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Cours de gestion de production SV

Pr L. TEMNATI

Introduction Aujourdhui, la gestion de production occupe une place primordiale au sein des entreprises. En ralit, plusieurs facteurs ont profondment modifi le contexte de la gestion de production : concurrence, exigences croissantes des clients, qualit,, do la ncessit pour lentreprise de mettre toujours plus rapidement sur le march des produits innovants et personnaliss au moindre cot. Globalement ce cours sarticule autour des chapitres suivants : Chapitre I : les fondamentaux de la gestion de production Chapitre II : Le cadre danalyse de la gestion de production et les standards techniques Chapitre III : La gestion des stocks et des approvisionnements Chapitre IV : Le management des ressources de production.

Chapitre I : les fondamentaux de la gestion de production Ce chapitre prsente les axes suivants : dfinitions de lentreprise et de la production, volution de la production et les coles de pense, le contexte de la gestion de production et ses objectifs, la place de la production au sein de lentreprise. I- dfinitions de lentreprise et de la production Lentreprise est une notion multiforme. Elle recouvre, en fait, plusieurs dfinitions qui largissent son champ. Certaines dentre elles sont classiques et se basent sur des concepts qui ne peuvent cerner entirement la ralit (profit, agent conomique, facteur de travail), dautres en revanche intgrent un ensemble dlments de grande importance comme systme, cellule complexe, Lentreprise est considre comme un centre de production runissant des facteurs de production combinables et substituables. Ces facteurs de production sont : le facteur travail, le facteur capital et le facteur naturel : Facteur travail : il correspond au nombre total dheures de travail consacr la production. Par exemple, le temps ncessaire pour fabriquer 20 pices est 2H. Facteur capital : il se compose des quipements, des usines, Facteur naturel : il comprend la terre et les ressources naturelles.

Sur ce plan, lobjectif principal de lentreprise tant la recherche du profit. A cet gard, elle est tenue de chercher la meilleure combinaison des facteurs de production permettant de maximiser le profit tout en rduisant les cots. Selon cette dfinition, lactivit de lentreprise tant la production. Celle-ci se dfinit comme suit : Dfinition 1 La production consiste en la transformation des ressources afin de crer des biens et/ou des services.

Parmi ces ressources : les quipements, les matires premires, la main duvre, linformation, Dfinition 2 La production est le processus conduisant la cration des produits par lutilisation et la transformation des ressources

Un processus est un ensemble dactivits organises combinant des ressources pour produire un rsultat ayant de la valeur pour un client externe. De manire simplifie, le processus de production se prsente comme suit :

Intrant

Processus de production

Extrant

II- Evolution de la production et les coles de pense Les phases dvolution de la production se prsentent comme suit :

1- Les phases dvolution de la production Aprs avoir dfini la production, la question qui se pose maintenant : comment peut-on produire ? Pour produire, il faut alors : Mettre en place un mode de management Savoir grer les ressources et chercher la meilleure combinaison possible Mettre en place les outils et les mthodes ncessaires la production

En gnral, la production a connu une volution dans le temps. A lpoque, cest la production pr-industrielle qui a vu le jour, ensuite, grce la rvolution industrielle, la mise en place des mthodes scientifiques du travail et de la recherche oprationnelle, lapproche systmique, la production a pris un nouvel lan et le systme de production est devenu beaucoup plus complexe. Lpoque de la production pr-industrielle Lpoque de la production pr-industrielle est celle de la production artisanale. Dans cette priode, la production se faisait manuellement, c'est--dire que lhomme travaillait avec ses mains en utilisant des outils trs simples. Vu les moyens utiliss, la productivit tait faible, et la source dnergie tait la force humaine et animal. Lpoque de la rvolution industrielle Le systme manuel a connu une volution majeure suite la rvolution industrielle tel le cas de linvention de la machine vapeur. Cest elle qui a rendu possible la grande industrie et par consquent la concentration des instruments de production et lapparition de la classe ouvrires. Grace la rvolution industrielle, la productivit a connu une augmentation due lutilisation des machines. Le systme manuel devient donc un systme automatique. Lpoque scientifique Cest lpoque de la mise en place des mthodes scientifiques de travail telle que lorganisation scientifique du travail (OST) Lpoque moderne Cette poque est faonne par plusieurs innovations et dveloppements comme le dveloppement des diffrentes coles de pense en management et le dveloppement des linformatique.

2- Les coles des penses et leurs implications pour le management de la production Les thories des organisations reprsentent une prcieuse grille de lecture pour le management de la production. Elles mettent en vidence la faon dont lhomme est conu et la manire dont la production est gre. Au dpart, lentreprise industrielle est considre comme une boite noire qui fonctionne de faon mcaniste. Par la suite, une large place est accorde au facteur humain, et une dimension sociale sintgre la dimension productive. Aprs, cest la conception gnrale de lentreprise qui change en sappuyant sur lapproche systmique. Ce cadre sarticule donc sur les thories suivantes : thorie classique des organisations, thorie bhavioriste et coles des systmes: lapproche systmique. Thorie classique des organisations Le principe de base de cette thorie tant dorganiser pour produire. Les auteurs les plus clbres de cette thorie sont : F.W. TAYLOR et H. FAYOL. TAYLOR a cre lorganisation scientifique de travail. Cette organisation se base sur les principes suivants : Division du travail : nette sparation entre les tches dexcution confies au centre oprationnel (ouvriers) et les tches de direction et dorganisation rserves au sommet stratgique. Simplification des tches Dtermination de la meilleure faon daccomplir la tche Standardisation des procds. En fait, un procd se dfinit comme un ensemble doprations organises de faon transformer lintrant en extrant. Contrle de travail Rmunration au rendement.

Fayol, pour sa part, dfinit un ensemble de principes dune gestion efficace. Parmi ces principes : Division de travail, en insistant sur la spcialisation des travailleurs en vue de produire davantage et mieux avec le mme effort. Unit de commandement : un agent ne doit recevoir des ordres que dun seul chef Rmunration base sur leffort fourni et lquit Discipline

Thorie behavioriste Le principe de base de cette thorie tant de motiver lindividu. Cette thorie sappuie sur un mouvement qui sappelle le mouvement des relations humaines . Ce mouvement est n avec les travaux dE. MAYO et commence par une exprience mene par ce chercheur et son quipe dans lusine Western Electric de Hawthorne produisant des relais tlphoniques, des appareils destins aux centraux tlphoniques et des cbles de diffrents modles. Selon ce mouvement, les motivations de lhomme au travail ne sont pas seulement de nature matrielle mais doivent tre galement de nature comportementale. Pour lessentiel, E. MAYO cherche les conditions permettant une meilleure efficacit. A cet gard, lexprience quil a mene dans lusine porte sur le principe suivant : Lide tant de crer un groupe test placer part dans un atelier afin dobserver si des conditions diffrentes de travail influencent la productivit Cette exprience a montr que malgr des conditions de travail diffrentes (rduction de lintensit de la lumire), la productivit a connu une augmentation. Cela sexplique par des phnomnes affectifs comme le sentiment dappartenir au groupe. Globalement, le mouvement des relations humaines se base sur les aspects suivants : Les individus ont besoin dappartenir un groupe et recherchent lestime de soi Ils souhaitent pouvoir se montrer utiles et apporter une contribution manifeste. Les suprieurs doivent avoir de bonnes relations avec leurs subordonns et soccuper deux, ce qui leur permet de mieux travailler. Lapproche systmique Cette approche considre lentreprise comme un systme. Un systme se dfinit comme suit : Cest un ensemble possdant une structure, constituant un tout organique , Cest un ensemble dlments lis entre eux pour la ralisation dun objectif dtermin . Le systme est compos dun ensemble dlments savoir : la fonction, lintrant, lagent humain, lagent physique, la squence, lenvironnement et lextrant. La fonction : cette dimension permet de rpondre la question suivante : pourquoi le systme est-il cre ? Pour le systme productif, il est cre pour la fabrication et la ralisation du produit selon les spcifications tablies. Lintrant : tout lment est intrant dun systme sil subit un traitement, une transformation. Ces lments peuvent tre physiques (matires premires, produits semi-fini,), informationnels (nombre dheure de travail, taux de salaire, chiffre daffaire,.), nergtique (lectricit, essence,).

Lagent humain : ce sont les ressources humaines qui agissent sur lintrant Lagent physique : ce sont les ressources matrielles qui consistent en la transformation de lintrant en extrant (quipements, machines,) La squence : cest un ensemble dtapes ncessaires la transformation de lintrant en extrant Lenvironnement : cest le milieu dans lequel fonctionne le systme. Cet environnement recouvre deux contextes : interne et externe. Lenvironnement interne est le milieu immdiat qui entoure les lments du systme productif. Il sagit de lenvironnement physique interne (lamnagement des locaux, lclairage, la temprature,) et lenvironnement humain interne (les employs, leur comportement, leur niveau de culture,). En ce qui concerne lenvironnement externe, il reprsente le milieu le plus vaste o volue le systme lui-mme (technologie, concurrence, exigences des clients,) Lextrant : cest la finalit de tout systme de production. Cest le produit fini qui rsulte de la transformation de lintrant. Outre ces lments, le systme se distingue par des caractristiques qui se prsentent comme suit : Une frontire : un systme est un ensemble born. Il a des frontires qui le sparent de son environnement Un rseau dinteraction : le systme fonctionne de manire dynamique dans le sens o des interactions et des changes se ralisent en son sein : lchange de linformation, des relations entre le systme et les autres systmes de lentreprise, des relations entre le systme et son environnement. Louverture : tout systme doit tre ouvert sur son environnement et sadapter ses volutions. La finalit : tout systme tend vers des finalits (se dvelopper, se maintenir,). Ce sont les buts qui traduisent ces finalits. En outre, dans tout systme, on retrouve un systme de gestion dont le rle principal est dassurer le fonctionnement efficace. Ce systme de gestion se prsente comme suit :

Systme de pilotage

Systme organisationnel

Systme oprationnel

Systme de pilotage Sa fonction est de grer efficacement les ressources matrielles, humaines et financires. Ses activits consistent prvoir, planifier, organiser et contrler. Systme oprationnel Sa fonction est de raliser le produit dtermin. Son activit consiste excuter. Il sagit donc dexcuter les travaux confis par le systme de pilotage. Systme organisationnel Sa fonction consiste implanter les structures ncessaires au bon fonctionnement du systme global. Ce systme sarticle autour de deux lments : lorganisation sociale qui constitue la structure du systme en gnral et le systme dinformation qui fournit linformation aux systmes de pilotage et oprationnel. III- Le contexte de la gestion de production et ses objectifs Lentreprise opre dans un environnement qui ne cesse dvoluer. Plusieurs facteurs expliquent ces volutions : la mondialisation, la concurrence, lapparition des nouvelles technologies, les exigences des clients,. Lensemble de ces volutions impactent fortement le systme de production :

Toute entreprise doit faire face la concurrence. Pour ce faire, elle doit produire des produits qui lui permettent dacqurir un avantage concurrentiel (avantage de diffrenciation ou de cot).

Toute entreprise doit rpondre aux exigences des clients. Do, elle doit offrir des produits de qualit au moindre cot. Pour produire efficacement, lentreprise doit adopter en permanence des nouvelles technologies quipements) (technologies dinformation et de communication, nouveaux

Par ailleurs, ces volutions rendent les objectifs de lentreprise plus complexe. A lorigine, ctait la productivit qui constituait lobjectif principal de lentreprise. Or, aujourdhui, lentreprise doit fabriquer et mettre plus rapidement possible sur le march des produits de qualit et innovants dans les meilleurs dlais au moindre cot tout en sadaptant rapidement aux demandes changeantes des clients (ractivit de lentreprise). La gestion de production doit imprativement composer avec ces objectifs : qualit, dlai, cot, flexibilit . Qualit Ensemble des caractristiques dun produit ou dun service qui lui confrent laptitude satisfaire les besoins de lutilisateur

Ce sont les caractristiques fonctionnelles correspondant aux fonctions que le produit doit remplir pour satisfaire le consommateur. Dlai Cest le temps accord pour faire quelque chose.

Dans le cadre de la production, les dlais de fabrication dterminent le plus souvent les dlais de livraison de la clientle.

Cot Cest ce que cote le produit. Le calcul des cots est lobjet de la comptabilit analytique

Flexibilit

Cest la capacit de lentreprise sadapter aux volutions de lenvironnement.

Innovation Cest lintroduction dans une chose tablie de quelque chose de nouveau, dencore inconnu

Ractivit

Lentreprise ractive est celle qui innove avant et plus vite que les autres, celle qui arrive en premier, celle qui dispose de capacits dacclration

IV- La place de la production au sein de lentreprise Partant de la dfinition suivante de la production : La production consiste en la transformation des ressources en vue de crer des biens et/ou des services . Parmi ces ressources, les matires premires. Lentreprise est tenue dacheter toutes les matires premires ncessaires sa production qui est destine la vente. Dun autre ct, pour produire, lentreprise a besoin des ressources humaines et des ressources financires. Par ailleurs, des flux circulent entre le fournisseur et le client, ces flux permettent de dfinir la fonction logistique.

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Si lorigine, la fonction de production est considre isolment au sein de lentreprise, il nen est plus de mme aujourdhui. Pour atteindre ses objectifs, elle doit tre associe aux autres fonctions de lentreprise : fonction achat, fonction logistique, fonction financire, fonction ressources humaines.

Fonction achat

Fonction financire

Fonction de production

Fonction RH

Fonction logistique

Parmi les missions de ces fonctions : Fonction achat : acqurir les biens et services ncessaires la production, informer lentreprise des modifications du march amont et faire des propositions Fonction logistique : en amont, cette fonction assure les approvisionnements et les stockages des matires premires ; en aval, elle assure le stockage des produits finis, le conditionnement et lexpdition ainsi que le transport Fonction commercial : faire des tudes de march, mettre en place des politiques de produit, prix, promotion et distribution, assurer la gestion de la relation client. Fonction RH : procder au recrutement du personnel, mettre en place des actions de formation, mettre en place une politique de rmunration Fonction production : les missions de cette fonction sexpliquent travers le double rle jou par cette fonction. Il sagit du rle oprationnel et du rle fonctionnel. En effet, le rle oprationnel est assur par les services de fabrication, dexpdition et de manutention. Quand au rle fonctionnel, il consiste dfinir, organiser, planifier et contrler lactivit de la production. Ces activits sont ralises par les services suivants : dtudes qui soccupe de la

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conception, des mthodes qui dfinit les mthodes de production mettre en place, bureau dordonnancement1 qui assure la planification, de contrle qui assure le suivi.

L'ordonnancement est la dtermination de l'ordre de passage de l'ensemble des travaux raliser pour la production d'un bien ou d'un service, en indiquant, pour chaque tche excuter, o et quel moment elle sera effectue.

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Chapitre II- Le cadre danalyse de la gestion de production et les standards techniques

Ce chapitre repose sur deux aspects : le cadre danalyse de la gestion de production et les standards techniques

I- Le cadre danalyse de la gestion de production La gestion de production se situe dans un cadre quil faut comprendre. Do la ncessit danalyser ce cadre sur tous les plans. Ses contours sont cerns par la dfinition suivante de la gestion de production. Grer la production, cest grer la conception, la planification et le contrle des activits qui composent les processus de production des biens et services . Dans ce cours, nous allons nous limiter la conception et la planification. 1- La conception : En gnral, toute entreprise qui consiste en la production doit dabord concevoir le produit qui va faire lobjet de son activit. Au fait, les activits de la conception se prsentent comme suit : Traduire les besoins du client en fonctions remplir par le produit Redfinir et amliorer les produits existants Dvelopper de nouveaux produits Etablir des standards de production, de qualit, de cot de revient Crer des prototypes et dfinir les ressources ncessaires la fabrication Etablir les spcifications compltes Prvoir les contraintes lies larrt de la vie du produit

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De manire trs claire, la conception du produit suit un processus qui se prsente comme suit :

Ide

Modles de produit ou prototypes Analyse et test du prototype Dfinition des moyens de production Elaboration des schmas et dessins Dfinition des spcificits techniques et de la nomenclature

En gnral, tout produit nait dune ide ou dun besoin dcel chez le consommateur. Cette ide doit tre concrtise de manire laborer des modles de produit ou des prototypes. A cette tape diffrents modles de produit sont possibles, et chacun prsente des caractristiques qui ont des avantages et des inconvnients. Cela conduit au choix dun ou plusieurs modles rpondant certains critres et ce en se basant sur des mthodes danalyse. Ainsi, le prototype est soumis des critiques des diffrents responsables de lentreprise. Des modifications sont apportes ce prototype en vue de tenir compte des exigences des consommateurs et des diffrentes contraintes de production (techniques, financires,). Ensuite, sur le base de prototype test et analys dun point de vue critique, il faut dfinir les moyens de production utiliser pour pouvoir fabriquer le produit en grande srie, laborer les plans, les dessins ou les schmas ncessaires la fabrication, dfinir les spcificits techniques et la nomenclature du produit. Dans ce cadre, le concepteur veille minimiser le nombre de composants entrant dans la fabrication du produit fini et privilgie la standardisation de ces composants. A- Les mthodes danalyse Parmi les mthodes utilises, lanalyse des avantages et des inconvnients, lanalyse conomique, lanalyse de la valeur.

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Lanalyse des avantages et des inconvnients Cette mthode met en vidence les forces et les faiblesses de chaque produit. La mise en place dun benchmark est ncessaire, c'est--dire que la comparaison avec des produits similaires sur le march permet dliminer un certain nombre de produits. Cette mthode est considre comme une tape prliminaire lanalyse dtaille des produits. Lanalyse conomique Elle consiste tudier les cots et les profits en relation avec le volume de production. Lanalyse de la valeur Le consommateur achte un produit pour satisfaire ses besoins. La valeur du produit est donc juge daprs la satisfaction de ces besoins. Par ailleurs, le consommateur compare le prix payer avec les fonctions remplies par le produit. A cet gard, il est essentiel damliorer le produit dans le but de mieux remplir les fonctions pour lesquelles il a t conu, et cela au moindre cot possible. La mthode danalyse de la valeur permet danalyser la valeur dun produit en relation avec ses fonctions et son cot. La phase de conception doit prendre en considration les facteurs suivants : Les gots et les habitudes des consommateurs La qualit du produit Le prix que le consommateur est prt payer La dure du cycle de vie du produit Les contraintes de lenvironnement

B- Quon entend-on par produit ? La dfinition gnrale dun produit, cest lextrant dun systme de production. Cet extrant peut tre un produit tangible ou intangible. Au niveau de lentreprise, ce terme na pas la mme signification pour le responsable de conception, celui du marketing et celui de la production. Pour le responsable de conception, un produit est un ensemble de spcifications. Son point de vue est limit aux caractristiques techniques du produit et aux procds technologiques. Pour le responsable de production, il est intress par la facilit de fabrication, lapplication des normes au niveau des mthodes de production, le respect des contraintes techniques de faon viter les modifications au procd.

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Pour le responsable du marketing, un produit est un bien qui a non seulement des caractristiques techniques mais aussi des caractristiques psychologies, c'est--dire que le produit possde une image et des spcificits qui le distinguent des autres produits. Le produit en gnral doit sadapter aux gots et aux besoins des consommateurs 2- La planification Planifier signifie choisir un cheminement pour les activits venir dans les prochains mois et les prochaines annes, faire un choix quant lusage des moyens dont on dispose en fonction des donnes que lon possde sur lenvironnement . La planification dune production industrielle sarticule principalement autour de deux dimensions : Temporelle : lhorizon et la frquence de la remise jour Niveau dagrgation : familles de produit, produits, articles et pices

Dans le processus de la planification, on commence par porter un regard lointain en prenant en considration les opportunits de vente et les volumes produire. Cette vision correspond celle du Plan Industriel et Commercial (PIC). On affine ensuite ce plan en dtaillant de quoi sont composs les volumes de vente et de production et en restreignant la port du regard une priode plus courte. Cela correspond au Plan Directeur de production Enfin, on arrive au court terme o lon connait avec prcision ce qui doit tre livr, ce qui est disponible actuellement en stock et en consquence ce qui doit tre fabriqu. Le niveau le plus fin est celui qui consiste dterminer dans quel ordre les diffrents produits seront fabriqus.

II- Les standards techniques 1- Article Larticle est tout produit achet, fabriqu ou vendu. 2- Produit fini Le produit fini peut tre une pice unique ou compos de plusieurs pices lmentaires selon la nomenclature

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3- Le produit semi-fini Il peut tre une pice simple ou un assemblage de pices simples. Cest un produit ayant dj subi certaines transformations mais qui en ncessite dautres 4- Les matires premires et fournitures On appelle matire tout article achet et transform lors de la fabrication, et fourniture, tout article achet et mont sur une pice sans transformation. Par exemple, une barre dacier est une matire, une vis est une fourniture. 5- Le lot Cest une subdivision darticles, cest une quantit de pices concernes par une mme action. On distingue entre plusieurs lots : lot en stock, en commande, de fabrication. 6- La nomenclature On appelle nomenclature, la liste hirarchise et quantifie des composants entrant dans la fabrication du produit. Un produit fabriqu appel compos est ralis partir de composants. On appelle lien de nomenclature, lensemble compos composant. Chaque lien est caractris par un coefficient indiquant la quantit de composants entrant dans la ralisation dun compos.

A 1,5 B

Compos

Composant

Ce lien signifie quil faut 1,5 de B pour faire un produit A

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En outre, la nomenclature se caractrise par des niveaux. Le produit fini porte le niveau 0. Les sous ensembles de la premire dcomposition portent le niveau 1 et ainsi de suite. Cela est illustr par le schma suivant :

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Chapitre III : La gestion des stocks et des approvisionnements

Ce chapitre prsente dun ct la gestion des approvisionnements et dun autre ct la gestion des stocks I- Gestion des approvisionnements Pour fabriquer un produit, lentreprise doit souvrir sur ses marchs situs en amont, les fournisseurs, pour pouvoir sapprovisionner. Lapprovisionnement permet de rpondre aux besoins de lentreprise en matire de produits ou de services ncessaires son fonctionnement. 1- Dfinition de lapprovisionnement Il consiste acheter, au bon moment et au meilleur prix, les quantits ncessaires de produits de qualit des fournisseurs qui respecteront les dlais, et organiser les flux et le stockage des produits achets 2- Les lments de lapprovisionnement Lapprovisionnement comporte donc les lments suivants : achat, logistique et gestion des stocks. En fait, l'approvisionnement de l'entreprise tait assimil une simple fonction administrative : il s'agissait seulement de commander les matires premires ou les produits semi-finis ncessaires la production pour viter les ruptures dans le processus de production. Dans le sens o la production ne peut tre bloque ainsi que les ventes, cause d'une insuffisance de stocks, ce qui ferait perdre des clients. Aujourd'hui, la notion d'approvisionnement slargit pour intgrer la logistique, en vue dassurer une bonne gestion des achats (transport et distribution) qui permet l'entreprise d'tre plus comptitive. La logistique se dfinit comme "l'ensemble des activits ayant pour but la mise en place, au moindre cot, d'une quantit dtermine de produits, l'endroit et au moment o la demande existe" (ASLOG - Association Franaise des Logisticiens d'entreprise).

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Il s'agit donc de matriser des flux de matires et de produits, dans et hors de l'entreprise matires premires et composants reus des fournisseurs; produits semi-finis, en-cours, transfrs entre ou au sein d'units de production ; produits finis et pices dtaches, expdis vers les distributeurs ou les clients.

3- Les objectifs de lapprovisionnement Objectif de quantit L'entreprise doit sapprovisionner en quantits de biens qui lui permettront de fonctionner sans rupture. Elle ne doit pas acheter les biens dont elle a besoin ni en quantit abondante ni en quantit rduite. Cela est coteux : "Un bien achet qui ne sert pas, cote, un bien qui manque cote galement" Objectifs de cots Il s'agit pour l'entreprise de rduire les cots dachat et les cots de stockage d'une part de s'approvisionner au moindre cot auprs de ses fournisseurs, en tenant compte de la qualit des biens achets, des services quelle peut attendre, ainsi que des cots annexes (frais de transport, assurances ...) d'autre part de rduire au minimum les cots de stockage

Objectif dlai Lentreprise cherche toujours rduire les cots de stockage. Donc, lidal tant de navoir que le minimum des stocks (stocks minima), proche de zro, mais qui sont suffisants pour faire face aux besoins. En gnral, pour rpondre ses besoins en matires premires, en produits semi-finis (les biens ncessaires la fabrication), lentreprise doit s'assurer auprs de ses fournisseurs de dlais brefs et fiables de livraison des biens commands, en cherchant obtenir les dlais de rglement ces fournisseurs les plus longs possibles.

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Objectif qualit La qualit de l'approvisionnement intgre : La qualit intrinsque (essentiel, inhrent) des produits; Les prix et les conditions de rglement; La scurit des approvisionnements : respect des dlais, livraisons conformes, prennit des fournisseurs.

4. Le processus dapprovisionnement Approvisionner une entreprise en biens ncessaires sa production consiste rpondre quatre questions : Quels produits faut-il commander ? Cela suppose une bonne connaissance des besoins de la production (besoins en matires premires, matires consommables, fournitures) Il faut commander des produits susceptibles de rpondre aux besoins de lentreprise A quel producteur faut-il commander ? Il faut chercher les fournisseurs auprs desquels il faut sapprovisionner. Il faut donc se procurer des informations sur les diffrents fournisseurs qui peuvent satisfaire les besoins de lentreprise, ensuite procder une slection en fonction de certains critres. A quel prix ? Selon quelle condition ? Ce sont les conditions de vente que lacheteur ngocie. Slection et choix des fournisseurs Le choix des fournisseurs se base les critres suivants : le prix. la qualit (respect du cahier des charges fixant les exigences techniques) les dlais de livraison et leur respect. le service aprs-vente (maintenance des biens de production : machines, ordinateurs) les facilits de paiement. la scurit (rgularit et sret des approvisionnements) la garantie. la localisation.

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En fait, la slection des fournisseurs se fait au moyen : des appels doffre effectus par voie de presse ou par circulaire. de la ngociation directe : mise en concurrence des fournisseurs habituels et ngociation des conditions. des centrales dachat qui sont charges de trouver les fournisseurs et de ngocier les conditions de vente pour les entreprises de distribution.

Dfinitions Un appel doffre L'appel d'offre est une procdure par laquelle un acheteur (adjudicateur) met en concurrence des fournisseurs potentiels. A l'issue de cette procdure c'est--dire de l'adjudication, le fournisseur qui obtient le march sera identifi. Cest celui qui rpond au mieux au cahier des charges du client. Un central dachat Un organisme dont lactivit consiste acheter directement aux producteurs des biens en quantits de manire obtenir les meilleures conditions possibles (prix, modalit des paiements, livraison,). Ensuite, cet organisme revend ces biens ses clients en quantit fractionne. Les tapes de processus dapprovisionnement se prsentent comme suit : 1. Manifestation d'un besoin 2. Dfinition du produit susceptible de rpondre au besoin 3. Collecte d'information : recherche des fournisseurs, analyse de leurs propositions 4. Ralisation de l'achat : laccomplissement de lacte de lachat 5. Rception, contrle et stockage des produits. Remarque Par scurit, les entreprises prfrent disposer pour chaque article de plusieurs fournisseurs et notamment un fournisseur de secours pour les situations durgence qui exige des dlais de livraison trs court.

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La gestion des approvisionnements ne se limite pas seulement aux flux physiques mais galement aux flux dinformation qui concernent la ralisation de lachat. Ces flux se prsentent travers : Catalogue Bon de commande Bon de livraison Facture Rglement Bon de commande Il dsigne les termes et conditions par lesquels lentreprise spcifie les biens devant tre livrs par le fournisseur et les redevances (taxes) devant tre payes par l'acheteur. Le fournisseur s'engage livrer les biens dcrits dans le bon de commande conformment aux dispositions de ce bon de commande.

Bon de livraison Cest un document rcapitulatif mis par l'expditeur. Il dcrit de manire exhaustive dans quelle mesure la(ou ces) commande(s) a (ou ont) t effectivement ralise(s). Avant de signer ce bon, il faut vrifier la conformit de la marchandise au moment de livraison.

II- Gestion des stocks

1- Dfinition du stock Le stock provient dun cart entre un flux dentre et un flux de sortie sur une priode de temps. Les stocks sont constitus par lensemble des produits finis, semi-finis, matires premires qui sont prsents dans lentreprise, appartiennent lentreprise, sont destins tre transforms et/ou vendus.

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2- Les types de stock Les matires premires et les composants Ils constituent le point de dpart du cycle productif. Ils sont achets par lentreprise et souvent stocks avant dtre utilises et transformes. Les encours de fabrication Ils peuvent tre externes (achat un fournisseur) ou internes. Ces stocks sappellent stock de fabrication . Ils sont constitus darticles entrs dans le processus de transformation mais ne sont pas encore termins. Ces stocks sont des stocks intermdiaires et se situent entre les machines ou les ateliers Les produits finis Ce sont les articles ayant subi toutes les oprations de transformation. Les stocks de ces produits sappellent le stock de distribution Pices de maintenance, outils et outillage Ce sont les articles utiliss en production et qui ne font pas partie des produits fabriqus. 3- Les fonctions des stocks Les fonctions des stocks se prsentent comme suit : Permettre la confrontation entre loffre et la demande Les stocks sexpliquent par le fait que trs peu dentreprises peuvent se permettre de produire instantanment, lendroit et au moment o les clients se prsentent. En gnral, toute entreprise cherche satisfaire ses clients et rpondre leurs besoins. Elle doit donc les satisfaire dans des dlais raisonnables, c'est--dire dans des dlais trs courts. A cet gard, elle doit toujours disposer de stocks pour rduire au maximum les temps dattente. En fait, les temps dattente longs exposent lentreprise au risque de perdre le client. Par ailleurs, le stock est ncessaire dans le cas de produits faisant lobjet dune consommation saisonnire, o la priode de vente est brve ou intense tel le cas de la priode de nol. Pour ne pas tomber dans une situation difficile o la demande pourrait dpasser loffre, les entreprises ont intrt stocker les jouets tout au long de lanne.

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Permettre lentreprise de faire face lincertitude Lincertitude se pose au niveau de la demande ainsi quau niveau du cycle productif. Lincertitude sur la demande La demande de produits finis est difficilement prvisible. Le stock permet donc de rpondre une double augmentation non prvue de la demande : celle des clients habituels et celle des clients nouveaux. Dans le premiers cas le stock permet de conserver le client que lentreprise peut perdre si elle ne rpond pas ses besoins. Dans le deuxime cas, le stock permet lentreprise de gagner de nouveaux clients.

Lincertitude sur le cycle productif Le cycle productif peut connatre des perturbations qui sont susceptibles dentraver la production. Les probabilits doccurrence des incidents sont dautant plus leves que la production est compose doprations complexes ralises par plusieurs intervenants tant lintrieur qu lextrieur de lentreprise. Lexistence des stocks limitent les perturbations c'est--dire la diffusion des incidents lensemble du processus de production (pannes, grves, retard de livraison,). Dans ce cadre, on dit que les stocks assurent la non propagation des problmes. Permettre la ralisation des conomies dchelle Lorsque les produits fabriqus ne sont pas prissables et ne sont pas fortement lis la mode, lentreprise a intrt les fabriquer en grande quantit et les stocker. De mme pour les achats, lentreprise a intrt acheter en grande quantit pour bnficier des remises accordes par le fournisseur. Permettre dassurer un quilibre entre les diffrents stades de production De manire gnrale, lentreprise doit veiller sur le bon fonctionnement de son systme de production ainsi que sur lquilibre des sous-systmes qui composent celui-ci et concourent llaboration du produit fini. En fait, il est trs que tous les ateliers travaillent au mme rythme et que toutes les ressources aient la mme capacit. La prsence des stocks entre les diffrents sous-systmes est donc ncessaire pour viter les dysfonctionnements, car cela confre aux sous-systmes une certaine autonomie. On parle alors du dcouplage productif.

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Permettre dassurer une circulation continue dans le systme logistique Ces stocks permettent dalimenter les flux physiques. Ils permettent dassurer une circulation continue dans le systme logistique (approvisionnement, production, distribution). On les retrouve dans le transport des matires premires et des composants jusquau lieu de production, dans le transfert des produits dune tape de production la suivante et dans le rseau de distribution du lieu de production aux points de vente. A partir des ces fonction on dfinit les stocks suivants : Stock danticipation Stock scurit Stock de dcouplage Stock de transit ou de circulation

4- Lanalyse du systme stock A- Prsentation du systme

Flux dentre Commande Livraison

Stock

Flux de sortie Demande

Systme dinformation

Rgulation

Systme de dcision

Flux dentre Lorigine des flux dentre peut tre interne lentreprise (fabrication) ou externe (achat).

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Flux de sortie Les sorties peuvent tre des ventes ou des livraisons latelier. Ces flux permettent de rpondre une demande interne et une demande externe. Le premier type de demande mane de lintrieur de lentreprise et on parle des stocks de fabrication. En ce qui concerne, le deuxime type de demande, il mane de lextrieur de lentreprise et on parle des stocks de distribution. Systme dinformation Il permet de saisir et de suivre de faon continue les flux dentre, de sortie ainsi que le niveau de stock. Plus le systme dinformation est performant, plus le niveau de stock est connu avec prcision. Systme de dcision Sur la base des informations fournies par le systme dinformation, le systme de dcision prend des dcisions en cohrence avec les objectifs gnraux de lentreprise. Ces dcisions concernent les niveaux suivants ; quand approvisionner ? de combien approvisionner ?

B- Distinction fonctionnelle des diffrents stocks Stock initial : le stock au dbut dune priode Stock final : le stock la fin de la priode Stock minimum : cest le stock correspondant aux ventes pendant les dlais de livraison. Exemple : une entreprise a pass la commande. La date de livraison est une semaine. Cette entreprise vend 20 articles par semaine. 20 reprsente le stock minimum. Stock de scurit : cest une quantit de produit avoir en stock en plus du stock minimum. Par exemple, pour un stock minimum de 20 articles, il faut avoir un stock de scurit de deux articles. Stock dalerte : cest le stock qui dclenche la commande. C'est--dire le seuil qui lorsquil est atteint entraine la passation dune commande. Il est gal au stock minimum plus le stock de scurit. Stock maximum, cest le stock ne pas dpasser. Stock tournant : appel aussi stock actif qui volue entre un maximum le jour de livraison et un minimum correspondant au stock de scurit (stock de protection).

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Stock moyen : correspond la moyenne entre le stock initial et le stock final Sm = SI + SF/2. Par ailleurs, le stock moyen est calcul comme suit : soit Si le stock de la priode i, Sm = S1+S2+S3+..+Sn/n (stock moyen correspondant n priodes). Stock mort : quand les flux dentre et de sortie dun article deviennent nuls. C- Lanalyse de la demande Lanalyse de la demande suppose de sintresser deux lments essentiels : type dunivers et mode dvolution de la demande. Type dunivers de la demande : Selon cette dimension, on peut se situer dans : Un univers certain : la quantit demande pendant une priode donne est connue lavance avec prcision. Cest la situation la plus favorable pour le gestionnaire. Un univers incertain : au niveau de cet univers, on fait intervenir les calculs de probabilit. Mode dvolution de la demande : La demande peut tre statique ou dynamique. Elle est statique lorsque ses caractristiques nvoluent pas ou trs peu de priode en priode. Par contre, elle est dynamique lorsque ses caractristiques voluent rgulirement. Par ailleurs, on distingue entre deux types de produits: ceux dont la demande est limite dans le temps (vtement de mode, produit dont la demande se sature trs vite) dans ce cas, on parle dun stock rotation nulle, et ceux dont la demande se manifeste sur une longue dure. Dans ce cas on parle de stock rotation non nulle.

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D- Rotation des stocks et la dure moyenne de stockage Rotation des stocks La rotation prcise combien de fois les stocks de lentreprise sont vendus et renouvels. Elle indique aussi la frquence laquelle le stock moyen est utilis ou vendu. Rotation du stock = Consommation/stock moyen Ce ratio permet de connatre ltat des stocks en nombre de jours. Plus la rotation de stock dun article est leve, plus courte est la dure moyenne de stockage. Dure moyenne de stockage Elle indique combien de temps les articles restent en moyenne en stock. Elle indique la priode comprise entre lentre en stock et la sortie du stock des articles. Dure moyenne de stockage en j = 360/taux de rotation (rotation du stock) Plus cette dure est longue, plus le cot de stockage est lev.

5- Les cots lis au stock La fonction de cot peut scrire comme suit : C = Cr Ir + Cp Ip + Cc Ic Ir: la rupture moyenne: le nombre moyen dunits non fournies pendant une priode. A cette variable est associ le cot de rupture Cr. Ip : stock moyen possd, auquel est associ un cot de possession Cp. Ic : le nombre moyen de commandes passes. A ce cot est associ le cot de commande. A- Cot de possession Ce cot regroupe les cots issus du maintien dun article en stock. Lorsque le stock augmente, ces cots augmentent proportionnellement. Les cots utiliss dans ce cadre sont : cot de dtention du capital, cot de stockage physique et cot de dprciation du stock. Cot de dtention La permanence de la demande rend ncessaire la constitution dun stock qui correspond une immobilisation de capitaux. Lentreprise se prive dun placement dans un autre actif susceptible de lui rapporter de largent. Ne pas saisir cette opportunit un cot pour lentreprise. Ce cot est appel cot dopportunit, cest un manque gagner.

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Cot de stockage physique Quand lentreprise dtient physiquement le stock de produits, cela gnre des cots. Les cots de loyers dentrepts, de chauffage, de rfrigrateur, de gardiennage, Cot de dprciation du stock Des risques sont lis aux stockages tels que : lobsolescence du un changement de style, de technologie, la premption darticles prissables, les pertes dus au vol, B- Cot de rupture Cest le cot le plus difficile valuer. Lanalyse de ce cot ncessite une distinction entre le cas o la demande est externe et le cas o la demande est interne. Pour la demande externe, soit la vente non ralise est reporte la priode suivante. Ce retard peut svaluer financirement (pnalits payer aux clients, ouverture dun dossier,), soit la vente non ralise est dfinitivement perdue. Le cot de rupture correspond donc un manque gagner li larticle demand mais non fourni. Pour la demande interne, une rupture de stock au niveau de la chane de production entranera un chmage technique des postes de travail (main duvre inoccup, quipement arrt) C- Cot de passation des commandes Il sagit des cots administratifs lis la gestion de la commande. Ces cots sont gnrs lorsque la commande dclenche un approvisionnement. Ces cots englobent : la prparation du bon de commande, frais de tlphone, relance ventuelle, suivi des commandes, Outre ces cots, il faut ajouter ceux de rglage des machines, de montage de nouveaux outils,

6- Les modles gnriques en gestion de stocks


Les modles en gestion de stock se dfinissent partir de deux variables : temps et la quantit. Quand commander ? Combien commander ?

A la question quand commander, on peut rpondre : A priodicit fixe, par exemple commander la fin de chaque mois

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A priodicit variable, lorsque le niveau de stock atteint le niveau de stock dalerte.

La rponse la deuxime question dpend de la premire question : Si la priodicit est fixe, les quantits devront sadapter aux variations de la demande. On parle des quantits variables. Si la priodicit est variable, les quantits pourront tre fixes car ladaptation aux variations de la demande se fait par rapport la dimension temps. Les modles gnriques de gestion de stock se prsentent comme suit : Priode et quantits fixes : Modle de Wilson Priode variable et quantits fixes : Systme point de commande Priode fixe et quantits variables : Systme recompltement priodique Priode variable et quantits variables (assez rare : modlisation)

A- Modle de Wilson Les hypothses de ce modle se prsentent comme suit : Demande ou consommation connue avec certitude, rgulire et continue Prix ou cot de larticle connu et fixe, indpendant de la quantit commande Cot de possession et cot de commande ou de lancement connus et fixes La pnurie est exclue La constitution dun stock de scurit est inutile Le dlai de livraison est certain et constant

Objectif du modle : Calculer la quantit conomique approvisionner permettant de minimiser le cot total de gestion des stocks. Ce cot est la somme du cot annuel de passation de commande ou de lancement (CL) et le cot annuel de commande (CP) CG = CL + CP Il faut calculer les cots sur la base des donnes suivantes D: la demande annuelle de larticle (consommation) Cl: Cot de commande ou de lancement par commande ou lancement Tp: le taux de possession en % 31

Cu: le cot unitaire de larticle Q: la quantit approvisionner

Cot annuel de lancement CL = Cl * Nbr annuel de commande CL = D/Q Cl Cot annuel de possession Cp = Cot de stockage unitaire * Sm Cp = Tp * Cu * Sm CP = Q/2 Tp Cu CG = D/Q Cl + Q/2 Tp Cu

Calcul de la quantit conomique

possession

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Pour calculer la quantit conomique : Soit on annule la drive de CT (CG) par rapport Q Soit on calcule le point dintersection entre le cot de possession et le cot de lancement. * Pour le 2 me cas : d(CG)/dQ = 0 d(D/Q Cl + Q/2 Tp Cu) = 0 Qe = 2 D Cl/Tp. Cu

Le nombre de commande Ne : Exemple dapplication

Ne = D/Qe

La demande annuelle du produit A est de 1000 units, le taux de possession est de 20%, le cot dune commande est de 150 DH, le cot unitaire est de 150 DH. La quantit dapprovisionnement est de 600 units. * Le cot annuel de passation de commande est : CL = D/Q Cl = 1000/600 * 150 = 250 DH * Le cot annuel de possession est : CP = Q/2 Tp Cu = 600/2 * 20% *150 = 9000 DH * Le cot annuel de gestion des stocks: CG = 250 + 9000 = 9250 DH * Calcul de la quantit conomique et Ne Qe = 2 D Cl/Tp. Cu = 2* 1000* 150/20%* 150 = 100 units.

Ne = D/Qe= 1000/100 = 10.

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B- Le systme point de commande Principe du systme Passer une commande ou lancer une fabrication dune quantit fixe ds que le niveau du stock disponible atteint un niveau appel point de commande . Dfinition du point de commande Cest la quantit ncessaire en stock D: demande moyenne L: dlai de rapprovisionnement Ss: stock de scurit Q: quantit rapprovisionner chaque commande au moment de la commande pour satisfaire la consommation pendant le dlai de rapprovisionnement. Soient :

Les paramtres du systme : * Le point de commande est calcul par la formule suivante : Pc= (D*L) + Ss * La quantit fixe de commande est la quantit conomique

Exemple dapplication La demande moyenne des souris dordinateurs est de 20 units. Le stock de scurit est de 20 units. Le cot unitaire dune souri est de 100DH, le cot de commande est de 40 DH, le taux de possession annuel est de 20% et le dlai de rapprovisionnement est de 1 semaine. * Le point de commande = 20 * 1 + 20 = 40 units La quantit fixe de commande = Qe = 2 D Cl/Tp. Cu = 2 * 20* 40/100*20% = 9

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C- Systme de recompltement priodique Principe du systme Examiner le niveau du stock intervalles fixes et commander ou lancer en fabrication une quantit gale la quantit consomme pendant la dernire priode. Soient : Les paramtres du systme : Nr : niveau de recompltement : quantit correspondant la demande moyenne pendant une priode dtermine en prenant en considration le dlai de rapprovisionnement : D : La demande moyenne P : priode fixe entre deux commandes L : dlai de rapprovisionnement Ss : stock de scurit Sd : stock disponible au moment de la commande Q : quantit variable de rapprovisionnement

* Ce niveau est calcul comme suit : Nr = (P+L) * D + Ss * La quantit variable de rapprovisionnement est calcule chaque commande comme suit : Q = Nr - Sd Exemple dapplication La demande moyenne du produit Y est de 50 units. Le jour de la commande, le stock disponible est de 65 units. Le stock de scurit est de 18 units, le dlai de rapprovisionnement est de 1semaine. Lentreprise sest entendue avec son fournisseur sur un rapprovisionnement toutes les deux semaines Nr = (2+1) * 50 + 18 = 168 units La quantit de rapprovisionnement = 168 65 = 103.

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Chapitre IV : Le management des ressources de production

Ce chapitre prsente les axes suivants : les limites des mthodes de la gestion du stock traditionnelle, la nouvelle approche de la gestion de production, volution du management des ressources de production et le fonctionnement global du systme MRP. I- Les limites des mthodes de la gestion du stock traditionnelle Ces mthodes de gestion sont simples utiliser, car elles sont destines pour une gestion manuelle. Elles reprsentent des limites qui se rsument comme suit : Dcouplage production et demande En gnral, ces mthodes se basent sur une hypothse stipulant que la demande est constante et rgulire. Cela cre un dcouplage entre la production et la demande. Ce dcouplage des effets sur le niveau du stock : En cas daugmentation brutale de la demande, les mthodes exposes conduisent invitablement une rupture de stocks. Paralllement, en cas de diminution brutale de la demande, les mthodes de gestion des stocks conduisent un gonflement excessif de ceux-ci. Dpendance des produits Au niveau de ces mthodes, il y a une dpendance des produits entre eux. Un produit fini est compos de plusieurs composants. Si un problme se pose sur le plan de lun de ses composants (retard, rupture), la fabrication du produit fini est remise en cause. Seul laspect volume est pris en compte Une deuxime dimension, pourtant essentielle, nintervient pas : le temps. Lordonnancement des ordres de fabrication nest pas matris. Les modles traditionnels de gestion des stocks ne constituent pas un outil efficace de gestion face au comportement du consommateur. La dynamique de la demande, lapparition acclre de nouveaux produits ainsi que le raccourcissement de leur cycle de vie, la dpendance des produits, la non prise en compte du temps remettent en cause les modles traditionnels et accroissent la ncessit dune analyse en temps rel pour viter des pertes substantielles. 36

Les limites de la gestion traditionnelle des stocks ont conduit mettre en place dans les annes 60 la mthode MRP (Management des ressources de production).

II- La nouvelle approche de la gestion de production Le principe de cette approche est le suivant : Il ne faut fabriquer que ce qui est vendu (production la commande) ou prvu de vendre (production sur stock). Cette approche se base donc sur la gestion des flux. On distingue entre deux types de flux : Les flux tirs Les flux pousss La production sur stock Dans plusieurs secteurs, les entreprises sont tenues de fabriquer le produit avant que les clients passent la commande. Elles doivent donc anticiper les achats et les commandes de ceux-ci, en vue de les satisfaire le plus rapidement possible. Dans ce cadre, la gestion des stocks de distribution sera privilgie, et les flux correspondant ce mode de production sappellent les flux pousss. Dfinition des flux pousss Lorsquune tape de la production d'un produit est termine, celui-ci est pouss vers l'tape suivante. C'est la disponibilit du produit venant de l'amont qui dclenche l'tape suivante de fabrication. Le terme pouss implique aussi que les composants, les produits intermdiaires et les produits finis sont pousss dans le stock. La production la commande Dans certaines situations, le lancement de la fabrication ne sera effectu que sur la base dune commande ferme. Cela concerne des produits spcifiques, complexes et rigoureusement dfinis par un cahier des charges. Les flux correspondant ce mode de production sappellent les flux tirs. Cest le client final qui dclenche le flux en exprimant une commande ferme. production la commande production sur stock.

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III- Evolution du management des ressources de production La mthode MRP (Matriel Requirement Planning ou planification des besoins en composants) est la plus connue des techniques existantes en gestion de la production. Cest historiquement la premire mthode dont lusage est li celui de lordinateur et elle est la base des premires GPAO (gestion de production assiste par ordinateur).

Mthode de Rapprovisionnement de la Production (MRP0) Propose par lamricain Joseph Orlicky. Calcul des besoins Mthode de capacits infinies (On faisait comme si les usines pouvaient fabriquer toutes les commandes des clients Capacits non infinies

Mthode de Rgulation de la Production (MRP1) Tenir compte des limites des quipements et des RH Planification des ressources de production Intgration des ressources de lentreprise Mthode de planification intgre et globale (MRP2) Intgrer toutes les ressources de lentreprise

IV- Le fonctionnement global du systme MRP Le MRP est une mthode qui consiste rpondre aux objectifs poursuivis par lentreprise: Fabriquer les produits prvus dans les quantits dsires Respecter les dlais Minimiser les cots de production Si une entreprise achte une quantit insuffisante d'articles utiliss dans sa fabrication, elle ne sera pas en mesure de respecter ses contrats et de livrer dans les temps. Au contraire, si une entreprise achte une quantit trop importante d'articles, l'excs reprsentera un cot inutile. Pour des entreprises telles que les industries agroalimentaire, le prjudice peut tre plus important si les articles achets ont un cycle de vie court. Le produit peut se dtriorer. Lancer une production au mauvais moment peut empcher de livrer le client dans les temps. 38

La mthode MRP est utilise par de nombreuses entreprises comme un outil pour limiter, anticiper et rsoudre les problmes qui se posent dans le cadre de la production. La question laquelle le MRP se propose de rpondre est QUEL article est ncessaire ? DE COMBIEN en ai-je besoin ? et QUAND vais-je en avoir besoin ? Pour atteindre ces objectifs, le MRP suit un schma gnral qui se prsente comme suit :

Plan Industriel et Commercial

Programme Directeur de Production

Planification

Calcul des Besoins

A- Le plan industriel et commercial Dans le cadre de la production, un bon nombre de problmes quotidiens se posent on est en retard pour livrer X, il manque des postes pour la commandes Y, il faut relancer Z sinon on ne livrera pas W, etc la fivre quotidiens. Quest ce quun PIC ? Le PIC traduit de manire oprationnelle la stratgie de lentreprise (la traduction chiffre de la stratgie). Il dfinit ce que lentreprise va faire dans un moyen et long terme. Le PCI offre une vision globale de lactivit commerciale et productive. Cest llment de base de la planification des ressources. plupart des entreprises ignorent ou ngligent le PIC (Plan Industriel et Commercial) qui pourrait pourtant limiter quelques exceptions les excs de

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Toute entreprise a besoin dun minimum de connaissances sur le niveau de son activit future afin de dcider de la nature et du montant des investissements raliser, des effectifs complmentaires embaucher, des crdits solliciter auprs des banques, etc. Le PIC est souvent ralis par famille de produits. Cest gnralement suffisant pour connatre lactivit globale de lentreprise. La matrise du PIC impose un nombre limit de familles de produits compris entre 5 et 20 selon les entreprises. Le PIC est tabli avec un horizon compris entre un an (pour les produits dlais court) et cinq ans (pour des produits dlai long) et ralis par familles de produits Le PIC est gnralement revu au cours dune runion mensuelle entre Direction Gnrale et Directeurs Oprationnels. Les acteurs principaux sont les directions commerciale, industrielle et logistique. Cest une rencontre essentielle, car elle permet de faire le point sur le fonctionnement de lentreprise. Elle ncessite donc la prsence de tous les acteurs cits. Objectifs dun PIC Permettre de calculer la charge globale. Permettre danticiper les problmes et les rgler avant quils deviennent rels. Le problme qui pourra se poser est linadquation entre la capacit de lentreprise et la charge induite par ce plan. Des ajustements sont ncessaires. La prise de dcision anticipe permet dassurer, un niveau global, le service client souhait. Permettre llaboration du programme directeur de production Le PIC est traduit par le PDP qui constitue la dsagrgation du PIC o les quantits de production sont exprimes par rfrence de produits.

Elaboration du PIC Le PIC repose sur llaboration de prvisions de ventes et de prvisions de production ainsi que sur le choix dun objectif jug raisonnable de niveau de stock. Ce plan est souvent ralis par la direction gnrale en troite collaboration avec les autres directions : financires, commerciale, de production et des achats. Le PIC comporte trois parties : prvisions de ventes, prvisions de production et niveaux de stocks rsultants. Il comporte galement une partie passe et une partie future . La partie du document concernant le pass permet de comparer les prvisions de ventes et de production avec les donnes relles. Tout cart entre les donnes prvisionnelles et les 40

donnes relles exige une explication et la mise en place des actions correctives. La partie correspondant au future, quant elle, permet de planifier. Les prvisions de vente sont tablies par le service commercial pour chaque famille de produit et par priode. Quant aux prvisions de production, elles sont tablies par le responsable de production. En ce qui concerne le stock, son niveau est calcul comme suit : Stock (M) = Stock rel (M-1) + Production (M) Ventes (M) (Formule 1)

Cas pratique : La politique de lentreprise est de satisfaire 100% de commande. Stock objectif en priode 5 : 150 pices. Produit : famille A. * Donnes : Prvisions constantes sur les priodes venir (400). Stock actuel : 265 100% des commandes satisfaites Charge induite constante. o Calcul de la production prvisionnel et du stock prvisionnel par priode : * Pour calculer la production prvisionnelle par priodes, il faut dabord calculer la production prvisionnelle pour les 5 priodes

Production prvisionnelle = Ventes prvisionnelles + Niveau de stock dsir - Niveau de stock actuel 1885 = 400 * 5 + 150 265 La charge devant tre constantes, la production par priode devrait tre fixe 1885/5 = 377. La production prvisionnelle par priode est de 377

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* Calcul du stock prvisionnel Stock (M) = Stock rel (M-1) + Production (M) Ventes (M)

Exemple : Stock (M) = Stock rel (M-1) + Production (M) Ventes (M) Stock (-2) = Stock rel (-3) + Production (-2) Ventes (-2) Stock (-2) = 340 + 340 400 = 280. Ainsi, on a : Stock prvisionnel (n) = production (n) + stock prvisionnel (n-1) vente (n) Stock prvisionnel (2) = production (2) + stock prvisionnel (1) vente (2) Stock prvisionnel (2) = 377 + 242 400 = 219
Pass Priodes Prvisionnel -3 400 390 -10 375 400 25 305 330 340 35 -2 400 420 20 340 370 30 280 290 10 -1 400 410 10 365 385 20 255 265 10 242 219 196 173 150 377 377 377 377 377 1 400 2 400 Futur 3 400 4 400 5 400

Ventes

Rel Ecart Prvisionnel

Production Rel
Ecart Prvisionnel

Stock

Rel Ecart

B- Le programme directeur de production (PDP) Quest ce quun PDP ? Cest un chancier des quantits produire pour chaque produit fini. Pour que ce programme soit raliste, il doit tenir des contraintes industrielles. Dun autre ct, il faut sassurer que la charge induite par le PDP est compatible avec la capacit des ressources. 42

Objectifs dun PDP Diriger le calcul des besoins. En donnant les ordres de fabrication pour les produits finis, il induit des besoins quil faut calculer. Concrtiser le plan industriel et commercial car il traduit en produits finis rel chaque famille du PIC Permettre de suivre les ventes relles et de les comparer aux prvisions de vente Permettre aussi de mettre la disposition du service commercial le disponible vendre. Permettre de mesurer lvolution du niveau de stock et du coup de vrifier que le niveau de stock est suffisant.

Elaboration du PDP Cas pratique Lchancier utilis pour ltablissement du PDP est compos dune ligne pour les prvisions de ventes, dune ligne pour les commandes clients (commandes fermes), dune ligne pour le disponible prvisionnel (stock prvisionnel) et dune ou de deux lignes constituant le PDP. Cet chancier se prsente comme suit :

1 Prvisions de vente Commandes clients Disp,prvisionnel PDP 200 Fin Dbut 500L 120 180

2 190 110

3 220 80

4 250 50

5 300 0

6 280 20

7 300 0

Donnes :

SS = 50

Dlai = 1

Lot = 500

Stock = 250

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Le calcul commence par la dtermination du disponible de dpart. Il est gal au stock rel de dpart dduit du stock de scurit fix pour le produit fini : Disponible prvisionnel (0) = stock stock de scurit. Selon ce cas, le disponible prvisionnel (0) = 250 50= 200

Ensuite, le calcul seffectue priode par priode comme suit : Disponible prvisionnel (n) = Disponible prvisionnel (n-1) + PDF Fin (n) Prvisions de vente (n) Commandes client (n)

En appliquant cette formule, on aura : Disponible prvisionnel (1) = Disponible prvisionnel (0) + PDF Fin (1) Prvisions de vente (1) Commandes client (1) Disp prv (1) = 200 + 500 120 180 = 400 Puisque ce disp prv est positif, on passe la priode suivante (priode 2) Disp prv (2) = disp prv (1) + PDF Fin (2) Prvisions de vente (2) Commandes client (2) = 400 + 0 190 110 = 100 Disp prv (3) = disp prv (2) + PDF Fin (3) Prvisions de vente (3) Commandes client (3) = 100 + 0 220 80 = - 200 On constate que Disp prv (3)<0. il faut donc placer un ordre dans le PDP pour viter la rupture. Cet ordre propos aura sa date de fin dans la priode en question. En ce qui concerne sa date de dbut, elle sera dcale de la valeur du dlai dobtention du produit fini. Dans cet exemple, le dlai est gal 1. Aprs, on calcule le disponible prvisionnel en prenant en considration cet ordre de fabrication. Disp prv (3) = 100 + 500 - 220 80 = 300 Disp prv (4) = 0, Disp prv (5) = -300, donc un ordre de fabrication, do, disp prv (5) = 200 Disp prv (6) = -100, donc un ordre de fabrication, do, disp prv (6) = 400

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Disp prv (7) = 100

1 Prvisions restantes Commandes fermes Disp,prvisionnel PDP 200 Fin Dbut 120 180 400 500L

2 190 110 100

3 220 80 300 500

4 250 50 0

5 300 0 200 500

6 280 20 400 500

7 300 0 100

500

500

500

Le disponible vendre * Dfinition En gnral, si lentreprise promet des produits ses clients, elle est tenue de les fabriquer car il ne sert rien de les promettre sans les satisfaire. En plus, mme si elle est capable de fabriquer les produits demands, une modification importante du planning de production peut engendrer des risques de manire retarder dautres produits destins dautres clients. Pour viter tout problme, le service commercial doit connatre tout moment les quantits de produits demandes par les clients sans modifier le PDP. Il sagit donc du disponible vendre Ce disponible vendre est calcul pour la premire priode ainsi que pour toute priode qui reoit un PDF fin (rception prvue). Cela se calcule selon les formules suivantes :

Disponible vendre (1) = Stock + PDP (1) sommes des commandes fermes jusqu la prochaine rception prvue (PDP fin)

Disponible vendre (n) = PDP (n) Somme des commandes fermes jusqu la prochaine rception prvue (PDP fin)

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En appliquant ces formules : Disponible vendre (1) = 250 + 500 (180 + 110) = 460 Disponible vendre (3) = 500 (80 50) = 370 Disponible vendre (5) = 500 0 = 500 Disponible vendre (6) = 500 20 0 = 480.

Le disponible vendre est illustr par le tableau suivant


1 Prvisions restantes Commandes fermes Disp,prvisionnel PDP 200 Fin Dbut Disponible a vendre 460 120 180 400 500L 500 370 2 190 110 100 3 220 80 300 500 500 4 250 50 0 5 300 0 200 500 500 500 480 6 280 20 400 500 7 300 0 100

Les zones de gestion du PDP Le PDP est compos de deux zones. Lune est ferme, lautre est libre. Zone ferme : lintrieur de cette zone, les ordres placer sont donns par le gestionnaire de la production. Par ailleurs, les modifications qui peuvent tre envisages sont sous la responsabilit de ce gestionnaire qui doit en tudier les consquences. Zone libre : dans cette zone, les ordres sont proposs par le systme.

Cas de PDP zone ferme Ce tableau prsente un PDP avec zone ferme : Zone ferme = 6, Stock = 410, lot = 400, Dlai = 1, Ss = 50 Au niveau de la zone ferme : le disponible est gal -40 nimplique pas une rupture mais une utilisation du stock de scurit 46

1 Prvisions de vente Commandes clients Disp,prvisionnel PDP 360 Fin Dbut 400 20 180 160

2 100 100 360 400

3 140 60 160

4 160 40 -40

5 200 0 160 400

6 200 20 360 400

7 200 0 160

8 200

9 200

360 400

160

400

400

400

C- Calcul des besoins Principe de base En 1965, Orlicky a exprim lide que les besoins qui portent sur les diffrents produits se regroupent en deux catgories : besoins indpendants et besoins dpendants Les besoins indpendants appels aussi besoins alatoires ou externes. Ils proviennent de lextrieur de lentreprise (produits finis, pices de rechange) Les besoins dpendants appels aussi besoins induits ou internes. Ils proviennent de lintrieur de lentreprise (matires premires, composants,) En fait, les besoins indpendants ne peuvent tre questims par des prvisions alors que les besoins dpendants doivent tre calculs. Exemple : Une voiture est un produit fini. Cest un produit besoins indpendants alors que les composants de cette voiture sont des produits besoins dpendants. Pour la voiture, il faut laborer des prvisions de vente en vue destimer le volume de production. Pour les composants de la voiture, il faut calculer les quantits fabriquer en fonction du volume production. Le calcul de ces quantits sappelle le calcul des besoins.

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Comment calculer les besoins ? Pour calculer les besoins, il faut avoir un ensemble de donnes tels que : Les quantits fabriquer positionnes dans le temps c'est--dire lchancier de chaque produit fini. Il sagit du PDP La nomenclature Les articles disponibles (en stock) dapprovisionnement dj lancs) Dlai dobtention des articles et en cours (ordres de fabrication ou

Exemple dune nomenclature

A chaque niveau de nomenclature depuis le niveau suprieur, et pour chaque article, chaque priode on : 1/ calcule le besoin brut, 2/ calcule le besoin net, 3/ on dfinit l'ordre prvisionnel (O.P.) envisag.

Calcul des besoins bruts Les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature proviennent soit des prvisions commerciales, soit du plan directeur de production, soit du carnet de commande.

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Le besoin brut pour un article Y du niveau (n) de la nomenclature est calcul en faisant le produit du besoin brut de l'article X de niveau suprieur (n-1) de la nomenclature par le coefficient de montage m(y) du lien qui lie ces deux articles.

Prvisions de vente (PDP) : Pour les trois mois venir les quantits suivantes concernent le produit A : A Janvier 100 Fvrier 150 Mars 100

* Niveau 0 de nomenclature Besoin brut : Pour ce cas, le besoin brut de l'article A est, pour chaque priode, identique celui exprim par le plan directeur de production. Repre A Niveau 0 BB Janvier 100 Fvrier 150 Mars 100

* Niveau 1 de nomenclature Besoin brut Pour cet exemple, les articles de niveau 1 sont B et C qui sont relis A seul article de niveau 0. L'ensemble des besoins de niveau 1 sont inscrits dans le tableau suivant : Rep. A B C Nive. 0 1 1 Cm A1 A2 BB BB BB Janvier 100 100 200 Fvrier 150 150 300 Mars 100 100 200

BB : besoin brut ; Cm : coefficient de montage Le besoin brut de l'article B pour le mois de janvier a pour valeur : 100 x 1 = 200. 100 est le besoin brut de A et 1 est le coefficient de montage du lien AB. 49

Le besoin brut de l'article C pour le mois de janvier a pour valeur : 100 x 2 = 200. 100 est le besoin brut de A et 2 est le coefficient de montage du lien AC. Calcul des besoins nets Les besoins nets sont lis aux besoins bruts par la relation suivante : Besoins nets = Besoins bruts Articles disponibles N semaine BB AD BN 1 100 0 100 2 50 0 50 3 150 0 150 4 200 0 200

Dfinition de lordre prvisionnel ou planifi : Cest la quantit approvisionner pour couvrir le besoin net. Cet ordre tient en compte du dlai dobtention, c'est--dire le dlai dassemblage ou de commande. * Cas dapplication La socit Z commercialise des produits informatiques quelle assemble partir de composants suivants : Dsignation des articles Mini-rseau Console Serveur Lecteur CD Microprocesseur Disque dur 30 MO Code A B C D E F

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* Carnet de commandes Pour le mois venir les commandes hebdomadaires relatives au produit A sont les suivantes :

N semaine Demande produit A * Articles disponibles et en-cours

1 100

2 50

3 150

4 200

Ayant des fournisseurs fiables, l'entreprise ne gre pas de stocks et travaille exclusivement sur commande. * Dlais dobtention Le dlai d'assemblage d'un ensemble partir des sous-ensembles est de 5 min (donc ngligeable notre niveau d'analyse). Pour des ordres infrieurs ou gaux 600, les dlais d'assemblage des sous-ensembles partir des composants sont de deux semaines pour le sousensemble B et d'une semaine pour le sous-ensemble C. Les dlais d'approvisionnement de tous les composants de niveau 2 sont d'une semaine.

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Besoins bruts 1 100 0 100 100 2 50 0 50 50 3 150 0 150 150 4 200 0 200 200

N semaine BB AD BN OP

BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel Pour une priode donne, le besoin brut pour un article Y du niveau (n) de la nomenclature s'obtient en faisant le produit de l'ordre prvisionnel de l'article X de niveau suprieur (n-1) de la nomenclature par le coefficient de montage m(y) de l'article de niveau n considr. Besoin Brut Y(n) = Ordre Prvisionnel X(n-1) m(y(n)) Pour notre exemple le calcul des besoins bruts pour chaque priode pour les articles B et C s'exprime de la manire suivante : * Besoin brut de B = Ordre prvisionnel de A x coefficient de montage de B /A * Besoin brut de C = Ordre prvisionnel de A x coefficient de montage de C/A Par exemple pour la semaine 1, nous aurons : Besoins bruts de B = 100 3 = 300 Besoins bruts de C = 100 1 = 100 Les rsultats pour les quatre semaines sont fournis par le tableau ci-dessous N semaine A OP B (A 3) BB C (A 1) BB 50 51 52 1 100 300 100 2 50 150 50 3 150 450 150 4 200 600 200

BB : Besoin Brut, OP : Ordre Prvisionnel

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bruts.

Besoin net

Etant donne l'absence de stocks et d'en-cours, les besoins nets sont identiques aux besoins

N semaine A B (A 3) OP BB AD BN BB AD BN

50 -

51 -

52 -

1 100 300 0 300 100 0 100

2 50 150 0 150 50 0 50

3 150 450 0 450 150 0 150

4 200 600 0 600 200 0 200

(A 1)

BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel

Ordre prvisionnel Les dlais d'assemblage des sous-ensembles partir des composants sont de 2 semaines pour le sous-ensemble B et de 1 semaine pour le sous-ensemble C. Les ordres prvisionnels de B doivent donc tre dcals de 2 semaines en amont par rapport aux besoins nets. Pour ceux de C le dcalage sera d'une semaine. Voici le tableau des rsultats : N semaine A B (A 3) OP BB AD BN OP C (A 1) BB AD BN 50 _ 51 300 52 150 100 1 100 300 0 300 450 100 0 100 50 2 50 150 0 150 600 50 0 50 150 150 0 150 200 200 0 200 3 150 450 0 450 4 200 600 0 600

BB : Besoin Brut ; AD : Article Disponible ; BN : Besoin Net ; OP : Ordre Prvisionnel

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D- Capacits et charges Au niveau de la mthode MRP, il est ncessaire de calculer les charges qui sont dordre gnral et ceux qui sont dordre dtaill. Le calcul des charges globales permet lentreprise de prvoir la capacit ncessaire pour raliser lobjectif de production fix dans le PIC et le PDP. Le calcul des charges dtailles permet lentreprise de dterminer de faon prcise les charges pour chaque centre de charge (machine, ensemble de machine, atelier,) Sur ce plan il faut distinguer entre les concepts suivants : Poste de travail Une tche seffectue sur un poste de travail. Cest un endroit donn o se trouvent une machine et/ou une personne Poste de charge Charge Un poste de charge est une capacit (ressource) et une charge (besoin) gres dans latelier. Une charge est une quantit de travail programm sur une installation de fabrication et habituellement exprime en heure de travail ou en units de produit fabriqu. Capacit Cest ce que lon peut faire au maximum sur un poste de charge par priode de rfrence. Comparaison charge/capacit Notion de sous-charge et de surcharge Lorsque lon dtermine la charge dun poste de travail, celle-ci est rarement, voire jamais, gale la capacit de ce poste. Si elle est infrieure la capacit, nous dirons que le poste est en sous-charge, alors que dans le cas contraire, nous dirons quil est en surcharge. Notion de lissage Si la charge dpasse temporairement la capacit, on effectue alors un lissage, c'est--dire un dplacement dans le temps de ressources afin de limiter les retards de dlai, ou les recours l'embauche d'intrimaires. La recherche de l'optimum consiste alors utiliser les ressources au maximum de leur capacit sans jamais la dpasser.

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