DISEOS DE INSTRUMENTOS DE CONTROL Y EVALUACIN

VARIEDADES ICSFRA
El proyecto es una unidad de accin capaz de materializar algn aspecto del desarrollo econmico o social. Esto implica desde el punto de vista econmico, prosponer la produccin de algn bien o la prestacin de algn servicio, con el empleo de una cierta tcnica y con miras a obtener un determinado resultado, como ventaja econmica o social.

INSTITUTO CATLICO SAN FRANCISCO DE ASS TERCER AO DE BACHILLERATO TCNICO VOCACIONAL VARIEDADES ICSFRA INFORMTICA III 02/05/2011

INSTITUTO CATLICO SAN FRANCISCO DE ASS

ASIGNATURA: UNIDAD:

INFORMTICA III DOS PROYECTOS APLICADOS A LA GESTIN

NIVEL:

TERCER AO DE BACHILLERATO TCNICO VOCACIONAL

MAESTRO:

PROF. WALTER ALVARENGA

ALUMNOS:

MAYRA ROXANA ALAS MARA ELENA ARIAS AQUINO ALEJANDRO MELVIN FLORES DIANA SOFA FUNES LUIS RICARDO RODRGUEZ

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ACTIVIDAD:

INFORME

TEMTICA:

MANUAL DE DISEO DE PROYECTOS

INDICE TABLA DE CONTENIDO

INDICE ......................................................................................................................................... 3 INTRODUCCIN......................................................................................................................... 4 OBJETIVOS ................................................................................................................................. 5 GENERAL ................................................................................................................................ 5 ESPECFICOS ......................................................................................................................... 5 DESARROLLO DEL TEMA ................................................................................................................. 6 DISEOS DE INSTRUMENTOS DE CONTROL ................................................................................ 6 Instrumentos de Control ............................................................................................................ 7 El Ciclo del Control ..................................................................................................................... 7 Diseo de Sistemas de Control Efectivos..................................................................................... 8 DISEO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIN ............................................................................... 13 TCNICAS DE PRESENTACIN DE LA INFORMACIN ................................................................. 13 IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE CONTROL .............................................................................. 14 CONCLUSIONES...................................................................................................................... 17 BIBLIOGRAFA .......................................................................................................................... 18

INTRODUCCIN Es importante destacar, que para cualquier compaa moderna sus bases se fundamentan el tener un buen sistema de control en todas sus reas tanto las contables, humanas como en las de produccin y servicios. Tambin debemos tomar en cuenta que cada persona que labora en las empresas debe ser seguir un rgimen de normas establecidas por el control para poder llevar a cabo sin dificultad la misin que tenga dicha organizacin. A travs del control, se verifica el desarrollo de algunos principios puestos en prctica por el gobierno de la empresa, tales como la disciplina y la unidad de mando y direccin. A su vez permite conocer en sus justos trminos la eficiencia de algunos procedimientos utilizados. El control incluye la vigilancia permanente para asegurarse de si todo cuanto se realiza esta conforme a lo previsto y ordenado. La aplicacin del control tiene efectos lgicos, que no deben desestimarse. Es el hecho importante que debe producirse una accin correctiva, que permita encauzar o enmendar la actividad desviada. Entre otras cosas el proceso de control, es susceptible de aplicacin a las funciones tcnicas, financieras, administrativas, contables, comerciales y de seguridad que desarrolla el llamado de un gobierno de una empresa. El proceso de control consta de un conjunto de pasos perfectamente definidos y para que exista el mismo y tenga sentido y eficacia es necesario cumplir con ese requisito: Tales pasos son:
y y y y y y

Precisar la norma o base de control. Apreciar y considerar lo que ha realizado. Comparar los resultados con las normas o bases del control. Califica esos resultados. Aprobar o improbar los resultados obtenidos. Introducir los correctivos a que hubiere lugar.

OBJETIVOS GENERAL  Describir los principales instrumentos de control o evaluacin de proyectos  Analizar la utilidad de los instrumentos de control y evaluacin

ESPECFICOS  Investigar los principales instrumentos de control o evaluacin de proyectos.  Justificar la utilizacin de los instrumentos de control y evaluacin

 Demostrar la importancia de la utilizacin de los instrumentos de control y evaluacin.

DESARROLLO DEL TEMA

DISEOS DE INSTRUMENTOS DE CONTROL
Las Tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trtese de dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del producto o cualquier otra cosa. Dondequiera que le encuentre y cualquiera que sea el objeto del control, las fases que debe cumplir son las siguientes: 1. Establecimiento de Normas: Debido a que los planes son el punto de referencia para la creacin de controles por parte de los administradores, el primer paso del proceso de control es lgicamente establecer planes. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin las normas son sencillamente criterios de desempeo, a su vez son los puntos seleccionados en un programa de planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas de desempeo para que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan las cosas a fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes. Existen muchos tipos de normas, entre las mejores se encuentran las metas u objetivos. 2. Medicin del Desempeo: La medicin de desempeo con base en normas debe realizarse idealmente con fundamento en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Si las normas son adecuadamente trazadas y se dispone de medios para determinar con toda precisin que hacen los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado se facilita enormemente. 3. Correccin de desviaciones: Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional, si el desempeo se mide en correspondencia con ellas, es mas fcil corregir desviaciones en la asignacin de las labores individuales o grupales, los administradores deben saber donde exactamente aplicar las medidas correctivas.

Instrumentos de Control
La aplicacin de tcnicas e instrumentos de control tropieza con ciertas dificultades, determinadas por las situaciones particulares donde haya que aplicarlos. Las ms empleadas para efectuar el control son:
y y y

Informes Actas de conferencias de cualquier naturaleza. Estudios de tiempo y movimiento.

Pueden ser de la siguiente naturaleza. Estadsticos, Financieros, contables, verbales, escritos, parciales, totales, peridicos y continuos, especiales, particulares, temporales, de produccin, de calidad, de realizaciones.

El Ciclo del Control

Consta de cuatro etapas principales las cuales se detallan a continuacin: 1. 1era. Etapa: Establecimiento de Estndares de Desempeo: Los estndares son unidades de desempeo deseados, y funcionan como parmetros de comparacin contra los cuales evaluar el desempeo real. Es posibles establecer estndares para cualquier actividad: Financiera, operativa, legal, de beneficencia y otras. Toda organizacin se fija metas, en cuanto a rendimiento, innovacin, satisfaccin de grupo. 2. 2da. Etapa: Medicin del Desempeo: En esta etapa se evalan los niveles de desempeo, como por ejemplo: las Unidades producidas, das de ausencia, documentos archivados, muestras distribuidas y los mismos provienen de tres fuentes: Informes por escrito, informes orales y observaciones personales. 3. 3era Etapa: Comparacin del Desempeo con el Estndar: en este proceso el gerente evala el desempeo, en algunas actividades se admiten algunas pequeas desviaciones del estndar, mientras que en otras la mas leve puede ser grave. Por lo tanto los gerentes encargados del control deben analizar y evaluar los resultados con cuidado. 4. 4ta. Etapa: Tomar Medidas Correctivas: Este paso va a garantizar que las operaciones se ajusten donde sea necesario a fin de alcanzar los resultados que se planearon en un principio. Por lo comn la accin correctiva es tomada por quienes tienen autoridad sobre el desarrollo real.

Diseo de Sistemas de Control Efectivos

Los sistemas de control efectivo maximizan los beneficios potenciales y minimizan los comportamientos disfuncionales. Para lograr esto, la administracin necesita disear sistemas de control que: 1) se basen en estndares validos de desempeo 2) comuniquen informacin adecuada a los empleados 3) sean aceptables para los empleados 4) utilicen enfoques mltiples. 1. Establecimiento de estndares de desempeo validos: Un sistema de control efectivo debe fundamentarse en estndares validos y precisos de desempeo. El sistema debe incorporar todos los aspectos importantes del desempeo, igualmente debe tomar en cuenta el exceso de medidas que dan lugar a un control excesivo y a la resistencia de los empleados. Para que haya tolerancia a muchos controles, los gerentes pueden concentrarse en unas cuantas reas clave mientras establecen estndares satisfactorios de desempeo en otras o establecer prioridades simples.

2. Suministro de informacin adecuada: La administracin debe comunicarse en forma adecuada con los empleados para transmitirles la importancia y naturaleza del sistema de control. Las personas deben recibir retroalimentacin acerca de su desempeo, esta los motiva y le da informacin que le permita corregir sus desviaciones de los estndares de desempeo. Cuando se permite que la gente se auto corrija se fomenta el autocontrol y se elimina la necesidad de supervisores externos.

3. Aseguramiento de la aceptacin de los empleados: Es menos probable que los empleados resistan un sistema de control y exhiban comportamientos disfuncionales si aceptan el sistema, as mismo es ms probable que acepten los sistemas que incluyen estndares tiles de desempeo pero no son demasiado controladores. El sistema de control debe subrayar el comportamiento positivo y no enfocarse solamente en controlar el comportamiento negativo, as como tambin una de las mejores maneras de establecer estndares razonables y lograr as que los empleados acepten el sistema de control es establecer los estndares con la participacin de ellos.

4. Utilizacin de enfoques mltiples: Deben incluir objetivos financieros y no financieros e incorporar aspectos de control preliminar, concurrente y retroalimentacin. Despus de identificar los objetivos, las estrategias y las reas crticas, es necesario establecer se pretende controlar en dichas reas. El control de gestin se orienta a los procesos crticos de la organizacin, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el xito de la misin. Por ello, los factores crticos de xito constituyen el punto inicial estratgico de un buen sistema de control. Estos deben definirse por medio de estrategias grupales y de participacin; para efectos del siguiente modelo, los factores de xito a considerar son los siguientes: FACTORES DE XITO EFICACIA DEFINICIN ASPECTO CLAVE

Cumplimiento de metas Adecuacin de en recursos. investigacin Costo-efectividad. Mide el grado Costo-beneficio. porcentual de cumplimiento con respecto a una Meta. Congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el sistema de Investigacin. Mide porcentualmente la Relacin de eficacia y eficiencia. Metas formuladas. Cumplimiento metas. Logros. Gestin.

EFECTIVIDAD

de

RESULTADO/ RELEVANCIA

Para qu se investiga. Pertinencia. Mide el total Impacto. Alcanzado. Oportunidad. Capacidad Cobertura. transformadora del Costos. Conocimiento Calidad. producido. Mide la Relacin costo producto.

PRODUCTIVIDAD

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

Con qu se dispone y Humanos. cunto se Materiales. Requiere? Financieros.

DISEO DE INDICADORES Posteriormente a la especificacin de las reas crticas es necesario asignar para cada rea Indicadores de medicin en concordancia con la meta fijada. Un indicador es un punto que, en una Estadstica simple o compuesta, refleja algn rasgo importante de un sistema; debe ser medible, relevante y vinculante Recapitulando un poco, estos indicadores deben partir de los objetivos estratgicos (reas Crticas) y de los factores vitales de xito. Para que un sistema de control sea realmente eficiente y pueda abarcar de manera eficaz todo el sistema de la organizacin se deben seguir los siguientes requisitos: 1. Ajuste Preciso de los Controles a Planes y Puestos: Todas las tcnicas y sistemas de control deben ser un reflejo de los planes para cuyo seguimiento se les diseo. Cada plan, as como cada tipo y fase de una operacin, tienen caractersticas que les son propias. Lo que los administradores necesitan es informacin que les seale como progresan los planes de los que son responsables, de igual modo, los controles deben ajustarse a la medida de los puestos. Ciertas tcnicas, como las que implican presupuestos, horarios y costos estndar y diversas razones financieras, son de aplicacin general en varias situaciones. No obstante, ninguna de las tcnicas ms usadas es completamente aplicable a una situacin dada. De igual manera los controles deben reflejar la estructura organizacional, por lo tanto el principal medio para la aclaracin de las funciones de cada individuo en una empresa, la estructura organizacional revela quien es responsable de la ejecucin de los planes y de cualquier desviacin respecto de ellos. As, mientras ms cuidadoso sea el diseo de los controles para que reflejen el punto de la organizacin en el que recae la responsabilidad sobre las acciones, permitirn mejor que los administradores corrijan desviaciones respecto de los planes. 2. Ajuste Preciso de los Controles a los Administradores en lo Individual: Los controles tambin deben ser ajustados a cada administrador en lo individual. El propsito de los sistemas e informacin de control es, por supuesto, contribuir a que cada administrador ejerza su funcin de control, si no son de un tipo tal que resulten comprensibles para un administrador, no tendrn ninguna utilidad; en resumidas cuentas los que importa es que la
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gente obtenga la informacin que necesita en forma tal que la comprenda y utilice. Certeza de que los Controles Sealan Excepciones en Puntos Crticos: Uno de los medios ms importantes para ajustar los controles a la medida de las necesidades de eficiencia y efectividad es cerciorarse de que se les ha diseado para sealar excepciones. En otras palabras, los controles que se concentran en excepciones del desempeo planeado permiten a los administradores beneficiarse del proverbial principio de la excepcin y detectar las reas que demandan su atencin. Bsqueda de Objetividad en los Controles: La administracin posee necesariamente muchos elementos subjetivos, pero lo ideal sera que la determinacin de si un subordinado es eficaz o no en su trabajo no dependiera de consideraciones subjetivas; si los controles son subjetivos, la personalidad del administrador o del subordinado puede influir en los juicios de desempeo y restarle precisin a estos, pero a los individuos les resulta difcil eludir el control de desempeo , particularmente si las normas y medidas se mantienen al da mediante revisiones peridicas. Este requisito puede resumirse diciendo que para el control eficaz se requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas. Garanta de Flexibilidad de los Controles: Los controles debe seguir siendo funcionales ante la posibilidad de cambios en los planes, circunstancias imprevistas o rotundos fracasos. Para que los controles mantengan su eficacia a pesar de fracasos o cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles. Ajuste del Sistema del Control a la Cultura Organizacional: Para ser ptimamente eficaz, todo sistema o tcnica de control debe ajustarse a la cultura organizacional, como por ejemplo; en una organizacin donde las personas gozan de considerable libertad y participacin, un sistema riguroso ira a tal punto contra la corriente que estara condenado al fracaso. Si, por el contrario, un superior les ha concedido tradicionalmente a sus subordinados escasa participacin en al toma de decisiones, un sistema de control generalizado y permisivo difcilmente tendra xito. Las personas con poco inters en participar o poco acostumbradas a hacerlo probablemente prefieran normas y medidas claras e instrucciones especificas. Economa De Los Controles: Los controles deben justificar su costo. A pesar de la simpleza de este requisito, a menudo es difcil cumplirlo en la prctica, a un administrador puede dificultrsele indagar qu sistema de control en particular justifica su costo o incluso a cuanto asciende este. La economa es relativa, ya que los beneficios varan de acuerdo con la importancia de la actividad, las dimensiones de la operacin, los gastos en los que podra incurrir en ausencia del control y las contribuciones que el sistema es capaz de hacer; sin embargo uno de los factores limitantes de los sistemas de control es sus costo, ya que este depender en gran medida a su vez del hecho de que los administradores seleccionen para efectos de control nicamente los factores crticos de reas importantes para ellos. Establecimiento de Controles que Inducen Acciones Correctivas: Un sistema adecuado revelar donde estn ocurriendo fallas y quien es el

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responsable de ellas, y garantizara la aplicacin de acciones correctivas. El control solo se justifica si las desviaciones respecto de los planes se corrigen por medio de una planeacin, organizacin, integracin de personal y direccin adecuada.

Despus de disear el sistema de indicadores se deber asignar para cada rea crtica un cuadro de mando que permita monitorear los avances del comportamiento de los resultados de gestin, es decir, un indicador con una condicin histrica, un estndar o umbral y un rango (Beltrn, 1999). Condicin histrica: Significa la condicin real y actual del indicador. Si no existe debe disearse una estrategia de recoleccin de datos histricos ms recientes sobre cada indicador, hasta lograr una buena fuente histrica de datos. A veces no se pueden encontrar cifras debido a la inexistencia de la medicin del indicador diseado en el nuevo sistema, por lo que en estos casos se inicia con estado cero o no existe (NE). Estndar: Define el valor a lograr (meta) o mantener en el proceso de control. Rango: Son los valores mnimos, medios y mximos permitidos para la desviacin y consecuente correccin del comportamiento de un indicador y de una rea crtica del sistema. Usualmente se establecen de la siguiente manera: mnimo, aceptable, satisfactorio, sobresaliente y mximo, o viceversa (sobresaliente y aceptable) cuando se quieran disminuir valores en los proyectos trazados. Para el diseo de umbrales o rangos, es necesario comprender que estos son definidos por cada organizacin de acuerdo a sus caractersticas histricas, reales y potenciales de cada rea o factor crtico; suele hacerse en grupos de discusin por reas bajo una visin integrada con los objetivos, metas y estrategias a aplicar. Generalmente pasan por las siguientes fases de realizacin. a. Identificar de acuerdo a la experiencia de la organizacin y sus miembros, el comportamiento pasado, presente y futuro de los indicadores en forma de media o tendencia esperada. Debe hacerse con personas conocedoras del rea y de las necesidades del sistema a controlar. b. Los estndares o rangos a veces estn implcitos en las mentes de los sujetos que realizan actividades rutinarias dentro de los procedimientos del proceso c. Tambin deben aplicarse procedimientos ms sistemticos y cientficos, como construccin de escenarios, grficas de tendencia e inferencia estadstica, prospectiva, etc.

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d. El diagnstico del sistema a controlar es una fuente valiosa para el diseo de estndares y rangos ya que reflejan valores bajos o altos que son la fuente de inicio o comparacin de lo que se desea lograr, tanto en la reduccin como en el aumento de ciertos indicadores de gestin.

DISEO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIN

La definicin de umbral y del rango del cuadro de mando lleva a una fase importante en el diseo del sistema de control de gestin, como lo es la fase de medicin de las variables de cada indicador. Esta tiene como objetivo establecer el registro de la informacin necesaria, el grado de frecuencia de la medicin, la presentacin de la misma y los responsables del proceso . a. Registro de la informacin necesaria: refiere a dnde se buscar la informacin bsica para poder calcular las relaciones numricas y porcentuales de cada indicador (archivos, departamentos, memorial, libros, actas o iniciar bsqueda). Involucra la organizacin de las personas y los instrumentos necesarios para la recoleccin de los datos. El control de gestin orienta una cultura de la medicin para que pueda corregirse las desviaciones de sistema. Es una actividad que se realiza por los grupos interesados en la gestin del proceso; no existe una regla general para la recoleccin y bsqueda de los datos primarios y secundarios. b. Frecuencia: consiste en determinar cundo y en qu momento se medir (diaria, semanal, quincenal o mensual). c. Presentacin de la informacin: la manera de presentarla para la recogida de los datos, usualmente se suelen hacer tablas de doble entrada y cuadros estadsticos. Esta actividad depende del equipo que realiza el proceso, para una aplicacin clara.

TCNICAS DE PRESENTACIN DE LA INFORMACIN

Luego de tener definido el comportamiento de cada variable expresada en el cuadro anterior, es necesario graficar los resultados a fin de visualizar mejor el comportamiento de las reas crticas del sistema a controlar. Entre los mtodos ms usados se encuentran las grficas, las tablas, los grficos de seguimiento y los grficos de control. 1. Las grficas: constituyen las descripciones de dos o ms variables dentro del indicador considerado. Pueden ser anuales, mensuales, semanales o diarias, dependiendo del contexto en donde se apliquen y del grado de informacin requerida por los centros de responsabilidad; deben construirse para cada indicador de cada rea crtica o proyecto; deben tener su ttulo y alguna leyenda

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de ser necesario; pueden ser de columnas, barras, lneas, circulares, de dispersin, etc. 2. Las tablas: es un cuadro de doble entrada donde se registran resultados porcentuales o absolutos en torno a dos variables fundamentales. Al igual que las grficas, deben tener ttulo y alguna leyenda en caso que lo requiera. 3. Los grficos de seguimiento: usualmente se muestran en forma de lneas donde se representan comparaciones de un indicador sobre la base de su comportamiento en el tiempo. Tienen como propsito expresar el seguimiento temporal a travs de comparaciones sucesivas de aos, meses o semanas. 4. Los grficos de control: representan esquemticamente el resultado de un indicador en torno al rango de gestin alcanzado, es decir, sus valores pueden ser mnimo, aceptable, satisfactorio, sobresaliente y mximo; pueden ser diarias, semanales y mensuales.

IMPLANTACIN DEL SISTEMA DE CONTROL

Posterior al diseo de las fases anteriores es preciso determinar cmo se implantar, qu recursos se necesitarn y qu cambios culturales condicionarn la aplicacin del sistema de control de gestin. El diseo de sistemas de control no es un mero ejercicio tcnico, requiere de un apoyo poltico, financiero y organizativo para que sea implantado con xito en el sistema universitario actual. Las condiciones para dicho proceso se concentran en tres lneas fundamentales a considerar: a. Los directivos del sistema. b. La adaptacin de la estructura. c. El cambio cultural. a. Los directivos del sistema: dentro de la realidad actual los directivos juegan un papel preponderante en la conduccin de los procesos de cambio, ya que tienen la potestad y la facultad de tomar decisiones que lleven a la prctica las propuestas de mejoras internas. En concreto, deben asumir una posicin participativa, continua y responsable dentro del diseo global del sistema, ya que la comunidad universitaria espera siempre las iniciativas de los dirigentes en el actual clima de pesimismo y resistencia al cambio. Usualmente, cuando se imparten cursos de formacin en evaluacin de proyectos, se presentan una serie de tcnicas de manera aislada, y en algunos casos, se presentan tcnicas como si fueran excluyentes, sin serlo. Afortunadamente, en la prctica se impone la evaluacin de los proyectos como una totalidad, y los evaluadores se ven obligados a desarrollar tcnicas, cuantitativas y cualitativas para cumplir, lo ms integralmente posible, con su labor.

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Los instrumentos bsicos para la evaluacin de proyectos, estn relacionados e integrados. No es aconsejable, por ello, discriminar algunos instrumentos, porque evalan de manera "aproximada" un proyecto, a partir de un ANALISIS CONTABLE, como los indicadores de la rentabilidad contable o de la recuperacin de la inversin. Simplemente, son indicadores centrales, que miden las utilidades contra la inversin el primero y la capacidad de recuperar lo invertido a partir del efectivo, el segundo. Es evidente la importancia de tales indicadores, as sea para tener ideas bsicas del comportamiento del proyecto; pero an en este caso, la profundidad de la evaluacin del proyecto puede desarrollarse partiendo de indicadores contables elementales, que, por lo dems, provienen de la actividad cotidiana de llevar un registro de las transacciones que se realizan en el proyecto y por ello, constituyen la fuente primaria y obligada de consulta. De fuentes primarias de informacin emergen razonamientos primarios de evaluacin. Lo primario es bsico, sustancial. En el conocimiento de las cosas, como en el conocimiento analtico de los proyectos, se transita de lo fcil a lo difcil, de lo inmediato a lo mediato, "de lo que se tiene a mano a lo que hay que conseguir", de lo superficial a lo profundo, de lo simple a lo complejo. Lo complejo es la complicacin real o ideal de lo simple. En los instrumentos complejos de la evaluacin de proyectos, encontraremos siempre que la esencia de la medicin simple de los indicadores "aproximados" (que como se dijo antes, contrastan la utilidad contra la inversin y el efectivo a percibirse contra la inversin) se encuentra presente en los instrumentos ms complejos. Y al evaluar un proyecto, es imprescindible, no perder de vista las siguientes categoras, y sus formas simples de medicin, por muy complicado que sea el instrumento que se est aplicando en la evaluacin: utilidad o beneficio (existen diferencias en cuanto a que la utilidad se refiere a trminos monetarios y es sinnimo de ganancia y lucro, en tanto que beneficio, es una categora ms amplia en la terminologa de la evaluacin de proyectos, pues se refiere tambin a proyectos econmicos y sociales, que no pueden ser medidos solamente en trminos de rentabilidad comercial); costo e inversin. Ms que hacer una distincin implcita entre "mtodos aproximados" y "mtodos precisos" para la evaluacin de proyectos, se prefiere distinguir simplemente entre los mtodos basados en el flujo de fondos y los que no se basan en l. Suceden casos, en que, el "mtodo preciso" del flujo de fondos, aconseja rechazar el proyecto y el "mtodo aproximado" de los indicadores contables, sugieren aceptarlo, siendo lo correcto, seguir lo postulado por lo "aproximado". Los mtodos no basados en el flujo de fondos, por lo dems, se han vuelto ms precisos, con el ANALISIS COSTO-EFICACIA. Sucede tambin lo contrario, que los mtodos aproximados adolecen de imprecisiones, pero, con frecuencia, un

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buen anlisis contable simple es ratificado y ampliado con un anlisis ms complejo basado en el flujo de fondos. Se quiere enfatizar en el hecho de que al evaluar un proyecto, se debe partir de los indicadores contables bsicos, sin considerarlos "de poca monta" y menos, excluyentes con relacin al anlisis basado en el flujo de fondos. El flujo de fondos, da pi para dos vertientes de anlisis: una parcial y la otra integral o total. El anlisis totalizarte se denomina Anlisis Costo Beneficio que no debe confundirse con el Anlisis Costo Eficacia, ste ltimo no se basa en el flujo de fondos y tambin no hay que confundir el Anlisis Costo Beneficio con la Relacin Beneficio Costo, que es uno de los anlisis parciales basados en el flujo de fondos.

TECNICAS DE FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

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CONCLUSIONES La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa y de los planes ideados para alcanzarlos, en donde desde el presidente hasta los supervisores de una compaa deben cumplir con esta funcin. Todos los administradores alerta desean disponer de un sistema de controles adecuado y eficaz que les permita cerciorarse de que las cosas ocurren conforme a lo planeado. En ocasiones se pierde de vista que los controles que emplean los administradores deben disearse para la tarea y personas especificas a las que estn destinados a servir. As mismo, aunque el proceso bsico y los fundamentos de control son universales, el sistema real requiere de un diseo especial. Si en verdad se pretende que los controles funcionen, se les debe crear a la medida y en pocas palabras deben responder con toda exactitud a planes y puestos, a cada administrador en lo individual con todo lo que implica su personalidad y las necesidades de eficiencia y eficacia. De acuerdo a lo expuesto en este informe las tcnicas y sistemas de control son bsicamente los mismo, y su proceso bsico son establecer normas, medir el desempeo y corregir las variantes de las normas y planes.

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BIBLIOGRAFA SITIOS WEB:  http://www.unefa-tachira.edu.ve/portal3/servi_comu/lista.pdf  http://evaluaciondeproyectos.over-blog.es/article-32900614.html

 http://www.ucla.edu.ve/dmedicin/departamentos/medicinapreventivasocial/S EB/investigacion/objetivos.pdf

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