, New York, 1989, P155.

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SECTION III:
LES MECANISMES DE COORDINATION

Les mécanismes de coordination mettent en évidence les moyens par


lesquels les acteurs peuvent coordonner leur travail au sein de
l’organisation. La liste ci-dessous est une reprise sommaire des travaux de
H. MINTZBERG3, décrivant six mécanismes fondamentaux :

1. L’ajustement mutuel opère par le biais de la communication


informelle afin de réaliser la coordination du travail. Par exemple :
deux employés du niveau opérationnel qui échangent des
informations relatives à un dossier par interphone sans engager un
processus de communication formelle.

2. La supervision directe permet la coordination via l’intervention du


chef hiérarchique qui donne des ordres et des instructions. Comme
exemple, nous pourrons citer le chef de département qui explique à
un chef de rayon ce qu’il doit accomplir étape par étape.

3. La standardisation des procédés de travail réalise la coordination en


spécifiant des procédés stricts aux membres de l’organisation
devant réaliser des tâches interdépendantes. Ces standards sont
établis au niveau de la technostructure pour être exécutés au
niveau du centre opérationnel. Par exemple, le département
comptable établi comme standard que tout client différé doit être
cautionné par sa banque.

4. La standardisation des résultats consiste à spécifier les résultats


escomptés de chaque type de travail. Là encore, ces standards sont
établis au niveau de la technostructure pour être appliqués par les
opérateurs, comme par exemple un plan financier qui spécifie les
buts ou un budget qui restreint la portée des dépenses autorisées.

5. La standardisation des qualifications permet la coordination de


différents types de travail via la formation de ceux qui exécutent le
travail. En tant que gestionnaires, un comptable et un financier
communiquent dans le cadre de procédures standardisées.

6. La standardisation des normes se base sur la détermination


collective de normes visant à dicter le travail des membres de
l’organisation.

Ces mécanismes de coordination constituent « le ciment qui tient toutes


les pierres de la bâtisse de l’organisation »4. En effet, nous relèverons
l’existence de ces mécanismes dans toute organisation. Seulement, le degré
de développement et la maturité de l’organisation sont les facteurs
3
Henry MINTZBERG, op. cit. P.P. 154-155.
4
Henry MINTZBERG, op. Cit. P.P. 160-163.

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déterminants du poids relatif à chacun des mécanismes pré-cités.
Autrement, beaucoup d’organisations favorisent très nettement certains
mécanismes au dépend des autres, mais cette pratique reste relative à un
certain stade de leur vie.

La conception organisationnelle se base sur une série de paramètres


qui déterminent la réalisation de la coordination, mais aussi la division du
travail. Nous présenterons ci-après les paramètres de conception relatifs aux
postes, superstructure, liens latéraux et système de prise de décision de
l’organisation.

SECTION IV :
LES PARAMETRES DE CONCEPTION

Ces paramètres concernent la division du travail puisqu’ils permettent


la conception des postes, la conception de la superstructure (le réseau de
sous-unités qui se reflète dans l’organigramme), la conception des liens
latéraux et la conception du système de prise de décision.

Nous présentons ci-dessous la liste des paramètres saillants de


conception et leurs liens avec les mécanismes de coordination traités
précédemment :

1. La spécialisation du travail prend en considération le nombre de


tâches correspondant à un travail, ainsi que le contrôle exercé
sur ces tâches. A ce stade, il faut distinguer entre spécialisation
horizontale et spécialisation verticale. La première concerne les
travaux qui comportent des tâches très précisément déterminées
et définies. Alors que la seconde se rapporte à tout travail effectué
par une personne qui n’en contrôle pas les tâches. En ce sens, les
postes qualifiés ou professionnels sont spécialisés
horizontalement, mais parfois la spécialisation emprunte les deux
typologies indiquées. Alors que les postes non qualifiés sont
spécialisés verticalement.

2. La formalisation du comportement est liée à la standardisation des


procédés de travail ; elle consiste à imposer des instructions
opérationnelles, une certaine description du travail, des règles,
des règlements et autres éléments de même nature.
Généralement, les structures qui comptent sur la standardisation
pour réaliser la coordination du processus de travail sont
qualifiées de bureaucratiques.

3. La formation et l’éducation sont l’instrument par lequel les


qualifications et les connaissances sont standardisées, grâce à la

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mise en œuvre de programmes d’instructions formalisés. Ceci est
un élément clé pour tout travail qui se définit comme
professionnel.

4. L’endoctrinement « repose sur les programmes et techniques par


lesquels les normes des membres d’une organisation sont
standardisées de façon à répondre à ses besoins idéologiques et à
constituer la base de référence pour la prise de décision ou
l’exécution d’une action »5. En fait, ces normes sont intégrées à
l’intérieur
de l’organisation sous forme d’un ensemble de croyances
profondément enracinées.

5. Le regroupement en unités est l’élément structurel par lequel la


supervision se fait le mieux. Il renvoie aux critères à partir
desquels des postes sont groupés en unités, les unités en unités
plus grandes, jusqu’à ce qu’elles soient elle-même toutes
regroupées sous un même sommet stratégique. Parmi les critères
utilisés : la compétence, la connaissance, le processus de travail,
la fonction, le produit, la clientèle, le secteur.

6. La taille des unités correspond au nombre de postes ou de sous


unités qui sont regroupés dans une unité élémentaire. La
littérature nous permet d’affirmer que l’importance de la taille des
unités est proportionnelle au degré de confiance accordé à la
standardisation pour réaliser la coordination.

7. Les systèmes de planification et de contrôle sont employés pour


standardiser les résultats ou la production de l’organisation.

8. Les mécanismes de liaison visent à encourager l’ajustement


mutuel à l’intérieur et entre les unités.

9. La décentralisation concerne la diffusion du pouvoir de prise de


décision. Elle peut être définie comme le degré de dispersion du
pouvoir décisionnel entre les membres de l’organisation. La
décentralisation verticale nous montre jusqu’à quel point le
pouvoir formel est délégué en bas de la chaîne d’autorité
hiérarchique. Tandis que la décentralisation horizontale nous
indique le point atteint par la circulation formelle du pouvoir hors
de la chaîne d’autorité hiérarchique(c’est à dire au niveau des
analystes et du personnel fonctionnel).

Conclusion

En nous basant sur les résultats des recherches de H. Mintzberg, nous


avons pu distinguer, à partir du diagramme organisationnel de Marjane
5
Ibid.

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Founty, six parties de base : le sommet hiérarchique, la techno-structure, le
personnel fonctionnel, le centre opérationnel, la ligne hiérarchique et
l’idéologie.

Ces différentes parties coordonnent leur travail à partir des


mécanismes de coordination ci-après : l’ajustement mutuel(communication
informelle), la supervision directe, la standardisation des procédés de travail,
la standardisation des résultats, la standardisation des qualifications et du
savoir et la standardisation des normes.

La conception organisationnelle de Marjane s’ est basée sur un certain


nombre de paramètres de conception qui, à coté des mécanismes de
coordination, déterminent la division du travail. Nous présentons par la
suite les principaux paramètres de conception : la spécialisation du travail,
la formalisation du comportement, la formation, l’endoctrinement, le
regroupement en unités et la détermination de leurs tailles, les systèmes de
planification et de contrôle, les mécanismes de liaison et le niveau de
décentralisation.

Après avoir analyser la structure organisationnelle de Marjane Agadir,


les mécanismes de coordination qui lui sont sous-jacents ainsi que les
paramètres de conception, nous traiterons par la suite le cadre théorique de
la planification Marketing.

CHAPITRE II :
LE CADRE THEORIQUE DE LA PLANIFICATION MARKETING

Ce chapitre traitera l’intérêt, les outils de gestion et de suivi du plan


Marketing.

SECTION I :

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LE CONTEXTE DE L’ELABORATION D’UN PLAN MARKETING 

Un dirigeant consacre probablement plusieurs heures à établir le


budget de son entreprise, mais il hésite encore à rédiger un plan marketing
annuel. Il est cependant en mesure de constater que le contexte commercial
devient plus difficile et de plus en plus concurrentiel. Pourquoi alors prendre
le risque d’improviser ou espérer que le hasard fera bien les choses ?

Un plan marketing, c’est essentiellement un moyen de réfléchir de


façon plus structurée en vue d’agir plus efficacement. Ce doit être avant
tout un outil pratique de réflexion et d’action.

SECTION II :
PLAN MARKETING ET STRATEGIE D’ENTREPRISE

A - Une approche marketing 

Plus la concurrence est vive, plus le besoin de mettre en place une


stratégie marketing se fait sentir. Le manager doit aborder le marketing avec
une attitude novatrice et une vision globale.

Redéfinir la mission, la raison d’être de l’entreprise en adoptant le


point de vue du client représente le premier pas vers une prise de conscience
de ce qui constitue l’essence du marketing. Cela peut sembler banal, mais
cette démarche contribue à susciter la mobilisation accrue de tout le
personnel de l’entreprise. Les dirigeants ont tendance à définir la mission de
leur entreprise en fonction de ses produits, plutôt que de leur clientèle.

Le dirigeant moderne doit envisager le marketing non pas comme une «


partie du corps » ou une fonction spécifique de l’entreprise, mais davantage
comme son système nerveux central.

Dans cette perspective, le concept marketing devient une véritable


orientation vers la clientèle en regroupant toutes les fonctions afin de
percevoir, de servir et de satisfaire le client. Cette vision du marketing
facilitera un réalignement des tâches si bien que l’ensemble de l’entreprise
sera axée sur l’attraction et la fidélisation de la clientèle. Cette approche
aidera à convaincre davantage tous les employés qu’ils doivent situer le
client au centre de leurs préoccupations.

B - Principaux défis marketing 

Le dirigeant de l’entreprise, doit être conscient de l’importance de


préparer un plan marketing écrit afin de voir plus clairement où va son
entreprise.

Voici les six principaux défis marketing que doivent relever la plupart
des dirigeants d’entreprise.

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 Objectifs imprécis
Les résultats des ventes sont décevants parce que les objectifs fixés
dans les budgets financiers n’ont pas été atteints. Il s’agit peut-être plus de «
rêves » que d’objectifs fondés sur des données réalistes et solides.

 Coûts imprévisibles
Les coûts du marketing (publicité et vendeurs) sont trop élevés et
surtout, on a l’impression d’avoir peu de contrôle sur eux.

 Manque de temps
On attend toujours la dernière minute pour tout faire :
organisation d’une exposition, lancement d’un nouveau produit, préparation
de dépliants publicitaires, élaboration d’ une campagne de publicité,
embauche et formation de personnel de vente.

 Avenir incertain
Une des tâches les plus difficiles d’un dirigeant d’entreprise est celle de
bien anticiper l’avenir, de prévoir les changements significatifs, de définir
une vision et de sensibiliser son personnel.

 Client anonyme
Le défi majeur pour le dirigeant est de convaincre tous ses employés
que le client est la véritable raison d’être de l’entreprise et qu’il doit être au
centre de leurs préoccupations professionnelles.

Son plan marketing lui servira d’outil pour relever ces défis de façon
plus efficace.

C - la stratégie de produit-marché 

Un plan marketing consiste à programmer dans le temps les actions


qui découlent de la stratégie produit-marché. Si une image vaut mille mots,
le graphique ci-dessous peut servir de base à une réflexion en profondeur
sur l’orientation marketing de l’entreprise.

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MARCHE
ACTUEL NOUVEAU
A
C
P T
R U Pénétration du marché Diversification
O E géographique
D L
U
I
T N
O
U
V Diversification produit Diversification de
E domaine
A
U

Les grandes orientations stratégiques

Les actions à effectuer sont définies en fonction de la segmentation du


marché et du ciblage de la clientèle fait au tout début de l’élaboration du
plan marketing ou déjà identifiés lors de la préparation de la planification
stratégique.

L’unité de base de tout l’exercice marketing est le couple produit-


marché, c’est-à-dire l’analyse de chaque produit destiné à chacun des
segments du marché qu’on a décidé de desservir.

SECTION III:
L’ELABORATION D’UN PLAN MARKETING

Établi pour une période d’ un an, le plan marketing constitue l’outil


par excellence pour relever les défis marketing de l’entreprise.

A - L’utilité d’un plan marketing 

L plan Marketing est un instrument de gestion dont l’objet est de


permettre :

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 D’avoir une vision plus claire et un meilleur contrôle sur les
activités à réaliser en vue d’atteindre les objectifs de vente
annuels;

 D’établir plus clairement les étapes à suivre lors du lancement


d’un nouveau produit ou d’un nouveau service sur le marché;

 D’assurer que les produits et services offerts par l’entreprise


correspondent exactement aux attentes et aux besoins réels des
clients actuels et potentiels;

 De fournir au personnel des ventes, du marketing, de la


production et des services financiers un plan de travail cohérent,
axé sur les résultats à atteindre;

 De planifier les actions et les projets de façon à éliminer les


goulots d’étranglement au moment de leur réalisation;

 D’éviter d’être à la dernière minute et de devoir précipiter les


actions, surtout lors de la préparation de foires et d’expositions,
de l’élaboration de documents publicitaires, de la réalisation de
campagnes publicitaires, etc.;

 De sensibiliser tout le personnel à l’importance du client;

 D’assurer que la planification stratégique de l’entreprise se


concrétisera d’une façon systématique et cohérente; de
concentrer les efforts des représentants-vendeurs sur les
objectifs de fidélisation des clients actifs et de prospection de
nouveaux clients potentiels;

 D’avoir un meilleur contrôle sur les coûts de toutes les activités


marketing : développement de produits, étude de marché,
programme de publicité et de promotion, frais de vente.

Il est évident que le premier plan marketing ne réglera pas tous les
problèmes, mais à l’usage, l’approche se raffinera et cet outil deviendra de
plus en plus pratique et efficace.

B - Comment préparer un plan marketing 

La préparation d’un premier plan marketing annuel est plus laborieuse


que celle des années subséquentes, entre autres parce que les questions de
méthode et de présentation doivent être résolues au cours de cet exercice
initial.

Les données nécessaires à l’élaboration d’un bon plan seront plus


complètes lors des deuxième et troisième expériences, parce qu’elles auront

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été rassemblées tout au long de l’année. Les représentants-vendeurs auront
été mis à contribution pour recueillir les informations pertinentes sur les
concurrents, sur les besoins des clients actuels et des clients potentiels; les
études de marché auront été réalisées à temps; la révision des coûts de
revient aura été effectuée avant la définition des politiques de prix.

Il est important de fixer la période d’élaboration du plan marketing


annuel. Elle devra précéder la préparation des budgets annuels, parce qu’il
s’agit de planifier d’ abord les activités qui seront à l’origine des résultats,
puis de compiler ensuite les données nécessaires à l’établissement des
budgets.

La préparation du premier plan marketing peut nécessiter deux mois.


En cours de route, le responsable devrait concevoir les outils qui faciliteront
la préparation des plans des années suivantes et faire ou compléter
adéquatement la cueillette des données manquantes à l’élaboration du
premier.

Le nerf de la guerre, c’est l’information. En tant que dirigeant, on doit


identifier le genre de renseignements quantitatifs et qualificatifs
indispensables pour gérer efficacement l’entreprise.

Il s’agit d’informations stratégiques, c’est-à-dire des renseignements


qui visent à mieux décoder le milieu où évolue l’entreprise. Règle générale,
la collecte de renseignements marketing portera sur les sujets suivants : la
clientèle, la concurrence, les produits et le réseau de distribution.

SECTION IV:
LA GESTION ET LE SUIVI DU PLAN MARKETING

En pratique, Le plan marketing annuel est un outil de gestion axé sur


la planification et sur le contrôle des activités marketing de l’entreprise. Les
résultats qu’il produit devraient apparaître au tableau de bord de gestion. Il
ne s’agit plus alors de compiler uniquement des données financières dans
des états financiers, mais de suivre les activités qui provoquent les résultats.

Par exemple, le tableau de bord devrait être présenté, sous forme


graphique, les résultats comparés aux objectifs définis en début d’année
relativement au nombre de clients potentiels convertis en clients actifs, aux
ventes en unités dans un nouveau territoire ayant fait l’objet d’une stratégie
de pénétration particulière et au nombre de plaintes de clients enregistrées
au cours du dernier mois. Ce sont là quelques-uns des indicateurs qui
permettront de mieux mesurer le rendement de l’entreprise.

L’échéancier des activités de marketing, préparé avant le début de


l’année, doit faire l’objet d’une révision mensuelle statutaire, lors d’une
réunion regroupant la direction générale, la direction du marketing, la
direction de la production et la direction des finances. C’est alors l’occasion

Rapport de stage : Fin de formation. 14


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de faire une analyse rigoureuse des écarts entre les prévisions et les
résultats en vue d’apporter les changements nécessaires au plan d’action.

Tout au long de l’année, il faut procéder à la collecte et à la mise à jour


des données nécessaires à la préparation du prochain plan marketing, à
savoir :
 Les besoins des clients actuels et potentiels ;
 Les modifications à apporter aux produits ;
 Les idées pour la création de nouveaux produits ;
 Les informations sur les stratégies et les agissements des
concurrents ;
 Les plaintes des clients ;
 L’efficacité de la publicité ;
 L’efficacité des réseaux de distribution ;
 Les ruptures de stocks : nature, causes et fréquence ;
 Les principaux problèmes du service après-vente.

Il faut aussi prendre le temps de synchroniser les interventions du


marketing avec celles des autres services de l’entreprise (production,
finances, ressources humaines, recherche et développement), afin qu’il y ait
le plus de cohérence possible dans leurs actions.

le plan marketing et son suivi méthodique sont la meilleure garantie


que l’entreprise est en bonne voie de réaliser la mission qu’on lui a confiée.

Quelle que soit la qualité du plan marketing, sa réalisation implique


un travail d’équipe où les vendeurs s’avèrent des joueurs indispensables. Il
est bien évident que le mandat d’un vendeur est d’abord de vendre, mais
dans les faits, un vendeur efficace doit remplir plusieurs fonctions.

Voici les éléments que doit normalement contenir le plan marketing.


(Voir le canevas dans la page suivante)

Canevas d’un plan marketing 

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I. Rappel de la mission de l’entreprise

II. Le marché
- Les grandes tendances de la demande et de la concurrence ;
- Le taux de croissance de la demande ;
- Les facteurs qui alimentent la croissance ;
- Les mouvements stratégiques des concurrents ;
- Les tendances qui influent sur le rôle des intermédiaires ;

III. Les rendements de la dernière année


- L’analyse quantitative des couples produit-marché : ventes, contribution à
la marge brute ;
- La comparaison des résultats avec les années précédentes.

IV. Les énoncés stratégiques de l’année à venir


- Les axes de développement ;
- Les priorités de l’année ;
- La révision de la segmentation des marchés et du ciblage .

V. Les objectifs de l’année


- Les objectifs quantitatifs : vente par couple produit-marché, contribution à
la marge brute, pénétration de marché ;
- Les objectifs structurels : modifications à la structure du réseau de
distribution .

VI. La définition du marketing-mix de l’année


1. Les produits
Analyse et plan produit par produit ;
Exemple : Produit X
Analyse des résultats de la dernière année, étude des causes d’échec ou de
succès ;
Plan pour l’année à venir : modification du produit, abandon, recherche et
développement à faire .
2. Les prix
- Situation face au marché, concurrents, cycle de vie du produit
- Le niveau des prix : pourcentage d’augmentation envisagé par famille de
produits ;
- Les politiques de remises de volume, d’escomptes financiers, etc.

3. Les canaux de mise en marché


- Les réseaux : changements à effectuer ;
- Les actions envisagées réseau par réseau, en fonction du ciblage
- La mise en marché ;
- La formation du personnel chez les distributeurs et détaillants ;
- Les informations à faire circuler dans les réseaux.
4. La promotion et la communication
La force de vente :
- Modifications aux territoires de représentation ;
- Changements des vendeurs : mise à pied ;

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- Embauche ;
- Formation des vendeurs et des préposés au service après-vente ;
- Organisation du travail : réunions, rapports d’activités, etc.
- Rémunération de la force de vente ;
La communication :
- Cibles de la communication : consommateurs ;
- Intermédiaires ;
- Axes de communication ;
- Plan médias (grandes lignes) ;
- Relations publiques ;
- Budget des coûts de la communication.

VII. Le service à la clientèle


- Les délais de livraison : améliorations à apporter ;
- Le transport : modes utilisés, coûts à facturer aux clients ;
- La prise de commandes ;
- Le service après-vente : suivi des plaintes ;
- Les stocks : niveau minimum pour éviter les ruptures.

VIII. Les budgets


- Les objectifs de vente ;
- par territoire, par vendeur, par client, par produit ;
- Les répercussions budgétaires du plan de marketing.

IX. Le calendrier
- L’étalement des actions à réaliser en priorité pendant une période de 12 à
18 mois.

Conclusion

Le plan Marketing est un outil de gestion dont la finalité principale est


de palier à l’improvisation et au tâtonnement, en programmant les
différentes actions à mettre en œuvre en termes de temps et de budget.

Au cours de ce chapitre, nous avons essayé de démontrer l’intérêt de


l’élaboration d’un plan Marketing annuel tout en présentant à son issue un
canevas récapitulatif des rubriques essentielles d’un plan Marketing.

La deuxième partie de cet écrit est une application pratique de la


réflexion théorique précédemment développée. En effet, nous avons élaboré
un plan Marketing, au profit de Marjane Founty, portant sur le segment des
Cafés, Hôtels et Restaurants. (CHR)

Rapport de stage : Fin de formation. 17


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L'établissement du Plan Marketing est synonyme de planification,


c'est-à-dire la formulation des différentes politiques de l'entreprise, leur
mesure en termes d'objectifs et de moyens à mettre en oeuvre, le tout étant
basé sur l'analyse du passé, du présent et de l'avenir. Cette planification doit
permettre à l'entreprise d'assurer l'optimisation de ses ressources en tenant
compte des objectifs fixés et d'un environnement réactif.

Pour une entreprise qui veut élaborer un plan Marketing pour la


première fois, il est préférable de commencer par un plan annuel car il est
plus détaillé que celui à moyen terme, et il permet d’affiner l’analyse tout en
respectant les grandes orientations tracée par la direction générale.
Toutefois, cela n’empêche pas par la suite d’avoir un plan à trois ou à cinq
ans qui aidera l’entreprise à sortir d’une vision interne opérationnelle, à une
vision stratégique réévaluée et réajustée d’une manière permanente.

Rapport de stage : Fin de formation. 18


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Dans le cas de Marjane Founty, nous proposons un plan annuel
s’étalant sur la période allant du 1 er juillet 2002 au 31 juin 2003. Ce choix
s’impose de par la nécessité d’aborder, au plus vite, la clientèle ciblée.

CHAPITRE PRELIMINAIRE:
SEGMENTATION ET POSITIONNEMENT

La définition d’une stratégie Marketing ne peut se faire sans la prise en


considération des caractéristiques du segment ciblé et les critères de
différenciation sur lesquels sera fondé le positionnement souhaité.

SECTION I : SEGMENTATION

Tout marché se compose d'un ensemble de sous-marchés constitués


de clients présentant des caractéristiques communes. Chaque segment
représentant une opportunité différente, il faut donc, pour chacun d'eux,
définir une stratégie adaptée.

Il s'agira en fait de mesurer l'attractivité de différents segments et de


choisir parmi eux ceux qui permettront de valoriser les points forts de
l'entreprise par rapport à la concurrence qui s'y exerce et d'accroître le
chiffre d’affaires et/ou la part de marché de l'entreprise afin de garantir sa
croissance et sa rentabilité.

Pour Marjane Agadir Founty, l’étude de marché déjà réalisée a permis


de déterminer des segments de C.H.R. sur la base du critère de potentiel
d’achat, et on a pu ressortir par la suite deux types de segments : celui à fort
potentiel et un autre à faible potentiel.

SECTION II : POSITIONNEMENT 

Le positionnement sur le marché, c'est l'image de l'entreprise perçue,


dans son univers concurrentiel, par le consommateur. Selon le
comportement stratégique adopté, l'entreprise occupera un rang différent
dans le réseau, représentant les parts de marché détenues : leader, suiveur,
challenger ou spécialiste. Ce réseau organisé se caractérise par une
tendance à l'équilibre de sorte que toute entrée ou sortie du réseau, ou
même tout changement de position d'un seul partenaire a pour conséquence
un repositionnement des autres participants par rapport à lui.
Positionner son entreprise d'une manière stable au niveau national est
primordial.

Marjane Agadir possède une multitude de critères de différenciation le


distinguant de ses concurrents. Son assortiment très large, ses services
diversifiés et personnalisés le rendent aussi compétitif que ses rivales

Rapport de stage : Fin de formation. 19


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
spécialistes dans le domaine d’approvisionnement, et lui procure une place
confortable sur le marché.

CHAPITRE I :
LE CONTEXTE MARKETING

Quelles sont les données essentielles de l’environnement général dont


la poursuite, l’apparition ou le changement risquent d’influencer l’activité de
l’entreprise ?

SECTION I: MACRO-TENDANCES

L’analyse du macro environnement de l’entreprise est d’une portée


essentielle de par l’importance et l’utilité des informations qu’elle fournie. En
fait, c’est un processus de questionnement systématique sur
l'environnement externe indirect et dont les objectifs sont les suivants:
 Comprendre les tendances qui exercent une influence sur
l’environnement de l’entreprise ;
 Identifier les acteurs qui mènent les tendances dans le secteur
d’activité de l’entreprise ;
 Evaluer la façon dont ces tendances influencent le jeu des
opportunités et des menaces pour l’organisation;
 Permettre de confirmer la valeur du positionnement actuel ou de
déterminer un repositionnement futur de la société.
L’analyse des macro-tendances du Domaine d’Activité Stratégique
(DAS) CHR fait ressortir les éléments suivants :
 Les orientations gouvernementales .
 Effets des attentats du 11 septembre.

A. Les orientations gouvernementales

Suite aux directives royales, le tourisme est appelé à devenir un levier


de croissance économique au Maroc. Nous présenterons, par la suite, la
vision globale de développement du secteur touristique marocain.

1. Vision de développement 

Rapport de stage : Fin de formation. 20


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
Le développement du balnéaire est au cœur de la stratégie du
tourisme 2010. A lui seul, il représente près de 70% du total des objectifs.
Ainsi, l'accord-cadre “Vision 2010” réserve une capacité additionnelle de
65.000 lits au balnéaire .

De ce fait et dans le cadre de sa politique touristique, l’Etat accorde à


Agadir un intérêt tout particulier, et ce compte tenu des énormes
potentialités dont dispose cette station. Cette politique a fait d'Agadir le
premier pôle touristique du Royaume avec plus de 23% de la capacité
classée à l'échelle nationale, plus de 34% des nuitées réalisées et plus de
35% des recettes en devises drainées par ces séjours. La durée moyenne de
séjours des touristes approche les 7 jours, les taux de fréquentation
observés restent les plus performants à l'échelle nationale, avec plus de
55%.

En ce qui concerne l'offre touristique, Agadir compte actuellement


20.500 lits répartis sur 68 établissements d'hébergement.

SCENARIO MAROC 2006*

Existant A
-- --
ou en cours développer

Pôle 1 Agadir 26 274 --


Pôle 2 Marrakech 23 287 --
Casablanca - El Jadida -
Pôle 3 24 790 12 300
Settat
Pôle 4 Rabat – Fès - Meknès 16 533 11 200
Pôle 5 Tanger 13 345 7 800
Pôle 6 Nador – Oujda 5 879 8 700
TOTAL -- 110 110 40 000
Total en 2006 150 110 lits

2. Plan quinquennal 99/03

 L'objectif :
4 millions de touristes en 2003.

 Les axes stratégiques :


**
Source : ONMT.

Rapport de stage : Fin de formation. 21


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
 La mise en place d'un cadre fiscal réformé, allégé et incitatif.
 Le renforcement des actions promotionnelles par produit et par
région.
 L'augmentation de la capacité d'hébergement pour atteindre le seuil
de visibilité de 150 000 lits.

 Les aménagements :

 Développement des projets Founty et Tifnit dans la région d'Agadir ;


 Mise à niveau de la Baie de Tanger ;
 Développement de 3 nouvelles stations Taghazout, Saïdia et Tanger
(Khmiss Sahel), pour un budget de 443 millions de DH dont 200
foncier, 226 infrastructures (Fond GSM) ;
 Avec à terme 40 000 lits et 20 000 emplois, 5,5 milliards DH par an
de recettes, investissements privés attendus 10 milliards DH(20 fois
l'investissement de l'Etat).

 Les investissements ( 7 milliards de dh )

 La construction de 30 000 lits pour un budget de 4,8 milliards de


DH ;
 La rénovation de 27 400 lits pour un budget de 1,1 milliards de DH ;
 La maintenance de 54 000 lits pour 1,1 milliard de DH.

B. Effets des attentats du 11 septembre

Générant annuellement plus de deux milliards d'Euros de recettes,


avec une capacité de 100.000 lits, le tourisme marocain semble avoir résisté
au choc des attentats anti-américains du 11 septembre. Selon les dernières
statistiques communiquées par le ministère des Finances, le nombre de
touristes étrangers n'a diminué que de 3,6% sur l'ensemble de l'année 2001
après une croissance de plus de 8% l'année précédente. Quelque 2,4
millions d'étrangers ont visité le Maroc en 2001, la ''priorité nationale'' étant
d'atteindre les 10 millions de touristes à l'horizon 2010. les professionnels
estiment que le secteur touristique devrait retrouver une évolution normale
dès le second semestre 2002. Le principal concurrent du Maroc dans le
Maghreb est la Tunisie qui a reçu plus de cinq millions de touristes en 2000

Rapport de stage : Fin de formation. 22


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
mais qui a également enregistré une chute de près de 30% des entrées en
novembre 20016.

Section II : Micro-tendances 

L’analyse des micro-tendances nous permet d’appréhender les


différents éléments de l’environnement immédiat de Marjane Founty, qui
peuvent exercer une influence sur son activité.

A. LE MARCHE 

Dans tous les champs de la gestion de l’entreprise, les décideurs


doivent largement s’appuyer sur l’information pour prendre nombre de leurs
décisions. Le lancement d’un projet et la conquête d’un nouveau marché
n’échappent pas à cette règle, où l’élaboration des stratégies et des tactiques
repose largement sur l’exploitation d’informations.

Le marché visé par Marjane Founty est le marché de


l’approvisionnement des unités de l’hôtellerie et de la restauration se situant
dans le Secteur Touristique et Balnéaire (STB) de la ville d’ Agadir. Ce
marché est communément appelé le segment CHR (Cafés Hôtels
Restaurants).

Afin de comprendre le marché des CHR, une étude de marché 7 a été


menée. Cette étude nous a permis de ressortir des éléments de réponses aux
interrogations suivantes ;
 Particularité de la clientèle visée.
 Etude de l’offre escomptée par cette clientèle.
 Le potentiel général du marché.
 Habitudes et attitudes de la clientèle.
a. Clientèle visée

Le tableau suivant regroupe, en intégralité, les unités qui forment, a


priori, le marché visé par Marjane Founty :

  Les restaurants classés

Catégories Nombre d’ unités


3 fourchettes  01

2 fourchettes  10

6
http::\\www.leconomiste.com
7
Etude de marché, « Approvisionnement des hôtels et restaurants », ENCG & Marjane FOUNTY, Mars 2002.

Rapport de stage : Fin de formation. 23


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

1 fourchette 14
Total Agadir 25

Les établissements d’hébergement 

Catégorie Nombre d’ unités Nombre de chambre  Nombre de lits

Hôtel 5 * 04 847 1786

Hôtel 4 * 12 2367 5286

Hôtel 3 * 06 545 1291

Hôtel 2 * 13 581 1137

Hôtel 1 * 04  76  147 


Total  Hôtels  39   4872  9629 
RT 1ere catégorie 02 68 334

RT 2ème; catégorie  10 154 2146

RT 3ème catégorie 02  14  83 


 Total  RT 14  235  2563 
V.V.T 1ère catégorie 07 2124 4616

V.V.T 2ème catégorie  02 552 1104

V.V.T 3ème catégorie 02  260  520 


Total V .V.T 11  2936  6240 
Total général Agadir 64  8537  18450 

L’étude de marché a permis de classer la clientèle visée en deux


catégories :

 Les clients à fort potentiel : font partie de cette catégorie les


entreprises ayant enregistré des achats dont le montant est
supérieur à la moyenne, disposant d’un grand effectif et
s’approvisionnant presque quotidiennement.

 Les clients à faible potentiel : par opposition à la première


catégorie, les clients à faible potentiel ont une fréquence d’achat
inférieur à la moyenne, se caractérisent par une faible demande
potentielle et emploient un effectif inférieur à la moyenne.

Rapport de stage : Fin de formation. 24


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
b. Etude de l’offre

Dans le segment CHR, on a recours à une classification spécifique


des produits selon leur fréquence d’achat et d’utilisation. Cette classification
permet également de caractériser chaque produit en terme de pratique de
prix, action promotionnelle…

L’étude de marché nous a permis de ressortir deux types de


produits :

 Les achats courants : DPH ; conserves frais ; conserves secs ;


papeterie et fourniture de bureau. Ces catégories se
caractérisent par des proportions dépassant 96.7%. En excluant
la papeterie et fourniture de bureau, ce groupe revêtira les
spécificités des produits de large consommation ou de grande
nécessité.

 Les achats non courants : produits électroménagers ; bricolage


et textile ; articles de ménage et plastiques. Les produits
composant ce groupe se caractérisent par une fréquence
d’apparition se situant entre 60% et 80%. Ce sont des produits
peu renouvelables qui peuvent s’apparenter à des
investissements.

« Il apparaît que le groupe des achats courants peut constituer, à priori,
un créneau porteur pour Marjane Agadir Founty. En effet, pour les achats non
courants, les interviewés préfèrent traiter directement avec les industriels.
Cette attitude s’explique par la force de négociation dont disposeraient les
acheteurs grâce à l’importance des montants d’achats. 8»

c. Le potentiel général du marché9

L’information relative à l’estimation du montant annuel des achats a


été fournie par les économes-acheteurs interviewés dans l’étude de marché.
Par conséquent, les montants qui ont été communiqués ne concernent que
le groupe des achats courants. Effectivement, les répondants ne disposent
que des informations concernant les « achats divers ».

Notons que les interviewés utilisent le terme « achats divers » pour


désigner des achats appartenant à diverses catégories : conserves frais,
conserves secs et DPH. De ce fait, l’estimation que nous proposerons par la
suite a une portée restreinte et ne concerne que le créneau des achats
courants.

8
Etude de marché, « Approvisionnement des hôtels et restaurants », ENCG-Marjane FOUNTY, mars 2002,
P.12.
9
Ibid, P.P.14 – 15.

Rapport de stage : Fin de formation. 25


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
Afin d’estimer la demande potentielle relative au segment des hôtels et
restaurants siégeant à Agadir (50 individus composent ce segment alors que
l’échantillon étudié est constitué par 30 individus), nous avons pris en
considération trois hypothèses :

 Estimation pessimiste : dans cette hypothèse, l’ensemble des


restaurants est supposé à faible potentiel. De ce fait, l’estimation de
la demande potentielle prend en considération l’attribution de la
valeur minimale observée au niveau de l’échantillon à tous les
éléments de la population mère non couvert par notre enquête.

 Estimation optimiste : l’inférence statistique s’est faite en affectant


la moyenne arithmétique de l’échantillon aux non-réponses et aux
éléments de la population mère non couverts par l’enquête.

 Estimation médiane : cette hypothèse vise à adopter une position


médiane par rapport aux deux hypothèses précitées. Ainsi, nous
avons repris le potentiel d’achat « pessimiste » de l’échantillon
comme base pour réaliser l’inférence statistique. En sus, nous
avons attribué la moyenne à quatre hôtels et le minimum à seize
restaurants.

Tableau illustrant le calcul de la demande potentielle du segment ciblé. (Montants en


Dirhams)

Calcul Calcul Calcul


Eléments du calcul pessimiste médian optimiste
Somme des achats 15494940.25 15494940.25 15494940.25
Moyenne 737854.30 737854.30 737854.30
Minimum 70000.00 70000.00 70000.00
Potentiel d’achat de
l'échantillon 19464211.75 19464211.75 22135628.95
21532066.0 23535628.9
Potentiel d’achat de la cible 5 5 31549880.55
Potentiel Moyen(moyenne
arithmétique des trois
hypothèses) - - 25539191.85

Rapport de stage : Fin de formation. 26


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

Calcul du potentiel d'achat des hotels et restaurants siègeant à


Agadir

potentiel
40,000,000.00

20,000,000.00

0.00
Calcul pessimiste Calcul médian Calcul optimiste

Ainsi, la demande potentielle des hôtels et restaurants, relative au


groupe des achats courants, pourrait dépasser 23.535.628,95 DH par an.

d. Habitudes et attitudes de la clientèle visée 

o Fréquences d’approvisionnement

Les fréquences d’approvisionnement, calculées par mois, varient entre


3 et 30, avec une moyenne de 20 fois par mois.

o Les sources d’approvisionnement de la cible

Les grossistes sont fréquemment sollicités par les hôtels et


restaurants, puisque 90% des interviewés s’approvisionnent auprès d’eux.
Les grandes surfaces sont moins fréquentées du fait que seulement 63.3%
des répondants affirment recourir à leurs prestations.

o Nombre de fournisseurs

Les restaurants côtoient un nombre réduit de fournisseurs qui ne


dépassent aucunement dix. Par opposition, les villages de vacance et les
hôtels 5 étoiles ont plus de 20 fournisseurs. Les hôtels 4 étoiles ont
généralement un nombre de fournisseurs qui dépasse dix.
o La satisfaction 

La satisfaction éprouvée envers les fournisseurs par les économes-


acheteurs est très importante du fait qu’elle atteint un taux de 80%.

o Prédisposition au changement 

Rapport de stage : Fin de formation. 27


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
La non-fidélité des clients est une caractéristique essentielle de l’achat
dans les milieux hôteliers, puisque la satisfaction n’entraîne pas forcément
la fidélité. De ce fait, 76.7% des acheteurs-économes sont prédisposés à
changer de fournisseur, au profit du meilleur offreur.

o Attitude relative à l’achat auprès de Marjane Founty 

Les économes des villages de vacances, des restaurants et des hôtels 4


étoiles fréquentent, au mois, Marjane une fois par semaine. Alors que leurs
homologues travaillant pour des hôtels 3 étoiles et 5 étoiles achètent, au
moins, une fois par mois auprès de Marjane.

o Critères d choix d’un fournisseur 

Les critères déterminants au niveau du processus d’évaluation des


différents choix (Nous avons appliqué le modèle d’ENGEL, KOLLAT et
BLACKWELL) par les économes-acheteurs, que nous avons pu relever sont
les suivants : le prix, les facilités de paiement, la proximité géographique du
fournisseur, l’intégration du transport au niveau de l’offre et la qualité des
produits livrés. Il apparaît clairement que les clients recherchent les
avantages financiers, l’intégration du transport au niveau de l’offre ainsi que
l’hygiène et la qualité des produits livrés.

Les acheteurs accordent une importance primordiale au niveau des


prix pratiqués par les fournisseurs et la nécessité de bénéficier des facilités
de paiement.

o Centre de décision :

Les processus de décision sont complexes, mêlant prescripteurs et


procédures aux décideurs parfois multiples(économes, acheteur,
directeur…).

B. LA CONCURRENCE 

En situation concurrentielle, être bon, satisfaire ses clients, ne peut


plus constituer un objectif suffisant. Il s'agit simplement d'une contrainte
pour ne pas se faire exclure du marché. Le succès et le développement
impliquent de se différencier des compétiteurs en étant meilleur, sur
quelques points clés. Évaluer la concurrence est devenu aussi important que
maîtriser le métier de base de l’entreprise.

Cette surveillance passe par un dispositif de veille visant à recueillir,


centraliser et synthétiser des informations sur les concurrents et leur offre.

Ainsi, pour le marché CHR, la situation concurrentielle que pourra


affronter Marjane Founty se présente comme suit :

a. Les grossistes 

Rapport de stage : Fin de formation. 28


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

Le segment des Cafés-Hôtels-Restaurants (CHR) est un DAS qui est


dominé par les grossistes traditionnels qui se chargeaient de
l’approvisionnement de leurs clients.

En fait, lors d’une étude de marché 10 effectuée sur se secteur, 90% des
interviewés affirment recourir fréquemment aux prestations des grossistes.

Ces grossistes sont particulièrement concentrés à Agadir-ville et


Inezgane. Ce sont des grossistes éparpillés partout et qui n’ont pas une
structure organisée. Aussi, ils tablent sur leurs relations avec les hôteliers et
sur le délai clients qu’ils accordent à leur client( qui peut parfois dépasser
six mois), pour acquérir de la clientèle.

Aussi les souks El Had et d’Inezgane sont des lieux où


s’approvisionnent les acheteurs et les économes du segment en question.
b. Souk El Had 

Le grand souk draine toute la population de la ville, habitants et


touristes. Hormis le lundi, journée de fermeture hebdomadaire, il connaît
une grande affluence tous les jours de la semaine. Une fréquentation qui
atteint son apogée la fin de la semaine. Considéré comme un des plus
grands dans le Royaume, il offre divers produits : Bonneterie, bijoux,
meubles, chaussures, électroménager, gadgets, livres, vieilleries, pièces
détachées, vaisselle… côtoient les légumes, les fruits et la viande. Toutefois,
quand bien même, les consommateurs seraient attirés par cette disponibilité
et diversification de marchandises, le rapport qualité/prix et la possibilité de
marchander restent des facteurs d'achat très motivants. Le prix des
produits, en raison de la différence des charges, est nettement moins cher
que dans les boutiques en ville, supérettes et hypermarchés, sans compter
que le coût des légumes et des fruits est parfois deux fois moins élevé que
dans les marchés.

c. Marché d’Inezgane 

Le marché de gros d’Inezegane est le lieu auprès duquel


s’approvisionnent la plupart des commerçants d’Agadir du fait des prix bas
des fruits et légumes qu’il offre. Il est le lieu d’écoulement préféré des
récoltes des agriculteurs.

Ainsi, il est aussi la destination des économes acheteurs des hôtels qui
ont tissé des relations avec les grossistes qui les approvisionnent de manière
quasi-régulière.

d. MAKRO Agadir - Groupe METRO 

10
Etude de marché ; « Approvisionnement des hôtels et restaurants », ENCG & Marjane, Mars 2002, P 18.

Rapport de stage : Fin de formation. 29


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
L’an 2000 marquait l’avènement d’un spécialiste dans le domaine de
l’approvisionnement des CHR. C’est l’hypermarché Makro Agadir du groupe
allemand METRO.

C’est un libre service de gros qui s’adresse à une clientèle


professionnelle dont les CHR.

Le groupe Metro est une multinationale qui a des filiales implantées au


Maroc (dont Makro Agadir) et qui sont sous la direction de la centrale
Holdingcy Makro Morocco. Ce groupe est présent au Maroc depuis 1992 et
dispose de 7 magasins à travers le royaume.

Fiche technique :

 Raison sociale : Holdingcy Makro Morocco.

 Magasin : Makro Agadir.

 Emplacement : Angle route nationale N°1 Agadir Tiznit et route


nationale N°8 commune de Tikiouine-Agadir.

 Nombre de personnel : entre 250 et 300.

 Activité : libre service de gros.

 Domaines d’activité stratégiques :

 Les CHR ( Cafés Hôtels Restaurants).


 Les grossistes .
 Les revendeurs Food.
 Les revendeurs Non Food.
 Les professions libérales.

Organisation de Makro Agadir 

L’organisation11 de Makro Agadir est similaire à celle de Marjane


Founty. En effet, elle est scindée en deux unités ; opérationnelle et
fonctionnelle.

Ce qui attire l’attention dans cette organisation est l’existence d’un


département clientèle. En fait, c’est le département qui se charge de la
prospection et la gestion des clients au niveau du segment CHR, entre
autres.

11
Voir Organigramme Makro en Annexe 1.

Rapport de stage : Fin de formation. 30


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
Au sein de Makro, ce département est constitué d'une force de vente
et de réceptionnistes clientèle qui se chargent de l'accueil des clients. Ces
salariés sont sous subordination immédiate d'un chef qui se charge de la
direction de ce département.

Le chef de département encadre, anime, contrôle, forme une équipe de


commerciaux et assure des missions de ventes auprès de certains clients
(grands comptes, comptes clés, comptes nationaux). Il analyse l'activité de
son équipe et fournit régulièrement à la direction des informations sur le
marché. Responsable de la réalisation des objectifs de vente, il découpe et
attribue les secteurs à ces commerciaux.

L'équipe commerciale 

Elle assure la diffusion des produits de la société auprès de la clientèle.


Elle doit présenter la société, réaliser des ventes et plus généralement
véhiculer l'image de l'entreprise.

Secteurs

A Makro Agadir, le territoire de vente qui englobe Agadir et tout le sud


marocain a été découpé en plusieurs zones selon le temps nécessaire pour y
accéder.

Plusieurs time zones constituent un secteur déterminé. Le nombre de


secteurs constitués est de l'ordre de cinq. A chaque secteur est affecté un
commercial qui représente Makro Agadir auprès de ses clients.

Makro Agadir s’attaque à tous les CHR d’Agadir et régions, et le Secteur


Touristique et Balnéaire (STB) n’en fait qu’une partie.

Gestion du portefeuille de clientèle

Etant un libre-service de gros, Makro cible essentiellement tous les


professionnels qui opèrent dans divers domaines. Cette clientèle est
décortiquée en plusieurs catégories selon le secteur d'activité dans lequel
elle opère.

Ainsi, les catégories de clients Makro sont les suivantes:

 Les revendeurs Food

Ce sont les grossistes, les semi-grossistes, les détaillants et les


revendeurs ambulants dont l'activité est de revendre de l'alimentation en

Rapport de stage : Fin de formation. 31


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
premier lieu.
Exemple: Supérette, Alimentation générale, Supermarché …

 Les revendeurs Non Food

Ce sont ceux qui font la revente de tous ce qui est non alimentaire.
Exemple: Parfumerie, Bijouterie, Electroménager…

 Cafés-Hotêls-Restaurants (CHR)

Ce sont tous les clients qui entrent dans l'une de ces trois sous-
catégories(café, hôtel, restaurant) ou qui y sont semblables.
Exemple: Café, Hôtel, Milk-bar, Laiterie…

Makro Agadir considère le segment des CHR comme l’un des plus
importants dans ses activités.

Analyse de l’offre de Makro Agadir 

Voulant se différencier de ses concurrents, Makro fait de nombreux


engagements12 a ses clients :

 L'engagement du choix
Tous les produits sous le même toit. Les clients retrouvent tous leurs
fournisseurs en un seul.

 L'engagement du prix
Makro s'engage d'être le moins cher sur l'ensemble de la facture et non
pas pour un seul produit.

 L'engagement du stock
Tout produit référencé doit être disponible à tout moment, abstraction
faite de la conjoncture extérieure.

 L'engagement de la qualité et de l'hygiène


Un contrôle rigoureux de la marchandise se fait de la réception aux
rayons.

 L'engagement des services


Des horaires adaptés à la vie professionnelle (de 07H00 à 22H00, 7
jours/7)et la garantie d'un service après-vente performant.

 L'engagement de la liberté d'achat

12
Source : Dépliant de prospection Makro Agadir

Rapport de stage : Fin de formation. 32


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
Les produits sont présentés en libre service, le client n'est pas tenu par
un minimum d'achat.

 L'engagement de l'information
En principe, tout client possédant une carte Makro reçoit, dans son
lieu de travail, périodiquement un dépliant contenant les informations sur
les produits, les prix et les promotions.

De plus, des dépliants spécialisés sont adressés périodiquement aux


professionnels CHR.

Analyse des forces et faiblesses de l’offre CHR de Makro Agadir  

 Les Forces 

o Assortiment très large 

Makro Agadir présente un choix très vaste pour les professionnels du


CHR de par le nombre d’articles référencés au sein du magasin. Il présente
en effet plus de 15000 produits alimentaires et non alimentaires.

o Conditionnements adaptés 

Etant un libre service de gros, Makro Agadir offre les produits dans
des conditionnements adaptés à la vie professionnelle.

o Prix très compétitifs - vente en gros 

Au niveau des prix, Makro est très compétitif sur la plupart de ses
produits du fait de ses volumes de vente importants.

o Produits frais (chaîne de froid) 

Makro Agadir dispose d'un espace réfrigéré pour garantir la fraîcheur


et la bonne conservation des produits. A cela s'ajoute un respect strict de la
chaîne de froid selon des normes de sécurité supérieures.

o Mode de paiement- client différé 

Rapport de stage : Fin de formation. 33


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
Pour quelques clients CHR, Makro Agadir applique le mode de
paiement différé qui consiste à accorder des délais de paiement qui peuvent
atteindre trois mois. Ce sont les clients différés.

o Force de vente 

Makro Agadir dispose d’une force de vente composée de 5 acquisiteurs


chargés de la prospection et le démarchage des clients. C’est un atout
indéniablement important dans la mesure ou elle permet de réaliser des
ventes, de véhiculer l’image de l’entreprise et de faire remonter l’information
commerciale.

 Les faiblesses 

o Livraison 

Makro ne garantit pas aux clients une livraison quelque soit le


montant des achats. Cela peut être considéré comme une faiblesse dans son
offre de service.
o Emplacement

Makro Agadir est implanté dans la commune urbain de Tikiouine. Il


est relativement éloigné du Secteur Touristique et Balnéaire, lieu ou se
trouvent la plupart des grandes unités hôtelières et de restauration.

Conclusion

L’analyse du contexte Marketing de Marjane Founty, nous a permis de


déceler les caractéristiques fondamentales des composantes de
l’environnement direct et indirect de l’entreprise.

L’analyse du macro-environnement a permis de relever les tendances


susceptibles d’exercer une influence indirecte sur l’activité future de
l’entreprise.

En outre, nous avons pu formuler une description du marché et de


dresser une typologie de sa clientèle. De plus, l’étude de la concurrence a
abouti à l’élaboration d’une monographie succincte des principaux
concurrents.

Rapport de stage : Fin de formation. 34


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

CHAPITRE II :
ANALYSE STRATEGIQUE :

L’analyse stratégique que nous proposons a pour objectif d’étudier


l’environnement interne et externe de l’entreprise afin de déterminer les
opportunités à saisir et les menaces à contourner, ainsi que les forces et les
faiblesses qui caractérisent Marjane Founty.

SECTION I : DIAGNOSTIC EXTERNE 

Le diagnostic externe a pour objectif de déceler dans l ‘environnement


de l’entreprise toutes les opportunités et les menaces relatives à sa nouvelle
activité.

Concernant le segment CHR, l’environnement de Marjane Founty


présente les caractéristiques suivantes :

A. Les opportunités 

Les informations recueillies nous ont permis de détecter les


opportunités ci-après :

 Marché à fort potentiel ; 


 Fréquence d’achat ;
 Augmentation de la demande future ; 

Ces points seront détaillés par la suite.

1. Marché à fort potentiel 

Le marché du CHR est un marché à fort potentiel de par les capacités


financières et le volume des dépenses annuelles des unités le composant.

Rapport de stage : Fin de formation. 35


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

En effet, la demande annuelle potentielle moyenne de ce marché est


estimée à 25 539 191.85 DH13.

2. Fréquence d’achat 

Les produits frais, se caractérisant par une courte durée de


conservation, obligent les acheteurs des hôtels et restaurants à faire des
achats quotidiens.

La fréquence moyenne14 des achats des CHR est estimée à 20 fois par
mois.

3. Augmentation de la demande future 

Les politiques gouvernementales en matière de promotion du tourisme


nationale mettent l’accent sur la ville d ‘Agadir comme premier pôle de
développement.

A l’horizon de l’an 2006, Agadir comportera 26 274 lits15 ce qui laisse


présager un développement considérable de l’afflue des touristes et
conséquemment une augmentation de la demande au niveau des achats des
CHR.

B. Les menaces 

L’environnement externe de Marjane Founty présente les aspects


menaçants suivants :

 Concurrence ;
 Relations informelles ; 
 Caractère de saisonnalité ;
 Infidélité de la clientèle : la relation satisfaction/fidélité ;
 Mauvais paiement ;
 Complexité de l’achat industriel : Multiplicité des intervenants dans
l’achat industriel .

Nous reprendrons en détail, dans ce qui suit, les menaces précitées.

1. Concurrence16 

13
Etude de marché; «  Approvisionnement des hôtels et restaurants », ENCG & Marjane,
Mars 2002, P. 15.
14
Etude de marché; «  Approvisionnement des hôtels et restaurants », ENCG & Marjane,
Mars 2002, P. 13.
15
Voir scénario 2006 ; ONMT, page 24
16
Voir page 32.

Rapport de stage : Fin de formation. 36


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
Le secteur du CHR est caractérisé par une forte fragmentation au
niveau de la concurrence. Aussi, est-il important de signaler la présence de
concurrents de métier très puissants.

2. Relations informelles 

Les relations informelles constituent des pratiques usuelles pour


accaparer une certaine part de marché au niveau du segment CHR; Certains
opérateurs de ce segment (les grossistes surtout) recourent aux pots de vin
et essayent de corrompre les économes-acheteurs pour travailler avec eux.
Ceci peut prendre la forme d’une commission sur les achats, des remises à
titre personnel, etc.

Sont exclus de cette tendance les unités appliquant avec rigueur les
méthodes de gestion modernes où les procédures de contrôle sont quasiment
infaillibles.

3. Caractère de saisonnalité 

Le phénomène de saisonnalité, qui caractérise le tourisme en général,


affecte conséquemment les achats des hôtels et restaurants qui deviennent
eux aussi saisonniers.

4. Infidélité de la clientèle : la relation satisfaction/fidélité 

La non-fidélité des clients est une caractéristique essentielle de l’achat


dans les milieux des hôteliers et restaurateurs, puisque la satisfaction
n’entraîne guère la fidélité.

L’étude de marché a démontré que « 76.7% des économes acheteurs


sont prédisposés à changer de fournisseur au profit du meilleur offreur »17.
5. Mauvais paiement 

L’une des caractéristiques les plus connues sur les opérateurs du


secteur est le mauvais paiement ; rares sont, en effet, les unités qui
remplissent leur engagement de paiement de leurs dues vis à vis de leurs
débiteurs.

6. Complexité de l’achat industriel : Multiplicité des intervenants dans


l’achat industriel 

Le processus d’achat industriel revêt une nature complexe. En effet,


l’acte d’achat est loin d’être « une succession d’étapes aboutissant à la
commande finale.18» En milieu industriel, plusieurs parties sont concernées

17
Voir Etude de marché; « Approvisionnement des hôtels et restaurants », ENCG & Marjane,
Mars 2002, P. 22.
18
Bertrand SAPORTA, « Marketing industriel », Eyrolles Management, 1994, P.21.

Rapport de stage : Fin de formation. 37


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
par la prise de décision et interviennent, activement, tout au long des huit
étapes19 du processus d’achat industriel.

C’est le cas aussi du segment CHR qui se caractérise par la


multiplicité des centres de décision (économes, acheteurs, directeurs, chefs
cuisiniers, gouvernantes , responsables d’animation, maîtres d’hôtels…)

SECTION II : LE DIAGNOSTIC INTERNE 

L’objectif du diagnostic interne est la mise en évidence des forces et


des faiblesses de Marjane Founty qui lui permettent de choisir la ou les
stratégies les mieux adaptées à ses ressources et à son potentiel pour
réussir la pénétration du marché du CHR.

Ainsi, on a pu ressortir les forces et les faiblesses de Marjane au


niveau de ce nouveau marché.

A. Les forces 

Les forces de Marjane Founty relatives au segment des Cafés, Hôtels et


Restaurants sont :

 Assortiment très large ; 


 La qualité : la chaîne de froid pour les produits frais ;
 Proximité géographique ;
 Les services annexes (livraison) ;
 facilités de paiement : client différé ;
 Compatibilité entre l’offre de l’entreprise et la demande du marché.

Ces différentes forces seront reprises de manière détaillée dans ce qui suit.

1. Assortiment très large 

Marjane Founty propose une offre très diversifiée avec un éventail de


choix très large de par le nombre d’articles référencés au sein de son
magasin. Marjane Founty présente plus de 33 000 références alimentaires
et non-alimentaires.

2. La qualité : la chaîne de froid pour les produits frais 

Que ce soit au niveau de la centrale COFARMA ou du magasin Agadir


Founty, les responsables accordent une grande importance à la qualité des
produits. Aussi, dispose-t-on d’un hall réfrigéré avec une réserve frigorifiée
pour garantir la bonne conservation des produits frais. Le respect de la
chaîne de froid est l’une des préoccupations majeures de Marjane Founty.

19
Le modèle « Buy Phases » a été présenté par ROBINSON, FARIS & WIND en 1967.

Rapport de stage : Fin de formation. 38


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
3. Proximité géographique

Implanté dans la commune urbaine de Ben Sergaou, Marjane Agadir


Founty est très proche du STB. Sa proximité géographique des unités CHR
constitue un atout par rapport aux autres concurrents.

4. Les services annexes (livraison)

L’un des points forts de Marjane Founty est sa prédisposition à


intégrer la livraison dans son offre. Rares, en effet, sont les fournisseurs qui
l’incluent dans leurs prestations.

5. facilités de paiement : client différé

Le client CHR bénéficiera à Marjane d’un traitement différencié qui le


distingue d’un client ordinaire. Ainsi, le client CHR ne payera pas ses achats
immédiatement mais profitera d’un délai d’un mois. Ce système est,
cependant, soumis à quelques conditions qui constituent des points faibles
par rapport à la concurrence.

4. Compatibilité entre l’offre de l’entreprise et la demande du marché 

La demande des Cafés, Hôtels et Restaurants est compatible avec


l’offre de Marjane Founty. En effet, l’étude de marché nous a permis de
distinguer deux catégories d’achats effectués par les économes-acheteurs, à
savoir :

Les achats courants : Détergents et produits d’hygiène, conserves


frais, conserves secs, papeterie et fourniture de bureau.

Les achats non-courants : produits électroménagers, bricolage, textile


et articles de ménage.

« Il apparaît que le groupe des achats courants peut constituer, à


priori, un créneau porteur pour Marjane Agadir Founty. »20

B. Les faiblesses 

Les faiblesses que nous avons pu relever, au terme de diagnostic


interne, se rapporte d’une part à la mission de Marjane Founty et d’autre
part aux spécificités de la clientèle visée.

1. Incompatibilité du segment CHR avec la mission de Marjane Founty 


Etude de marché; «  Approvisionnement des hôtels et restaurants », ENCG & Marjane,
20

Mars 2002, P. 12.

Rapport de stage : Fin de formation. 39


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

Le secteur CHR est un secteur dont les opérateurs sont des


professionnels, donc beaucoup plus rationnels. Par ailleurs, la clientèle de
Marjane Founty est constituée de particuliers pour laquelle il développe une
offre spécifique.

Aussi, doit-on concevoir une offre adaptée aux professionnels avec des
actions marketing appropriées.

2. Manque d’expérience dans le domaine CHR 

Désirant pénétrer le segment des CHR, Marjane Founty s’aventure


dans un champ qui ne relève pas de son métier de base et, par conséquent,
dans lequel il n’a pas une certaine expérience.

3. Les prix 

Vu que les produits de Marjane s’adressent principalement aux clients


particuliers(commerce de détail), les prix restent relativement élevés par
rapport aux concurrents( qui commercent en gros) et qui accordent des
remises et des réductions en fonction des volumes d’achats.

La détermination des prix relève de la compétence de la centrale


COFARMA et par conséquent, toute modification ou réduction du prix en
fonction des volumes d’achat demeure quasi-impossible.

4. La procédure du crédit client 

La plupart des économes-acheteurs utilisent les traites comme moyen


de paiement à terme. De ce fait, la procédure de crédit proposée par
Marjane, et qui stipule la nécessité de déposer une caution bancaire comme
garantie de solvabilité, sera difficilement acceptable par la clientèle visée.

5. Le délai client 

Le délai de crédit proposé par Marjane est d’un mois. Ce délai est
nettement inférieur à celui communément pratiqué dans la profession et qui
est de l’ordre de trois mois.

Cela peut être considéré comme un handicap en défaveur de Marjane,


sachant que le délai fournisseur est l’un des attributs déterminants au
niveau du processus de prise de décision par l’acheteur.

6. Absence d’une structure commerciale spécifique au CHR 

L’absence d’une structure commerciale destinée à gérer la clientèle


CHR peut être un point faible dans la mesure où cette clientèle ne trouvera
pas un interlocuteur unique capable de satisfaire ses besoins.

Rapport de stage : Fin de formation. 40


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
7. Conditionnements inadaptés à la vie professionnelle 

Les produits référencés à Marjane Founty sont destinés à être vendus


à des particuliers, donc avec des conditionnements adaptés à l’utilisation
courante des ménages. Ces mêmes conditionnements sont inadaptés à la vie
professionnel (celle du CHR). Ainsi, des produits de grand volume et de
grande quantité doivent faire partie de l’offre de Marjane.

Le tableau suivant récapitule les résultats des diagnostics interne et


externe. (voir page suivante)

Diagnostic externe Diagnostic interne

Les Les menaces Les Forces Les faiblesses


opportunités

Rapport de stage : Fin de formation. 41


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

■Marché à fort ■Concurrence. ■Assortiment ■Incompatibilité du


potentiel. ■Relations très large. secteur CHR avec la
■Fréquence informelles. ■La qualité des mission de Marjane
d’achat élevée. ■Caractère de produits. Founty. 
■Augmentation saisonnalité. ■La proximité ■Manque d’expérience
de la demande ■Infidélité de la géographique. dans le domaine CHR.
future. clientèle. ■Les services ■Les prix.
■Mauvais annexes. ■La procédure du
paiement. ■Le système crédit client.
■Complexité de client différé. ■Le délai client.
l’achat ■Compatibilité ■Absence d’une
industriel. entre l’offre de structure commerciale
l’entreprise et la spécifique au CHR. 
demande du ■Conditionnements
marché. inadaptés à la vie
professionnelle.

Conclusion 

L’analyse stratégique se basant sur l’environnement commercial de


Marjane Founty, nous a permis de préciser les opportunités et les menaces,
les forces et les faiblesses en vue de dégager par la suite les axes de réflexion
majeurs qui nous permettrons de choisir la stratégie concurrentielle la plus
appropriée.

C’est ce que nous allons abordé dans le chapitre suivant tout en


précisant les objectifs à atteindre les caractéristiques de la stratégie à suivre.
CHAPITRE III :
LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES

Dans cette partie du plan Marketing, nous énoncerons les traits


essentiels de la stratégie à mettre en œuvre en fonction des objectifs à
atteindre.

SECTION I : LES OBJECTIFS

Les objectifs, à court, moyen et long terme, doivent être fixés en accord


avec le potentiel de Marjane et les grands axes du plan, à partir aussi de

Rapport de stage : Fin de formation. 42


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
l’évolution prévisible du marché. Ces objectifs correspondent aux choix de la
firme.

L’objectif visé par Marjane en pénétrant le segment du CHR, est, pour


la première année, de constituer un portefeuille-clientèle composé de 50
clients.

Nous souhaitons, ainsi, accaparer 80% des achats courants de ces 50


clients visés. Ceci correspond à un chiffre d’affaires prévisionnel compris
entre 18828502.00 DH et 20431353.00 DH.

SECTION II : LA STRATEGIE

Pour réaliser les objectifs précédemment énoncés, nous proposons


d’adopter une stratégie d’attaque d’un point frontal affaibli. Il s’agit d’une
action frontale limitée dans son ampleur et dirigée vers les points défensifs
les plus vulnérables.

Où est-il préférable d’attaquer ? Au cours de l’analyse stratégique


portant sur les forces et les faiblesses du principal concurrent, nous avons
pu isoler des failles (Avantages recherchés auxquels l’offre du leader ne
répond aucunement, ce qui crée une ouverture de marché ou créneau) :

 L’éloignement géographique du magasin de Makro.


 La non intégration de la livraison au niveau de son offre.

En outre, les informations que nous avons recueillis de façon


informelle et de sources fiables affirment que Makro entretient des relations
conflictuelles avec la plupart de ses clients CHR, à cause du non respect des
délais de paiement. De ce fait, ils ne peuvent s’approvisionner auprès de
Makro qu’après avoir réglé leur situation débitrice.

Notre attaque sera massivement dirigée envers les failles ainsi


détectées. Effectivement, l’offre de Marjane intégrera la livraison pour toute
commande dont le montant dépasse 2000 DH, et ce en plus de la proximité
géographique caractérisant l’emplacement de Marjane par rapport au STB.
Cette attaque revêt un caractère frontal, car Marjane introduit l’engagement
sur la liste de courses comme réplique à celui de Makro sur le total de la
facture. Aussi, propose t-il un délai client d’un mois sous réserve que la
banque du client atteste sa solvabilité via une caution. Cette mesure permet
de se prémunir contre les risques de non-payement.

Conclusion

En fonction des résultats de l’analyse stratégique, nous nous sommes


fixés les objectifs suivants :

Rapport de stage : Fin de formation. 43


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

 Constituer un portefeuille comportant 50 clients.

 Accaparer 80% des achats courants de ces clients : ceci correspond à


un chiffre d’affaires prévisionnel compris entre 18828502.00 DH et
20431353.00 DH.

Pour atteindre ces objectifs, nous allons suivre une stratégie d’attaque
orientée vers un point frontal affaibli du principal concurrent.

Cette stratégie se déclinera en un dosage de tactiques commerciales


que nous proposons dans le chapitre qui suit.

CHAPITRE IV :
LES ACTIONS MARKETING 

Les actions Marketing sont la déclinaison et la concrétisation de la


stratégie adoptée. Elles traduisent la volonté de l’entreprise, à long terme, en
des tactiques échelonnées sur le court terme, dont la finalité fondamentale
est l’atteinte d’ objectifs déterminés.

Ces actions constituent un mix Marketing que nous développerons par


la suite.

SECTION I : POLITIQUE D’OFFRE 

A. Critères de choix d’un fournisseur

L’étude de marché effectuée auprès des Hôtels et Restaurants a permis


de déterminer les critères de choix sur lesquels se basent les économes-
acheteurs pour réaliser leurs achats.

Le caractère de rationalité est le plus dominant car, la plupart des


acheteurs essayent lors des opérations d’achats, de minimiser leurs
dépenses d’approvisionnement, c’est pourquoi ils cherchent à obtenir auprès
des fournisseurs des réductions importantes. Ces réductions sont la plupart
des cas des réductions de prix sur une grande quantité, ou des facilités de
paiement qui atteignent parfois 3 mois de crédit.

Rapport de stage : Fin de formation. 44


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

Toutefois, la rationalité des acheteurs n’exclue pas la nécessité absolue


de maintenir un niveau jugé acceptable de qualité.

C’est pourquoi le fournisseur qui arrivera à déterminer la meilleure


combinaison entre le prix et la qualité sortira gagnant de la bataille
concurrentielle.

B. Critères de différenciation

Marjane Agadir Founty possède un assortiment très large de


produits(33 430 références ), cette largeur constitue un avantage distinctif
qui donnera aux acheteurs un champ trop vaste de choix, et permettra au
magasin de se différencier des autres concurrents directs.

« La composition de l’assortiment est l’arme-clé d’un point de vente.


Cependant, pour suivre une stratégie d’assortiment, le magasin se trouve
dans l’obligation de supporter des coûts de quatre types : les coûts
d’approvisionnement, les coûts d’entreposage et de stockage, les coûts de
financement et d’assurance, et les coûts de dépréciation et de démarque. »21

La grande diversité des produits proposés nous a amené à sélectionner


sur la base des critères déjà cités, les produits qui feront l’objet de l’offre
destinée aux Hôtels et Restaurants.

Toutefois, le client n’est pas astreint de se limiter seulement aux


produits sélectionnés.

Un autre critère qu’il faut ajouter aux prix et à la qualité dans


l’opération de sélection, et qui est aussi important pendant l’acte d’achat, est
le conditionnement adapté aux grandes quantités. Les produits de grande
consommation, comme le sucre et la farine, achetés en grand
KOTLER & DUBOIS, « Marketing Management », Publi Union, 9ème édition, Paris, 1997. P.
21

543.

Rapport de stage : Fin de formation. 45


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

conditionnement, évitent aux acheteurs de faire des achats répétitifs


pendant une longue durée.

C. Produits sélectionnés 

Les huiles 

Les huiles d’olives 


Mebrouka 5L 132.35 DH
Oued Souss 5L 133.35 DH
Aîcha 5L 153.25 DH

Les huiles Tournesol 


Zohor 5L 48.4 DH
Narjiss 5L 48.95 DH
Huilor 5L 50.3 DH
Aîcha 5L 52.25 DH

Les huiles de tables 


Lousra 5L 35.95 DH
Leusieur 5L 38.3 DH
Cristal 5L 39.9 DH

Farine  

Blé tendre
Sania 25 Kg 89.5 DH
10 Kg
Tria 25 Kg 92.5 DH
10 Kg
Blé dur
Tria 25 Kg 118.6 DH
10 Kg
Sania 25 Kg 119.9 DH
10 Kg 51.55 DH
Semoule fine
Tria « blé 10 Kg 56.8 DH
tendre »
Albadia « blé 10 Kg 25.11 DH
dur »

Les conserves 
Poissons
Fiesta 2 Kg 53.5 DH

Rapport de stage : Fin de formation. 46


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
« maquereux »
Thon 2 Kg 64.7 DH
Viande
D’aucy 800 g 40 DH
Cassoulet 840 g 37.65 DH

Les condiments
Ketchup
Banger 5 Kg 93 DH
Moutarde
Pikarôme 4.1 Kg 61.5 DH
Les olives 
Nora 5 Kg 48.25 DH
Zerhoun 5 Kg 50.60 DH
Cartier 5 Kg 77.9 DH
Les champignons 
King 1 Kg 17.7 DH
Lutéce 2.5 Kg 77 DH

Le Riz 
Cigala 5 Kg 51 DH
Basmati 5 Kg 219 DH
« vetee »

biscuiterie
Pates à tartiner
Happy 750 g 29.75 DH
Sucre
Granulés 2 Kg 8.10 DH
Les enveloppés 1 Kg 47.55 DH
Lait en poudre 
Nido 2.5 Kg 141 DH

Confitures 
Josiane abricot 4.2 Kg 41.95 DH
Aîcha fraise 50 g 4.35 DH
Miel 
Zemzami 4.5 Kg 166 DH
Petits déjeuner Kelloggs’s
Corns Flakes 500 g 23.30 DH
Chocos 375 g 27.50 DH
Miel pops 375 g 27.50 DH
SMACKS 375 g 27.50 DH

Rapport de stage : Fin de formation. 47


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
Détergents et Produits d’Hygiène
Détergent 
OMO Matic 3 Kg polybag 66.90 DH
5 Kg polybag 106.00DH
5 Kg Emb 115.00 DH
Wash 5 Kg Emb 99.50 DH
Bajel 4 Kg Emb 47.35 DH
Lave vaisselle
Sani citron 1L
Oké Javel 5L 45.70 DH
Sapol 5L
Spol 5L 29.90 DH
Nettoyants
Oké nettoyant 5L
sol 44.60 DH
Oké javel 1L
Oké citron 5L
Javel 
Bax javel 5L 13.80 DH
Kwik javel 5L 13.30 DH
Lave-vitres 
Ajax 5L
Bax pour vitres 5L 36.50 DH
Entretien WC 
Destop 1L 23.40 DH
déboucheur
Drain cleaner 1L 27.40 DH
Bax détartrant 5L 48.50 DH
Savon main liquide 
Bax 5L 46.95 DH
soleil 5L 68.95 DH

CAVE 
Champagnes 
Veuve Emile cuvée 75 CL 209.00 DH
réservée
Chanoine cuvée 75 CL 215.00 DH
rosée
Chanoine cuvée 75 CL 209.00 DH
réservée
Debernard 75 CL 185.00 DH
Whisky
J&B 75 CL 197.00 DH
Vins Maroc
Domaine de Sahari Rouge 75 CL 46.60 DH
réserve Gris 75 CL 34.50 DH

Rapport de stage : Fin de formation. 48


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
Vins France 
Merlot
Taillan blanc Cabernet 75 CL 45.90 DH
sauvignon
Vin de pays de 75 CL 37.55 DH
garde

FRAIS 
Crémerie 
725 g 23.15 DH
Beurre frais 1 Kg 31.90 DH
Fromage
La comtesse Camembert 250 g 25.30 DH
Président Camembert 250 g 53.00 DH
Bleu de SOFRAM 1 Kg 129.00 DH
Fromital rouge 1Kg 94.90 DH
EDAM 1 Kg 73.60 DH
Emmental râpé 1 Kg
Emmental bloc 1 Kg 182.9 DH
Mozzarella bloc 1 Kg 80 DH
Brie de SOFRAM 1 Kg 89 DH
Charcuterie
Koutoubia Moertadelle 600 g 25.00 DH
1 Kg 39.60 DH
Koutoubia provençal 550 g 30.00 DH
900 g 51.00 DH
Galantine Dinde cuisse 1 Kg 74.90 DH
Cuisse de dinde au poivre noir 1 Kg 115.00 DH
Filet de dinde nature 1 Kg 139.00 DH
Jambon de dinde 1 Kg 139.00 DH

D. Les services 

En plus des services traditionnels proposés pour satisfaire les besoins


de ces clients, Marjane offre aux Hôtels et Restaurants une pluralité de
services personnalisés, afin de renforcer l’image et la relation avec les clients.

Caisse prioritaire 

Marjane Founty met à la disposition des clients CHR une caisse


prioritaire qui leur est propre et qui leur confère l’aisance lors du passage à
la caisse.

Facilité de passation de commandes 

Rapport de stage : Fin de formation. 49


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

Par fax ou par téléphone, les clients CHR peuvent passer des
commandes sans avoir à faire le déplacement jusqu’au magasin. Un(e)
assistant(e) s’occupera de la réception et la préparation de la commande.

La livraison 

Marjane Founty assure la livraison des commandes des clients CHR


dont les montants dépassent 2000 DH. Cette livraison se fait par des
véhicules portant le label Marjane et dont le respect des délais de livraison et
le service à la clientèle sont les principes d’existence.

Possibilité de retour de marchandises non conformes

Marjane Founty s’engage à restituer toute marchandise défectueuse ou


non conforme, exception faite des produits frais. Cette dernière catégorie est
exclue pour des raisons d’hygiène et de qualité.

Services antérieurs à Services postérieurs Services annexes


l’achat à l’achat
 Commandes par  Livraison  Information
Fax  Retours clients
 Publicité(dépliant)  Crédit
 Décor intérieur  Caisse prioritaire
 Heures
d’ouverture

SECTION II : POLITIQUE DE PRIX 

Les marchés « business to business » se caractérisent par la


prédominance d’un critère clé ; le prix. Pour se différencier, tout fournisseur
doit chercher à apporter de la valeur à ses produits et services de base.

Le segment CHR ne déroge pas à cette règle. Les fournisseurs sont


ainsi contraints de réduire leurs prix et d'offrir des remises additionnelles.

Les clients CHR, se focalisant sur le noyau de produit ou de service,


tendent à s'appuyer sur les réductions de prix pour différencier les
fournisseurs les uns des autres.

Voulant se différencier et être compétitif au niveau des prix, Marjane


Founty essaye de faire glisser ce cadre de référence vers le coût total. Ainsi,
Marjane introduit une nouvelle notion : la liste de courses.

Rapport de stage : Fin de formation. 50


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
En fait, Marjane s’engage à être le moins cher sur la totalité des
courses mensuelles d’un client CHR. En effet, le client (hôtel, restaurant ou
café), communiquant sa liste de course mensuelle à Marjane Founty avec un
délai d’une semaine au préalable, bénéficiera assurément des prix les plus
bas sur le coût totale de la liste fournie.

Pour ce faire, la réduction de prix proposée sera sous forme d’un bon
d’avoir donné aux clients qu’ils pourront utiliser pour faire des achats
ultérieurs.

SECTION III : POLITIQUE DE COMMUNICATION

Les biens et services professionnels, pas plus que ceux qui sont
destinés au grand public, ne peuvent se passer de publicité.
Cette publicité, ou plutôt l’ensemble cohérent d’actions que nous appelons
« communication commerciale », doit être soigneusement classé selon la
finalité de chaque action et l’objectif qu’à travers elle on cherche à atteindre,
l’esprit de chacune étant différent, ainsi que les moyens à mettre en œuvre.

La communication fait partie de la démarche de Marketing et elle est


un des éléments de l’action sur les marchés. Elle doit être étudiée avec
autant d’attention que les produits qu’on lui demande de soutenir ou de
promouvoir.

A. La force de vente 

Du fait que le marché que Marjane Founty veut pénétrer est un


marché « business to business », et dont les interlocuteurs sont des
professionnels rationnels, l’engagement d’une force de vente comme action
de communication est, de notre point de vue, une action qui s’impose.

Cette force de vente représentera l’entreprise et essayera de maximiser


et de gérer efficacement son portefeuille de clientèle.

En effet, la vente personnelle (par le moyen de contacts) est le moyen


de communication le plus efficace lors de l'entretien d'achat, surtout pour
attirer l'attention du client sur les qualités des produits vendus et des
services offerts et donc l'amener à acheter.

Ce type d'action se caractérise par:

 Une personnalisation: La vente exige une négociation interactive entre


deux ou plusieurs personnes. Chacun connaît et détecte les besoins de

Rapport de stage : Fin de formation. 51


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
l'autre;

 Une relation durable: La vente personnalisée permet de fidéliser la


clientèle;

 Une réaction: Le client qui se sent respecté et écouté a souvent


l'intention de répondre à l'offre du vendeur.

Vu ces différents éléments, nous proposons la création d’une force de


vente dont les piliers constructeurs seront les suivants :

1. La mission de la force de vente 

De façon générale, cette force de vente aura pour mission de présenter


l’offre CHR de Marjane Founty et véhiculer son image de marque. Elle aura,
ainsi, à assumer les tâches suivantes :

La prospection

Du prime abord, et du fait que l’entreprise se lance sur un nouveau


domaine d’activité, les vendeurs sont tenus de prospecter les futurs clients
et de détecter de nouveaux besoins.

Cela s'obtiendra par le biais de visites permanentes et organisées


auprès des prospects qui composent le nouveau marché de l'entreprise.

Apporter des services aux clients et leur suivi

Le vendeur doit rendre à ses clients un ensemble de services avant,


pendant et après la vente pour les fidéliser à très long terme. Avant la
conclusion de l'acte de vente, il peut mettre à leur disposition des catalogues
et des fichiers pour les informer des produits existants, de leur qualité et du
mode de règlement.

Pendant le processus de vente, l'entreprise peut faire bénéficier les


clients d'actions promotionnelles pour augmenter son chiffre d'affaires.

Cependant, le travail du vendeur ne se limite pas à ce stade, mais il


doit aussi suivre le client et lui fournir un bon service après-vente: livraison,
garanties pour les biens ou équipements sujets à des pannes, conseils de
gestion...

La collecte d'information

Rapport de stage : Fin de formation. 52


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
Le rôle du vendeur n'est pas limité au seul effort de vente des produits
ou à la satisfaction d'un besoin de communication ressenti par un acheteur.
Mais, pour l'entreprise, son efficacité est surtout liée à sa capacité de
collecte et de transmission de l'information et ce afin de s'adapter aux
changements du marché. L'information peut être mobilisée par le vendeur
du client vers l'entreprise (ses goûts, insatisfactions...) ou l'inverse
(information sur l'existence des produits ...).

Cette nouvelle conception du rôle du vendeur augmente sa


participation directe dans le domaine du marketing stratégique. En effet, par
le biais de l'information qu'il apporte à l'entreprise, le vendeur participe à
l'élaboration du marketing mix.

2. Le secteur 

Le secteur dans lequel exercera la force de vente son activité est le


Secteur Touristique et Balnéaire d’Agadir. Le secteur est limité
géographiquement22.

3. La gestion du temps des représentants 

Le temps non-lié à la vente 

Ce temps est consacré aux activités administratives : le représentant


doit l’exploiter pour rendre compte des visites de la veille, préparer celles de
la journée, mettre à jour le fichier client... Aussi, le temps consacré au
déplacement est non-lié à la vente.

Le temps non-lié à la vente est estimé à 2 heures par jour en plus du


samedi matin. Le représentant doit essayer de le réduire au maximum.

Le temps lié à la vente 

Le vendeur doit optimiser le temps qu’il consacre à la vente


proprement dite en vue de rentabiliser ses actions et d’atteindre les objectifs
fixés. Ce temps est la différence entre le temps de travail journalier et le
temps non-lié à la vente augmenté de celui consacré au déplacement. Il est
estimé a 5 heures par jour.

4. Les objectifs de la force de vente 


22
Voir annexe 2.

Rapport de stage : Fin de formation. 53


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

Objectifs Caractéristiques Marjane Agadir

 Choix stratégiques de  Pénétrer le segment


la direction générale. CHR dans le STB de
Objectifs généraux  Engagement de la ville d’Agadir.
l'entreprise à long
terme.

 Mise en place d'une Constitution d’un


Objectifs commerciaux politique commerciale portefeuille clientèle de
CHR spécifique. 50 clients. (Taux de
pénétration de 56.18%)
 Priorités  Prospection de la
Objectifs équipe de commerciales en clientèle.
vente actions à mener sur
le terrain ;

Objectifs individuels  Objectif individuel  6 visites de


Quotas assigné au vendeur : prospection par jour.
le quota

5. La taille de la force de vente 

Pour déterminer la taille optimale de la force de vente, nous allons


utiliser la méthode de la charge du travail23.

Pour ce faire, nous allons prendre en considération les éléments


suivants :

 Temps maximum de travail d’un vendeur par an 

Un vendeur travaille : 8 heurs par jours, 5 jours et une demie


journée (Samedi matin) par semaine, 48 semaine par an (4
semaines de congé annuel exclues).

En total, un vendeur pourra travailler : 2112 heures par an.

 Besoin du marché en temps de travail 

Temps à consacrer par type de client :

C. HAMON, P. LEZIN, A. TOULLEC, « Gestion et management de la force de vente »,


23

DUNOD, Paris, 2000, PP.72-73.

Rapport de stage : Fin de formation. 54


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
Les clients Clients à fort Clients à faible Clients à
potentiel24 potentiel potentiel
indéterminé
Temps de la 45 Minutes 30 Minutes 45 Minutes
visite
Nombre de visite 22 Visites 11 Visites 11 Visites
par an
Total des clients 12 9 68
Temps nécessaire
aux visites 198 heures 49.5 heures 561 heures

Remarque : Ces estimations sont basées sur nos expériences personnelles


lors des entretiens effectués avec les économes des Hôtels et Restaurants
durant la réalisation de l’étude de marché.

 Répartition du temps de travail 

 Activité non-liée à la vente : 14 heures par semaine (672


heures par an). 2 jours par et le samedi matin sera
entièrement consacré au suivi des dossiers clients,
commandes et la préparation du planning de la semaine
subséquente.

 Déplacement : 1 heure par jour (240 heures par an).

 Activité de vente : 5 heures par jour (1200 heures par an).

 La taille de la force de vente se calcule par la formule suivante:

Taille = Besoin du marché en temps de travail/Capacité maximum


d’activité d’un vendeur

Ainsi, on a les résultats suivants :

808.5/1200 = 0.674

Donc, le segment des hôtels et restaurants classés sera largement


couvert par un seul représentant. Par voie de conséquence, ce dernier doit
consacrer le temps qui lui reste à la prospection des Cafés et des autres
Hôtels et Restaurants ne faisant pas partie du segment de base.

6. Les outils mis à la disposition de la force de vente

Etude de marché;  «  approvisionnement des Hôtels et restaurants »; ENCG & Marjane


24

Founty, Mars 2002, PP.16-17.

Rapport de stage : Fin de formation. 55


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

La fiche client ( ou la fiche prospect) 25 : La fiche client est un document


qui fournit les renseignements utiles sur le client:

Les informations d'identification : Pour connaître le client; raison sociale,


adresse, téléphone, fax, e-mail, activité, forme juridique, capital, effectif…

Les informations de qualification : Décideur, Prescripteur, Acheteur…

Le récapitulatif d'activité26: Il présente le compte rendu de la visite pour


un client donné: résultats et engagements obtenus auprès des clients,
informations sur les produits, sur la concurrence, les critiques vis-à-vis du
service de Marjane…

La base de données : D’une portée indispensable, une base de donnes doit


être créée pour permettre au représentant de s'informer suffisamment sur
un client donné. Cette base doit être divisée en deux parties :

 Base de données informationnelle

Organisée par client, elle regroupe l'intégralité des informations


d'identification d'un client donné( raison sociale, adresse, activité, fax,
téléphone...)

 Base de données commerciale

Organisée par client aussi, elle donne un certain nombre


d'informations à caractère commercial, telles que la date des derniers
achats, leur nature, leurs montants…

Cette base de données permettra de choisir en sélectionnant la cible


qui intéresse le responsable CHR. Il est ainsi possible de réaliser différents
traitements:

Segmentation : Les clients sont regroupés en catégories homogènes (Cafés,


Restaurants, Hôtels) ce qui permettra de travailler sur des populations ayant
des comportements identiques.

Pratique de différenciation : il sert à distinguer entre les clients.

Pour ce faire, la méthode RFM sera utilisée :

Récence: délai écoulé depuis la dernière commande.


25
Voir Annexe 3
26
Voir Annexe 3

Rapport de stage : Fin de formation. 56


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
Fréquence: nombre de commandes effectuées lors du dernier mois.
Montant des achats: CA par période, par type de produit…

7. Le recrutement de la force de vente27 

Pour recruter les représentants, il faut suivre le processus de


recrutement suivant :(voir page suivante)

L’établissement des
responsabilités de recrutement

L’analyse des tâches

La détermination des critères


d’embauche

La recherche des postulants

Le processus de sélection

Elaboration et application du
processus de sélection des
candidats
27
Cours de la gestion de la force de vente assuré par Melle ALAMI, 4ème année, ENCG Agadir, 2001/2002.

Les tests de sélection


Rapport de stage : Fin de formation. 57

L’embauche des candidats


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

L’établissement des responsabilités de recrutement

C’est la direction générale et la direction des ressources humaines qui


décideront de la sélection et l’embauche des candidats.

L’analyse des tâches 

Elle consiste à déterminer le tâches qui seront assignés aux recrus.

La détermination des critères d’embauche

De notre point de vue, les critères que doivent remplir les candidats
sont les suivants :

Formation : Bac+2, de préférence de l’Institut Hôtelier d’Agadir, option


Marketing touristique.

Expérience : 2 ans minimum dans un poste similaire ou en relation


avec le tourisme.

Facultés exigées : bonne présentation, maîtrise du français, anglais


souhaitable, maîtrise de l’outil informatique

La recherche des postulants

Il convient, pour rechercher les postulants, de voir tout d’abord au


sein de l’entreprise. A défaut, l’entreprise pourra utiliser les sources externes
de recrutement (annonces dans les journaux, les Ecoles, les Instituts…)

Elaboration et application du processus de sélection des candidats 

Rapport de stage : Fin de formation. 58


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

Le formulaire de demande d’emploi, le curriculum Vitae et l’entrevue


de sélection sont les moyens pour trier et sélectionner les candidats.

Les tests de sélection

Des tests de connaissances en marketing, la vente, la maîtrise de la


langue française doivent être faits pour évaluer les candidats. Par la suite,
un entretien de personnalité et d’intérêt permettra de sélectionner les
candidats à embaucher.

L’embauche des candidats

L’évaluation du rendement et du comportement des recrues

Une période d’essaie doit être proposée aux recrues afin d’évaluer leur
rendement et leur comportement. Au terme de cette période, les
responsables doivent décider du sort du recru : soit il occupe le poste
proposé définitivement, sinon, le même processus de recrutement doit être
recommencé.

8. La formation de la force de vente 

En vue de donner aux recrues les moyens d’atteindre les objectifs qui
leur seront confiés, les responsables doivent leur dispenser des programmes
de formation.

Le premier programme de formation doit contenir les éléments


suivants ;

 La connaissance de l’entreprise.
 Les tâches et les objectifs de la force de vente.
 La connaissance du marché et du domaine d’activité.
 La description des caractéristiques de la clientèle.
 La description des caractéristiques de la concurrence.

9. La rémunération 

La rémunération du représentant sera composée des éléments ci-


après :

 Elément fixe : le salaire de base estimé à 4000 DH par mois et un


forfait pour le remboursement des frais du déplacement, à hauteur
de 800 DH par mois.

Rapport de stage : Fin de formation. 59


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
 Elément variable : prime de rendement en fonction du taux de
réussite.

10. Le contrôle de la force de vente 

Le contrôle de l’activité du représentant devra s’appuyer sur une


information régulière à double sens sur les résultats obtenus.

Pour ce faire, plusieurs outils pourront être déployés :

 Les résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés : le chiffre


d’affaires du CHR journalier sera comme base d’évaluation et de
contrôle de l’activité du représentant ;

 Le taux de réussite : c’est le nombre de prospects convertis en clients


par rapport au nombre de prospects visités. (nombre de dossiers
clients différés constitués/nombre de prospects visités par mois) ;

 Comparaison avec le passé : cette approche consiste à observer


l’évolution des réalisations du représentant afin de dégager une image
précise de sa progression dans le temps ;

 Le contrôle inopiné sur le lieu de visite ;

 Le rapport de la visite28.

Mais toutes doivent s’harmoniser à l’intérieur d’un plan de


communication homogène et cohérent, de façon à aboutir à un effet de
synergie par renforcement mutuel.

B. Le plan de communication 

Ce document synthétique va donner à l’entreprise une connaissance


précise des actions de communication.

Le plan de communication que nous proposons est constitué de six


points essentiels, à savoir :

1. La détermination de la cible 

L’audience à laquelle nous souhaitons nous adresser est constituée de


l’ensemble des économes acheteurs.

28
Voir annexe 3

Rapport de stage : Fin de formation. 60


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

Nous avons pu déterminer de manière plus précise les caractéristiques


de la cible, grâce à l’étude de marché réalisée auprès des économes-
acheteurs.

2. Les objectifs de la communication

l’étape suivante consiste à définir le type de réponse qu’on attend de


l’audience. La réponse finale, bien sûr, prendra la forme d’un achat. Mais
avant de décider d’acheter, le consommateur passe à travers différents
stades qu’il est important de connaître.

En générale, nous attendons de notre cible une réponse cognitive,


affective et comportementale. En d’autres termes, la réaction souhaitée peut
prendre la forme d’une connaissance, d’un sentiment et d’un comportement.

Parmi les objectifs fixés par la Direction de Marjane, figure celui de


l’augmentation du chiffre d’affaires relatif aux hôtels et restaurants, donc
l’effet escompté des actions de communication doit être la provocation
d’actes d’achat des acheteurs du segment C.H.R.

De cet objectif principal se décline une pluralité de sous-objectifs :


 Faire connaître l’ existence de l’offre CHR.
 Informer la cible sur ses produits et ses services.
 Développer la notoriété de Marjane Founty.
 Améliorer et renforcer son image.
 Fidéliser la clientèle acquise.
 Gagner des clients sur la concurrence.
 Rassurer les prospects et clients grâce aux références produits,
à la notoriété et à l’image véhiculées.
 Epauler la force de vente.

3. les arguments 

Le message publicitaire véhiculé doit contenir des arguments qui


explicitent les avantages du magasin, et doit prendre en considération de

Rapport de stage : Fin de formation. 61


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY
manière détaillée le processus de prise de décision d’un acheteur, (surtout
l’étape relative à l’analyse de la procédure de recherche et de sélection
d’informations) afin de réduire les risques d’une éventuelle dissonance.

Les services personnalisés de Marjane destinés aux acheteurs, ainsi


que l’engagement d’être le moins chers sur la liste de courses, constituent un
argument de force sur lequel on doit se baser pour construire le message
publicitaire. Ajoutant à cet argument les autres critères de différenciation
déjà cités. ( assortiment large, etc.)

Le concept véhiculé par le slogan retenu par Marjane ; « J’y vais, j’y


gagne » ; est consolidé par les éléments composant l’offre de Marjane
Founty, dans la mesure où le client bénéficiera du meilleur rapport
qualité/prix, d’un service personnalisé (One to One) et d’un cadre de
partenariat basé sur une relation Win-Win.

4. Les moyens de communication

Pour informer les clients CHR de l’existence de l’offre Marjane, nous


proposons de recourir aux supports de communication suivants :

a. Le "phoning-mailing" 

Le "phoning-mailing" est une technique commerciale entreprise afin


d’acquérir d'éventuels clients potentiels. Il comprend deux étapes:

1- Le phoning

Cette étape consiste à appeler par téléphone les entreprises qui


peuvent s'intéresser à l’offre de Marjane et essayer de les informer
brièvement sur son contenu.

2- Le mailing

C'est l'envoi d'une lettre d’information et des courriers contenant des


dépliants et des prospectus pour informer de manière plus détaillée les
prospects sur l’offre CHR.

Une fois le "phoning-mailing" terminé, tout feed-back émanant des


prospects ciblés sera pris en charge par le représentant commercial chargé
de la gestion du portefeuille clients CHR.

Rapport de stage : Fin de formation. 62


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

Même si le "phoning-mailing" n'a pas de grandes chances d'engendrer


des ventes dans l'immédiat, il permet au moins de faire connaître l’offre de
l'entreprise.

b. Le dépliant 

Le dépliant regroupe les différentes promotions pour une période


donnée. Etant un support de communication essentiel, doit véhiculer
l’image de l’entreprise et susciter l’intérêt des interlocuteurs.

Ainsi, nous recommandons la couverture du STB par les mêmes


dépliants destinés aux particuliers. Cela s’explique par le fait que les mêmes
prix seront pratiqués pour les clients CHR et les clients particuliers. La
différence réside dans les services annexes à l’offre CHR, aux facilités de
paiement et à l’engagement d’être le moins cher sur « la liste de courses ».

Ces éléments seront mis en évidence par la lettre d’information à


laquelle nous ferons recours dans le cadre du « phoning-mailing ».

5. budget de communication

Les actions de communication nécessitent des dépenses importantes.


Cependant, dans les actions que nous avons proposé, le seul coût que
Marjane aura à supporter est relatif au phoning-mailing, la conception du
dépliant étant prise en charge par la centrale COFARMA.

a. Coût annuel de la force de vente 

Eléments du calcul Montant en DH

Salaire de base 4.000,00


Cotisation CNSS_salarié 130,40
Charges patronales :
Prestations familiales 354,80
Prestations sociales 391,20
Formation professionnelle 64,00
Total charges patronales 810,00
Charges patronales versées à la CNSS 679,60
Charges patronales annuelles 8.155,20
Indemnités de transport 9.600,00
Coût global annuel de la force de vente 65.755,20

Donc, le coût global annuel de la force de vente s’élève à 65.755,20


DH.

b. Le coût annuel du « phoning-mailing »

Rapport de stage : Fin de formation. 63


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Eléments du calcul Valeurs
Coût unitaire de la communication téléphonique ( 0.96 DH
TVA comprise)
Nombre d’unités par client (plafond) 5
Nombre de clients à contacter par jour 6
(quota journalier)
Coût calculé 6912.00 DH
Majoration (précaution) 10%
Coût global 7603.20 DH
annuel du « phoning-mailing »

Remarque : Le phoning sera utilisé à la fois pour la prospection et pour la


prise de rendez-vous avec les clients à visiter.

Donc le coût total de l’opération du phoning-mailing est estimé à


7603.20 DH par an.

c. Coût global de la communication

Moyens de communication Coûts annuels( en DH)


La force de vente 65.755,20
Le phoning-mailing 7.603,20
Coût global de la communication 73.358,40

6. Suivi des résultats

Le contrôle de l’efficacité des actions de communication se réalisera à


partir d’une analyse comparative entre les objectifs à atteindre et les
résultats obtenus. Cette analyse ressortira un gap qui sera un indicateur de
performance des actions communicationnelles entreprises.

Moyens de Indice de Signification Seuil à


communication performance atteindre
Force de vente Taux de Nombre de clients Plus de
réussite acquis/nombre de 56.18%
clients prospectés (il faut
dépasser le
taux de
pénétration)
Phoning-mailing Taux de Nombre de clients Plus de 70 %
réponse contactés ayant cherché
ultérieurement
davantage
d’informations/ nombre
de clients appelés

Rapport de stage : Fin de formation. 64


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

Remarques :

 Le taux de pénétration diffère du taux de réussite dans la mesure où il


se peut d’acquérir des clients sans les démarcher (bouche à oreille,
clients ayant pris l’initiative de contacter Marjane avant le lancement
effectif de l’offre CHR…)

 Le taux de réponse est un indicateur qui nous permettra de contrôler


l’efficacité de l’opération du phoning et non pas de mettre en doute les
qualités communicationnelles du représentant.

Conclusion

La stratégie identifie la route à parcourir pour atteindre les objectifs


que l’on s’est fixé. Cela suppose la traduction de la stratégie adoptée en
actions portant sur la politique de produit, de prix et de communication.

Concernant la politique de produit, nous avons sélectionné les


produits susceptibles de satisfaire les besoins des clients-CHR selon les
critères suivants : la qualité, le prix et le conditionnement. Cependant, la
liste de produits composant l’offre n’est pas exhaustive, du fait de la liberté
du choix du client.

Quant à la politique de prix, Marjane s’est positionné en tant que


meilleur offreur, en s’engageant à être le moins cher sur la liste de course.
En sus, Marjane Founty propose un service crédit-client (30 jours de crédit)
à condition de constituer un dossier client-différé.

Les actions communicationnelles envisagées relèvent du Marketing


direct en les axant sur une relation one to one. En plus de l’existence d’un
représentant, des opérations de phoning-mailing seront menées en vue
d’atteindre les objectifs commerciaux préalablement déterminés.

En outre, des outils de contrôle et de suivi ont été proposés pour


détecter toute anomalie ou insuccès et prévoir les actions correctives qui en
découlent.

Rapport de stage : Fin de formation. 65


ENCG d’Agadir MARJANE FOUNTY

Rapport de stage : Fin de formation. 66

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