A LOGSTICA ENXUTA

O termo enxuto, como traduo de lean, surgiu na literatura de negcios para adjetivar o Sistema Toyota de fabricao. Tal sistema era lean por uma srie de razes: requeria menos esforo humano para projetar e produzir os veculos, necessitava menos investimento por unidade de capacidade de produo, trabalhava com menos fornecedores, operava com menos peas em estoque em cada etapa do processo produtivo, registrava um menor nmero de defeitos, o nmero de acidentes de trabalho era menor e demonstrava significativas redues de tempo entre o conceito de produto e seu lanamento em escala comercial, entre o pedido feito pelo cliente e a entrega e entre a identificao de problemas e a resoluo dos mesmos. A fabricao enxuta passou a ser conhecida como fabricao just-in-time e sua adoo, por inmeras empresas em todo o mundo, obedecia a uma srie de requisitos, dentre os quais podem ser mencionados a mudana de produo empurrada para a produo puxada, o desenvolvimento de fornecedores, a eliminao de atividades que no agregam valor, a delegao de poder aos empregados para que propusessem idias que conduzissem a melhorias nos produtos e nos processos e o envolvimento dos clientes no desenvolvimento de produtos. Como a repercusso econmica mais visvel da adoo do conceito lean sempre foi a reduo de estoques, atravs de entregas mais freqentes e diminuio dos lotes de compra e/ou de fabricao, surgiu no mbito da logstica a premissa do ressuprimento enxuto, expresso que erradamente muitos passaram a substituir por logstica enxuta. Enquanto o ressuprimento enxuto um conceito limitado, por considerar apenas as operaes de abastecimento, que pode ser inadequado por no avaliar corretamente todos os trade-offs envolvidos em sua adoo (aumento dos custos de transportes ou ineficincias provocadas nos sistemas de fornecedores e clientes), o conceito de logstica enxuta mais amplo e envolve iniciativas que visam a criao de valor para os clientes mediante um servio logstico realizado com o menor custo total para os integrantes da cadeia de suprimentos. Em diversas publicaes sobre as dificuldades da adoo do conceito de Supply Chain possvel encontrar referncias a conflitos entre potenciais parceiros devido a fatores como atrasos nas entregas, erros na documentao, embalagens inadequadas, etc. Todos estes fatores ocasionam perdas de tempo, aborrecimentos, retrabalhos e desconfianas, entre outros problemas, comprometendo seriamente a constituio de uma cadeia. O pensamento enxuto, quando aplicado, procura fazer com que as partes envolvidas trabalhem juntas para eliminar essas fontes de desperdcios. Este artigo procura abordar o conceito de logstica enxuta e, mais especificamente, o servio logstico enxuto. Ilustraremos, atravs de uma srie de exemplos, como empresas de diversos segmentos tm aproveitado as lies extradas dos sistemas lean para desenvolver vantagens competitivas atravs de seus sistemas logsticos orientados criao de valor para seus clientes e demais integrantes da cadeia de suprimentos da qual fazem parte. Solues enxutas para o servio logstico Embora muitos autores tenham escrito sobre Lean Manufacturing e seus efeitos, Womack e Jones, desde o best seller A mquina que mudou o mundo, lanado em

1990, so os pesquisadores que mais tm acompanhado a evoluo do conceito lean e as diferentes conotaes e aplicaes que o conceito passou a ter no mundo empresarial. Em 1994, no artigo From Lean Production to the Lean Enterprise, procuram estender o conceito a toda organizao, chamando ateno para os processos que no geram valor para o cliente e como qualquer empresa, em qualquer setor, em qualquer pas, pode trabalhar na reduo de desperdcios. Em 2003, talvez percebendo o surgimento de diversas receitas para colocar em prtica o conceito lean, aqueles autores lanaram o livro Lean Thinking, com sua proposta de cinco princpios para ajudar as empresas na adoo do conceito como uma maneira de pensar o trabalho e no como uma caixa de ferramentas. Na obra mais recente (Lean Solutions, publicada em 2005), Womack e Jones introduzem o conceito de Consumo Enxuto. A idia no a de que os clientes comprem menos e sim que tenham menos dificuldades, menos aborrecimentos no momento de usar, de consumir os produtos e servios que adquirem. Ento, assim como as empresas adotaram prticas com o objetivo de eliminar ineficincias em seus processos de produo, seria o momento, agora, de pensar em iniciativas que proporcionem aos clientes uma experincia de compra e/ou consumo mais eficiente e com menos sacrifcio. Embora os princpios acima tenham sido enunciados pensando no consumidor final, eles so perfeitamente adaptveis para todo tipo de cliente; mais ainda, se pensarmos que toda empresa pertence a uma cadeia de suprimentos, podemos, em alguns princpios, incluir os fornecedores como alvo das iniciativas enxutas. Assim, por exemplo, se determinada empresa examinasse seu processo de recepo de mercadorias, poderia encontrar maneiras de no desperdiar o tempo de motoristas e veculos dos fornecedores ou dos prestadores de servios que realizam o transporte inbound. O fabricante de mveis, que abastece as lojas onde seus produtos so vendidos, saberia que de nada adianta entregar ao cliente as mesas que este encomendou se as cadeiras, que tambm fazem parte do pedido, no tiveram sua fabricao concluda no prazo acordado. Vejamos, atravs de exemplos, como alguns dos princpios do consumo enxuto podem ser encontrados em solues logsticas pensadas para tornar eficiente a experincia de clientes. Solucionar totalmente o problema do cliente A Martin-Brower McDonalds a diviso da MB Brasil responsvel exclusivamente pela ligao e operao logstica entre fornecedores da rede McDonalds e os mais de 500 estabelecimentos espalhados em todo o Brasil. A empresa procurou entender desde o incio os critrios competitivos de seu cliente: consistncia (os produtos vendidos nas lojas so sempre iguais), rapidez (a empresa atua no setor de fast food) e preo (os produtos McDonalds no so os mais baratos do mercado, mas h uma preocupao em reduzir custos para que os preos no se distanciem dos praticados pelos concorrentes). Para que seu cliente tenha sucesso junto a seus clientes, a MB desenvolveu um projeto de servios

logsticos que cotidianamente persegue aqueles critrios competitivos: - Junto com os principais fornecedores (carnes e pes), criou em So Paulo o condomnio Food Town, que rene as instalaes fabris daqueles fornecedores e o principal centro de distribuio da MB, onde so processados os pedidos vindos das lojas e dos outros centros de distribuio da empresa. Todos os produtos necessrios para abastecer as lojas ( exceo dos refrigerantes) convergem para o Food Town. O objetivo do projeto foi garantir a sincronia necessria para atender rapidamente aos pedidos recebidos. Cada loja fixa suas janelas de servio e a periodicidade dessas entregas (duas a trs por semana, dependendo da loja) um dos importantes indicadores utilizados pelo McDonalds para medir o desempenho da MB. - Tambm com o objetivo de sincronizao (atendendo ao princpio de Womack e Jones de que os produtos precisam funcionar e funcionar juntos), a grande maioria dos caminhes da MB possui trs compartimentos em temperaturas distintas para acomodar diferentes tipos de necessidades das lojas, com o objetivo de minimizar o nmero de entregas e diminuir, tambm, a probabilidade de que alguns produtos cheguem e outros no. - Com o objetivo de evitar erros tanto na emisso como no recebimento de pedidos, a MB desenvolveu o formulrio eletrnico para envio e recepo dos pedidos via internet. Esta medida reduziu drasticamente os retrabalhos, entregas urgentes e falta de mercadoria nas lojas. - A MB instalou um sistema ERP com mdulos de previso de vendas, recebimento de pedidos, controle de estoques prprios e dos fornecedores, relatrio de vendas por loja e acompanhamento dirio dos indicadores de desempenho. - Para otimizar o nmero de caixas de produtos a serem transportadas por caminho e por rota, a empresa adquiriu um programa roteirizador que determina, em funo dos pedidos a serem entregues, a melhor rota para o veculo. - A MB mantm um Customer Service 24 horas, sete dias na semana, para atender a emergncias das lojas e dos motoristas no caso de haver algum problema em rota. O McDonalds paga os custos operacionais declarados pela MB e controla a parceria mediante um conjunto de indicadores que persegue a eficincia operacional do parceiro. Atravs de medidas como o giro do estoque, o nmero de funcionrios MB por restaurante atendido, o percentual de pedidos sem erro sobre o total de pedidos, o nmero de caixas entregues por rota, dentre outros, o McDonalds garante que, atravs de uma logstica enxuta, a MB possa solucionar totalmente o seu problema. Por atuar num mercado maduro, com intensa concorrncia, o McDonalds est sempre pensando em promoes, novos produtos, etc. A MB no apenas um operador que abastece as lojas; um operador logstico integrado que administra a inteligncia logstica da cadeia, desenvolvendo solues que dem respostas aos desafios enfrentados pelo cliente, perseguindo o custo total mnimo para todos os integrantes da cadeia. Embora o exemplo acima tenha procurado ilustrar o primeiro princpio do consumo enxuto, podemos observar que o servio logstico proporcionado pela MB McDonalds est alinhado com vrios outros princpios. No desperdiar o tempo do cliente (e de fornecedores, prestadores de servios...)

A noo antiga de desperdcio estava muito relacionada com materiais que se perdem, que no podem ser reaproveitados, algo muito tangvel e que a contabilidade precisava registrar como perdas dos processos industriais. Mas e o tempo mal utilizado? Tempo pago aos empregados, mas no consumido de forma til porque faltou material, ou porque a etapa anterior no terminou sua parte, ou porque o supervisor est resolvendo um problema no outro prdio e os empregados esperam ordens, ou, ainda, porque a mquina quebrou e preciso esperar o pessoal da manuteno, etc.? A fabricao enxuta procurou reduzir todos esses desperdcios, projetando processos que procuram otimizar o uso da mo-de-obra, estabelecendo sincronismos, empregando o conceito de mo-de-obra multifuncional, fazendo com que um empregado possa trabalhar em outras tarefas quando a demanda pela sua atividade diminui ou temporariamente no existe. Estas mesmas aes podem ser levadas aos servios, mas sua adoo tem sido muito lenta. Quanto tempo o cliente perde na conexo entre dois vos porque no existe sincronia entre os processos? Quanto tempo o motorista e seu veculo ficam parados porque a operao de recepo mal projetada ou porque quem precisa assinar o recibo no est presente? Quanto tempo se perde para desembarcar a mercadoria no porto? Os sistemas logsticos esto cheios de exemplos relacionados com a no obedincia desse princpio. Como eliminar o desperdcio de tempo? A palavrachave processo. preciso mapear todas as atividades que precisam ser realizadas para que aquela operao ocorra no menor tempo possvel. O que pode ser feito em paralelo? Quais so as atividades crticas, aquelas que podem causar o atraso? Vejamos um exemplo bem conhecido nos dias de hoje. No projeto do servio de qualquer uma dessas companhias areas low cost/ low fare, que atualmente existem em quase todos os pases, h uma orientao importantssima: reduzir o tempo de permanncia do avio em solo. Quem j voou pela GOL pode ter observado alguns procedimentos que procuram eliminar o desperdcio de tempo: - A preocupao em limpar o avio antes do pouso, pedindo, inclusive, a ajuda dos passageiros. Essa limpeza fica facilitada pela natureza dos produtos servidos a bordo e pela no distribuio de jornais. A tarefa de limpeza uma das que podem comprometer o tempo de permanncia do avio no solo; - A preocupao em avisar o passageiro que o avio que vai efetuar seu vo j est no solo. Isto evita que os passageiros se distanciem e, no momento do embarque, todos esto por perto, agilizando a operao; - O pedido para que embarquem antes os passageiros cujos assentos esto na parte de trs da cabine. A acomodao dos passageiros e de sua bagagem de mo uma atividade crtica. Em alguns aeroportos, o controle da bagagem de mo rigoroso; bagagens de determinado peso e/ou volume no so permitidas porque podem levar tempo para serem acomodadas; - Os empregados so multifuncionais; quem trabalha no check in pode ser deslocado para agilizar as operaes de embarque, tornando-as mais rpidas; - Os avies so abastecidos apenas em determinados aeroportos, aproveitando o preo mais baixo do combustvel. Esta medida tambm contribui para diminuir o tempo no solo.

Vejamos um outro exemplo no qual o desperdcio de tempo pode significar, inclusive, a morte do cliente. Trata-se de um caso de logstica hospitalar: O AVC (Acidente Vascular Cerebral) uma sndrome que causa a interrupo do fluxo sangneo no crebro. O AVC isqumico quando um cogulo provoca o bloqueio do vaso sangneo. a maior causa de incapacidades fsicas e cognitivas em nosso meio. A terapia tromboltica (injeo da enzima rt-PA para dissolver o cogulo) eleva significativamente a chance de uma recuperao completa de um AVCI. A terapia, entretanto, apresenta um prrequisito crtico: para que os efeitos do AVCI possam ser minimizados, o tratamento precisa ocorrer em no mximo trs horas aps a ocorrncia da interrupo do fluxo sangneo. Assim, o grande desafio a agilidade e sincronizao dos procedimentos, incluindo o reconhecimento pelo paciente e/ou seus familiares de que h sintomas de AVC, a remoo do paciente para o hospital, sua internao, etc. Nos hospitais Me de Deus e So Lucas, ambos em Porto Alegre, foram implantadas diversas iniciativas para a reduo de tempos nos casos de suspeita de ocorrncia de AVCI: - Estabelecimento de Protocolos de AVC; - Formao de equipes de AVC; - Capacitao da Emergncia para identificar qualquer sinal de alerta para AVC; - Capacidade de realizar rapidamente a tomografia do crnio; - Capacidade de realizar rapidamente um eletrocardiograma e coleta de sangue; - Estabelecimento de indicadores de qualidade; - Unidade de AVC (um mdico e uma equipe responsvel do comeo ao fim do tratamento, eliminando ambigidades e linha de responsabilidade). Os resultados obtidos nos dois primeiros anos da adoo dos procedimentos revelaram que o tempo entre a chegada ao hospital e o incio do tratamento caiu de 1h 40min para 49 min. Dados publicados sobre o mesmo tipo de cuidados em hospitais do Canad e Sucia, dois centros de referncia mundial, mostram tempos entre 48 e 106 minutos. Oferecer o que o cliente quer, exatamente onde ele quer A Tesco na atualidade a maior rede de supermercados da Inglaterra, com mais de 31% de participao de mercado. Em termos mundiais a quinta maior rede, com um crescimento anual de 10% em suas vendas no ltimo ano. Atravs de um sistema logstico que continuamente ressupre suas lojas, garantindo um nvel de servio de 96% em termos de disponibilidade, a Tesco, com seus cinco formatos de lojas, vai alm de oferecer o que o cliente quer; ela est onde o cliente quer. - Tesco Extra: o formato hipermercado, localizado fora das cidades; - Tesco Superstore: supermercados de tamanho padro, localizados em bairros de classe mdia; - Tesco Metro: lojas de mdio porte no centro das cidades e nas proximidades das principais estaes de Metr ou movimentados pontos de transporte pblico; - Tesco Express: pequenas lojas espalhadas por toda a cidade; - Tesco.com: vendas por internet.

Os centros de distribuio integram os pedidos recebidos de todos os tipos de loja, mas, para cada formato, h um esquema prprio de distribuio, considerando, por exemplo, que as lojas Express trabalham com pequenos volumes, no possuem rea de armazenagem e, por essa razo, precisam ser continuamente abastecidas. O programa de fidelidade da empresa um importante aliado no objetivo de manter uma logstica enxuta. As informaes sobre as compras de mais de 12 milhes de clientes cadastrados permitem Tesco oferecer os produtos adequados para cada estabelecimento e realizar promoes adequadas para os clientes adequados. Agregar continuamente solues para reduzir tempo e aborrecimento do cliente Este ltimo princpio evoca a premissa de melhoria contnua. No contexto deste artigo a melhoria contnua seria a implacvel perseguio aos desperdcios na cadeia de suprimentos. A logstica enxuta tem muitos desafios, mas conta tambm com uma srie de aliados e aes a serem praticadas para lograr seu objetivo: agilidade, sincronizao, anlise de processos com o objetivo de identificar onde se perde tempo e onde se acumulam estoques, colaborao com fornecedores e clientes para o planejamento da demanda, investimentos em tecnologia de informao para monitorar veculos, controlar estoques e dispor de indicadores on line para medir desempenhos e poder antecipar aes corretivas no rumo. Tanto a Martin-Brower Brasil como a Tesco, certamente os exemplos citados mais complexos em termos de atividades logsticas, so empresas em constante desafio na busca contnua de solues que tornem mais eficiente as cadeias de suprimentos das quais fazem parte.