GOUVERNANCE SI

Elle s’inscrit dans le cadre général des relations entre DSI, Direction générale et direction
métiers.

C’est un concept qui fédère un ensemble de réflexions et de bonnes pratiques sur le thème du
pilotage à long, moyen et court terme des systèmes d’information dans l’organisation afin
d’atteindre les objectifs stratégiques

Autrement dit, Le terme gouvernance des systèmes d'information fait référence aux moyens
de gestion et de régulation des SI mis en place dans une entreprise pour atteindre ses objectifs
stratégiques.

Cette gouvernance permet de vérifier la contribution du SI à la valeur ajouté de

l’organisation.

Elle a pour mission fondamentale d’assurer aux dirigeants d’entreprise ainsi qu’aux
actionnaires que la fonction système d’information est parfaitement gérée et clarifie les
rôles et responsabilités des différents acteurs afin de créer des synergies

En effet, tout changement de stratégie d'un métier impacte de façon plus ou moins forte le SI
qui doit réagir rapidement. La gouvernance a pour objectif de s'assurer que le SI réponde tout
en s'adaptant en permanence aux besoins des parties prenantes internes (métiers) et externes à
l'entreprise

Ainsi, avec cette gouvernance des SI, la direction générale et la direction des systèmes
d’information travaillent conjointement pour :
- Réduction des coûts du SI
- Garantir la continuité de l’exploitation
- Formalisation des règles et des procédures

NB : Qu’est ce qu’une stratégie système d’information ? «La stratégie informatique est
l’ensemble des processus de détermination des buts et objectifs à long terme d’un système
d’information en cohérence avec les orientations stratégiques de l’organisation. Elle permet
de planifier et de coordonner les actions en vue d’aboutir à un système d’information
cohérent»

Qu’est ce que la stratégie d’entreprise ? « Élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir

les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des
ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. »

Les principes de bonne gouvernance indiquent que, pour tout projet ou activité, les rôles et
responsabilités doivent être clairement définis entre les parties prenantes.

1
La matrice RACI est un véritable outil managérial d’organisation et de gouvernance
définissant les rôles et les responsabilités des différents intervenants. Elle clarifie, tâche par
tâche les fonctions des différents acteurs.

Le terme RACI est un acronyme anglais signifiant : Responsible (réalisateur) -

Accountable (autorité) - Consulted (consulté) - Informed (informé).

 R : Réalise; en charge d’effectuer l’action

 A : Approuve; en charge de superviser l’action et de référer à la hiérarchie
 C : Consulté; en charge de contribuer, d’apporter des conseils
 I : Informé; doit être informé

Il s’agit d’un tableau à deux dimensions avec :

 En ligne : les activités, les tâches, les actions, les livrables, etc.
 En colonne : les acteurs, désignés comme des personnes, des entités
organisationnelles, des fonctions, des métiers, des équipes, etc.

Différence entre gouvernance IT et gestion informatique

En réalité, il existe des nuances :

 la gouvernance IT est portée par l’objectif de soutenir le succès et la croissance de

l’entreprise sur le long terme. C’est pourquoi elle est souvent assurée par un comité de
pilotage, dans lequel siègent des représentants du service informatique, mais aussi
d’autres acteurs clé de l’entreprise (dirigeants de l’entreprise, certains directeurs
métier, etc.).
 
 la gestion informatique, quant à elle, veille au bon déroulement des activités et des
processus au quotidien. Des profils plus techniques œuvrent à ces missions.

Caractéristiques de la gouvernance du SI

2
Gouverner le système d'information suppose :

 d'anticiper en évaluant les forces et faiblesses et les opportunités et menaces

 de décider et de faire des choix
 de communiquer à destination de l’ensemble des destinataires concernés pendant tout
le processus de décision
 de suivre et réajuster les plans d'action mis en place

Le principe de l'amélioration continue et de la performance

Le Plan-Do-Check-Act (PDCA), plus communément appelé « amélioration continue » est

un cycle en 4 étapes complémentaires les unes des autres [Planifier, Déployer (réaliser, faire),
Évaluer (mesurer), Améliorer] qui, rebouclant sur lui même, permet de garantir l'efficacité
d'une démarche d'amélioration continue dans l'entreprise.

Autrement dit, la démarche, connue sous l’abréviation PDCA, ou principe de la roue de

Deming, vise une amélioration continue du système( Soit, un processus en quatre temps:
Collecte des informations, Application des politiques déterminées, Veille, Amélioration )
par le déploiement de 4 phases :

 Planifier (Plan) : vous collectez toutes les informations nécessaires à

l’identification des failles et l’évaluation des risques. Sur cette base, vous
définissez un ensemble de politiques et de processus, puis établissez des
méthodes pour vous assurer de l’optimisation continue du SMSI.
 Faire (Do) : vous appliquez les politiques déterminées en suivant la norme ISO
27001 et les ressources qu’a l’entreprise. Déployer la sécurité de manière
opérationnelle.
 Vérifier (Check) : vous menez une veille de l’efficacité des processus et évaluez
les résultats.
 Agir (Act) : on n’améliore les processus existants, en éliminant ou en
construisanst de nouveaux grâce à ces retours.

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 Le principe du système de management
Tout entreprise, pour être performant, se doit de répondre à des objectifs de résultats et de
moyens. Le cycle PDCA s'applique parfaitement à ce double objectif et place le
fonctionnement de l'entreprise dans une logique de système (système de management =
système de gestion).
L'idée ici est de répéter les 4 phases : Plan, Do, Check, Act tant que le niveau attendu n'est pas
atteint.

Schéma Directeur Informatique

Les entreprises font face à une augmentation sans précédent des usages et services
numériques. La multiplication des réseaux, des logiciels métiers, des applications et des
plateformes utilisés facilite le quotidien des employés, mais entraînent différents enjeux :

 Une complexification des systèmes informatiques, souvent renforcée par la coexistence de

différents systèmes (anciens et nouveaux, internalisées et externalisés, etc.) ;
 Des besoins croissants en termes d’interopérabilité
 Une augmentation des risques, en termes d’adoption des outils d’une part, et de sécurisation
de l’environnement informatique d’autre part.

Pour répondre à ces enjeux, et pour construire une stratégie digitale cohérente, sécurisée et
créatrice de valeur pour l’entreprise et ses usagers, la conception d’un schéma directeur du
système d’information est une étape clé.

Le schéma directeur est un « instrument » à la fois de diagnostic, d’information et de

formulation des objectifs sur la base de la stratégie d’entreprise et de l’analyse de l’existant.
C’est aussi une « méthode » pour préparer l’avenir en identifiant les opportunités métiers et
technologiques tout en tenant compte des contraintes existantes. Enfin, le schéma directeur est
un « référentiel » pour les budgets, opérationnel et d’investissement, ainsi que pour
l’ensemble des activités de la fonction informatique qui doivent y trouver leur raison d’être.

Autrement dit, Un schéma directeur du système d’information est un document stratégique,

validé la direction générale. Il vise à structurer à moyen terme (3 à 5 ans) la stratégie
informatique de l’entreprise. L’objectif d’un tel document est d’optimiser son
fonctionnement, d’améliorer sa performance et de disposer de solutions innovantes pour son
fonctionnement interne et pour ses usagers.
4
 Ou Le schéma directeur du Système d’Information est un document de synthèse qui définit
le Système d’information actuel, le Système d’information cible, et les transformations à
opérer pour répondre aux objectifs fixés. Il est établi par la Direction informatique et validé
par la Direction Générale. Il doit permettre l’alignement de la stratégie du Système
d’Information sur la stratégie de l’organisation

Le schéma directeur s’articule autour de trois éléments :

 Une gouvernance, chargée de piloter et coordonner le déploiement de la feuille de route ;

 Une architecture technique et fonctionnelle du système d’information ;
 Un portefeuille de projets

La rédaction du schéma directeur se réalise en cinq étapes : 

 Une première étape de diagnostic, s’appuyant sur des méthodologies éprouvées, pour dresser
un premier bilan du SI, des besoins de la DSI et des autres directions
 Une seconde étape de définition des objectifs à atteindre par cette nouvelle stratégie. Il
convient de définir des objectifs qui répondent aux critères “SMART”
 Une troisième étape d’identification des axes stratégiques. Cette étape est décisive : les
axes stratégiques doivent être alignés avec les orientations stratégiques

Une quatrième étape de définition d’un portefeuille de projets. Pour évaluer les différents
projets inscrits au SDSI,

Enfin, une dernière étape de déploiement opérationnel de la stratégie.

Cette gouvernance est fondée sur cinq principes de base

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 1- La création de valeur : Démontrer la valeur et la contribution de ses actions
L’alignement stratégique : Établir une stratégie efficace
2- Définition du concept d’alignement stratégique :
Le concept d’alignement stratégique du système d’information exprime la démarche visant à
faire correspondre les objectifs du système d’information avec ceux de l’organisation
(stratégie globale et stratégie métier). Autrement dit, C’est démarche qui consiste à faire
coïncider les potentialités du système d’information avec la stratégie « métier » définie par
L’entreprise
Il y a interaction entre les deux démarches (choix stratégiques, définition du SI) jusqu'à
ce qu’elles soient en cohérence.

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Cette démarche peut conduire à formuler de nouvelles exigences en termes de système
d'information et peut même offrir de nouvelles opportunités amenant à modifier la stratégie de
l’entreprise.

3- La mesure de performance des processus : Disposer d'outils de pilotage

pertinents

Note :Le tableau de bord prospectif (TBP), ou tableau de bord équilibré (en anglais,
Balanced Scorecard ou BSC)

Le Balanced Scorecard (BSC), développé initialement par Kaplan et Norton, est un

système de gestion de la performance, qui permet aux entreprises de piloter leur
stratégie au moyen d´indicateurs de mesure. 

Bref, il s'agit d'un modèle d'analyse de la performance d'une organisation, intégrant des
indicateurs à la fois financiers et non-financiers (impacts possibles sur les clients, les
employés et les processus internes...).

La démarche repose sur le principe suivant : l’évaluation de la performance d’une

entreprise ne se limite pas aux seuls critères financiers ; elle doit être complétée par des
critères opérationnels relatifs à la satisfaction des clients, la qualité des processus et la
capacité d’innovation de l’entreprise. 

Par conséquent, la performance d’une entreprise s’évalue en mesurant les résultats

obtenus sur ces 4 axes (financiers, clients, processus, innovation) au regard des objectifs
fixés par la stratégie.

Le concept de Balanced Scorecard est facilement transposable à la fonction IT. On peut

en effet, aisément, traduire en objectifs et en critères cohérents et mesurables les
missions d’une DSI :

 Contribuer à créer de la valeur pour l’entreprise en réalisant les investissements

IT appropriés dans une logique de maîtrise des coûts – vision Finance.
 Accroître la satisfaction des clients internes et externes au travers de la qualité
des produits et des services délivrés – Vision clients.
 Viser l’excellence opérationnelle grâce au suivi des processus IT (efficience et
efficacité) mis en œuvre pour délivrer ces produits et ces services – Vision
processus.
 Développer la capacité de l’organisation IT à s’améliorer et à progresser dans le
temps au travers de ses ressources humaines (apprentissage) et technologiques
(veille) nécessaires pour fournir les services nécessaires – Vision innovation ou
management, RH et veille.

4- La gestion des ressources et des compétences : Gérer un patrimoine

5- La  gestion du risque informatique : Connaître les risques encourus

Les référentiels pour une bonne gouvernance des systèmes

d’information
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Le terme référentiel désigne un ensemble structuré concernant les bonnes pratiques et les
recommandations utiles dans le management de l’information. Il offre également un cadre
commun aux différentes directions des systèmes d’information (DSI). Il existe plusieurs
référentiels internationaux qui gèrent chacun une problématique particulière.

Le référentiel CISM pour un bon management des SI

Le référentiel CISM (Certified Information Security Manager) donne les outils et techniques
nécessaires pour le management et la gouvernance des systèmes d'information. Il vous permet
d’atteindre les objectifs suivants :

 mettre en place des plans de sécurité et prise en charge des incidents ;

 mettre en place une approche est une gestion efficace des risques liés aux processus ;
 développer une politique de sécurité de l’information performante ;
 identifier, analyser et évaluer les risques ;
 définir des stratégies de traitement des risques efficaces.

La mise en œuvre des politiques et outils du référentiel CISM assure un management sans
failles des systèmes d’information et crédibilise votre organisation.

Le référentiel CRISC pour une bonne maîtrise des incidents de sécurité

Le référentiel CRISC (Certified in Risk and Information Systems Control) démontre votre
capacité et maîtrise des incidents de la sécurité (la cybersécurité) et crédibilise davantage
votre organisation aux yeux de ses partenaires. Il vous permet d’atteindre les objectifs
suivants :

 comprendre la gestion des risques en entreprise ;

 mettre en place des contrôles des systèmes d’information ;
 maîtriser l’ensemble des méthodes et pratiques de gestion des risques ;
 mesurer les processus et les services de contrôle du système d’information ;
 anticiper sur les risques en prenant en compte les évolutions IT.

Mettre en place le référentiel CRISC prouve votre capacité à gérer les risques et d’assurer la
continuité des activités en cas d’incidents.

Le référentiel ITIL pour une bonne gouvernance des SI

Le référentiel ITIL (Information Technology Infrastructure Library) vous fournit toutes les
bonnes pratiques concernant le management de votre service informatique, ce qui permet une
bonne optimisation. De plus, en adoptant ce modèle, votre organisation bénéficie de
nombreux avantages :

 une réduction des coûts ;

 un gain de temps ;
 des utilisateurs plus satisfaits ;
 une productivité et une efficacité améliorée ;
 une meilleure qualité des services IT ;
 une adaptation facilitée concernant les besoins des clients ;
 une meilleure communication afin d’encourager une amélioration continue.

Le référentiel COBIT pour une gestion efficace des technologies

Le référentiel COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) instaure
des outils et un langage commun qui permet que les technologies d’information aient une
gestion efficace. Il fournit également des processus, des contrôles et des indicateurs qui vous
aident à maximiser les avantages issus de l’utilisation des techniques informatiques. Ce
référentiel vous permet également :
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  une étude et une application du modèle de référence COBIT ;
 le développement et la mise en œuvre d’une stratégie COBIT ;
 répondre aux différents besoins des parties prenantes grâce aux objectifs prédéfinis ;
 réaliser des avantages commerciaux grâce à une utilisation efficace et innovante des
technologies de l'information ;
 privilégier une approche globale.

Externalisation (outsourcing ...ou Gestion Déléguée)

L'externalisation des systèmes d'information consiste à confier la responsabilité de tout ou partie du SI
à un prestataire qui s'engage sur des objectifs et facture à l'entreprise, la gestion des ressources
matérielles et des logiciels d'application ainsi que le personnel nécessaire.

Autrement dit, l’externalisation ou outsourcing ou encore offshoring consiste à confier à un

prestataire externe, tout ou en partie une activité généralement secondaire pour l’entreprise et qui
ne produit pas directement de revenus

L’externalisation dépend également de la zone géographique concernée. On peut donc distinguer

l’externalisation onshore (au sein du même pays. Donc, on parle d'outsourcing Onshore lorsque le
prestataire travaille dans le même pays du client.) , l’externalisation offshore (l’externalisation vers
des pays éloignés du pays d’implantation de l’entreprise qui externalise. Donc, On parle d’outsourcing
Offshore en présence de prestations réalisées dans des pays relativement lointains). l’externalisation
Nearshore(délocalisation d’activités vers une autre région du même pays, ou dans un pays voisin.
Donc, On parle enfin d'outsourcing « Nearshore » lorsque le pays du prestataire est proche de celui du
client)

L’externalisation repose sur un cahier des charges, document contractuel où est exposé le transfert
des ressources humaines, des ressources et moyens de production, des éléments matériels et/ou
immatériels... Le résultat à atteindre doit être bien défini. La démarche s’appuie sur une analyse des
coûts et des avantages pour appréhender la valeur du nouveau modèle.

Cela va de la conception d’applications spécifiques à la prise en charge complète du SI, en passant par
des prestations d’audit et de conseil.

Ainsi, le périmètre de l’externalisation peut inclure :

 la gestion des matériels et leur maintenance ;
 la prise en charge des réseaux informatiques, et éventuellement de
télécommunications ;
 l'architecture générale du système informatique et la planification de ses
développements ;
 la maintenance des applications existantes (TMA) ;
 la conception et le développement d'applications nouvelles ;
 …

Pourquoi externaliser ?
 pour se concentrer sur ses compétences clés et son cœur de métier

9
  pour acquérir plus de souplesse en évitant d'investir dans des activités périphériques
qui apporteraient de la rigidité à la structure

 lorsque la valeur ajoutée d'une fonction n'est pas suffisante pour devoir
développer des compétences

 Dès que la complexité du métier (évolution de la réglementation, compétences

pointues...) nécessite l'embauche et le maintien coûteux de spécialistes 

Quel est l’intérêt du recours à l’infogérance ?

Dans le domaine SI comme dans d’autres, l’externalisation peut s’inscrire dans une démarche
d'entreprise de recentrage sur le métier de base en concentrant ses efforts sur les ressources
considérées comme fondamentales et porteuses d'avantages concurrentiels. Dans cette optique,
l’entreprise externalise les activités secondaires pour lesquelles elle est peu efficiente et ne souhaite
pas investir davantage pour le devenir.

Les compétences nécessaires dans le domaine des TI sont complexes et très évolutives. L’intérêt pour
l’entité qui externalise est de bénéficier de l’expertise du prestataire basée sur l’expérience acquise
auprès de ses différents clients. Le recours à un prestataire spécialisé et reconnu garantit de disposer
des meilleures solutions et pratiques disponibles sur le marché, car le prestataire est confronté en
permanence aux problèmes qu’il doit résoudre pour ses différents clients.

Cette solution permet de mieux maîtriser les coûts, ceux-ci étant négociés dans le cadre d’un contrat.
Le prestataire est en mesure de proposer des coûts inférieurs à ceux d’une solution interne du fait des
économies d’échelle qu’il réalise et de la capitalisation des connaissances liée à la spécialisation dans
son domaine et à la richesse de l’expérience dans ce domaine.

L’externalisation permet de transformer des coûts fixes en coûts variables. Le prestataire peut adapter
les ressources mobilisées en fonction du besoin du client, par redéploiement de ses moyens, aussi bien
en termes de nombre de personnes qu’en termes de compétences.

L’incompréhension DG/DSI peut aussi être un facteur d’externalisation. Elle donne plus
d’indépendance vis-à-vis des informaticiens internes, apparaissant comme un groupe particulier et
étant suspectés d’utiliser leur expertise pour s’octroyer des pouvoirs disproportionnés.

Infogérance : les impacts au plan humain

Par ailleurs, du point de vue social, il peut être délicat de gérer des salariés qui travaillent ensemble ou
les uns à côté des autres avec des statuts sociaux différents. L’externalisation peut aussi être mal
perçue par les salariés de l’entité qui externalise et générer un conflit social.

Il ne faut pas confondre externalisation et délocalisation (transfert d’activité dans des pays à bas coût
de main d’œuvre), cependant les deux vont parfois de pair.

Certaines organisations, après avoir externalisé, adoptent parfois une position inverse : le back-
sourcing. Cela consiste à reprendre en interne des activités jugées intéressantes à contrôler. Cette
opération peut se faire soit par rupture du contrat d'externalisation soit à la fin normale de ce contrat.
La prise en compte de la réversibilité dès le début du contrat est indispensable pour permettre la
reprise éventuelle des activités externalisées, y compris pour les confier à un autre prestataire.

Conclusion

L’externalisation en entreprise n’est pas une démarche sans risques. C’est pourquoi il est très
important d’évaluer ses intérêts et de connaître ses inconvénients avant de se lancer dans une
telle action.

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Les bénéfices peuvent être multiples pour l’entreprise mais dépendent de la logique
d’externalisation retenue. Si la démarche est concluante, l’entreprise peut rencontrer les
avantages suivants :

 ouverture de l’entreprise sur l’extérieur : la coopération est une démarche

enrichissante.
 concentration sur le cœur de métier dans une logique de spécialisation.
 accès à des compétences nouvelles ou supérieures dans une double logique
d’élargissement de l’offre de services proposée aux clients, mais aussi de réponse aux
évolutions technologiques.
 maîtrise et réduction du budget relié au service sous-traité.
 gain de réactivité de l’entreprise.

Cependant, l’externalisation possède aussi des revers dont il faut connaître les dangers :

 choc culturel engendré par la venue de nouveaux collaborateurs salariés du prestataire.

 crainte d’un backsourcing(crainte d'une irréversibilité) impossible ou d’un changement
de prestataire impossible.
 perte de la maîtrise de l’image de l’entreprise.
 perte de confidentialité.
 risque de mésentente entre le prestataire et le client.
 perte de maîtrise du niveau de service et de prix.
 Perte d'emplois locaux
 Risque d’abandon du contrat
 Risque de sous-performance ou de non-performance

Ainsi, avant d’entreprendre les démarches d’une externalisation, il est primordial

d’échanger les avis avec l’ensemble du personnel qui sera directement touché par les
changements de cette nouvelle organisation.

NB : Cloud computing et Infogérance : Il ne faut pas confondre, les deux termes désignent respectivement
deux concepts parfaitement différenciés

L’infogérance consiste à confier la gestion et l’évolution de tout ou partie de son système

d’information à un ESN ou SSII respectant un contrat de service avec engagement de résultat

ALORS QUE, recourir au Cloud computing, n’est pas synonyme d’externalisation. La totalité de la gestion et de
l’évolution du système d’information n’a pas pour autant obligation à l’être

Conduite du changement
La conduite de changement vise à faciliter l'acceptation des changements induits par la mise en
oeuvre d'un nouveau projet et à réduire les facteurs de rejet. Elle consiste à anticiper les risques,
définir et mettre en oeuvre une démarche permettant la mise en place d'une solution dans des
conditions optimales.

Autrement dit, La conduite du changement est la méthode qu’une entreprise choisit pour corriger
une situation d’insatisfaction et atteindre le but visé

Les démarches de conduite du changement sont généralement basées :

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  Participation/Implication : associer les utilisateurs dès le début du projet, afin notamment
de prendre en compte leur avis et faire en sorte que le produit final corresponde à leurs
attentes ;
 Communication : mettre en place un dispositif de communication permettant tout au long
du projet de permettre aux acteurs de l'entreprise de comprendre et d'accepter les
changements à venir, ainsi que d'être informé sur l'avancement du projet ;
 Formation : s'assurer que les utilisateurs aient acquis les connaissances théoriques et
pratiques nécessaires.

Le déploiement d’un système d’information et notamment l’ERP est souvent considéré comme un
projet purement technique et les aspects organisationnels et humains sont parfois négligés. L’arrivée
d’un nouvel outil informatique peut cependant profondément modifier la manière de réaliser un
travail et, par conséquent, l’organisation de l’entreprise et les métiers. Ne pas prendre en compte le
phénomène de résistance au changement des collaborateurs et sous -estimer les conséquences
organisationnelles peut donc conduire à l’échec.

L’implémentation d’un ERP ne se réduit pas seulement à un projet technique, c’est surtout un projet
humain ! Les problèmes techniques sont des problèmes souvent résolus à court terme alors que les
problèmes d’adoption du projet par les collaborateurs, ont très rapidement des conséquences sur le
moyen et le long-terme…

Déployer donc un ERP sans préparer le terrain pour les utilisateurs finaux amène forcément à des
problèmes d’adoption et d’appropriation.

L'implémentation d'un ERP génère un tel bouleversement dans une entreprise que la réussite du
projet dépend majoritairement de son acceptation par les collaborateurs. Il est donc préférable  de
démarrer la conduite du changement lors d'un projet ERP avant même d'avoir choisi le progiciel et de
la continuer après le démarrage en production.

Communication et formation pour mieux rassurer

La finalité première de la conduite du changement c'est de rassurer les collaborateurs, et cette

démarche commence en communiquant de manière exhaustive et en toute transparence autour
du projet. Tous les futurs utilisateurs doivent être impliqués et pas uniquement les membres de
l'équipe projet.

Les principales phases de la conduite du changement sont :

 Informer le personnel du projet ERP (notamment présenter les intervenants extérieurs

comme le chef de projet référent de l'éditeur/intégrateur).
 Suivre la mise en place et travailler sur les points de blocage en se réunissant avec l'équipe
projet.
 Célébrer l'avancée de chaque étape.
 Organiser les formations pour chaque module ou fonctionnalités : les formations sont faites
d'abord aux membres de l'équipe projet (les key users) qui se chargent de former à son tour
les services concernés en adaptant les supports fournis par l'éditeur/intégrateur, partager les
documents de référence (manuels, etc) et les forums d'aide aux utilisateurs.
 Créer un environnement de test ouvert aux utilisateurs pour s'approprier le nouvel outil.

Pour gérer une situation nouvelle imposée à des collaborateurs, il est essentiel de bien connaître
les sources de résistance au changement. On peut citer :

12
1 - Les collaborateurs concernés ont quelque chose à perdre (Résistance de confort ou d’intérêt).
Il est essentiel dans ce cas de bien cerner les acquis qui vont disparaître pour leur proposer des
alternatives crédibles.

2 - Le changement génère des incertitudes. Pour les réduire, rien ne vaut une information sur les
tenants et aboutissants du projet. Et encore mieux organiser des rendez-vous réguliers de
communication. Les parties prenantes pourront ainsi exprimer leurs doutes, craintes et peurs.

3- Les personnes concernées redoutent de ne pas posséder les compétences requises (Résistance
d’incapacité). Pour les rassurer, il convient d'aborder très rapidement la question de leur formation. Et
présenter un plan précis pour lever toute ambiguïté sur l'implication de la direction à les former.

4 -Opposition liée à la personne ou opposition par principe. L'astuce est d'impliquer ces personnes
dans des décisions collectives, de les placer face aux décisions du groupe.

ERP
C’est un logiciel qui a pour but d’homogénéiser le système d’information d’une entreprise et de lui
permettre d’effectuer sa gestion. Il est composé d’un ensemble de modules interdépendants les uns
des autres connectés autour d’une et une seule base de données Unique

Autrement dit, un ERP est un logiciel qui permet de gérer l'ensemble des processus d'une entreprise,
en intégrant l'ensemble des fonctions comme la gestion des ressources humaines, la gestion
comptable et financière, la relation client, les achats, la gestion des stocks, la distribution,
l'approvisionnement, le commerce électronique ceci autour d’une seule et unique base de données

Caractéristiques

 Dispose d’une seule et unique base de données,

 Il émane d’un éditeur unique
 En cas d’impact d’un module, l’information est mise à jour en temps réel dans l’ensemble
des autres modules associés (moteurs de workflow)
 un ERP est généralement divisé en modules, correspondant à des domaines de gestion,
 Garantie l’unicité des informations qu’il contient

Avantages

 Gain de temps, grâce notamment à la centralisation des données

 Diminution des erreurs et des doubles saisies
 Diminution des pertes de données
 Une aide à prise la décision rapide(Audit)/ possibilité de gérer du décisionnel
 Le partage du même système d’information facilitant la communication interne,
 Une meilleure traçabilité des informations
 Création d’un environnement de travail standardisé, identique pour tous

13
  Intégrité et unicité du Système d’information

Inconvénients

 Mise en place coûteuse et complexe

 Demande de l'organisation et de la rigueur,
 La bonne connaissance et la remise en cause des processus de l’entreprise,
 Rapport de dépendance fort vis à vis de l’éditeur.
 Des difficultés d'appropriation par le personnel de l'entreprise liées aux changements,
 Lorsque l’ERP s’arrête l’entreprise s’arrête aussi

ERP propriétaires= édités par des sociétés, achat de licences

ERP Open-source =Gratuit

La couverture fonctionnelle correspond à l’ensemble des applications offertes par le progiciel en

regard des besoins

Lé degré d’intégration définit la capacité de ERp à fournir à l’ensemble des acteurs de l’entreprise
une image unique, intègre, cohérente et homogène de l’ensemble de l’information dont ils ont
besoin pour remplir leur rôle

L’ERP et le SCM

ERP SCM CRM

Fonctionnalité Pouvoir tout couvrir et Optimiser la gestion renvoie à un ensemble

intégrer les fonctions de logistique, de de méthodes, de
l’entreprise (gestion distribution, de pratiques et d’outils
commerciale, industrielle, production, etc technologiques qui
financière, etc) supporte une

gestion plus efficace

dans la durée des
relations

avec les clients et les

prospects

Finalité La gestion de l’entreprise par Aider à la décision, à la -Attirer davantage de

des fonctions simulation et à clients
opérationnelles et de l’optimisation de
14
 planification l’ensemble des -Conserver les meilleurs
composants de la clients (fidélisation)
supply chain
-Améliorer le CA généré
par chaque client

Etapes de mise en place d’un ERP

L'installation d'un progiciel de gestion intégré (PGI, ou ERP en anglais) est un changement majeur
dans une entreprise. Pour vous assurer la réussite d'une telle démarche, il s'agit de procéder avec
méthode et rigueur. Cela implique différentes phases pour sa préparation et sa réalisation

1- Réaliser un audit/Diagnostic

Ici, on précise Les raisons qui poussent à s’équiper d’une nouvelle solution ERP

2- Cahier de charge

Cette étape est pourtant cruciale... sous peine de faire purement et simplement échouer le

projet. Ce document est le premier pas vers un projet maîtrisé.

3-Mettre en place une équipe pluridisciplinaire en charge du projet

Lorsqu’il est avéré que l’implantation d’un progiciel ERP dans le système d’information constituera
un levier de développement de l’entreprise, il faut mettre en place une équipe en charge de l’étude et
de la réalisation du projet.

Si le chef de projet est dans la majorité des cas issu du département technique et informatique, d’autres
ressources issues d’autres départements sont nécessaires pour garantir la bonne intégration des
différents besoins.

La constitution d’un groupe projet est fondamentale en impliquant la Directions Générale et les
Utilisateurs

D’une manière générale, il faut désigner les référents (Personnes personnes qui vont accompagner le
projet)

Equipe pluridisciplinaire aura un rôle important dans la réussite du projet. Chaque service de
l’entreprise doit y être représenté. Le but est d’obtenir l’adhésion d’un maximum de
collaborateurs.

Donc, l’implication des utilisateurs finaux est essentielle, d’une part, grâce à l’écoute de leurs

Besoins réalistes et de leurs attentes (qui peuvent être recueillis grâce à un mini audit), d’autre part,
en communiquant avec eux de manière régulière et précise, afin d’éviter le rejet pur et simple de
l’ERP.

15
NB : DÉMYSTIFIEZ L’ERP AU SEIN DE L’ENTREPRISE.

Il est important que le groupe projet et la Direction Générale rassurent les futurs utilisateurs en leur
expliquant ce qu’est un ERP, en les informant régulièrement sur l’avancée du projet et sur la façon
dont ils seront concernés. De cette façon, le projet aura une meilleure adhésion au sein de
l’entreprise

4-Choix d’une méthodologie claire et adapté

Une bonne méthodologie de mise en œuvre de votre ERP est un facteur clé de réussite. il faut
répartir les rôles. Il est donc crucial de déterminer dès le départ et de manière précise qui fera quoi.
Les étapes du projet seront également clairement définies. Cette méthode peut etre Cobit, ITIL  ;
CIMM.

Note : L'urbanisation du système d'information de l'entreprise est une discipline

informatique consistant à faire évoluer le système d'information d'une entreprise dans son
ensemble afin de garantir sa cohérence vis-à-vis des objectifs stratégique, le simplifier, le
rendre plus flexible et réactif en prenant en compte ses contraintes externes et internes, tout en
s’appuyant sur les opportunités technologiques du marché

En un mot, Urbanisation du SI = Concept, démarche, étude, analyse

en vue d’assouplir le SI, le rendre adaptable aux futures évolutions.
Bref, « ranger » son système d’information

Enjeux de l'urbanisation du système d'information

L'urbanisation permet de diriger la transformation continue du système d’information.

Les évolutions des stratégies d'entreprise (regroupements et fusions, acquisitions,

diversification des offres commerciales, e-commerce, gestion de la relation client, nouveaux
modes ou canaux de distribution, partenariats, réorganisation, externalisation, Saas, Iaas, Pass,
redéploiement des fonctions de back et front office, etc.) impliquent des changements
structurels importants et accroissent l’interdépendance (dépendance mutualisée) et
l’imbrication des applications informatiques

Cette complexité croissante a des conséquences sur les coûts, les durées et les risques des
projets d’évolution des SI.

Pour maîtriser progressivement l’évolution des SI avec la réactivité nécessaire et pour réduire
les coûts informatiques, une réponse est apportée par la démarche d’urbanisation des systèmes
d’information. Cette démarche d'urbanisation vise un SI capable de soutenir et
d’accompagner la stratégie d'entreprise dans le meilleur rapport coûts/qualité/délais.

Elle permet d’améliorer la réactivité et de n’investir que dans les produits et services
générateurs de valeur ajoutée, tout en maîtrisant les charges informatiques et le retour
sur investissement. Donc l’urbanisation doit permettre Une meilleure préparation des
projets et un accompagnement facilité des acteurs (Implication de la Direction Générale
et métiers) 

Donc :

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L’urbanisation du SI doit :

○Favoriser l’agilité, la pérennité et l’indépendance du SI

○Accroître sa capacité à intégrer des solutions hétérogènes (logicielle, matérielle, ...)
○Respecter les qualités attendues d’un SI
○Réduire les coûts de la DSI (éventuellement)

Pilotage de la performance des systèmes d’information :

l’IT scorecard

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