Repensando a Comunicao Interna Atravs do Planejamento Estratgico Organizacional1 Daniela Huppes2 - Acadmica da Universidade Federal de Santa Maria Maria

Ivete Trevisan Foss 3 - Docente da Universidade Federal de Santa Maria Resumo Por meio de um estudo de caso, descritivo exploratrio, realizado em uma Instituio de Ensino Superior Privada do estado de Santa Catarina, o presente trabalho destaca a importnc ia da comunicao interna para obter-se o comprometimento com o planejamento estratgico orga nizacional. Atravs de pesquisa documental, observao direta, entrevistas e questionrios, pode-se concluir que o comprometimento s obtido com o apoio de uma comunicao bem estruturada, transparente e democrtica. O profissional de Relaes Pblicas, por sua vez, um especialista em planejar a utilizao adequada de diversos veculos no relacionamento com os pblicos, um grande facilitador dessa comunicao. Palavras-chave: Planejamento Estratgico; Comunicao Interna; Relaes Pblicas; Comprometimento. Introduo No mundo atual, no qual as mudanas se processam a todo instante modificando os padres e as estruturas sociais, econmicas e polticas, o planejamento estratgico tornou-se uma ferramenta valiosa s organizaes. Atravs deste, as empresas podem desenvolver uma viso do futuro da sociedade, prever possveis acontecimentos e selecionar estratgias adequadas para enfrent-los. tambm por meio do planejamento que a misso, a viso, os objetivos e as metas organizacionais so estabelecidos. Esses tpicos ajudam as organizaes a traar a razo da sua existncia e o que pretendem atingir em um prazo definido. O planejamento ajuda a evitar que os problemas do dia a dia e as presses pelos resultados de curto prazo transformem os executivos em bombeiros que passam apagando incndios. Nesse contexto, a comunicao torna-se um fator indispensvel s empresas para a obteno de resultados. por meio desta valiosa arma que toda organizao envia e recebe mensagens, interagindo com seus diversos pblicos e desenvolvendo-se. A comunicao interna, por sua vez, merece ateno redobrada. Para que as organizaes possam cumprir sua

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Trabalho apresentado ao NP Relaes Pblicas e Comunicao Organizacional. Graduada em Comunicao Social, Habilitao em Relaes Pblicas, pela Universidade Federal de Santa Maria; Mestranda em Administrao, pela Universidade Federal de Santa Maria. E-mail: danihuppes@hotmail.com. 3 Graduada em Comunicao Social, Habilitao em Relaes Pblicas, e em Administrao, pela Universidade Federal de Santa Maria; Mestre em Comunicao Social, pela Universidade Metodista de So Paulo; Doutora em Administrao, pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul; Professora do Curso de Comunicao Social, do Curso de Ps-Graduao em Comunicao Social, em nvel de Especializao e Mestrado, e do Mestrado em Administrao, da Universidade Federal de Santa Maria. E-mail: fossa@terra.com.br.

misso e atingir os objetivos traados em seu planejamento, precisam ter funcionrios comprometidos com os mesmos; o que s possvel atravs da troca de informaes e da integrao empresa/funcionrios. Assim, fica evidente a importncia de uma comunicao interna bem estruturada, transparente e democrtica. Contudo, algumas organizaes ainda possuem uma viso distorcida e ultrapassada da comunicao. Muitas desenvolvem aes comunicacionais isoladas, desvinculadas do seu planejamento e sem saber o que pretendem alcanar com as mesmas. Conseqentemente, os resultados atingidos nem sempre so os esperados, fazendo com que o setor de comunicao perca sua credibilidade e seja deixado em segundo plano. nesse sentido que pretendemos destacar a importncia, para as organizaes, de possurem estratgias alinhadas de comunicao interna com o seu planejamento. Atravs do estudo de caso, realizado na SEI-FAI Faculdades de Itapiranga, o presente trabalho analisou as estratgias de comunicao interna da Instituio e a coerncia destas com o planejamento estratgico organizacional. Ao final, identificando-se a necessidade, foram propostas novas estratgias de comunicao alinhadas com o planejamento estratgico e que estimulem o comprometimento do pblico interno com o mesmo.

Planejamento Estratgico Organizacional Vivemos em um mundo de instabilidades e incertezas, onde as mudanas nos cenrios polticos, econmicos, sociais e ambientais ocorrem ininterruptamente. Diante deste panorama, o planejamento estratgico torna-se indispensvel s organizaes, independente da razo social (privadas, estatais e no-governamentais) e do porte que possuem. O processo de planejar estimula a organizao a pensar de forma sistemtica. O planejamento abrange a determinao da viso, a anlise ambiental, a definio da misso organizacional, o estabelecimento de objetivos e metas que apiem essa misso, o desenvolvimento de estratgias para alcanar essas metas, a elaborao de planos tticos e operacionais de acordo com os objetivos estabelecidos, e o controle e avaliao. Ao desenvolver o planejamento estratgico, toda organizao dever f zer tambm, a uma profunda avaliao do ambiente no qual est inserida. Para estabelecer sua misso e seus objetivos, a empresa precisa ter grande conhecimento tanto do ambiente externo, avaliando as ameaas e oportunidades, quanto do seu ambiente interno, analisando seus pontos fortes e fracos. Oliveira (2004, p. 47 e 48), define o planejamento estratgico como sendo o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor

direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma diferenciada e inovadora. Alm da organizao estabelecer aonde pretende chegar, o planejamento estratgico faz com que seja analisado tambm o caminho que deve ser seguido e os meios necessrios para a consecuo dos objetivos estabelecidos. Ele ajuda a organizao a manter um ajuste estratgico entre seus objetivos, suas capacidades e as oportunidades e ameaas identificadas no ambiente externo. Cabe ressaltar, porm, que o alm do planejamento estratgico, a organizao tambm dever possuir planejamentos nos nveis ttico e operacional. O planejamento organizacional pode ser definido como o conjunto das atividades de planejamento que se estendem a todos os nveis da organizao. Como afirmam Armstrong & Kotler (2000, p.21) o planejamento estratgico estabelece a base para o resto do planejamento de uma empresa. Ele o processo que ocorre no nvel estratgico da estrutura organizacional e deve nortear as atividades de planejamento nos demais nveis hierrquicos. O planejamento ttico, por sua vez, restringe-se a setores ou reas determinadas da organizao, e o planejamento operacional refere-se aos planos de ao. Por ser a base para os demais planejamentos da organizao, a elaborao e implementao do planejamento estratgico envolvem vrias fases importantes que devem ser observadas e desenvolvidas com ateno. A seqncia deste processo definida de maneira diferente pelos autores. No entanto, como expe Lorange (1986), no existe um sistema de planejamento universal, que se adapta perfeitamente a todas as organizaes, pois, as empresas diferem em tamanho, diversidade de operaes, maneira como so organizadas e filosofia dos gerentes. Nesse trabalho, para descrever o desenvolvimento do planejamento estratgico, utilizamos uma metodologia defendida por Oliveira (2004). O autor divide o planejamento nas seguintes fases: diagnstico estratgico, misso da empresa, instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliao. Na primeira fase, que corresponde ao diagnstico estratgico, ou anlise estratgica, a organizao deve determinar onde e como ela est. Esta fase engloba quatro etapas bsicas: identificao da viso organizacional, anlise da realidade externa, que identifica as oportunidades e as ameaas presentes no ambiente, anlise da realidade interna, que determina os pontos fortes e os pontos fracos da empresa e anlise dos concorrentes. A viso proporciona o grande delineamento do planejamento, pois representa o que a empresa quer ser e o que pretende atingir. Assim, importante que esta seja identificada durante o diagnstico,

para que se possa verificar se ela est de acordo com as oportunidades e ameaas ambientais, e para que os objetivos e metas organizacionais sejam traados com base na mesma. A segunda fase do planejamento o estabelecimento da misso organizacional. A misso a determinao do motivo central do planejamento estratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa quer ir. um horizonte que serve de guia s atividades desenvolvidas pela organizao. Portanto, a misso representa a razo de ser da empresa; e no deve ser reduzida a algo especfico que se pretende alcanar. Ela um negcio extremamente amplo, e para poder cumpri- la a empresa estabelece propsitos. Oliveira (2004, p. 127) destaca que a misso da empresa exerce funo orientadora e delimitadora da ao empresarial, e isto dentro de um perodo de tempo, normalmente, longo, em que ficam comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos. Ou seja, todas as atividades desenvolvidas pela organizao devem ser orientadas pela sua misso. Na terceira fase do planejamento estratgico, que engloba os instrumentos prescritivos e quantitativos, a organizao ir analisar o que deseja atingir e o que deve fazer, quais caminhos ter que percorrer, para alcanar a situao desejada. Os instrumentos prescritivos so desenvolvidos atravs do estabelecimento de objetivos, desafios e metas, estratgias e polticas funcionais e projetos e planos de ao. J os instrumentos quantitativos analisam quais so os recursos necessrios para a execuo dos planos de ao, a fim de atingir os objetivos e metas traadas, e qual o retorno que a empresa ter. Os objetivos dizem respeito aos interesses da organizao, ao que esta pretende atingir. Segundo Kunsch (2003, p. 219), so os resultados que pleiteamos alcanar. Para fix- los, temos que partir de um diagnstico realista e definir exatamente o que pretendemos fazer, estabelecendo mesmo as prioridades. As metas, no entanto, esto diretamente ligadas a nmeros. Representam especificao e quantificao dos objetivos e os prazos em que estes devem ser atingidos. Desta forma, as metas favorecem muito o processo de controle, pois permitem avaliar e comparar o que foi feito entre o planejado e o efetivamente organizado (KUNSCH, 2003, p. 220). E a quarta etapa do planejamento estratgico corresponde ao controle e avaliao. Apesar de serem descritos como a ltima etapa do planejamento no significa que sero executadas apenas no final do processo. Pelo contrrio, o controle e a avaliao tm como principal funo analisar se a empresa est percorrendo o caminho certo para alcanar seus propsitos, objetivos e metas, e por isso devem estar presentes durante toda a implantao e execuo do planejamento. Desta maneira, o controle e a avaliao contribuem para que a organizao possa identificar possveis problemas e falhas durante o percurso e corrigi- los a

tempo. Tambm facilitam, no final do processo, a comparao entre os objetivos traados e os alcanados e a avaliao das estratgias e polticas adotadas. Oliveira (2004, p. 266) destaca que o resultado final do processo de controle a informao. Assim, os executivos devem procurar estabelecer, durante a execuo do planejamento estratgico, um sistema de informaes que permita avaliar, constantemente, os objetivos, metas, estratgias e projetos da organizao. Esse sistema, para possuir dados relevantes e condizentes com a realidade organizacional, dever ser desenvolvido com informaes provenientes de todos os departamentos e setores. Alm da importncia que o planejamento estratgico possui para as organizaes no mundo globalizado em que vivemos, identificando oportunidades e ameaas, pontos fortes e fracos, e direcionando os esforos para pontos comuns, gostaramos de destacar um dos seus objetivos que consideramos como o norteador desse trabalho. Como afirma Oliveira (2004, p. 65), um dos resultados finais do planejamento a consolidao por todos os funcionrios da misso, dos propsitos, das macroestratgias, das macropolticas, da postura estratgica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratgias, das polticas e dos projetos da empresa.

Comunicao Organizacional e Comunicao Interna A comunicao um processo que objetiva transferir significados atravs: de um emissor, da codificao da mensagem, de uma mensagem propriamente dita, do veculo escolhido (o canal de comunicao), do receptor e da decodificao da mensagem, conforme ilustrado abaixo:

Figura 1: Modelo do processo de comunicao Fonte: Stoner & Freeman (1999, p. 389)

Esse o processo mais simples de comunicao. A mensagem origina-se da organizao, que assume o papel de emissora, e enviada aos diversos pblicos, os receptores. No entanto, a decodificao da mensagem depende do repertrio de cada receptor, e pode ser interferida por diversos fatores, que chamamos de rudos; podendo ser interpretada de maneira diferente daquela esperada. Assim, se no houver nenhuma transmisso de informaes ou de idias, o processo de comunicao no se concretiza. Para a comunicao ter xito, o significado da mensagem formulada deve ser entendido. Kunsch (2003, p. 72) afirma que,

As organizaes em geral, como fontes emissoras de informaes para seus mais diversos pblicos no devem ter a iluso de que todos os seus atos comunicativos causam os efeitos positivos desejados ou so automaticamente respondidos e aceitos da forma como foram intencionados. preciso levar em conta os aspectos relacionais, os contextos, os condicionamentos internos e externos, bem como a complexidade que permeia todo processo comunicativo.

Diante disso, o processo de comunicao no pode originar-se sempre da organizao, mas deve ser uma via de mo-dupla. Trata-se de um processo relacional entre indivduos, departamentos, unidades e organizaes (KUNSCH, 2003, p. 71). As organizaes precisam estar atentas aos desejos, estmulos e respostas dos seus pblicos, e, baseadas nisso, formular suas mensagens. Tambm devem selecionar cuidadosamente, de acordo com o receptor e com a mensagem a ser transmitida, o canal e a linguagem utilizada. As organizaes so espontaneamente emissoras de mensagens. Elas relacionam-se, constantemente, com diversos pblicos. Por isso, a comunicao organizacional abrange a comunicao institucional, a comunicao mercadolgica, a comunicao interna e a comunicao administrativa. Assim, importante que se trabalhe com um planejamento global de comunicao que estabelea aes conjuntas e que contribua para que as atividades desenvolvidas pelas diferentes reas sejam somadas em benefcio da organizao. O planejamento de comunicao, no entanto, classificado como um planejamento ttico, deve fundamentar-se no planejamento estratgico organizacional. Baseando-se na misso, nos objetivos e metas organizacionais, o planejamento e as atividades de comunicao podem ser desenvolvidas de maneira estratgica e eficaz. Nassar (2005) faz uma retrospectiva histrica, destacando que durante grande parte do sculo XX as comunicaes no- mercadolgicas no eram reconhecidas como criadoras de valor organizacional. O surgimento da atividade de relaes pblicas, no final do sculo XIX e incio do sculo XX, foi impulsionado pelas inmeras crises de organizaes norte-

americanas com importantes pblicos daquele pas. Na atualidade, porm, os pblicos percebem as organizaes por qualquer uma de suas vertentes comunicacionais, e no s pela comunicao mercadolgica (NASSAR, 2005, p. 14). As formas administrativas, institucionais e internas de comunicao ganharam espao e importncia, e hoje, so fundamentais para a construo de uma imagem organizacional forte. A comunicao interna, objetiva promover a troca de informaes com os funcionrios e incentivar a participao ativa destes na concretizao dos objetivos organizacionais. Alm disso, o pblico interno o maior porta voz da organizao, e por isso, deve ser visto e tratado como um parceiro da empresa. A Rhodia (Apud KUNSCH, 2003, p. 154), uma das empresas pioneiras na valorizao da comunicao no Brasil, afirma que a comunicao interna uma ferramenta estratgica para a compatibilizao dos interesses dos empregados e da emp resa, atravs do estmulo ao dilogo, troca de informaes e de experincias e participao de todos os nveis. Pereira (In KUNSCH 2004, p. 85) complementa essa idia, salientando que os empregados representam o maior trunfo para que a empresa possa se desenvolver e cumprir sua misso. A esse pblico deve ser dirigida a maior e melhor ateno, pois com ele que a empresa vai empreender suas conquistas. Essas afirmaes refletem o ponto de vista que defendemos nesse trabalho. Acreditamos que a comunicao interna merece grande ateno por parte dos executivos, pois as pessoas que constituem esse pblico, juntamente com a Direo, so os responsveis por concretizar os objetivos e metas do planejamento estratgico organizacional, defendendo a misso e viso da empresa. Marchesi (In NASSAR 2005, p.46) destaca que,
Em pouco tempo, os clientes pensaro das empresas o mesmo que seus empregados. Por isso, a comunicao fundamental para gerar credibilidade e confiana, mostrar claramente o foco dos negcios, estimular posturas interativas, comprometimento e mobilizao para as metas, criar um esprito e pertencer e um clima favorvel para o crescimento e desenvolvimento das empresas.

O autor defende que o pblico interno o mais estratgico e, portanto, o mais importante para a organizao (MARCHESI, In NASSAR 2005, p.50). Os funcionrios so os formadores de opinio para os demais pblicos de interesse da organizao. Se um empregado fala mal da empresa onde trabalha, essa informao rapidamente repassada a outras pessoas, prejudicando fortemente a imagem organizacional. Da mesma maneira,

funcionrios bem informados e integrados organizao, revertem em valor agregado ao negcio. Vrios outros termos, como endomarketing, marketing para dentro e marketing interno, so usados para descrever a comunicao entre a empresa e o funcionrio. Nesse trabalho, utilizamos esses termos como sinnimos da comunicao interna. Segundo Brum (2003, p. 48) endomarketing dar valor e visibilidade informao, em todos os nveis, para que os empregados tenham uma viso compartilhada da empresa, seus objetivos, processos e resultados. O endomarketing, ou comunicao interna, busca promover canais de comunicao claros e abertos em todos os nveis e segmentos da organizao. A organizao deve dedicar ateno redobrada ao seu pblico interno, para que estes, alm de empregados, tornem-se grandes aliados da empresa. Para que isso ocorra a empresa deve estabelecer uma comunicao constante com seus funcionrios, compartilhando com estes sua misso, viso, valores e objetivos e informando-os sobre todas as mudanas ocorridas. As pessoas tambm precisam sentir que so necessrias e que seu trabalho fundamental para a consecuo dos objetivos. Brum (2000, p. 149) afirma que
a partir do momento em que o funcionrio passa a conhecer verdadeiramente a empresa na qual trabalha e o que pensa a Direo, sente-se desempenhando um papel determinante para a manuteno e o crescimento dessa empresa. O sentir-se importante passa pelo grau de informao que recebe, j que na comunicao interna este o produto da troca.

No entanto, a informao no deve ser transmitida apenas no sentido vertical, de cima da pirmide organizacional para a base. Para produzir mais e melhor, a empresa tambm precisa da opinio e da participao dos seus funcionrios. Uma comunicao de duas vias, que informa os funcionrios sobre as decises da organizao e, ao mesmo tempo, estimula a participao destes, faz com que os mesmos sintam-se co-responsveis pelo sucesso da empresa. Ao estabelecer um processo de troca de informaes, a organizao pode obter o comprometimento do pblico interno com seu planejamento estratgico; e ambas as partes saem satisfeitas. A comunicao interna, por sua vez, pode ocorrer de duas maneiras: atravs do acesso formal ou informal informao. Em muitas empresas, devido falta de estrutura e de um departamento profissionalizado, o acesso informao ocorre sempre de maneira informal. Isso, certamente, prejudica muito a integrao da Direo com os funcionrios e, conseqentemente, acaba gerando o descomprometimento do pblico interno com os

objetivos e estratgias organizacionais. Assim, para que a comunicao organizacional ocorra de maneira planejada e estratgica, a empresa dever contar com o apoio de um profissional da rea. Baseados em conceitos de diversos autores podemos afirmar que o Relaes Pblicas o profissional mais adequado para administrar a comunicao organizacional. Este profissional dever ter grande conhecimento dos diversos pblicos da organizao e, atravs de um projeto de comunicao, estabelecer uma comunicao constante com os mesmos. O relaes pblicas desenvolve um trabalho de longo prazo, devendo servir de elo de ligao da alta direo com os diferentes pblicos, mantendo-os sempre muito bem informados sobre tudo que acontece na empresa para promover uma comunicao transparente e eficaz. Dessa maneira, sendo visto quase por unanimidade como uma funo administrativa, o relaes pblicas deve estar ligado diretamente alta administrao, e o profissional que ir estabelecer canais formais de comunicao com os pblicos da empresa. No caso da comunicao interna, diversas estratgias podem ser utilizadas para manter o pblico comprometido com a organizao, sua misso, seus valores e objetivos.

Veculos de Comunicao Interna De acordo com Andrade (1983, p. 117), tudo o que deliberadamente transmite ou conduz comunicaes pode ser considerado um veculo de comunicao. H assim um nmero enorme de veculos de comunicao, e estes podem ser divididos em dois grandes grupos: os veculos de comunicao de massa e os veculos de comunicao dirigida. Enquanto os veculos de comunicao de massa transmitem uma mesma mensagem a diversos pblicos, os de comunicao dirigida, como o prprio nome diz, objetivam transmitir a comunicao para um pblico especfico e selecionado. Assim, para estabelecer uma comunicao eficaz com o pblico interno, os veculos de comunicao dirigida so os mais apropriados. Entre os veculos de comunicao interna existentes, destacamos aqui os mais utilizados, que comprovadamente podem estabelecer uma comunicao eficaz quando empregados de maneira adequada e que correspondem aos objetivos do trabalho. So eles: caixa de sugestes, conversas informais, correspondncia, eventos, house organ, Internet, Intranet, mala direta, manuais, murais, newsletters, relatrios, reunio e telefone. No entanto, outros veculos de comunicao interna, podem ser usados, com sucesso, por diversas organizaes.

A caixa de sugestes um instrumento de comunicao interna que vem sendo cada vez mais adotada pelas empresas. Ela incentiva a participao dos funcionrios nas atividades e empreendimentos da organizao, alm de possibilitar, de maneira annima, a manifestao de dvidas. Assim, ferramenta utilizada para obter-se o feedback do pblico interno. No entanto, muito importante que todas as sugestes e dvidas sejam cuidadosamente avaliadas pela Direo, e quando necessrio, sejam implantadas mudanas. J as conversas informais proporcionam um contato pessoal direto, com a vantagem de realizarem-se de maneira informal. Elas podem ocorrer a qualquer hora e em qualquer lugar, dentro ou fora da organizao. Contribuem para o esclarecimento de pequenas dvidas e, principalmente, para a integrao dos funcionrios. As correspondncias possuem diferentes formas, dependendo do pblico a que se destinam. Para a comunicao interna, as mais utilizadas so as cartas e os memorandos. Alm de formalizarem a informao transmitida e possurem um custo reduzido, as correspondncias podem ser conservadas pelo destinatrio e relidas a qualquer hora, esclarecendo eventuais dvidas. No entanto, para que transmitam uma mensagem precisa, devero ser redigidas com muita ateno, de maneira objetiva e direta, procurando impossibilitar diferentes leituras, e ser distribuda na data e local adequados. Os eventos so um importante meio para a organizao se comunicar com o pblico interno. Vrias datas especiais, como o aniversrio de fundao da empresa, a inaugurao de novas instalaes e servios, ou outras datas contidas na calendarizao, podem ser aproveitadas para a realizao de eventos que integrem e aproximem o pblico interno e seus familiares da direo. Alm disso, os eventos podem ser promovidos quando se objetiva transmitir uma importante informao ao pblico interno, despertando desta forma a ateno de todos. O house organ, conhecido por muitos como Jornal Interno, um instrumento especfico de Relaes Pblicas. Por meio deste a organizao pode manter seu pblico interno bem informado sobre suas principais atividades e eventos. Tambm possibilita o envolvimento de familiares e pessoas externas a empresa, uma vez que os funcionrios podem guardar o informativo e mostrar aos interessados, contribuindo assim, com a projeo de uma imagem institucional positiva. A Internet uma poderosa ferramenta de comunicao, devido, principalmente, ao fato de possibilitar a troca de informaes, entre quaisquer partes do mundo, em tempo real. Ela pode ser usada como veculo para desenvolver mltiplas atividades de relaes pblicas com os diferentes pblicos. Atravs de seus sites, as empresas podem divulgar um volume

enorme de informaes, que estaro disponveis a todos os interessados. O pblico interno tambm pode criar uma cadeia de relacionamentos atravs dos e- mails ou dos programas de mensagens instantneas, que simplificam e agilizam a comunicao. No entanto, por meio da Intranet, a comunicao virtual direcionada ao pblico interno pode ser otimizada. As informaes que circulam nesse veculo de comunicao podem ser acessadas apenas pela organizao a qual pertencem e pelos seus funcionrios. Desse modo, cada funcionrio possui uma senha individual, necessria para entrar no sistema. A Intranet permite a comunicao entre os empregados, principalmente, por meio de correio eletrnico e do acesso e consulta a informaes tcnicas e comerciais. A mala direta um veculo de comunicao escrita, enviado a vrias pessoas, ou pblicos, por meio de mala postal. Os tipos mais comuns de mala-direta so: carta-circular, catlogo, convite, folheto e questionrio. Esses materiais devem ser bem elaborados, de maneira a despertar a ateno do pblico a que se destinam. Contudo, a mala direta no transmite uma mensagem individualizada, como acontece com a correspondncia, mas pode estabelecer uma comunicao rpida e eficiente entre a organizao e seus pblicos, inclusive com o pblico interno. Os manuais constituem um instrumento direto e pessoal de comunicao. Servem para apresentar a empresa ao novo empregado, e, geralmente, destacam os direitos e deveres dos mesmos. Dessa forma, devem ser atrativos ao pblico interno, possuir formato e contedo simples, apresentando de modo inteligente as principais informaes; uma vez que o objetivo principal desse veculo, instituir uma comunicao clara e projetar uma imagem favorvel da organizao. J os murais, quando bem localizados, podem ser aproveitados para transmitir uma infinidade de informaes, por diversos setores. Porm, para que sejam alvo de ateno, devem possuir uma boa aparncia e organizao, e podem veicular informaes de interesse geral, sobre assuntos externos empresa. indispensvel tambm, que sejam atualizados constantemente. Caso contrrio, em pouco tempo, perdero sua finalidade e deixaro de ser observados pelo pblico. As newsletters , tambm chamadas de cartas informativas, so publicaes destinadas a um ou a vrios pblicos da organizao. Apesar de possurem um formato simples, que garante uma distribuio facilitada e uma leitura rpida, publicam informaes tcnicas sobre a atuao e o ramo de negcio da empresa. Por meio das newsletters, os funcionrios podem conhecer o mercado onde atua a empresa em que trabalham, podendo compreender melhor os objetivos e metas organizacionais.

Os relatrios so uma maneira eficaz de manter o pblico interno bem informado. So um instrumento flexvel, que oferece amplas possibilidades de exposio, tanto pelo volume, quanto pela apresentao grfica, com a possibilidade do uso de imagens, grficos e tabelas, o que facilita a compreenso. Possuem, principalmente, a finalidade de prestar contas, de maneira minuciosa, das atividades realizadas pela instituio. Tambm podem ser usados, pelos diversos setores da organizao, como material de consulta de informaes e de apoio na realizao das atividades posteriores. As reunies so uma ferramenta de comunicao direta, possuindo, dessa forma, uma grande flexibilidade. No entanto, para que se alcancem os objetivos esperados, necessrio que as reunies sejam preparadas com cuidado por quem ir conduzi- las. Existem dois tipos principais de reunies que podem ser realizadas pela organizao com o seu pblico interno: a reunio informativa e a reunio de discusso. E o telefone um importante meio que facilita e agiliza a comunicao, at mesmo no ambiente interno das organizaes. Por ser um veculo simples e de fcil manuseio, pode ser utilizado por qualquer pessoa, possibilitando uma comunicao imediata. No entanto, para que a mensagem enviada transmita o significado esperado, preciso que as pessoas que utilizem uma linguagem objetiva e adequada.

Estudo de Caso: Metodologia e Resultados O presente estudo de caso foi realizado na FAI - Faculdade de Itapiranga. Os dados foram obtidos por meio de pesquisa documental, observao direta, entrevistas e questionrios. Na pesquisa documental foram analisados os dados contidos no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) da FAI - Faculdade de Itapiranga, no qual buscou-se identificar a misso, a viso, os valores, os objetivos e as metas da Instituio. A observao direta foi uma fonte utilizada para prover informaes adicionais, que foram confrontadas com os demais resultados obtidos. Os pesquisadores observaram alguns meios utilizados de comunicao interna, como os murais, as comunicaes informais e as aes e eventos realizados pela Instituio. Foram analisados o tipo de linguagem utilizada e a receptividade do pblico interno em relao aos mesmos. As entrevistas, semi-estruturadas, foram divididas em dois tipos. A primeira foi aplicada ao Presidente da SEI-FAI Faculdades de Itapiranga. J o segundo modelo de entrevista, destinou-se aos responsveis pela Coordenadoria Geral de Ensino, Gerncia Acadmica, Gerncia Estudantil, Gerncia Financeira, Gerncia de Recursos Humanos e trs

Coordenadores de Cursos (o que ocupa o cargo a mais tempo, o que ocupa o cargo a menos tempo e o intermedirio). As entrevistas foram realizadas pessoalmente pelos pesquisadores. Para possibilitar a anlise precisa das respostas dadas pelos entrevistados, elas foram gravadas em fita k-7. Desta forma, as informaes obtidas passaram por uma categorizao e foram comparadas com os dados da pesquisa documental, com as observaes realizadas e com as respostas obtidas atravs dos questionrios. E o quarto instrumento de coleta de dado utilizado foi o questionrio. Este composto de 19 questes fechadas e foi aplicado aos professores e funcionrios. Atualmente, a FAI possui 56 professores contratados e 21 funcionrios, totalizando 77 pessoas. Destas, oito participaram das entrevistas, 11 professores no so cadastrados e sete pessoas participaram do pr-teste do questionrio. Dessa forma, o universo da pesquisa constitudo por 51 pessoas. A definio da amostra probabilstica, e o questionrio foi distribudo a todos os funcionrios; no entanto, apenas 38 pessoas responderam o mesmo. Assim, os resultados obtidos podem ser generalizados a, aproximadamente, 90% do pblico interno da instituio. Verificou-se que a SEI-FAI possui, predominantemente, dois meios de comunicao oficiais: os murais e a pgina na Internet. Porm, esses importantes meio s de comunicao no so utilizados de maneira adequada, para promover e facilitar a troca de informaes da Instituio com seu pblico interno. Alm disso, observou-se que a maior parte da comunicao interna ocorre de maneira pessoal e informal, atravs do dilogo; e mesmo assim, muitas vezes as informaes no so passadas a todos. O contedo das informaes transmitidas relaciona-se, principalmente, s tarefas que devem ser executadas pelos funcionrios, sendo que apenas 34% destes afirmaram receber informaes sobre os objetivos e metas do seu setor e da Instituio. Devido a essa comunicao falha em relao divulgao do Plano de Desenvolvimento Institucional, conseqentemente, a maioria dos gerentes e coordenadores de curso entrevistados, e dos professores e funcionrios questionados no conhecem, com clareza, a viso, os objetivos e as metas da Faculdade de Itapiranga. Mesmo assim, a grande parte destes, ou seja, 79% afirmou que sente-se responsvel pela concretizao dos objetivos da Instituio. Na Instituio nenhum setor, inclusive o da comunicao, possui planejamento ttico. Assim, muitas atividades so realizadas ao acaso ou em cima da hora, qua ndo se identifica a necessidade, o que impossibilita, tambm a divulgao adequada das mesmas. A falta de planejamento faz tambm com que muitas aes, que trariam resultados em longo prazo,

deixem de ser pensadas e implantadas. Vrios entrevistados destacaram que a comunicao na Instituio deve ser aperfeioada, uma vez que poucos veculos formais so utilizados. A utilizao de diversos veculos de comunicao interna tambm foi sugerida pelos entrevistados e questionados. Entre eles destacamos a Internet, os murais, a Intranet, reunies, correspondncias, e um informativo interno; pois, fundamentado nessa pesquisa e na teoria, acreditamos que estes veculos podem ser utilizados eficazmente para o intercmbio de informaes entre a Direo, professores e funcionrios da FAI.

Consideraes Finais A partir das informaes e dos dados levantados, a presente pesquisa alcanou com xito os objetivos traados. Observou-se que a maior parte do pblico interno da Faculdade de Itapiranga no comprometida com o Plano de Desenvolvimento Institucional da organizao, o que ocorre, principalmente, pelo fato da Instituio no possuir uma comunicao interna estrutura e planejada, que divulgue, de maneira adequada, as informaes organizacionais. Dessa forma, sugerimos que, partindo do PDI, seja elaborado um planejamento de comunicao, que possibilite o desenvolvimento de metas e aes a longo prazo. Diversos veculos de comunicao podem ser utilizados com sucesso no intercmbio de informaes com os professores e funcionrios, facilitando ao profissional de relaes pblicas a misso de informar e influenciar positivamente esse pblico. No entanto, ressaltamos a importncia da direo e dos responsveis por administrar a comunicao organizacional, conhecerem seu pblico interno para que, alm de selecionar os veculos de comunicao a serem utilizados, possam adequar as mensagens transmitidas s necessidades e exigncias dos receptores. Como consideraes finais, destaca-se que a comunicao interna indispensvel para a obteno do comprometimento do pblico interno com o planejamento estratgico organizacional. Para que a empresa possa cumprir sua misso e alcanar com xito os objetivos traados no seu planejamento, no poder prescindir da comunicao. Quanto mais a comunicao for aperfeioada e desenvolvida, e quanto mais veculos forem utilizados de maneira planejada, melhor ser o intercmbio de informaes, o conhecimento e a interao do pblico interno com o planejamento estratgico e com a organizao. E, um pblico interno bem informado, motivado e participante torna-se o maior aliado da empresa, trabalhando junto com a Direo para atingir os objetivos almejados e transmitindo para os demais pblicos de interesse uma imagem organizacional positiva.

Bibliografia
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