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STRATÉGIE

GÉNÉRIQUE
Elaboré par:
Oumaima EL FRID Encadré par:
Ibtissam Khallouki M.KARBOUAI
Abderrahim Benzari
Oussama Kamli
QU'EST CE QUE LA STRATÉGIE ?

LA STRATÉGIE:
La stratégie d’entreprise consiste à définir
la vision et la mission de l’entreprise pour créer
de la valeur, et de déterminer les choix qui
seront effectués pour atteindre
les objectifs fixés : comment allez-vous allouer
les ressources et les compétences, qu’ils soient
financiers, matériels, humains, techniques,
marketing… ?
QU'EST CE QUE LA STRATÉGIE GÉNÉRIQUE ?

La stratégie générique
(ou stratégie business ou stratégie concurrentielle)

La stratégie générique est l’approche qui permet


d’établir un avantage concurrentiel* au niveau
d’un domaine d’activité stratégique
Un avantage concurrentiel étant une meilleure
maîtrise que les concurrents de certaines
compétences qui constituent un facteur décisif
de succès dans un domaine d’activité.
STRATÉGIE GÉNÉRIQUE POUR UN AVANTAGE
CONCURRENTIEL
La théorie de la stratégie générique était très
populaire au début des années 80. Elle décrit les
trois principales options stratégiques ouvertes à
votre entreprise qui désire acquérir un avantage
concurrentiel durable. Chacune de ces trois options
est le résultat du croisement de deux aspects de
votre environnement concurrentiel :
Avantage concurrentiel – vos produits sont-ils
différenciés d’une façon ou d’une autre ou
êtes-vous le producteur le meilleur marché de votre
secteur ?
Cible – votre entreprise cible-t-elle un marché dans
sa globalité ou se concentre-t-elle sur une partie
seulement, une niche ?
LES STRATÉGIES GÉNÉRIQUES
SELON PORTER
Porter dans son ouvrage de 1982 « Choix
stratégiques et concurrence » a identifié 3 grands
types de stratégies business, chacune étant associée
a une combinaison entre un avantage concurrentielle
et une taille de marché. Si l’avantage concurrentiel
d’une entreprise repose sur sa capacité à proposer
des prix inférieurs à ceux des concurrents, et que
son offre s’adresse à une large partie du marché, elle
suit alors une stratégie business de domination par
les coûts. Si l’avantage concurrentiel de l’entreprise
repose sur sa capacité à proposer une offre
différente de celle des concurrents, et qu’elle
s’adresse à une large partie du marché, sa stratégie
business est alors qualifiée de stratégie de
différenciation. Enfin si l’entreprise s’adresse à une
parie étroite du marché, elle suit alors une stratégie
business de focalisation, en se reposant sur un
avantage concurrentiel associé à des prix bas ou à
une différenciation.
LES STRATÉGIES BUSINESS SELON PORTER ET
TREACY-WIERSEMA
Treacy et Wiersema dans leur ouvrage de 1995 « The
discipline of market leaders » ont proposé une
typologie des stratégies business proche de celle
proposée par Porter en 1982. Les dénomination des
trois grandes stratégies changent, mais leurs
modalités sont relativement similaires.
LES STRATÉGIES BUSINESS SELON L’HORLOGE
STRATÉGIQUE DE FAULKNER ET BOWMAN
Faulkner et Bowman dans leur ouvrage de 1997 « Competitive and
Corporate Strategy » ont proposé une variation de la typologie des
stratégies génériques de Porter, en intégrant les notions de valeur
perçue et de prix. Ces auteurs, en croisant ces deux dimensions,
identifient 8 grands types de stratégies business par rapport à
l’offre « moyenne » sur le marché, 3 de ces stratégies étant vouées à
l’échec. Il convient de préciser que cette horloge stratégique est par
nature dynamique, la trajectoire stratégique suivie par une
entreprise pouvant varier en fonction de l’évolution des offres
concurrentes.
LES GRANDES OPTIONS BUSINESS
GÉNÉRIQUES :
LES STRATÉGIES DE PRIX I
La stratégie de prix consiste à proposer une offre dont la valeur
perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un
prix inférieur.
 Autres appellations : stratégie de coûts, stratégie de domination
par les coûts, stratégie de volume .
                   Une stratégie de prix permet d’obtenir un avantage
concurrentiel lorsque la sensibilité des clients aux prix est
importante et l’entreprise possède un avantage de coût
difficilement imitable par ses concurrents.

Le but : proposer des prix toujours inférieurs à ceux de la


concurrence en s’appuyant sur une efficience inimitable

Comment ? 
Tenter de conquérir une part de marché supérieure à celle des
concurrents afin de jouer notamment sur les avantages de coûts
dégagés par les économies d’échelle, les effets d’expérience et
l’augmentation du pouvoir de négociation
LES GRANDES OPTIONS BUSINESS GÉNÉRIQUES :
LES STRATÉGIES DE PRIX I

Réduire ses coûts en se concentrant sur les éléments de sa chaîne


de valeur effectivement valorisés par les clients et en
sous-traitant les fonctions pouvant être assurées de manière plus
efficiente par des prestataires externes => externalisation avec la
constitution d’un réseau de partenaires

 L’avantage de coût peut également être atteint par la manière


dont un produit est fabriqué (par l’obtention de matières
premières à un prix avantageux, l’utilisation de procédés
innovants, un coût du travail faible, une substitution
travail/capital…) : cas des jouets fabriqués en Chine

 Proposer des produits standardisés dont les caractéristiques


sont recherchées par une large partie du marché.

Les avantages de coût sont donc obtenus grâce à des


compétences organisationnelles spécifiques qui permettent
d’améliorer l’efficience tout au long de la chaîne de valeur.
LES STRATÉGIES DE PRIX :
QUELQUES LIMITES I
1. Problème d’imitation
Les compétences et ressources amenant à la
réduction des coûts sont-elles imitables ?
Si oui inexistence d’un avantage concurrentiel
durable et stratégie de prix non pérenne.

2. Effet d’expérience peut être copié (1) ou


annulé par une autre innovation de procédé (2)
        Les processus de production peuvent être
copiés si le design des compétences n’est pas
complexe
         De nouveaux processus plus innovants
peuvent rendre obsolète la technologie détenue.
STRATÉGIE DE
FOCALISATION
(OU INTIMITÉ CLIENT OU DE
stratégie de focalisation – ou stratégie de niche – consiste à proposer une
NICHE)
offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de
clientèle.
  
 En se concentrant sur une clientèle dont les besoins sont très
spécifiques 
Ex :
- La haute couture qui s’adresse à quelques milliers de privilégiés.
Les voyages de randonnée ou pour personnes handicapées
Les voitures très haut-de-gamme
Les véhicules pour aéroports
Les voiturettes sans permis
Les vêtements pour les femmes enceinte
Les chaussures de très grande taille
Les yachts
Les téléphones portables de luxe…
LA STRATÉGIE DE
FOCALISATION :
APERÇU DES CONDITIONS DE
✔ RÉUSSITES
  Le marché doit être de taille réduite pour ne pas
attirer de nombreux concurrents et/ou des
concurrents puissants.
 
✔   Les actifs permettant de répondre aux besoins de la
cible retenue doivent être spécifiques : technologie
propriétaire, machines spéciales, réseau de
distribution dédié… si les concurrents qui
s’adressent au marché général peuvent utiliser leurs
ressources pour intervenir sur la niche, celle-ci est
mal protégée.
 
✔   Bien identifier le segment de clientèle visé par la
focalisation, mesurer sa taille, comprendre son
évolution et ses besoins.
 
LA STRATÉGIE DE
FOCALISATION :
QUELQUES LIMITES
Forte dépendance envers une ou plusieurs
niches, donc moindres possibilités de
croissance pérenne et soutenue.
 
Les segments évoluent donc il faut une veille
stratégique très poussée difficile à mener
dans les petites organisations (peu de
moyens consacrés aux études de marché)
LES GRANDES OPTIONS BUSINESS GÉNÉRIQUES : LA
STRATÉGIE HYBRIDE (OU MIXTE OU DE RUPTURE)
La stratégie hybride consiste à proposer
simultanément un surcroît de valeur et une
réduction de prix par rapport aux offres
concurrentes.

 Dans quelles situations opter pour une stratégie


hybride  I?

Lorsque l’on peut produire et écouler des volumes


très supérieurs à ceux de la concurrence, les marges
peuvent rester élevées grâce à l’effet d’expérience et
les économies d’échelle.
 
Lorsqu’il est possible d’identifier clairement les
compétences fondamentales sur lesquelles la
différenciation est établie, on peut réduire fortement
les coûts des autres fonctions.
Lorsqu’il existe un segment de marché qui
présente des besoins spécifiques mais qui
privilégie des prix bas :
- les compagnies aériennes pour l’hôtellerie
(Accor)

Lorsqu’il est nécessaire de pénétrer un


marché où des concurrents sont déjà établis :
- cas des constructeurs automobiles japonais
puis coréens en Europe

Lorsqu’il y a une forte fidélité de la clientèle


envers les marques « historiques »
LES LIMITES DE LA STRATÉGIE
GÉNÉRIQUE
❑ Le Pr. Porter affirme que pour produire de bons fruits, la
stratégie générique doit opter pour une seule de ces trois
stratégies pour chacun de ses DAS. C’est selon lui le seul moyen
de parvenir à une domination avérée dans le DAS, en en
maîtrisant parfaitement tous les tenants et aboutissants.

❑ L’avantage concurrentiel espéré ne souffre pas d’être dans ce


qu’il nomme “la voie médiane”, ne sachant choisir entre
différenciation et volume. L’analyse SWOT permet au dirigeant de
choisir la meilleure des stratégies possibles en s’appuyant sur
les forces et les faiblesses de l’entreprise afin de saisir les
opportunités du marché ou se renforcer pour éviter les menaces
pouvant toucher l’entreprise.

❑ Les problèmes de la stratégie générique les plus souvent mis en


évidence sont les risques liés à un marché trop étroit et/ou non
pérenne, la difficulté de maintenir un avantage sur les coûts,
ainsi que les investissements parfois très élevés requis pour
l’innovation, les dépôts de brevets et l’optimisation des chaînes
de production.

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