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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DA PRODUO

GESTO DE CUSTOS EM RESTAURANTES UTILIZAO DO MTODO ABC

Dissertao de Mestrado

ISABELA LAGINSKI LIPPEL

FLORIANPOLIS
2002

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DA PRODUO

GESTO DE CUSTOS EM RESTAURANTES UTILIZAO DO MTODO ABC

ISABELA LAGINSKI LIPPEL

Dissertao apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito parcial para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo

FLORIANPOLIS
2002

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Isabela Laginski Lippel


GESTO DE CUSTOS EM RESTAURANTES UTILIZAO DO MTODO ABC

Esta dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianpolis, 13 de maio de 2002.

Prof. Ricardo Miranda Barcia, Phd. Coordenador do Curso

BANCA EXAMINADORA

___________________________________ Prof. Francisco Jos Kliemann Neto, Dr. Orientador

___________________________________ Prof. Antonio Cezar Bornia, Dr.

___________________________________ Prof. Antonio Diomrio de Queiroz, Dr

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Ao Valter pelo incansvel apoio, compreenso, nova nenm, Maria Jlia, fonte de amor e de esperana e a minha querida e grande fortaleza Gabriela, os quais representam toda a minha fora para lutar, todas as razes para todos os momentos.

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AGRADECIMENTOS

Esse trabalho s foi possvel pelo apoio, amizade e amor de muitas pessoas, as quais sempre faro parte da minha histria. Aos meus pais pelo carinho, educao e o constante incentivo minha vida profissional e educacional. Aos professores do Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo- UFSC, pela oportunidade de crescimento pessoal e profissional. Ao querido Prof. Kliemann pela pacincia, orientao e acima de tudo pelo exemplo profissional admirvel. Ao Prof. Diomrio pela amizade, apoio e sua contribuio importantssima em relao no somente anlise do texto, como tambm na orientao dos caminhos a trilhar. Ao Prof. Bornia pela anlise, correes e sugestes de melhoria extremamente valiosas e proveitosas. Ao Prof. Oswaldo Callegari que me incentivou a fazer o mestrado, bem como pelo seu grande apoio profissional. Aos amigos mestrandos, pela unio e incentivo que vivenciamos, sempre valiosos no decorrer deste caminho. Ao querido amigo Ricardo pela pacincia em me suportar e me ouvir, sem nunca reclamar. A minha cunhada Lorelaine pela traduo do texto. Aos meus irmos e familiares pelo apoio e incentivo constantes. Ao empresrio Marcelo Woellner Pereira pela sua importante contribuio no desenvolvimento deste trabalho, pela sua empresa Villare e Restaurante Carlotta. Ao Valter e a Gabriela pelo amor, reconhecimento e confiana a mim dedicados. A Maria Jlia, que mesmo em meu ventre trouxe ainda mais vontade para lutar, vencer e viver. A Deus pelo dom da vida.

No sucesso, todos tm em comum muito trabalho. No

fracasso, todos tm em comum falta de preparo, informao e, principalmente, falta de planejamento. Planejar um restaurante uma atitude fundamental. Marcelo Traldi Fonseca

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SUMRIO
Lista de Figuras ...................................................................................... x Lista de Tabelas ..................................................................................... xi Resumo ...................................................................................................xii Abstract ...................................................................................................xiii 1- INTRODUO ..................................................................................... 01 1.1 Problematizao ...............................................................................01 1.2 Objetivos ........................................................................................... 11 1.2.1 Geral ............................................................................................... 11 1.2.2 Especficos ..................................................................................... 11 1.3 Importncia .......................................................................................12 1.4 Procedimentos metodolgicos ....................................................... 15 1.4.1 Pesquisa bibliogrfica ......................................................................15 1.4.2 Levantamento de dados ................................................................. 15 1.4.2.1 Levantamento junto aos restaurantes .......................................... 16 1.4.3 Estudo de caso ................................................................................16 1.5 Estrutura geral do trabalho ............................................................. 16 1.6 Limites do trabalho ...........................................................................18 2 - TIPOLOGIA DE RESTAURANTES ..................................................... 19 2.1 Grupos de restaurantes ....................................................................20 2.1.1 la carte ...........................................................................................20 2.1.1.1 Restaurantes de especialidades ...................................................21 2.1.1.2 Estabelecimentos noturnos ...........................................................25 2.1.1.3 Alimentao rpida .......................................................................26 2.1.2 Auto-servio .....................................................................................29 2.1.3 Direto e/ou repetitivo ....................................................................... 34 2.2 Consideraes finais do captulo ................................................... 35 3 PESQUISA EXPLORATRIA JUNTO A UMA AMOSTRAGEM DE RESTAURANTES ................................................................................... 38 3.1 Caractersticas ..................................................................................38 3.2 Identificao do porte das empresas pesquisadas ....................... 41

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3.3 Problemtica atual dos restaurantes pesquisados ....................... 46 3.4 Anlise do processo produtivo dos restaurantes pesquisados ... 48 3.5 Consideraes finais do captulo ....................................................53 4 - SISTEMAS DE CUSTEIO ....................................................................54 4.1 Princpios de custeio ........................................................................57 4.2 Mtodos de custos ............................................................................58 4.2.1 Custo padro ...................................................................................58 4.2.2 Mtodos dos centros de custos ....................................................... 59 4.2.3 Custeio baseado em atividades (ABC) ........................................... 60 4.2.4 Mtodo da unidade de esforo de produo (UEP) ........................ 62 4.3 Sistemas de custos para restaurantes ........................................... 64 4.4 Consideraes finais do captulo .................................................... 66 5 - ATIVIDADES DO RESTAURANTE PROCESSO PRODUTIVO DE REFEIES ............................................................................................. 67 5.1 O processo produtivo dos diferentes tipos de restaurantes ........ 69 5.2 Inter-relacionamento nos processos produtivos ...........................70 5.3 O processo produtivo propriamente dito ....................................... 71 5.4 O processo de compras ...................................................................76 5.5 O processo de recepo ..................................................................77 5.6 O processo de estocagem ou armazenamento ...............................78 5.7 Os processos de distribuio e de contabilizao .........................79 5.8 Desdobramento do processo produtivo geral de um restaurante.80 5.8.1 Processo de compras .......................................................................80 5.8.2 Processo de recepo ......................................................................81 5.8.3 Processo de estocagem ...................................................................82 5.8.4 Processo de produo ......................................................................82 5.8.4.1 Preparao ....................................................................................82 5.8.4.2 Coco ..........................................................................................83 5.8.4.3 Conservao e pr-distribuio .................................................... 84 5.8.5 Processo de distribuio ..................................................................84 5.8.6 Processo de contabilizao .............................................................85 5.8.7 Processos associados s funes anexas ...................................... 86

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5.8.7.1 Eliminao de dejetos ...................................................................86 5.8.7.2 Limpeza do ambiente ....................................................................86 5.8.7.3 Higienizao de utenslios .............................................................86 5.9 Consideraes finais do captulo ....................................................87 6. PROPOSTA DE UM SISTEMA DE CUSTOS PARA RESTAURANTES ..................................................................................................................88 6.1 Matriz das macro-atividades ........................................................... 88 6.2 Consideraes finais do captulo ................................................... 95 7 - LEVANTAMENTO DE DADOS PARA CUSTEIO RESTAURANTE CARLOTTA ..............................................................................................97 7.1 Processo produtivo do restaurante Carlotta .................................. 99 7.2 Quadro funcional ..............................................................................106 7.3 Alocao de custos ......................................................................... 107 7.4 Concluses e recomendaes de captulo ................................... 114 7.4.1 Concluses ..................................................................................... 114 7.4.2 Recomendaes ............................................................................ 117 8 - CONCLUSES E RECOMENDAES PARA FUTURAS PESQUISAS ..................................................................................................................119 8.1 Concluses .......................................................................................119 8.2 Recomendaes para futuras pesquisas ....................................... 122 9 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................... 123 ANEXO 1 GRUPO LA CARTE .......................................................... 130 1 LA CARTE ..........................................................................................131 1.1 Habibs ...............................................................................................131 1.2 Polar Sorvetes Ltda .........................................................................137 1.3 Villare Servios de Alimentao Ltda ............................................ 141 ANEXO 2 GRUPO AUTO SERVIO .................................................... 148 2 AUTO SERVIO ................................................................................... 149 2.1 Buffet Gerus Ltda .........................................................................149 2.2 Buffet Hamilton Alves Pinto ... 153 2.3 Sapore restaurante para coletividade ..... 157 ANEXO 3 GRUPO DIRETO E/OU REPETITIVO .................................. 161

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3 DIRETO E/OU REPETITIVO .................................................................162 3.1 Churrascaria Nova Estrela ...............................................................162 ANEXO 4 CARDPIO RESTAURANTE CARLOTTA ........................... 167 4 CARDPIO RESTAURANTE CARLOTTA ............................................ 168

LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Tipologia de Restaurantes ................................................. 20 Figura 02: Tipologia geral dos restaurantes pesquisados ................ 39 Figura 03: Diferenciao segmentar dos restaurantes pesquisados .... ....................................................................................................................40 Figura 04: Diferenciao de cardpios dos restaurantes pesquisados ....................................................................................................................41 Figura 05: Atendimento e gestor ......................................................... 42 Figura 06:Mdia de custos mensais ................................................... 42 Figura 07: Valor refeio e empresas no setor .................................. 42 Figura 08: Quantidade refeies e funcionrios ............................... 43 Figura 09: Periodicidade e encarregado de compras ....................... 43 Figura 10: Principais problemas identificados pelos restaurantes pesquisados ............................................................................................47 Figura 11: Mtodos de custeio utilizados nos restaurantes pesquisados............................................................................................ 48 Figura 12: Equipamentos de armazenamento dos restaurantes pesquisados ........................................................................................... 49 Figura 13: Equipamentos de coco dos restaurantes pesquisados .................................................................................................................. 49 Figura 14: Equipamentos e recursos humanos de distribuio nos restaurantes pesquisados ..................................................................... 50 Figura 15: Desenvolvimento de pr-preparo nos restaurantes pesquisados ........................................................................................... 51 Figura 16: Higienizao e reaproveitamento nos restaurantes Pesquisados ........................................................................................... 52 Figura 17: Processo Produtivo Geral de Restaurantes ....................... 68 Figura 18: Matriz dos processos ......................................................... 89 Figura 19: Matriz das macro-atividades ............................................. 92 Figura 20: Matriz dos recursos ........................................................... 93 Figura 21: Matriz das famlias de alimentos ...................................... 94

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Figura 22: Matriz das matrias-primas ............................................... 95

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LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Mensurao do custo da matria-prima dos produtos do Restaurante Carlotta .............................................................................. 104 Tabela 02: Tempo agregado dos recursos humanos utilizados nos processos do Restaurante Carlotta .......................................................108 Tabela 03: Custo dos recursos humanos nos processos do Restaurante Carlotta .....................................................................................................110 Tabela 04: Custos dos processos de coco e preparao ............... 112 Tabela 05: Custos das despesas diversas ........................................... 113 Tabela 06: Custos dos pratos ................................................................114

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RESUMO

LIPPEL, Isabela Laginski. Gesto de custos em restaurantes utilizao do mtodo ABC . Florianpolis, 2002. 162f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, UFSC, 2002.

Diante do crescimento gradativo do mercado de refeies fora de casa surge a necessidade de pesquisar e analisar a gesto dos restaurantes. A essncia deste trabalho consiste em apresentar e discutir as problemticas vivenciadas pelos restaurantes, como falta de planejamento e controle, principalmente dos custos e do desempenho, questes trabalhistas, e tantas outras inerentes ao setor, identificadas nas entrevistas realizadas junto aos empresrios do ramo. O trabalho apresenta tambm a tipologia de restaurantes, abordando suas caractersticas, bem como o processo produtivo, envolvendo todas as atividades que agregam valor prtica de quaisquer restaurantes. A partir dessa tipologia, elaborou-se um modelo de gesto de custos e avaliao de desempenho para essas empresas, o qual tem a pretenso de ser aplicvel aos restaurantes em geral. Finalmente, a dissertao apresenta os resultados de pesquisa, envolvendo um caso prtico do setor, o Restaurante Carlotta. Foram levantados todos os custos inerentes aos pratos de maior representatividade, utilizando-se de matrizes de custeio para obter-se o resultado final, avaliando o desempenho da empresa diante da atualidade competitiva.

Palavras-chave: restaurantes, processos, atividades, custos, desempenho.

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ABSTRACT

LIPPEL, Isabela Laginski. Gesto de custos em restaurantes utilizao do mtodo ABC. Florianpolis, 2002. 162f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-graduao em Engenharia de Produo, UFSC , 2002.

In front of the gradual growing of meals market outside home, it appears the necessity to research and analyse the managment of restaurants. The essence of this job consists of showing and discussing the experienced problematics by the restaurants , such as the absence of planning and control, mainly of the costs and performance, labour matter and so many others that are inherent in this sector which is identified in the interviews made with businessmen from the line. The job also shows the typology of the restaurants broaching their characteristics as well as the productive process involving all the activities that adds value to the practice of any restaurants. From this typology, it was done a modal matter of costs and evaluation of performance for these restaurants , which one has pretensions of applicable to the restaurants in general. Finally, this dissertation shows the results from the search involving a practical case from the sector, the Carlotta Restaurant, it was raised all the costs inherent to the more representative plates, and making use of the head offices of costing to get the final result evaluating the performance from the enterprise in the face of the competitive market nowadays. being

Key words: restaurants, process, activities, costs, performance.

1 - INTRODUO

1.1.

PROBLEMATIZAO
A refeio fora de casa deixou de ser uma opo de lazer e passou a ser

uma questo de necessidade. uma tendncia dentro do que se pode chamar de terceirizao dos servios familiares, acompanhada pelo surgimento de outros servios como venda de comida congelada, entrega de pizzas a domiclio e lavanderias rpidas. Pois so servios que surgiram recentemente e que, tradicionalmente, dentro do lar, eram executados pelas mulheres, as quais, em funo do novo papel assumido no contexto atual da sociedade, buscam a independncia econmica e a realizao profissional por meio de um trabalho remunerado, bem como pela forte necessidade de auxlio financeiro familiar vivenciado na atualidade em virtude das diversas ocorrncias polticas e governamentais que vieram a alterar as necessidades bsicas de sobrevivncia e bem estar da humanidade, deixando desta forma, de exercer tais atividades domsticas caracterizadas como no lucrativas.

Alm disso, segundo REBELATO (1997):


As pessoas, de um modo geral, exigem mais tempo de lazer no dia-a-dia e a taxa de expectativa de vida est crescendo. Aliados a esses fatos, constata-se a tendncia crescente da urbanizao e o aumento da renda per capita, que pode ser entendido como uma melhor distribuio da riqueza e potencializador dos gastos individuais. So fatores que impactam fortemente na gerao de demanda pelos servios de alimentao.

Na modernidade o homem necessita controlar o seu tempo e aproveit-lo eficientemente, para o alcance de suas metas. Dessa forma, a tendncia das pessoas economicamente ativas que vivem nos centros urbanos dar menor ateno refeio e maior ateno ao trabalho, j que a refeio no pode ser encarada como uma atividade produtiva (Rebelato, 1997).

Ainda, existe um outro tipo de pblico que pode optar pelo restaurante diariamente por uma questo de comodidade, no se interessando pela

contabilidade mais vantajosa. Preferem no lidar com a empregada em casa ou ter de ir ao supermercado para fazer a compra mensal e ainda correr o risco de prejuzos quanto perecibilidade dos alimentos em virtude do consumo inapropriado ou pela divergncia entre a quantidade realmente consumida e a adquirida.

Um outro cliente merecedor de destaque o de terceira idade, o qual come pouco e no se dispe a fazer comida em casa pelo fato da no compensao relacionada ao trabalho e tempo desperdiados em relao pequena quantidade de comida que necessria ser processada.

Nos finais de semana e feriados, entretanto, a refeio fora de casa tida como uma opo de lazer. Representa, em alguns restaurantes, um movimento maior, necessitando de um cardpio mais requintado, com preos tambm diferenciados.

E, nesse contexto atual, onde as pessoas passam menos tempo em casa devido ao trabalho e competitividade deste mercado, bem como pela busca de condies melhores de vida, notrio que o homem moderno est muito menos preocupado em obter comida para viver. Nas cidades, os alimentos prontos esto amplamente disponveis nos supermercados, lanchonetes e restaurantes. Obter comida passou a ser uma coisa corriqueira.

Assim, os restaurantes fazem parte da vida das pessoas. E, segundo REBELATO (1997):
Na Amrica, eles surgiram do modelo europeu de tabernas e estalagens. As tabernas eram casas pblicas especializadas em bebidas e fornecimento de alimentos para a populao local. J as estalagens localizavam-se beira da estrada oferecendo cama e comida ao viajante. No Brasil, o desenvolvimento da indstria de restaurantes est associado indstria de hotis. Sua grande expanso se deu no perodo de 1930 a 1951, com a abertura dos Hotis Cassinos. Neste perodo, pouca notcia se teve de estabelecimentos exclusivos para comer. Depois da proibio dos Cassinos pelo governo, esta

indstria se estagnou e, somente a partir de 1964 iniciou uma nova e contnua expanso at os dias atuais.

Devido ao aumento populacional brasileiro e pela possibilidade de abertura de novos mercados, surgiram no pas as redes de fast-food, as quais segundo REBELATO (1997) Comearam a se instalar aqui no incio dos anos 80, preferencialmente em shopping centers ou em regies de alta densidade populacional. Estima-se que em 1990 o pas j contava com cerca de 10.000 estabelecimentos no ramo de servios de alimentao. E sob a idealizao do MacDonalds que os restaurantes self-service inseriram-se no mercado, objetivando oferecer aos seus clientes uma opo de servio rpido, limpeza e qualidade. Mesmo que no incio no levassem muito em considerao a eficincia do atendimento em relao qualidade da refeio, pois surgiram para competir com as lanchonetes e com os restaurantes

la carte de baixo preo. Hoje, entretanto, este panorama foi alterado, abrindo
espao para este novo segmento de mercado no ramo de alimentos que so os restaurantes self-service, por quilo ou no, os quais pela grande aceitao dos consumidores, bem como pela crescente competitividade, procuram atender a todos os requisitos de qualidade e eficincia em suas atividades pertinentes ao processamento de refeies variadas dirias e ao servio de atendimento e distribuio das mesmas.

Contudo, em funo do constante crescimento deste mercado de alimentos, atualmente grande e crescente o nmero de empresas no ramo alimentcio que no consegue sobreviver s exigncias do mercado, o qual visa qualidade com baixo custo, em funo da melhor precificao, da lucratividade e da competitividade existentes.

Sobre este forte crescimento e suas conseqncias GARCA (1998) comenta:

O negcio de servios de alimentos e bebidas est sentindo como nunca


antes o impacto do comportamento do consumidor, o que est contribuindo para o crescimento acelerado deste ramo com toda a gama de prs e contras, competncia desmedida e um alto grau de complexidade em sua operao contra uma rpida recuperao do investimento e liquidez imediata, que h poucos anos eram exclusivas dos grandes restaurantes.

Em relao aos sucessos e insucessos neste setor, FONSECA (2000) aponta, em virtude de vrios anos trabalhando como consultor neste setor, que: No sucesso, todos tm em comum muito trabalho. No fracasso, todos tm em comum falta de preparo, informao e, principalmente, falta de planejamento.

O planejamento fundamental para um restaurante, pois como pode-se criar um restaurante sem um objetivo? Como saber qual o destino? E como saber, no meio do percurso, se houve erro ou no? Somente poder-se- responder a estas questes se houver um planejamento.

Para FONSECA (2000): No possvel criar um restaurante sem saber qual ser a sua composio
de custos, seu potencial de receita ou ainda qual a caracterstica principal de seu negcio. Depois disso necessrio uma boa definio de como sero identificadas as informaes importantes para verificar o desempenho de seu negcio, para possibilitar as correes de rumo. E, por ltimo, identificar as possveis solues para a readaptao dos planos ou uma modificao dos objetivos iniciais.

Tambm sobre este enfoque, CORRA E GIANESI (1994) apontam que: necessrio a conscientizao, por parte da organizao como um todo, dos
mais altos aos mais baixos escales, de que as operaes podem ser importante arma competitiva, desde que equipadas e administradas adequadamente. A concorrncia pelos mercados se d, hoje, com base em critrios largamente influenciados pela funo de operaes, a qual j no pode ser encarada como um mal necessrio, ela deve ser considerada como um setor que tem, como nenhum outro o potencial de criar vantagem

competitiva sustentada atravs do atingimento de excelncia em suas prticas. Os critrios competitivos, ou em outras palavras, as formas de se competir em servios so fortemente influenciados pela rea de operaes: o tempo de atendimento, a qualidade, a confiabilidade, a consistncia, os custos, a flexibilidade, entre outros.

Na realidade, infelizmente, isto no ocorre devido falta de preparo dos empresrios neste setor, principalmente por acharem que fazer comida em casa a mesma coisa que servir para dezenas de pessoas, com os mesmos padres de qualidade, higiene e satisfao, fazendo com que a tarefa de administrar um restaurante no seja nem um pouco facilitada e tampouco vencida, pois ao bater com os problemas cotidianos em relao a funcionrios, fornecedores, capital de giro, fluxo de caixa, atendimento e outros, no conseguem tomar as decises corretas, gerando uma grande chance de insucesso.

Desta forma, ao encarar-se o preo, e a qualidade, fatores fundamentais para a satisfao dos consumidores, tem-se o melhor valor possvel. Porm isto em muitos casos tambm no acontece, como colocam FITZSIMMONS E FITZSIMMONS (2000), onde:
H complacncia na administrao das indstrias de servios, descuido com a qualidade, negligncia com as necessidades dos clientes e ateno voltada somente orientao financeira a curto prazo, os quais so fatores que contribuem para arruinar o setor de servios na economia.

Portanto, administrao de custos hoje, trabalhando na sua reduo, um fator fundamental para administrar cautelosamente todos os seus processos, atividades, bem como oferecer um planejamento verdadeiro para decises futuras, no somente a curto prazo mas tambm a longo prazo, vencendo nesta atualidade competitiva, onde os clientes esto cada vez mais exigentes e buscando melhores custos/benefcios, podendo aderir a estratgias de mercado com seriedade e responsabilidade.

Um fator que dificulta a gesto dos restaurantes a mo-de-obra ser praticamente toda artesanal, ao contrrio das outras empresas que esto investindo em tecnologia para minimizar custos e tentar maximizar lucros, visto que a tecnologia encarada como meio para o incremento da produtividade e um facilitador da garantia da qualidade.

Um outro fator, merecedor de destaque, a gesto nestas empresas, a qual toda centralizada devido a serem, em sua grande maioria, empresas familiares administradas pelos prprios proprietrios, onde se enfrenta ainda o problema com o nvel cultural das pessoas que se disponibilizam a exercer as funes operatrias em um restaurante, gerando incompatibilidade de responsabilidades, pr-determinao e controle total das atividades, bem como forte rotatividade desta fora de trabalho devido aos pisos salariais baixos, s condies de vida na maioria das vezes muito baixa, e conseqentemente, ao encanto por quaisquer quantias, mesmo muito pequenas, de valor agregado ao salrio presente.

Estas empresas tambm vivem problemas com relao falta de profissionalizao dos seus fornecedores. Neste ramo difcil encontrar fornecedores confiveis, no somente em termos de prazo de entrega como em termos de qualidade dos produtos. Isto dificulta sobremaneira o processo de compra que, na verdade, ocupa uma posio importante na estrutura de custos da empresa. O processo de compras deve estar em perfeita sincronia com o planejamento da produo. Neste ramo, comprar bem vital para a viabilidade do lucro.

De acordo com REBELATO (1997), em relao problemtica destas empresas:


A capacidade de racionalizao e aprendizagem da empresa fortemente prejudicada pela falta de informaes, sejam essas internas ou externas. A empresa conhece mal a si prpria e ao seu meio ambiente. Os indicadores de eficincia interna de cada recurso ou rea no esto disponveis porque no se criou mecanismos para isso. Os dados no so colhidos e processados.

No se conhece bem o comportamento do mercado, sejam fornecedores, clientes ou concorrentes. Com isso, o processo de gerenciamento usualmente se baseia em informaes incompletas a respeito de possveis cursos de ao e suas possveis conseqncias. O processo de deciso catico porque explora um nmero muito limitado de alternativas, baseando-se muitas vezes em regras empricas ou na intuio.

Ainda, sobre este contexto GARCA (1998) afirma que:


De modo geral, quando surge a idia de estabelecer um restaurante, somente se tem considerao o montante do investimento, pois se considera um negcio que no requer maiores conhecimentos; contudo, durante as atividades de abertura e, mais tarde, em perodo de operao se compreende a magnitude real da problemtica de um restaurante e o que inicialmente parecia simples se volta muito mais complexo. Desafortunadamente, resulta em uma experincia dolorosa quando a empresa se encontra em uma posio financeira delicada, derivada do desconhecimento do capital de giro e da atividade comercial do mercado.

Um outro ponto particularmente delicado nos servios de alimentao, com relao higiene de processamento, armazenagem e manipulao de alimentos, onde um nico problema de contaminao alimentar pode ter conseqncias desastrosas para o empreendimento. As exigncias da Vigilncia Sanitria so insuficientes, pois no abrangem o processo como um todo e principalmente dirio. As empresas desse ramo devem buscar constantemente mais altos padres de higiene em cada etapa do processo de fornecimento, visando diminuir esta face vulnervel do negcio. Os

procedimentos de higiene, neste caso, devem ser um importante alvo no processo de treinamento de pessoal.

A empresa ainda tem muitas pendncias internas como problemas com o armazenamento dos insumos, controle do estoque, programao da produo e treinamento de pessoal. Tambm no possui, em geral, um sistema de custeio, nem tampouco um programa para o controle e garantia da qualidade. Os proprietrios, envolvidos no stress do dia-a-dia (alm do ritmo acelerado, a

presena constante no caixa obrigatria, pois dificilmente se tem um mecanismo seguro para a cobrana) e diante do desafio das mudanas estruturais extremamente necessrias, mostram-se sem flego para pensar no futuro.

Com relao falta de controle financeiro, REBELATO (1997) coloca:


Reflete-se a problemtica de que no conhecer os custos significa no conhecer a real lucratividade dos clientes, produtos e servios. Os restaurantes comerciais so empresas que na sua grande maioria no dispem de sistema de custeio ou mesmo mecanismo de apropriao de custos. Este desconhecimento, alm de abalar economicamente a empresa, a compromete tambm financeiramente (em termos de fluxo de caixa). O desconhecimento provoca desvios de caixa para fins no centrais ou estratgicos, comprometendo as oportunidades mais promissoras e revelando por fim, o desvio de foco do negcio.

Ainda sobre este aspecto comenta que das cerca de 430.000 empresas nacionais que se lanaram no mercado em 1992, 50% j estavam fora de seu negcio antes do primeiro ano de atividades. Esta impressionante rotao indica a falta de preparo para as decises estratgicas por parte dos empresrios.

Num meio ambiente competitivo e turbulento como o de hoje, as companhias precisam de uma estratgia que especifique o tipo de vantagem competitiva a ser perseguida no seu ramo de mercado, alm de saber articular como esta pode ser obtida. Porm estas estratgias dependem muito do controle das atividades, da anlise de desempenho das mesmas, melhorando sempre seus processos, como aponta BORNIA (2002) em relao empresa moderna e o novo ambiente competitivo:
O controle efetivo das atividades produtivas condio indispensvel para que qualquer empresa possa competir em igualdade de condies com seus concorrentes. Sem esse controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas atividades e de intervir rapidamente para a correo e melhoria dos processos, a empresa estar em desvantagem frente competio mais eficiente.

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Assim, sobre este enfoque, a contabilidade vem para auxiliar a administrao, principalmente para facilitar o desenvolvimento e a

implementao da estratgia empresarial, a qual permita atravs de um perfeito custeio das atividades que agregam valor empresa, traar uma meta para alcanar os objetivos empresariais, visando atender tambm as necessidades dos clientes que procuram este setor comercial.

E, como afirmam SHANK E GOVINDARAJAN (2000), estratgias que no sejam financeiramente exeqveis ou que no produzam retornos financeiros adequados no podem ser estratgias apropriadas.

Na estrutura da gesto estratgica de custos, gerenciar custos com eficcia exige um enfoque amplo externo empresa. PORTER (1989) chamou este enfoque de cadeia de valor:
A cadeia de valor de qualquer empresa em qualquer setor o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores de componentes e at o produto final entregue nas mos do consumidor. Este enfoque externo empresa, vendo cada empresa no contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor da qual ela apenas uma parte, desde os componentes de matrias-primas bsicas at os consumidores finais.

Portanto, o tema-chave maximizar a diferena (o valor agregado) entre compras e vendas.

E ainda, segundo MARTINS (2000): Para sobreviver nesses mercados cada vez mais competitivos, a empresa
precisa perseguir e alcanar altos nveis de qualidade, eficincia e produtividade, eliminando desperdcios e reduzindo custos. Assim necessrio que os gestores recebam informaes precisas, tempestivas e atualizadas para um apoio eficaz ao processo decisrio.

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No ramo alimentcio existem algumas divergncias nas empresas que atuam, pois os custos e os desperdcios representam diferentes enfoques e importncias em cada uma delas. Por exemplo, um restaurante la carte possui cardpio e quantidade das pores definidas, portanto necessita de uma quantidade menor de insumos, fazendo com que no haja desperdcios por excesso de fabricao, e mesmo, o pouco que existe vem embutido no custeio do prato. Desta forma, o cliente paga pela quantia que comeu e pelo que foi jogado fora.

Porm, num buffet, por quilo ou por preo fixo, a importncia dos desperdcios indiscutvel, uma vez que o nmero de clientes dirio muito relativo, variando at com o clima da cidade. Desta forma, a quantidade de comida difcil de ser planejada, podendo sobrar muito, pouco, ou ainda exigir habilidades rpidas de reposio pela falta. Neste caso, em que o cliente s paga o que consome, as sobras dos pratos preparados acabam necessitando de estratgias criativas de aproveitamento, pois se isto no for feito, os desperdcios geram um valor muito elevado, afetando consideravelmente os custos finais e a sobrevivncia da empresa, uma vez que no podem ser repassados aos clientes e nem elevar excessivamente o custo da refeio.

Portanto,

os

restaurantes

merecem

uma

precisa

administrao

estratgica de custos, para desenvolver uma vantagem competitiva sustentvel e um diferencial que ofeream mais valor ao cliente por um custo equivalente, ou ainda, valor equivalente por um custo inferior.

Ainda, dentro desta problemtica, so pouqussimas as obras cientficas que so lanadas no mercado ou que estejam disposio dos profissionais deste setor, bem como disposio de pesquisadores e acadmicos para uma possvel avaliao bibliogrfica e estudo profundo destas empresas, dificultando em muito a pesquisa cientfica e acadmica, bem como o enriquecimento dos empresrios e funcionrios deste ramo, no tendo onde buscar informaes e

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solues para suas dvidas e problemas enfrentados, dificultando ainda mais o processo de tomada de deciso.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. GERAL
O objetivo geral deste trabalho propor um modelo de gesto de custos adaptada aos restaurantes.

1.2.2. ESPECFICOS
Este trabalho tem como objetivos especficos:

Apresentar a tipologia atual do setor de alimentos, com suas diversas empresas componentes e seu processo produtivo de refeies; Avaliar as atividades inerentes ao processo de transformao da matriaprima, bem como das relacionadas com a preparao do restaurante para o atendimento dos clientes;

Aplicar o modelo de gesto de custos proposto a um caso real.

1.3. IMPORTNCIA
As empresas do ramo alimentcio so muito importantes para a sociedade, e so praticamente ignoradas hoje no Brasil, pois quase no existem profissionais capacitados em termos de consultorias, bem como so raras as bibliografias neste setor. Das encontradas so poucas as brasileiras, devido ao fato de no encararem restaurantes como uma empresa que presta servios como qualquer outra, tendo a administrao como uma ferramenta

importantssima para sua sobrevivncia, visto que os controles devem ser minuciosos.

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Tambm observa-se que o pouco que se encontra em literatura diz respeito hotelaria, o que demonstra o descaso para com estas empresas, sendo vistas e estudadas como lazer no comrcio de turismo at mesmo na Internet, ou em livros de nutrio que tratam somente dos processos de elaborao de pratos, seus valores nutritivos, processamento, microorganismos, perecibilidade e at um pouco de custos, mas no visam a administrao destas empresas, como diferenciais.

E, agora, mais do que nunca, em uma poca de transio, ruptura e crise, sente-se a necessidade de estud-las e melhor entend-las em seus problemas cotidianos, principalmente no que diz respeito administrao de custos, que levam muitas falncia. Este aspecto realmente abala a estrutura da empresa, dando o primeiro sinal de que a empresa est em dificuldades de sobrevivncia no mercado altamente competitivo, visto que so empresas que trabalham com custos muito elevados, decorrentes da necessidade alta de insumos para preparao de seus produtos, com um dispndio de tempo que no pode ser muito facilitado com grandes aquisies de tecnologias, pois at agora no inventaram nenhuma mquina que prepare os alimentos e cozinhe sozinha.

Em conseqncia de tudo isto, a margem de lucro, em muitos casos, no que diz respeito a restaurantes que atendem massa populacional, visando suas necessidades dirias, pequena, instvel e pr-determinada pelo mercado, em relao ao valor que as pessoas esto dispostas a pagar pela refeio, exigindo-se qualidade, variedade e higiene.

Neste caso a Gesto Estratgica de Custos deve ser utilizada para que haja integrao do processo de gesto de custos com o processo de gesto da empresa, pois como afirma MARTINS (2000), entende-se que esta integrao necessria para que as empresas possam sobreviver num ambiente de negcios crescentemente globalizado e competitivo.

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E ainda, visto que O ABC , na realidade, uma ferramenta de gesto de custos, muito mais do que custeio do produto, observa-se a necessidade de trabalhar com esta ferramenta til em restaurantes para que possam ser captados os custos dos processos atravs das diferentes atividades realizadas na empresa, bem como nos seus vrios departamentos funcionais, pois, como para BOISVERT (1999) As atividades correspondem a um conjunto de tarefas efetuadas pela mo-de-obra, bem como pelas mquinas em uma empresa.

Segundo MARTINS (2000):


A Contabilidade de Custos est inserida num mundo bem maior do que simplesmente acompanhar os custos de fabricao de cada produto. O Contador de Custos acaba, numa viso estratgica, tendo um papel muito mais amplo e relevante, bem como assumindo responsabilidade bem maior do que a de sua funo tradicional.

Em um restaurante ele precisa acompanhar todos os gastos da empresa; precisa conhecer e acompanhar todas as atividades; analis-las quanto sua utilidade e valor; acompanhar as efetivas conseqncias dos novos

investimentos realizados, alm de verificar o desempenho de novos produtos e outras tarefas mais tradicionais.

Ele precisa conhecer quais so os planos estratgicos da empresa para participar do processo de acompanhamento e se os fatos esto realmente fazendo com que a empresa se encaminhe para os objetivos previamente definidos. Passa a ser papel tambm da Contabilidade de Custos prevenir, evitar, reduzir, eliminar ou otimizar os custos e as despesas, propiciando aos gestores uma postura muito mais proativa do que reativa.

Desta forma, a administrao de restaurantes to complexa como qualquer outra empresa no mercado, pois necessita da mesma ateno ou quem sabe redobrada para acompanhar incansavelmente todo o seu cotidiano.

Ainda, para MARTINS (2000):

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A Gesto baseada em Atividades apia-se no planejamento, execuo e mensurao do custo das atividades para obter vantagens competitivas; utiliza o Custeio Baseado em Atividades e caracteriza-se por decises estratgicas como: Alteraes no mix de produtos; Alteraes no processo de formao de preos; Alteraes nos processos; Redesenho de produtos; Eliminao ou reduo de custos de atividades que no agregam valor; Eliminao de desperdcios; Elaborao de oramentos com base em atividades etc.

Desta forma, levando-se em considerao este parmetro na Gesto Estratgica de Custos, um restaurante pode desenvolver uma vantagem competitiva sustentvel com base no custo ou na diferenciao, ou em ambos.

O principal enfoque da estratgia de baixo custo obter um custo baixo em relao aos concorrentes, em restaurantes atravs de um controle rgido de custos, minimizao acompanhada da qualidade, ambos oferecendo um diferencial, sendo esta a chave para, no somente, sua sobrevivncia, mas seu crescimento no ramo alimentcio.

Porm, deve ter-se cuidados em relao a esta estratgia de custos, pois como afirma PORTER (1989) Os administradores reconhecem a importncia de custos, e muitos planos estratgicos estabelecem a liderana de custo ou a reduo de custo como meta. No entanto, o comportamento do custo poucas vezes bem entendido.

E, alm destas fronteiras de custos necessrio fazer uma avaliao de desempenho em relao aos dados obtidos, pois como afirmam KAPLAN E COOPER (2000):
O gerenciamento com base em informaes de sistemas contbeis financeiros prejudica o desempenho do negcio, pois os dados da contabilidade de custos

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tradicional no monitoram as fontes de competitividade e lucratividade na economia global. As informaes sobre custo, em si, no acompanham fontes de vantagem competitiva, como qualidade, flexibilidade e confiabilidade. A empresa precisa de informaes sobre atividades, no sobre custos, para gerenciar operaes competitivas e identificar produtos lucrativos.

1.4. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

1.4.1. PESQUISA BIBLIOGRFICA


Pesquisa de ordem bibliogrfica, atendendo aos dados publicados ligados ao assunto, evidenciando-se a limitao de obras referentes aos restaurantes propriamente ditos, seus processos, sistemas de custeio, caractersticas. Visando portanto, anlise da Gesto Estratgica de Custos em restaurantes e servindo como auxlio e enriquecimento pesquisa, fazendo com que a mesma tenha aprofundamento terico nas atividades a serem desenvolvidas, como tipologia do setor, desenvolvimento do processo produtivo e modelo de custeio.

1.4.2. LEVANTAMENTO DE DADOS

1.4.2.1 LEVANTAMENTO JUNTO AOS RESTAURANTES:


Entrevistas e questionrios estruturados a partir de abordagem direta com proprietrios e funcionrios das empresas pesquisadas: Habibs, Polar, Villare, Gerus, Hamilton, Sapore e Nova Estrela, com o intuito de coletar o mximo de informaes com qualidade para um bom entendimento da situao real destas empresas, designao de problemas, levantamento dos sistemas de custos utilizados pelas mesmas, na obteno do custeio das diferentes atividades envolvidas nos processos de produo, bem como nos processos

administrativos que agregam ou no valores ao produto final.

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1.4.3. ESTUDO DE CASO


Desenvolvido no Restaurante Carlotta, pertencente ao segmento la

carte, na cidade de Curitiba PR.


Foi realizado um levantamento detalhado das informaes inerentes ao processo produtivo, quadro funcional, despesas diversas, custos, tipos e quantidades de matria-prima, custos com recursos humanos, tempos utilizados nos diferentes processos e preo de venda para o clculo de custos dos pratos do restaurante especfico, conforme o modelo de custeio proposto pelo trabalho.

1.5. ESTRUTURA GERAL DO TRABALHO


A fim de alcanar os objetivos, fez-se necessrio uma definio clara da tipologia existente no setor de alimentos, o que apresentado no captulo 2. Para isso, foi feita uma pesquisa bibliogrfica referente a publicaes do setor, as quais principalmente envolvem documentos de pesquisa do SENAC rgo que fornece cursos para garons, chefes de cozinha e cozinheiros porm, mesmo no sendo consideradas como cientficas, apresentaram enriquecimento informativo sobre o assunto, uma vez que as bibliografias so extremamente incompletas e em pouqussima quantidade no caso especfico de restaurantes. Tambm foram utilizadas duas obras publicadas pela Editora do Senac em So Paulo de autoria de FONSECA (2000) Tecnologias Gerenciais de Restaurantes e a de PACHECO (1995) Manual do Matre DHtel, bem como o artigo de REBELATO (1997) na revista Gesto & Produo Uma anlise sobre a estratgia competitiva e operacional dos restaurantes selfservice.

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No captulo 3 apresentado a pesquisa exploratria envolvendo uma amostragem de restaurantes, efetuando um levantamento das situaes reais nestas empresas de alimentos, em funo dos diversos grupos existentes, fazendo-se anlise dos dados adquiridos atravs de questionrios estruturados e entrevistas.

A seguir, no captulo 4 so abordados os sistemas de custeio, seus princpios e mtodos, atravs de pesquisa bibliogrfica sobre custos, tendo-se como fonte principal BORNIA (1997, 2000 e 2002), KAPLAN E COOPER (2000), SHANK E GOVINDARAJAN (1997), bem como MARTINS (2000).

No captulo 5, estudou-se e elaborou-se o processo produtivo de refeies dentro de restaurantes, o qual agrega valor na produo dos alimentos, sendo desmembradas cada uma das etapas deste processo nas diferentes atividades que as compem, diferenciando-se somente em relao matria-prima de um restaurante a outro. So estruturados pela seqncia lgica do trabalho.

Em seqncia, no captulo 6, em decorrncia dos sistemas de custos existentes, prope-se um modelo apropriado para restaurantes e em funo do detalhamento do processo produtivo e demais atividades inerentes, determinamse matrizes de custeio, levando-os em questo, bem como os recursos humanos e macro-atividades pertinentes aos mesmos.

No captulo 7 apresentado o estudo de caso com informaes inerentes ao processo produtivo e o clculo de custos no restaurante Carlotta, em Curitiba PR, bem como as concluses e recomendaes pertinentes a esta pesquisa interna.

Por fim, no captulo 8 apresentam-se as principais concluses advindas do trabalho e as recomendaes para futuras pesquisas no setor.

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1.6. LIMITES DO TRABALHO


Diante de um mercado amplo em relao aos vrios segmentos inclusos no setor comercial de alimentos, bem como do diferencial na prtica de custeio existente entre eles, devido a diferentes objetivos, nichos de mercado, cardpios, expectativas dos consumidores, e visando facilitar a aplicao da pesquisa de preferncia declarada, limitou-se avaliao prtica de apenas um segmento. A partir da definio do segmento la carte fez-se o trabalho seguindo as caractersticas do mesmo, pois uma vez pesquisado servir como base para os demais, devido problemtica enfrentada por todos e a estrutura geral apresentar-se condizente aos demais processos.

2 - TIPOLOGIA DE RESTAURANTES

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Com o objetivo de atender as necessidades dos diversos tipos de clientes, segundo os vrios produtos desenvolvidos para restaurantes e similares, bem como dentro dos diferentes contextos que existem de opes de atendimento, ao preo do produto, qualidade das instalaes e ao tipo de servio, identificam-se vrios tipos de estabelecimentos que se destinam produo e venda de alimentos, porm muito semelhantes em relao aos processos de compra, armazenamento, produo, gesto, distribuio e venda. Desta forma podem ser agrupados em trs grupos distintos, levando-se em considerao o servio ofertado. Estes grupos so os restaurantes que trabalham utilizando o mtodo la carte, o mtodo de auto-servio ou o mtodo direto e/ou repetitivo, como apresenta a Figura 01.

Para obteno dos dados pertinentes aos tipos de restaurantes existentes foi realizada uma pesquisa bibliogrfica referente a publicaes do setor, as quais principalmente envolvem documentos de pesquisa do SENAC que apresentaram enriquecimento informativo sobre o assunto, uma vez que as bibliografias so extremamente incompletas e em pouqussima quantidade no caso especfico de restaurantes. Tambm foram utilizadas duas obras publicadas pela Editora do Senac, em So Paulo, de autoria de FONSECA (2000) e PACHECO (1995), bem como o artigo de REBELATO (1997). As informaes coletadas destas obras foram adaptadas por cunho de

conhecimento prtico do setor pesquisado, para complementao da tipologia de restaurantes existente.

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GRUPOS
A LA CARTE AUTO-SERVIO DIRETOS OU REPETITIVOS
RESTAURANTES DE ESPECIALIDADES RESTAURANTE TRADICIONAL CHURRASCARIA GRILL PIZZARIA RESTAURANTE INTERNACIONAL SELF-SERVICE FRUTOS DO MAR RESTAURANTE GASTRONMICO RESTAURANTE DE COLETIVIDADES FUSION FOOD BUFFETS TPICOS: - PAS CASAS DE CH - REGIO
- GNERO CASUAL DINNING CANTINA ITALIANA CASAS DE SUCOS E VITAMINAS VEGETARIANO

ESTABELECIMENTOS NOTURNOS
BRASSERIES CHOPERIAS CASAS NOTURNAS

ALIMENTAO RPIDA
COFFEE SHOP LANCHONETES CATERING RESTAURANTE DE AUTO-ESTRADA ROTISSERIES DOARIAS SORVETERIAS DRUGSTORES

Figura 01 Tipologia de Restaurantes


Fonte: Adaptado de FONSECA (2000), PACHECO (1995) e REBELATO (1997).

2.1. GRUPOS DE RESTAURANTES 2.1.1 LA CARTE

Neste grupo encontram-se todos os restaurantes e casas de alimentao que se utilizam do mtodo la carte para servir seus clientes. A caracterstica marcante deste mtodo o cardpio sempre igual, pr-definido e oferecido diariamente, onde o cliente faz sua escolha em relao ao menu. Os restaurantes que oferecem este tipo de servio trabalham com garons ou

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atendentes de balco para anotar os pedidos dos clientes, lev-los preparao, atendendo o mesmo at o momento do fechamento da conta.

Podem ser clssicos, requintados ou muito simples. Variando as refeies servidas, sendo estas: pratos tpicos, regionais, de massa, lanches, petiscos diversos, pizzas, frutos do mar.

Apresentam o mesmo processo produtivo, diferenciando-se em relao matria-prima utilizada, aos cardpios oferecidos e, por conseqncia, alguns diferentes equipamentos de coco.

So vrios os tipos de estabelecimentos que se destinam a este conceito de gesto e atendimento. Podendo ser divididos em subgrupos conforme as caractersticas de cardpio, horrios e estilos de atendimento, bem como pela prpria clientela, tendo-se:

2.1.1.1. RESTAURANTES DE ESPECIALIDADES

Caracterizam-se pelos cardpios tpicos e especficos servidos, atendendo a clientes de diversas procedncias e de diversas culturas. Geralmente so restaurantes mais requintados, porm alguns apresentam-se de forma simples. So eles:

RESTAURANTE INTERNACIONAL: So restaurantes, em sua maioria,


localizados em hotis ou em locais de hospedagem, so clssicos, com instalaes, equipamentos e utenslios de bom nvel qualitativo. Oferecem um servio requintado e servem pratos da cozinha internacional, incluindo tambm alguns pratos da cozinha brasileira de amplo consumo no mercado.

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Apresentam tambm, em seu ambiente, msica, podendo ser ainda com piano-bar ou com um simples piano, e a carta de vinhos costuma ser bem representativa, sugerindo vinhos de diversas regies, produtores e safras.

Existem para atender a demanda de hspedes de diversas procedncias e de diversas culturas, os quais preferem pratos conhecidos por seu paladar, evitando muitas experincias gastronmicas, devido a problemas ocasionados com a mudana brusca de hbitos alimentares.

RESTAURANTE GASTRONMICO: um restaurante sofisticado, que oferece


pratos requintados da cozinha franco-italiana, geralmente apresentados sob a forma de menu de degustao: os clientes experimentam os diversos pratos, acompanhados de uma seleo de vinhos finos sugeridos pelo sommelier, profissional responsvel pela elaborao da carta de vinhos, estoques e vendas desses produtos. O prprio chefe de cozinha costuma receber seus clientes, aps reserva obrigatria e aconselhar o menu, sendo estas as caractersticas marcantes do setor.

Na Europa, conforme FONSECA (2000), costuma estar fora dos centros urbanos e aproveitar alguns elementos regionais de arquitetura e decorao para compor seu ambiente, como por exemplo um moinho ou castelo.

E ainda, para FONSECA (2000): So restaurantes de dimenses reduzidas, costumeiramente ficando entre
60 e 80 lugares, dificilmente ultrapassando os 100 ou 120. No Brasil, esses restaurantes encontram-se nos principais centros urbanos, diferentemente da Europa. J nos Estados Unidos podem ser encontrados tanto em centros urbanos quanto em reas mais distantes. Possuem uma rotatividade baixa, aproximadamente 1,0 cliente por assento, pois o tempo de uma refeio longo, principalmente quando a opo pelo

menu confiance, podendo chegar a duas horas e meia.

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FUSION FOOD: Para FONSECA (2000):


A culinria de fuso ou sua verso em ingls, como mais conhecida a

fusion food, a mescla entre elementos de vrias culturas. Esses elementos


podem ser diversos, como mtodos de coco, apresentao dos alimentos, molhos ou ingredientes.

Mesclam-se esses elementos para obter um resultado nico, diferente, inusitado. Porm, depende de muito conhecimento e prtica para combinao de insumos corretos gerando pratos diferenciados e no exagerados.

Essa tendncia atualmente mundial para restaurantes, combinando muito aspectos das culinrias orientais com as ocidentais, porm no so restaurantes tpicos.

TPICOS: Podem apresentar as seguintes variaes (apresentando-se tambm


como Buffets, integrando-se a famlia dos Diretos e/ou Repetitivos): 1. Pas Apresenta preparaes representativas da culinria especfica de um determinado pas, como japonesa, francesa, italiana, alem, etc. 2. Regio Apresenta preparaes da culinria de determinada regio de um pas, como baiana, mineira, gacha, etc. 3. Gnero Especificao atravs de um gnero especfico da culinria ou cultura de um pas ou regio, como o churrasco tpico do sul do Brasil, assado no fogo de cho.

CASUAL DINNING: So restaurantes com caractersticas de coffee shops


mesclado com fusion foods e grills. Apresentam um cardpio mais

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representativo em termos gastronmicos, utilizando elementos de diversas culturas, porm com preparaes leves e rpidas. O servio atencioso e eficiente, em que se misturam caractersticas de um restaurante tradicional com um coffe shop. ( FONSECA, 2000).

CANTINA ITALIANA: Conforme PACHECO (1995):


um restaurante tpico italiano, de categoria e tamanho mdios, geralmente instalado em antigas casas de residncia, reformadas para comportar instalaes, mveis e equipamentos de produo e venda de alimentos e bebidas. Sua decorao baseia-se em elementos tpicos do Sul da Itlia, mais especificamente das cidades de Npoles, Bari, Veneza e Roma.

Esses alimentos referem-se a cardpios la carte contendo massas de um modo geral, porm no Brasil essas cantinas tambm oferecem pratos com elementos mais variados.

CASAS DE SUCOS E VITAMINAS: Tiveram uma grande expanso nos


ltimos anos, motivadas por uma valorizao dos produtos naturais. Oferecem todo tipo de sucos, vitaminas, e bebidas base de leite ou gua, produzidos a partir de frutas frescas ou polpas congeladas. Na Europa, esto associadas ao comrcio de frutas exticas. (FONSECA, 2000)

VEGETARIANO: So restaurantes especializados em servir alimentos vegetais


no derivados de carnes vermelhas, podendo servir ainda peixes e carne branca. Estes estabelecimentos destinam-se a atender clientes com hbitos alimentares vegetarianos, bem como pessoas que procuram alimentos mais leves e menos calricos. Oferecem ainda uma diversidade de sopas e alimentos derivativos da soja.

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2.1.1.2. ESTABELECIMENTOS NOTURNOS


Caracterizam-se pelo horrio noturno de atendimento, sendo raras as excees em relao a esta caracterstica principal. Desta forma, oferecem alm das alimentaes rpidas como pratos executivos, especializados ou pores uma gama de bebidas, coquetis e sucos em geral. Algumas ainda complementam seus servios com msicas ao vivo, pistas de dana, para melhor agradar seus clientes. Subdividem-se em:

BRASSERIES: So restaurante e casa de bebidas ao mesmo tempo. Tpica da


Baviera, expandiu-se principalmente na Alemanha, Blgica, Frana e Sua, chegando ao Brasil devidamente ambientada e rebatizada de choperia, atravs dos imigrantes alemes. As brasseries europias possuem geralmente dois sales, um para servio de bebidas (principalmente chope) e outro para os servios de refeies, que incluem pratos variados e tpicos (tripas e p de porco). (FONSECA, 2000).

CHOPERIAS: Para FONSECA (2000), so as brasseries europias adaptadas


ao Brasil. Ao invs de oferecer produtos tpicos como chucrute (Sauerkraut), oferecem batatas fritas, provolone milanesa, calabresa, frango passarinho, polenta frita, entre outros petiscos que acompanham bem as bebidas de maior destaque, a cerveja e o chope. As choperias no fazem diferenciao entre os sales, sendo servidas comidas e bebidas em um nico ambiente.

A decorao dos ambientes atualmente encontra-se variada, podendo seguir os parmetros tradicionais alemes, como tambm os country, ou ainda totalmente diferenciados exibindo quadros de cantores e atores internacionais renomados, de paisagens, de esportes, etc.

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Possuem uma rotatividade baixa devido clientela geralmente freqentar estes lugares em grupos, para um bate papo descontrado, permanecendo muito tempo mesa, porm com alto gasto mdio estimulado pelo consumo de bebidas. A faixa etria dos consumidores varia entre os 15 aos 40 anos.

CASAS NOTURNAS: Aparecem constantemente nos grandes centros urbanos


e tursticos. So lugares de distrao, onde se encontra todo tipo de atraes, espetculos, variedades, msica, danas, bebidas e comidas. Esses espaos tm se tornado ao longo do tempo cada vez mais multifuncionais, devido diversificao de seus freqentadores, o que ocasionou em opes de ambientes para cada finalidade, todos integrados e ainda agregando outros servios, como restaurantes. Isso para que um maior nmero de clientes pudesse encontrar em um mesmo lugar muitas opes de lazer, oferecendo diversos servios e adaptando seus espaos, gerando uma receita maior. (FONSECA, 2000).

2.1.1.3.

ALIMENTAO RPIDA

A alimentao rpida caracteriza-se pelos cardpios prontos ou de fcil preparao para atender rapidamente as necessidades de seus clientes. Subdividem-se em:

COFFEE SHOP: So restaurantes com cardpios de fcil preparao e


apresentaes simples. Geralmente localizados em hotis e aeroportos com atendimento 24 horas, pois so pontos de venda onde se pode comer a qualquer hora uma comida leve e rpida, devido a sua clientela ter horrios extremamente variados.

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Oferecem em seus cardpios salgados, cafs e chs, sucos, lanches, pratos grelhados, sopas, massas e sobremesas. Utilizam-se do mtodo la

carte para facilitar o atendimento, o preparo e

diminuir desperdcios com

comidas elaboradas em grande variedade e quantidades. (FONSECA, 2000).

LANCHONETES: Conforme PACHECO (1995), como o prprio nome diz,


uma casa especializada em lanches e pratos rpidos, alm de bebidas. Simples ou sofisticada, a lanchonete uma opo para quem quer comer rpido e gastar pouco, pois possui um servio bem mais informal.

Atualmente, nesta mesma linha, existem os trailers, os quais atendem principalmente a clientela jovem.

Segundo FONSECA (2000) possuem alta rotatividade de assentos e um gasto mdio relativamente baixo.

CATERING: Conforme FONSECA (2000): so empresas especializadas em


preparao de alimentao em meios de transporte, com exceo de navios. Fornecem para trens, nibus intermunicipais ou interestaduais, ou ainda internacionais, e avies.

Tm uma estrutura muito bem montada, com preocupao de padres de higiene muito alta e ateno aos processos, bem como pela presena indispensvel de chefes de cozinha e nutricionistas para o planejamento e gerenciamento da produo e das matrias-primas, como ainda pela preocupao com a apresentao dos alimentos e com a variedade dos mesmos.

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Trabalham com volume de alimentao muito grande, e por isto a preocupao indispensvel, para saber onde o passageiro ser servido. Portanto as etapas de embalagem, reaquecimento, armazenamento devem ser estudadas e os cardpios, desenvolvidos para que a apresentao e o sabor se mantenham impecveis.

RESTAURANTE DE AUTO ESTRADA: Segundo PACHECO (1995), essa


variedade de restaurante, com servio simples e rpido, situa-se beira de grandes rodovias e destinada aos motoristas que desejam fazer uma refeio ligeira ou simplesmente tomar caf ou outra bebida.

ROTISSERIES: So casas de massas frescas ou italianas, que vendem pratos


prontos e para viagem, carnes assadas ou grelhadas, massas e molhos prontos.

Sobre estas casas, FONSECA (2000) aponta:


Algumas dessas casas so ainda especializadas em um ou outro tipo de comida, de determinada regio, outras vendem dois ou trs tipos de refeies e diversas guarnies, entradas, antepastos e pes especiais. Essas casas foram as primeiras a vender suas refeies pelo peso; pagava-se o valor correspondente quantidade levada.

DOARIAS: As doarias, apesar do nome, alm de uma variada gama de


doces finos, chocolates, tortas, bolos, apresentam tambm salgadinhos, queijos, sorvetes e produtos de panificao, os quais podem ser consumidos no local ou levados pelo cliente. Podem variar muito em relao a seu porte, podendo ser muito pequenas, como quiosques em shopping centers ou grandes lojas, pertencentes a redes de doarias.

SORVETERIAS: Os sorvetes artesanais so o grande diferencial deste


segmento. Para melhor rentabilizar seu empreendimento transformaram seus

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estabelecimentos em doarias, ou at mesmo em lanchonetes, para minimizar a sazonalidade da venda de seu produto, maximizando seus recursos, custos diversos e garantindo a sobrevivncia destas empresas durante os perodos de inverno, principalmente em cidades aonde o clima apresenta-se muito varivel.

DRUGSTORES: Para FONSECA (2000):


Na Amrica do Norte e Gr-Bretanha, esse nome designa um conjunto de drogaria/farmcia/casa-de-especiarias e snack-bar, onde se encontra de tudo para a maioria das situaes emergenciais. No Brasil, surgiram com o nome de lojas de convenincia, onde se encontra de uma torta pronta para comer at uma aspirina ou uma alicate de unha.

2.1.2. AUTO-SERVIO

Os estabelecimentos que se utilizam do mtodo de auto-servio procuram oferecer um atendimento rpido, com baixo custo, pois os prprios clientes escolhem e servem-se de sua alimentao. Esto ganhando uma parcela cada vez maior de mercado em todo o pas. Evoluem em termos de oferta e atendimento, em funo da necessidade e convenincia tambm crescente da populao, a qual atualmente trabalha de forma exaustiva, dependente de horrios e que no mais tem tempo para ir at em casa almoar, jantar, lanchar e at mesmo tomar caf pela manh, devido tambm s distncias e congestionamentos nas grandes cidades principalmente.

Assim, estes estabelecimentos surgiram para atender as necessidades cotidianas dos consumidores, variando em suas apresentaes para atender diferentes parcelas do mercado. Apresentam tambm o mesmo processo produtivo, variam somente em relao elaborao de cardpios, ao preo ofertado, bem como na diversificao e quantidade de pratos quentes e frios. Dentro deste parmetro destacam-se os seguintes tipos de estabelecimentos:

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RESTAURANTE TRADICIONAL: Apresenta como principais caractersticas um


cardpio extenso, com preparaes tradicionais e de aceitao geral. So restaurantes que servem um pblico extremamente ecltico, podendo atender desde as expectativas de uma criana at as de um senhor com idade avanada. Sua decorao normalmente simples e tradicional, utilizando-se de louas e enxoval sem muito luxo ou sofisticao. (FONSECA, 2000).

GRILL: Segundo FONSECA (2000), Os grills so casas especializadas em


grelhados, j que grill uma palavra de origem inglesa que significa grelha, equipamento utilizado para assar carnes.

Esse tipo de restaurante que, normalmente, apresenta um ambiente elegante, teve em meados de 80 uma grande expanso, por oferecer um produto diferenciado das ento churrascarias do tipo rodzio. Oferecem cortes nobres, apresentados com guarnies bem trabalhadas, juntamente com o grande diferencial de uma mesa de frios farta, com ingredientes finos e bem apresentados, onde so tambm encontrados frutos do mar, legumes, presuntos e queijos.

Trata-se de um produto de fcil aceitao e de grande variedade de opes, haja vista que homens, mulheres, crianas e idosos podem compor sua refeio da maneira que melhor lhes aprouver. Pode-se compor uma refeio muito bem equilibrada do pondo de vista nutricional e diettico, utilizando-se das mesas de saladas em combinao com os grelhados, mtodo que utiliza pouca gordura na coco.

SELF-SERVICE: Esta modalidade surgiu para atender a necessidade de uma


alimentao mais variada e rpida, em que o servio assumido em sua

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maioria ou quase totalidade pelo cliente, evidentemente com a inteno de reduzir custos, e por conseguinte os preos, aumentando a rapidez no servio.

Visa principalmente a clientela que possui uma limitao de tempo ou de oramento para suas refeies. Apresenta-se geralmente nos centros comerciais das cidades, mas tambm em localidades com grande afluxo de turistas.

O cardpio desse tipo de restaurante muito variado, tanto em relao quantidade de pratos, quanto diversificao em perodo de tempo, em funo de atender a uma clientela regionalizada, onde a fidelidade deve ser conquistada, no gerando repeties exaustivas no cardpio.

Nesta modalidade, atualmente, est sendo muito utilizado o sistema por quilo, onde o cliente aps servir-se vontade tanto no buffet de saladas quando nos pratos quentes, passa por uma balana onde sua refeio pesada, pagando somente pelo que ir consumir. Foi idealizado para baratear o preo final ao consumidor. Este sistema de pagamento s existiu aps 1990, aonde at ento era cobrado atravs de uma taxa nica a preo fixo por pessoa, independentemente do nmero de vezes que o cliente fosse at o balco ou da quantidade de alimentos que consumisse. Por mais que este sistema por quilo seja mais gil muito difcil, em horrios de pico, evitar as filas, as quais se formam diante das balanas e do caixa. Os restaurantes self-service por quilo evoluram e se superaram no momento em que uma demanda mais sofisticada foi se revelando e os estabelecimentos foram descobrindo uma tima oportunidade a ser explorada. O eixo da estratgia competitiva deixa assim de ser apenas o preo e passa a valorizar mais a qualidade. um sistema que surgiu para suprir as deficincias do sistema la carte, que muito lento do ponto de vista do atendimento. O cliente no quer e no pode esperar a comida ser preparada.

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O sistema por quilo, pela prpria velocidade do atendimento, com um alto giro de vendas, barateia o custo de manuteno da estrutura de fornecimento, provando que, neste tipo de indstria, a economia de escala primordial para garantir uma boa rentabilidade. Pode trabalhar sem garons ou com pequeno nmero deles, servindo apenas as bebidas e retirando os pratos. A mesa de refeies utilizada bem pequena, pois necessrio que comporte apenas uma bandeja com o prato, copo, sobremesa e bebida, permitindo maximizao do espao do salo e da capacidade de atendimento a clientes. o melhor sistema que se adapta s necessidades culturais e sociais brasileiras no tipo refeio rpida, ainda mais considerando-se que o hbito da grande maioria dos brasileiros almoar com arroz e feijo. Preenche uma lacuna que as cadeias de fast-food no preencheram e os restaurantes self-service souberam aproveitar.

RESTAURANTES DE COLETIVIDADES: Sobre esta especialidade de


restaurante, FONSECA (2000) coloca:
Tratam-se de restaurantes situados em prdios ou complexos industriais ou comerciais, com o intuito de oferecer alimentao para os empregados da respectiva empresa. Esse tipo de restaurante possui uma responsabilidade muito grande, perante os comensais e a empresa, pois sua clientela cativa e muitas vezes responder pela quase totalidade das alimentaes do trabalhador. Normalmente atendem um grande nmero de pessoas, haja vista que as empresas que possuem um nmero menor de empregados oferecem vales de alimentao, com custos mais acessveis para uma escala menor. O cardpio deve ser muito bem balanceado a fim de atender s necessidades nutricionais dos diferentes nveis da empresa e suas respectivas

necessidades calricas. O servio necessariamente simples, em grande parte, auto-servio. Na maioria das vezes, a refeio subvencionada pela empresa, que cumpre sua obrigao de empregadora e, alm disso, recebe alguns benefcios fiscais, como desconto proporcional no imposto de renda.

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Estes restaurantes podem ser administrados de diversas formas, pela prpria empresa, por uma contratada especializada no fornecimento de refeies coletivas, por uma empresa particular especializada que arrenda o restaurante e serve as refeies aos funcionrios ou ainda, a empresa fornece vales-refeies a seus funcionrios, permitindo que eles utilizem uma vasta rede de restaurantes conveniados com a empresa administradora dos vales.

BUFFETS: So empresas especializadas em servios de banquetes, coquetis


e outras modalidades de eventos. Pode ser de maior ou menor porte e requinte e geralmente tem condies de comportar simultaneamente diversos eventos (PACHECO, 1995).

Quase sempre tm sales prprios, de tamanhos variados, bem como toda a estrutura para a realizao dos mais diferentes tipos de festas. Realizam, tambm, festas externas. Porm, dentro deste contexto, necessrio que, para a realizao de um servio de buffet, todas as atividades sejam muito bem planejadas e executadas com a maior ateno possvel, pois de sua eficincia depender o sucesso do evento, o qual muitas vezes representa festividades de grande valor emocional para o cliente, como festa de casamento, de debutantes, de bodas, de formatura, etc.

CASA DE CH: Segundo PACHECO (1995), uma casa especializada em


chs e cafs, mas tambm servem salgadinhos, doces, bolos, tortas, lanches e outras bebidas. Seu maior movimento concentra-se nos finais de tarde; muitas vezes promove chs beneficentes com shows e desfiles de moda.

Normalmente

possui

ambientao

colonial,

com

clientela

bem

diversificada, haja vista que os produtos servidos so de fcil aceitao para qualquer faixa etria.

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2.1.3. DIRETO E/OU REPETITIVO


Dentro deste grupo pode-se agregar todos os estabelecimentos que oferecem sempre os mesmos pratos, e onde o servio prestado sempre igual. So representados em sua grande maioria por rodzios, onde so servidos vrios tipos de alimentos de um mesmo grupo alimentcio, como carnes, massas, pizzas, etc, diferenciando-se na apresentao e sabor por processos de coco diferentes, como picanha alho e leo, picanha assada, picanha na chapa, ao molho. Alguns restaurantes de coletividades tambm podem pertencer a este grupo quando oferecem em sua alimentao somente os elementos bsicos de uma refeio.

Possuem vrios garons que circulam pelas mesas dos clientes oferecendo suas tipificaes alimentcias. Geralmente so representados pelos seguintes tipos de restaurantes:

CHURRASCARIA: Conforme PACHECO (2000), trata-se de um tipo de


restaurante especializado em churrascos e pode ser de vrias categorias, da mais simples mais requintada. Seu cardpio apresenta diversos tipos de carnes assadas na brasa, alm de guarnies e outros acompanhamentos. Podem agregar tambm o mtodo self-service para fornecer os demais acompanhamentos, sejam eles guarnies, saladas ou sobremesas.

PIZZARIA: Caracteriza-se neste segmento por ser uma casa especializada em


pizzas, as quais mesmo sendo servidas em diferentes sabores e tamanhos, representam tradicionais cardpios, repetitivos em quaisquer estabelecimentos do setor, mudando somente a qualidade devido ao estilo de produo. Utilizam fornos a lenha ou eltricos. Podem simples ou sofisticadas.

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No Brasil est crescendo o nmero de pizzarias em forma de rodzio, as quais, alm dos diversos sabores das pizzas, podem oferecer tambm em seu rodzio outros tipos de massas, como calzones, lazanhas, espaguetti, nhoque, etc.

FRUTOS DO MAR: Neste caso representam os restaurantes que oferecem


seqncia de frutos do mar ou somente de camaro em seus vrios tipos de preparao. No Brasil estes restaurantes so muito comuns em cidades litorneas, como Florianpolis, Salvador, Bahia. Variam em relao apresentao, decorao e requinte.

Tambm podem ser representados por outras especialidades atendendo tipificao de outros pases, regies ou outros fatores determinantes.

2.2. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO


Atualmente os self-service so os que mais apresentam crescimento no mercado alimentcio, pois representam uma nova tendncia no ramo e absorvem principalmente os clientes rotineiros, os quais necessitam alimentarse fora de casa pela no compensao entre custo, horrio para refeio e volta ao trabalho.

Estes restaurantes tambm apresentam uma complexidade maior de gesto e preparao dos alimentos, visto que precisam produzir os mesmos em quantidades de difcil previso e controle, necessitando de importantes planejamentos para atender possveis faltas durante o horrio de atendimento, bem como no reaproveitamento de sobras significativas.

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Dentro deste enfoque, visualiza-se que as lanchonetes, choperias possuem maior facilidade no processo de gesto e preparao, pois trabalham com solicitaes de pedidos e produtos pr-preparados, sendo necessrio, na hora do atendimento, somente o processo de coco, o qual varia conforme o produto solicitado. E, geralmente, preferem trabalhar com produtos

terceirizados, dispensando o processo produtivo dos alimentos, devido a muitas vezes no compensar o custo x benefcio desta atividade, pois agrega despesas com funcionrios, processo exaustivo de compras, recebimento e estocagem de materiais. Os demais restaurantes do segmento la carte apresentam tambm um certo grau de facilidade no processo de gesto, pois trabalham com o mesmo sistema de solicitao de pedidos, havendo menores desperdcios e maior aproveitamento dos insumos. Porm, em relao ao processo de preparao ocorre dificuldade na mensurao dos custos, pois necessita de um processo produtivo e de transformao dos alimentos, gerando muitos direcionadores de custos, os quais nem sempre chegam a ser percebidos pelo empresrio.

diante desta problemtica que o presente trabalho analisar no captulo 7 um restaurante deste segmento, detalhando o processo produtivo dos seus pratos, assim como todos os custos inerentes ao mesmo. E, por se tratar de um problema de mbito, praticamente, geral entre todos os tipos de restaurantes, a anlise pesquisada servir de ferramenta de controle para quaisquer empresas do setor.

Para uma melhor visualizao das caractersticas de cada segmento deste mercado de alimentos, bem como das dificuldades enfrentadas pelos mesmos sero apresentados no captulo seguinte a pesquisa exploratria realizada junto a uma amostragem de restaurantes atendendo aos trs grandes grupos discutidos nesta tipologia.

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3 PESQUISA EXPLORATRIA JUNTO A UMA AMOSTRAGEM DE RESTAURANTES

Para compreender-se melhor o setor de restaurantes, foi feita uma pesquisa junto a empresas dos trs grupos tipolgicos apresentados, incluindo sete restaurantes, os quais foram selecionados devido s suas caractersticas de servio, cardpio e segmentos apresentados, bem como na diferenciao de porte, inclusive por situarem-se em cidades diferentes, com quantidade populacional, costumes e hbitos bastante divergentes, possibilitando uma melhor anlise da problemtica enfrentada por tais empresas em mbito geral, obtendo-se dados reais em relao a seus processos produtivos, em funo dos equipamentos utilizados e do tipo de alimentao ofertada, dos custos apresentados, como tambm do sistema de custeio utilizado para obteno de dados referentes lucratividade da empresa e precificao dos pratos.

Os anexos 1, 2 e 3 detalham as informaes coletadas junto aos restaurantes pesquisados.

3.1 CARACTERSTICAS

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As empresas foram pesquisadas enfatizando suas caractersticas em relao tipologia anteriormente apresentada, demonstrando-se os segmentos de atuao no mercado de servios alimentcios, como mostra a Figura 02.

Estes restaurantes possuem caractersticas diferentes em relao ao ramo de alimentao especfica em que esto inseridos. Porm, algumas empresas fortalecem-se abordando vrios segmentos diferentes, para melhor atender seus clientes, buscando ampliao na parcela de mercado, altamente competitivo.

GRUPO/SUBGRUPOS
A LA CARTE: - ESPECIALIDADE

Habib's x x x

- ESTABELEC. NOTURNO - ALIMENTAO RPIDA


AUTO-SERVIO DIRETO OU REPETITIVO

EMPRESAS DE ALIMENTAO Polar Villare Geru's Hamilton Sapore Nova Estrela x x x x x x x x x x

Figura 02- Tipologia geral dos restaurantes pesquisados

Este fator pode ser melhor explicado, ainda, em relao empresa Polar Sorvetes Ltda, a qual oferece uma variedade grande de sorvetes, estes podendo ser adquiridos avulsos, ou seja, por bola, em quilo com demais acompanhamentos e complementos, bem como em forma de tortas ou bombons. E, devido a suas trs lojas estarem localizadas em uma cidade menor, Ponta Grossa, com um nmero significativamente pequeno de consumidores, esta empresa, para no perder mercado no inverno, durante a queda consideravelmente grande de vendas, apresenta-se ainda como lanchonete e choperia, agregando valor sua organizao empresarial e ofertando a esta cidade uma nova opo de lazer para a populao inteira, uma vez que atende desde crianas, jovens e idosos.

Tambm em Ponta Grossa observa-se o restaurante Gerus, que aps o sucesso em seus dois buffets por quilo agregam mais um empreendimento na

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cidade, uma casa noturna que oferece diversos espetinhos assados na brasa, inovando em relao aos concorrentes.

Em Curitiba, pode ser mencionada a empresa Villare Servios de Alimentao Ltda, a qual possui 18 restaurantes, sendo estes bastante diversificados uns dos outros, tendo buffet por quilo atendendo pelo sistema de auto-servio, cantina italiana la carte, bem como vrias cozinhas dentro de diversas empresas, atendendo a cargos de diretoria, gerenciamento e superviso, destacando-se no setor, por diferenciar-se do sistema industrial ou de coletividades, uma vez que oferece um cardpio bastante variado, incluindo grill, peixes e demais alimentos nobres. Administra, ainda, cozinhas em escolas, hospitais e hotis, todos ofertando uma linha diferente de alimentos e cardpios, buscando qualidade, inovao e um timo atendimento a seus clientes.

Desta forma, como apresentado na Figura 03, percebe-se que as empresas de alimentao esto buscando crescer em acompanhamento das exigncias dos consumidores, bem como vencer no mercado acirrado competitivamente em que esto inseridas, uma vez que as empresas neste setor tm aumentado significativamente nos ltimos anos, principalmente em Curitiba, por apresentar-se como capital de Estado e recepcionar milhares de turistas, empresrios e estudantes de vrias localidades do pas.

EMPRESAS DE ALIMENTAO CARACTERSTICAS Habib's Polar Villare Geru's Hamilton Sapore Nova Estrela x X LANCHONETE X SORVETERIA x CANTINA ITALIANA (PIZZAS/MASSAS) X x BUFFET POR QUILO x BUFFET POR QUILO C/ GRILL x BUFFET DE FESTIVIDADES x x CHOPERIA x x RESTAURANTE DE COLETIVIDADE x CHURRASCARIA/RODZIO x INTERNACIONAL (HOTIS)

Figura 03 Diferenciao segmentar dos restaurantes pesquisados

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Desta forma, como apresentado na Figura 04, as empresas diferem tambm em relao aos alimentos ou cardpios ofertados, os quais atendem as caractersticas de buffet, lanchonetes, la carte, aos quais delimitam seus servios, porm com bastante diversidade nos cardpios para melhor atender as expectativas dos comensais, bem como suas necessidades dirias em funo do trabalho e lazer.

LINHA DE PRODUTOS
PRATOS TPICOS PIZZAS MASSAS COFFE BREAK LANCHES EM GERAL SOBREMESAS SORVETES PEIXES FRUTOS DO MAR CARNES ASSADAS BUFFET FRIO E QUENTE

Habib's x x

Polar x

EMPRESAS DE ALIMENTAO Villare Geru's Hamilton Sapore x x x x x x x x

Nova Estrela

x X X x x x x x x x x x

x x

x x

Figura 04 Diferenciao de cardpios dos restaurantes pesquisados

3.2.

IDENTIFICAO

DO

PORTE

DAS

EMPRESAS

PESQUISADAS

Em funo de aspectos como perodos de atendimento semanal e gestor, visualizado na Figura 05, bem como a mdia de custos mensais, apresentada na Figura 06, a mdia de refeies e quantidade de restaurantes por empresa, referentes Figura 07, pode ser observado o porte da empresa.

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ATENDIMENTO SEMANAL Habib's Polar


SEGUNDA A SEXTA SEGUNDA A SBADO DOMINGO A DOMINGO SEXTA A DOMINGO/FERIADOS

EMPRESAS DE ALIMENTAO Villare Geru's Hamilton Sapore Nova Estrela x x x X x x x X X X X x x x x x

GESTOR
PROPRIETRIO FUNCIONRIO NUTRICIONISTA SCIO

x x x x

x x

Figura 05 Atendimento e gestor

EMPRESAS DE ALIMENTAO Nova Habib's Polar Villare Geru's Hamilton Sapore* Estrela x R$ 1.600,00 (CUSTO FIXO) x R$ 18.000,00 (C. ADMINISTRATIVO) x x R$ 18.000,00/R$ 20.000,00 (C.TOTAL) x R$ 30.000,00 (CUSTO TOTAL) x R$ 190.000,00 (CUSTO TOTAL) x 80 % DA RECEITA MDIA DE CUSTOS MENSAIS
* Somente da unidade Ultrafrtil.

Figura 06 Mdia de custos mensais

EMPRESAS DE ALIMENTAO MDIA VALOR DA REFEIO Habib's Polar Villare Geru's Hamilton Sapore* Nova Estrela x x x x x R$ 3,00 a R$ 6,00 x R$ 7,00 a R$ 10,00 x R$ 10,00 a R$ 15,00 N DE EMPRESAS NO SETOR x 01 a 02 x x x 03 a 05 x 18 a 20 x 100 a 150 x 400

Figura 07 Valor refeio e empresas no setor


Os dados referentes quantidade de refeies semanais e de funcionrios, apresentados na Figura 08, assim como a periodicidade e o encarregado das compras em cada um destes restaurantes, visualizados na Figura 09, tambm podem contribuir para uma melhor anlise do porte destas empresas pesquisadas.

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MDIA DE REFEIES/TRANSAES POR UNID. MENSAIS Habib's Polar 2.000 a 3.500 6.000 a 8.000 x 9.000 a 10.000 x 22.000 a 35.000 40.000 a 45.000 N FUNCIONRIOS CADA UNID. 5 a 10 x 10 a 15 x 20 a 30 * Somente na unidade Ultrafrtil

EMPRESAS DE ALIMENTAO Villare Geru's Hamilton Sapore* Nova Estrela x x x x x x x x x x

Figura 08 Quantidade refeies e funcionrios

COMPRAS/ENCARREGADO
FUNCIONRIO COMPRADOR PROPRIETRIO

Habib's Polar

EMPRESAS DE ALIMENTAO Villare Geru's Hamilton Sapore Nova Estrela x x x x x x

COMPRAS/PERIODICIDADE
DIARIAMENTE 1 a 3 VEZES POR SEMANA QUINZENAL MENSAL

x x x x x x x x

x x

Figura 09 Periodicidade e encarregado de compras

Desta forma visualiza-se que as empresas Habibs, Sapore, Nova Estrela e Villare enquadram-se em grande porte, pelo fato de possurem vrios restaurantes em todo o Brasil e, no caso da Villare, comporta e administra restaurantes de segmentos e especialidades diferentes, como industrial, la

carte, por quilo. Expandindo-se dentro de grandes cidades, com o intuito de


maximizar seus recursos e conseqentemente a sua lucratividade.

Outros fatores tambm influenciam nessa visualizao, como o atendimento semanal, o qual de domingo a domingo nestas empresas. Em geral, possuem nutricionistas e demais scios para auxiliar na administrao de

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todos os restaurantes, bem como apresentam um nmero elevado e significativo de refeies e transaes mensais.

Dentro deste enforque, a churrascaria Nova Estrela, por oferecer um

excelente buffet e rodzio de carnes assadas, a um preo muito mais acessvel


(R$ 6,00 por pessoa) do que o restante das churrascarias concorrentes, agregando um nmero bastante elevado de refeies mensais, fortalecendo a questo mercadolgica, aonde atualmente, os consumidores procuram alimentar-se com qualidade e preo baixo. Portanto esta empresa consegue ter lucro atravs do volume de refeies vendidas.

J a empresa Villare, mesmo possuindo mais restaurantes do que a churrascaria vende menos refeies, porm, tem lucratividade excelente em funo do seu diferencial em atender clientes especiais, ou seja, um diferencial em atender clientes especiais, ou seja, um nicho de mercado relativamente empresarial. Isto pode ser observado em funo da sua linha de produtos, apresentada anteriormente, a qual abrange massas, lanches, sobremesas, peixes, carnes grelhadas, frutos do mar, bem como pelo requinte decorativo e na prestao dos servios, caracterstico de seus restaurantes.

J as empresas Gerus e Polar caracterizam-se por serem de mdio porte, principalmente pelo fato de estarem estabelecidas na cidade de Ponta Grossa, com um volume populacional significativamente inferior ao da capital Curitiba, mesmo possuindo trs restaurantes cada uma delas, oferecendo cardpios, produtos e servios distintos para maximizar sua parcela de mercado. Como exemplo a Polar que alm dos sorvetes, buffet que oferece agrega um cardpio de lanches e bebidas para sobreviver no mercado durante as temporadas frias.

A empresa Hamilton identificada como sendo de pequeno porte, pela localizao em Ponta Grossa e por limitar-se ao atendimento semanal de, no mximo, 550 pessoas, em virtude da capacidade de seus dois sales, bem

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como pelo ramo de festividades em que est inserido, o que limita ainda mais a representatividade da empresa. Ela poderia tentar estrategicamente agregar outros servios a sua empresa para maximizar seus recursos e sua lucratividade, como a venda de salgados e doces para festas pessoais fora do ambiente social particular da empresa, bem como confeces de bolos festivos e preparao de jantares em outros locais conforme escolha do cliente. Desta forma, estaria desenvolvendo seus trabalhos em volumes maiores, otimizando seus custos fixos e de manuteno organizacional, assim como os recursos j adquiridos pela empresa, sem desviar-se do ramo de sua especialidade, atendendo melhor populao pontagrossense, a qual apresenta-se carente nestes servios de alimentao.

Dentro destes enfoques tambm se justifica a quantidade de funcionrios que trabalham nestas empresas, a periodicidade das compras, bem como em relao ao atendimento semanal, o qual tambm se representa significativo quanto ao porte e lucratividade da empresa, em funo dos custos fixos e de sua ligao com a lucratividade organizacional.

Outro fator relevante e observvel nestas realidades empresariais do ramo alimentcio a gesto dos negcios, a qual destina-se, principalmente, aos prprios proprietrios, mesmo com certas responsabilidades redirecionadas a funcionrios ou nutricionistas. Este aspecto representa a dificuldade do setor em relao s atividades complexas que so vivenciadas diariamente em restaurantes e similares, pois necessitam oferecer cardpios diferenciados, com manuteno de qualidade, baixo custo, higiene, bem como com um timo atendimento direcionado aos clientes finais.

importante salientar que os alimentos so produzidos diariamente e devem atender a todos estes aspectos organizacionais de qualidade e lucratividade para que permaneam no mercado fortemente competitivo, onde para garantir sua sobrevivncia a longo prazo, deve ter suas atividades e processos controlados e planejados minuciosamente.

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Outro fator referente a esta questo gerencial baseia-se na baixa qualificao dos funcionrios devido faixa salarial pouco representativa e as no exigncias culturais para o desenvolvimento das atividades inerentes preparao, coco, limpeza e distribuio dos alimentos, principais neste ramo mercadolgico.

3.3.

PROBLEMTICA

ATUAL

DOS

RESTAURANTES

PESQUISADOS
Nas empresas visitadas visualizou-se que 86% identificam a mo-de-obra como um problema para restaurantes e similares, pois no qualificada, e os que fazem cursos no Senac (nico rgo que oferece qualificao para garons e cozinheiros) aps conclurem o curso trabalham para grandes hotis e restaurantes devido exigncia salarial elevada, pois neste setor a mo-deobra, como classe salarial desprivilegiada, devido s atividades que so inerentes aos seus cargos, recebem um salrio mensal de R$ 186,00 a R$ 250,00 para auxiliares e zeladores, ou R$ 300,00 a R$ 500,00 para cozinheiros, sendo raras as excees.

Desta forma evidencia-se a problemtica com altas rotatividades no quadro funcional, uma vez que qualquer oferta superior, por menor que seja a diferena, gera demisses de um dia para o outro sem nenhuma

responsabilidade quanto empresa, agregando ainda outros problemas como padronizao dos produtos, custos, atendimento aos clientes em relao a atrasos, alimentos mal produzidos e elaborados e, conseqentemente, um sufoco gerencial para tentar amenizar os reflexos destes problemas.

Este problema da mo-de-obra, bem como dos demais citados pelos empresrios entrevistados nestas empresas de alimentos podem ser melhor analisados na Figura 10, abaixo:

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PROBLEMAS ATUAIS ENFRENTADOS PELOS RESTAURANTES


COMPRAS/FORNECEDORES ATENDIMENTO CLIENTES MO-DE-OBRA CARGA TRIBUTRIA CUSTOS LAYOUT PREO DE VENDA

EMPRESAS DE ALIMENTAO Nova


Habib's Polar Villare Geru's Hamilton Sapore* Estrela

x x x x

x x x

x x

x x x x x

x x

Figura 10 Principais problemas identificados pelos restaurantes


pesquisados

Outro fator, ainda relacionado mo-de-obra, o nvel cultural baixo da classe, e em funo disto h dificuldade de agregar certas responsabilidades a tais funcionrios, o que gera uma estafa dos proprietrios, os quais responsabilizam-se at pelas compras rotineiras, alm do controle geral, uma vez que no existe como repassar autonomia gerencial em tais circunstncias, aonde todo o seu negcio est em jogo. Para confirmar isso visualiza-se que a maior parte dos restaurantes pesquisados so gerenciados pelos prprios proprietrios, ou ento scios ou nutricionistas. Na rede Habibs, Villare e Sapore isto significativamente observvel, justamente pelo fator desta dificuldade de gesto quando se trata de empresas ramificadas, com vrios restaurantes. O Habibs prefere franquear suas lojas e ter participao acionria para vencer esta problemtica.

Problemas com custos representaram 57% das reclamaes, uma vez que todos os entrevistados no tm custeio adequado, como mostra a Figura 11. Confrontam-se somente as receitas e despesas e o que sobrar lucro. Mesmo com alguns possuindo certos softwares para tentar nortear melhor os custos inerentes ao setor, no conseguem sucesso. Mesmo a Sapore, uma empresa que atende a indstrias, gerenciando os restaurantes de coletividades e vendendo milhares de refeies, todos os meses, por todo o Brasil, no obtm resultados satisfatrios e confiveis. Este problema mostra-se refletido ainda

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sobre os preos de venda, o que faz com que a lucratividade final seja uma incgnita para estas empresas.

EMPRESAS DE ALIMENTAO CUSTEIO


SIMPLES (MO+MP+DG) PLANILHAS EM SOFTWARE SISTEMA BRAND PLANILHAS DE CUSTO DIRIO, MENSAL x

Habib's Polar Villare Geru's Hamilton Sapore Nova Estrela


x

x x

Figura 11 - Mtodos de custeio utilizados nos restaurantes pesquisados


Portanto, custos so um problema geral do setor, o qual necessita ser melhor estudado para tentar reverter esta problemtica, onde 50% das empresas que abrem para competir neste mercado fecham at o primeiro ano de trabalho.

Os outros fatores apresentados, como compras, atendimento a clientes, impostos e layout no se mostraram muito significativos em relao totalidade, mesmo porque so questes altamente reversveis na atualidade, onde uma boa administrao consegue contorn-los e oferecer um diferencial a seus clientes, obtendo vantagem competitiva no mercado.

3.4.

ANLISE

DO

PROCESSO

PRODUTIVO

DOS

RESTAURANTES PESQUISADOS

Os equipamentos utilizados para o armazenamento, como apresentados na Figura 12 e para a coco dos alimentos, representados na Figura 13, tambm refletem o porte da empresa em funo de serem industriais, convencionais ou de alta tecnologia, bem como representam o tipo de servio ofertado pela empresa, seu cardpio, estilo e segmento.

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ARMAZENAMENTO
PRATELEIRAS CMARA RESFRIAMENTO CMARA DE CONGELAMENTO FREEZER CONVENCIONAL REFRIGERADOR CONVENCIONAL GELADEIRAS OU FREEZERS EXPOSITORES * Unidade Ultrafrtil

EMPRESAS DE ALIMENTAO Habib's Polar Villare Geru's Hamilton Sapore* Nova Estrela x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
x

Figura

12

Equipamentos

de

armazenamento

dos

restaurantes

pesquisados

COCO/PRODUO EQUIPAMENTOS
FOGO INDUSTRIAL FATIADOR DE FRIOS CORTADOR MECNICO DE LEGUMES CORTADOR MANUAL DE LEGUMES MISTURADOR LIQUIDIFICADOR INDUSTRIAL EXTRATOR DE SUCOS INDUSTRIAL FORNO GS FORNO DE PEDRA FORNO ELTRICO FORNO COMBINADO FORNO A LENHA FORNO ESTEIRA FORNO VAPOR CHURRASQUEIRA ELTRICA CARVO CHAPA GS CHAPA ELTRICA FRITADEIRA ELTRICA MASSEIRA MOEDOR BROILLER MQUINA CONTNUA MQUINA LABO GRILL BALANAS CALDEIRAS VAPOR

EMPRESAS DE ALIMENTAO Nova


Habib's Polar Villare Geru's Hamilton Sapore Estrela x x x x x x x x x x x x x x x

x
x x x x x x x

x x x x

x x x x x x x

x x x x x x

x x x
x x x x x x x x

x x

x x

x x

x x x

Figura 13 Equipamentos de coco dos restaurantes pesquisados


A Churrascaria Nova Estrela utiliza-se de churrasqueira eltrica a carvo para produzir as variadas carnes assadas a que se prope, enquanto a Polar

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utiliza mquina contnua e labo, para produo de sorvetes. Desta forma, observa-se que cada empresa atende seu processo produtivo diferenciando-se pelos equipamentos de coco que necessita utilizar no desempenho de suas atividades perante o segmento de mercado que define em atender.

Os equipamentos de distribuio, apresentados na Figura 14, tambm variam de acordo com o tipo de servio prestado. Por exemplo, os servios la

carte necessitam de garons e utenslios prprios para o estilo de cardpio e


requinte, ou de buffets para alimentos frios ou quentes, refrigeradores ou congeladores expositivos que enfatizam os restaurantes de auto-servio ou que complementam outros setores como o ramo de churrascarias. J as lanchonetes e demais empresas similares utilizam balces trmicos expositores, que permitem as condies de atendimento rpido em relao a lanches em geral. As balanas de pesagem tambm representam diferencial em funo do atendimento por quilo, crescente no mercado atual, aonde oferece refeies rpidas e rotineiras para atender a gama de trabalhadores que no conseguem muito tempo para almoar, e ainda transmitem um equilbrio em relao quantidade a que se come e que se paga.

DISTRIBUIO

EMPRESAS DE ALIMENTAO

Nova EQUIPAMENTOS/REC.HUMANOS Habib's Polar Villare Geru's Hamilton Sapore Estrela x x x x BUFFET QUENTE x x x x x BUFFET FRIO x x x BALCES TRMICOS EXPOSITORES x CARRINHOS x x x x x x GARONS x x FUNCIONRIOS x x x x CAIXA x x x BALANA PARA PESAGEM

Figura 14 Equipamentos e recursos humanos de distribuio nos


restaurantes pesquisados

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Em relao ao pr-preparo, representado na Figura 15, tambm inerente ao processo produtivo, visualiza-se que 90% dos restaurantes efetuam esta atividade para melhor atender seus clientes em funo da rapidez de preparao e montagem dos pratos. As matrias-primas que necessitam desta atividade so os horti-fruti, devido ao processo de higienizao, separao, armazenamento e corte que permitem a manuteno da qualidade destes alimentos altamente perecveis e delicados, bem como pelo fato de agregarem muito tempo para concluso destes processos. A carne tambm necessita de pr-preparo em funo do degelo, corte e tempero a que esto sujeitos. As massas envolvem processos mais trabalhosos em seu preparo e montagem, portanto so produzidas anteriormente para depois serem assadas, pois as que necessitam de cozimento podem ser preparadas rapidamente.

PR-PREPARO EM QUAIS ALIMENTOS


HORTIFRUTI MASSAS CARNES HAMBURGUERES SALGADOS TORTAS

Habib's Polar

EMPRESAS DE ALIMENTAO Villare Geru's Hamilton Sapore Nova Estrela x x x X x x x x x x X x x

Figura 15 Desenvolvimento de pr-preparo nos restaurantes pesquisados


J os salgados, doces, tortas, hambrgueres representativos de restaurantes para festividades ou lanchonetes, casas de ch, tambm utilizamse de pr-preparo para satisfao e atendimento rpido aos clientes, uma vez que compem cardpios ou servios de alimentao rpida.

O processo de higienizao dos utenslios e do ambiente produtivo, incluindo dependncias dos sales de distribuio, representa-se oneroso ao custo final dos produtos, uma vez que necessita de muito tempo da mo-deobra para concluso de tal atividade, como pode ser visualizado abaixo na Figura 16, juntamente com os dados referentes ao reaproveitamento dos alimentos.

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HIGIENIZAO TEMPO DE DURAO


DIA TODO 2 a 3 HORAS

Habib's Polar

EMPRESAS DE ALIMENTAO Villare Geru's Hamilton Sapore Nova Estrela x x x x x X

REAPROVEITAMENTO TIPOS DE ALIMENTOS


HORTIFRUTI ARROZ CARNES FEIJO OUTROS

x x x x x

x x x x

x x x x x

X x x

Figura 16 Higienizao e reaproveitamento nos restaurantes pesquisados


Desta forma, o reaproveitamento caracteriza-se nos restaurantes que atendem por buffets ou sem nmero definido de clientes, agindo pela previso ao atendimento. Porm, os alimentos que so reaproveitados, devido ao dever de manuteno da qualidade, perecibilidade e conseqente satisfao dos seus clientes em relao aos pratos elaborados, devem ser delicadamente armazenados e repreparados. Em funo disto os horti-fruti, os quais so colocados nos buffets sem tempero, e que estejam em boas condies de qualidade, podem ser reaproveitados, bem como o arroz, o feijo e as carnes, as quais por representarem um custo de aquisio maior so reprocessados para garantir rentabilidade empresa e diminuio de desperdcios, uma vez que estas empresas possuem um nmero elevado de compras e gastos com baixa lucratividade, sendo que, atravs de uma boa administrao, podem conseguir chegar em no mximo 20% de lucro. Isto diferente ainda em restaurantes de coletividade onde o preo por refeio pago pela empresa contratante relativamente baixo e com esta receita a empresa gerenciadora dos servios deve produzir e distribuir os alimentos e ainda obter lucros, representando-se em lucratividades inferiores a 15%.

Outros alimentos tambm podem ser reaproveitados desde que garantam a qualidade final dos pratos oferecidos pelas empresas.

53

3.5. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO


A pesquisa identificou problemas comuns s vrias tipologias estudadas, em relao gesto destas empresas, ao fator lucratividade e maximizao dos recursos, onde se observa em muitos casos a agregao de diferentes servios e produtos no foco produtivo e direcionador das mesmas, sendo sorveteria e lanchonete ao mesmo tempo, para no perder participao de mercado e rendas no inverno. Bem como, restaurantes de buffets de autoservio que oferecem caf da manh, lanches, petiscos e sopas noite, sorvetes e chocolates na complementao dos seus produtos. Isto na inteno de otimizar o espao, os equipamentos adquiridos, os custos fixos como aluguel, telefone e funcionrios.

Uma grande deficincia nas sistemticas de avaliao econmicofinanceira e de desempenho tambm detectada, em funo da precariedade com que tratado este assunto, assim como pela falta de conhecimento e receio das mudanas e incgnitas que o envolvem.

Estes problemas encontrados refletem e justificam a problemtica apresentada anteriormente nesta pesquisa, onde os mesmos sero

aprofundados atravs da apresentao e detalhamento de uma proposta de sistema de custeio apropriado para restaurantes no captulo 6, e num estudo de caso especfico tratado no captulo 7.

Para tal proposta de sistema de custeio necessrio apresentar-se os tipos de sistemas de custeio existentes para embasamento desta escolha. Esta pesquisa aplicada no prximo captulo.

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4 - SISTEMAS DE CUSTEIO

Conforme BORNIA (2002): A contabilidade de custos surgiu com o aparecimento das empresas industriais (revoluo industrial), tendo por objetivo calcular os custos dos produtos fabricados.

Depois deste surgimento, com o crescimento da competio global e das inovaes tecnolgicas surge um novo ambiente na contabilizao de custos, demandando informaes mais relevantes relacionadas tambm ao

desempenho de atividades, processos, produtos, servios e clientes. (COOPER E KAPLAN, 2000).

Desta forma a contabilidade de custos acabou de passar, nessas ltimas dcadas, de mera auxiliar na avaliao de estoques e lucros globais para importante arma de controle e deciso gerenciais, podendo indicar ocorrncia de problemas atravs de comparaes entre padres e oramentos.

Seguindo esta evoluo a contabilidade de custos hoje, segundo MARTINS (2000) pode ser dividida em:

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Contabilidade de Custos Industriais: aonde o valor do estoque dos produtos existentes na empresa, ou seja dos insumos utilizados na fabricao dos produtos, compem o custo do produto e direcionam os valores da produo, utilizada para a obteno dos produtos acabados. Sendo que, segundo BORNIA (2002), esses custos industriais so formados por:

Custos de matria-prima (MP): relacionam-se com os principais materiais


integrantes do produto que podem ser convenientemente separados em unidades fsicas especficas, pois alguns materiais pouco relevantes em termos de custos podem ser classificados como materiais de consumo e analisados de forma simplificada.

Custos de mo-de-obra direta (MOD): so aqueles diretamente relacionados com o trabalho humano em atividades de transformao do produto, isto , representam o salrio dos operrios diretos. Eventuais funcionrios no envolvidos diretamente, representam a mo-de-obra indireta.

Custos indiretos de fabricao (CIF): so todos os demais custos de produo, os quais, atualmente esto tornando-se cada vez mais importantes e de anlise complexa, fazendo com que o correto gerenciamento destes custos seja cada vez mais terminante para o desempenho da empresa moderna.

Contabilidade

Gerencial:

surgiu

com

crescimento das

empresas, com a competitividade global, passando a contabilidade de custos a ser encarada como uma eficiente forma de auxlio no desempenho dessa nova misso, a gerencial.

Nesse novo campo, MARTINS (2000) afirma que a contabilidade de custos tem duas funes relevantes: No auxlio ao controle e na ajuda s tomadas de decises. No que diz
respeito ao controle, sua mais importante misso fornecer dados para o

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estabelecimento de padres, oramentos e outras formas de previso e, num estgio imediatamente seguinte, acompanhar o efetivamente acontecido para comparao com os valores anteriormente definidos.

Assim, a contabilidade mais moderna vem criando sistemas de informaes que permitam melhor gerenciamento de custos, com base nesse enfoque.

Contabilidade de Custos em Empresas No Industriais: Segundo MARTINS (2000):

Com o advento da nova forma de se usar contabilidade de custos, ocorreu seu maior aproveitamento em outros campos que no o industrial, como em instituies financeiras, empresas comerciais, firmas de prestao de servios etc., passando a ser explorado o potencial de custos para o controle e at para as tomadas de decises.

O uso de certas metodologias, como o ABC, vem ajudando a propagar o uso de custos nessas empresas no industriais.

Com o significativo aumento de competitividade que vem ocorrendo na maioria dos mercados, sejam industriais, comerciais ou de servios, os custos, segundo MARTINS (2000) tornam-se altamente relevantes quando da tomada de decises em uma empresa. Isto ocorre devido alta competio existente, onde as empresas j no podem mais definir seus preos de acordo com os custos incorridos, e sim com base nos preos praticados no mercado em que atuam.

Esta dificuldade reside hoje em restaurantes, onde a determinao dos preos de seus produtos est fortemente ligada ao mercado de atuao, aos concorrentes, bem como s necessidades e expectativas dos clientes.

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E, diante da necessidade de contabilizao dos custos em restaurantes faz-se necessrio analisar os sistemas de custos existentes para definir qual atender melhor a necessidade desta empresa especfica e seus objetivos relacionados ao sistema, uma vez que eles podem ajudar a gerncia da empresa no auxlio ao controle e s tomadas de decises.

A relevncia das informaes, diante de suas finalidades, apontar o melhor sistema, uma vez que um sistema de custos primeiramente ir decidir o que deve ser considerado, qual informao importante para, em seguida, analisar como a informao ser obtida ou de que forma ser a operacionalizao do sistema. A distino das informaes importantes oferece a anlise do sistema em princpio e a obteno destas informaes determinar o mtodo do sistema. Portanto, um sistema de custos composto por um princpio geral, o qual norteia o tratamento das informaes, e mtodos que viabilizam a operacionalizao daquele princpio. (BORNIA, 2000).

Entretanto, para identificar-se o princpio de custeio faz-se necessrio analisar qual a parcela de custos que deve ser considerada, diferenciando-os em custos fixos e variveis e separando os desperdcios da parcela ideal dos mesmos. (BORNIA, 2000).

4.1. PRINCPIOS DE CUSTEIO

Os princpios de custeio, segundo BORNIA (2002), so filosofias bsicas a serem seguidas pelos sistemas de custos, de acordo com o objetivo e/ou o perodo de tempo no qual se realiza a anlise. So trs os princpios de custeio: varivel, por absoro integral e por absoro ideal. Fonte - BORNIA (2002) e MARTINS (2000): No custeio varivel, ou direto, consideram-se custos dos produtos apenas os custos variveis, quer diretos ou indiretos, ficando os custos fixos

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separados e lanados como despesas do perodo, indo diretamente para o resultado. Este custeio preferencialmente usado para apoio a decises de curto prazo. No custeio por absoro integral, ou total segundo BORNIA (2002) a totalidade dos custos (fixos e variveis) so alocados aos produtos. No custeio por absoro ideal, os custos fixos tambm so computados como custos dos produtos. Porm, os custos relacionados capacidade da empresa no usada (ociosidade) ou mal usada (ineficincia), so lanados como perdas do perodo. Adapta-se ao auxlio do controle de custos e apoio ao processo de melhoria contnua da empresa.

4.2. MTODOS DE CUSTOS

Os mtodos de custos so a parte operacional do sistema de custos. Eles determinam o tratamento dado aos custos indiretos e sua alocao aos processos e produtos da empresa. Os mtodos de custos so: o mtodo do custo padro, o mtodo dos centros de custos, o custeio baseado em atividades (ABC) e o mtodo da unidade de esforo da produo (UEP). Fonte: BORNIA (1997, 2000 e 2002), MARTINS (2000), KAPLAN E COOPER (2000) e SHANK E GOVINDARAJAN (1997).

4.2.1. CUSTO PADRO


Tem como objetivo principal fornecer suporte para o controle dos custos da empresa, fixando uma base de comparao entre o que ocorreu de custo e o que deveria ter ocorrido.

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Segundo este enforque comparativo BORNIA (2000) afirma que O custo padro ajuda na fixao dos padres de comportamento desejados e na determinao e discriminao das diferenas verificadas, apontando o caminho para a procura das causas.

Desta forma, em relao ao clculo e a alocao dos custos, BORNIA (2000) afirma que este precisa ser processado por outro sistema que no o do custo padro, uma vez que apenas guia o processo de deteco dos desvios e aponta para a direo das causas, sendo este mtodo considerado por MARTINS (2000) como uma tcnica auxiliar na contabilizao dos custos, sendo o padro uma base de comparao para o real, tendo eficiente utilidade medida que a empresa tem um bom Custo Real.

4.2.2. MTODOS DOS CENTROS DE CUSTOS


Utilizado em empresas que fabricam mais de um produto, aonde a alocao dos custos fixos aos produtos necessita maiores consideraes, necessitando tcnicas e mtodos mais sofisticados.

O mtodo dos centros de custos, RKW ou mtodo das sees homogneas um sistema de duas fases: na primeira, divide-se a empresa em centros de custos e distribuem-se todos dos itens de custos a serem alocados aos produtos nestes centros, atravs de bases de rateio, conseguindo-se, desta forma, os custos totais do perodo para cada centro de custos. Na Segunda fase, os custos so alocados dos centros produtivos, ou seja, aqueles que trabalham diretamente com a produo, aos produtos. BORNIA (2002).

Com esse rateio, segundo MARTINS (2000), chega-se ao valor de produzir e vender, que se os rateios fossem perfeitos, nos daria o gasto completo de todo o processo empresarial de obteno de receita, bastando adicionar o lucro desejado para se obter o preo de venda final.

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Os centros de custos so determinados por fatores de organizao, localizao, responsabilidade e homogeneidade. De acordo com a funo que desempenham, os centros de custos podem ser classificados em produtivos que trabalham diretamente com a produo, os auxiliares que sustentam a produo e no so responsveis diretos pela transformao do produto, os de vendas que relacionam-se com as vendas dos servios da empresa e os comuns que no esto ligados produo e venda dos produtos e nem do suporte direto aos centros produtivos. BORNIA (2000).

Conforme BORNIA (2000) as principais bases de rateio empregadas so a hora de mo-de-obra direta, horas-mquina e custo de mo-de-obra direta.

A primeira fase do mtodo funciona bem em ambientes modernos de fabricao, propiciando as informaes de quanto foi despendido e quais centros de custos so os responsveis pelo gasto. Porm, na determinao dos custos dos produtos e, principalmente, na localizao das perdas para o processo de melhoria, deixa muito a desejar, porque no trabalha com atividades e, ento, difcil a diferenciao entre custos e perdas nos vrios centros de custos. Assim sendo, h certa dificuldade no uso deste mtodo para o apoio ao melhoramento constante do processo produtivo. BORNIA (1997 e 2000).

4.2.3. CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC)


BORNIA (2002) afirma que a idia bsica do ABC tomar os custos das vrias atividades da empresa e entender seu comportamento, encontrando bases que representem as relaes entre os produtos e estas atividades.

Ainda dentro deste conceito, MARTINS (2000) coloca que o ABC, ou Custeio Baseado em atividades, uma metodologia de custeio que procura

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reduzir sensivelmente as distores provocadas pelo rateio arbitrrio dos custos indiretos, pois com o avano tecnolgico e a crescente complexidade dos sistemas de produo, os custos indiretos vm aumentando significativamente se comparados aos custos diretos, sendo outro fator importante a grande diversidade de produtos e modelos que esto sendo fabricados na atualidade competitiva.

E, segundo KAPLAN E COOPER (2000) o modelo ABC oferece aos gerentes um mapa econmico mais preciso das atividades e gastos organizacionais.

Como os demais sistemas tradicionais de custos possuem deficincias na real alocao, o ABC veio para superar estas falhas, fluindo em duas fases: primeiramente, os custos so alocados nas vrias atividades da empresa para, a seguir, serem transferidos aos produtos por bases que representem as relaes entre as atividades e os custos decorrentes, ou direcionadores de custos que so as causas principais dos custos das atividades.

Assim, o modelo do custeio baseado em atividades segundo BORNIA (2002) consiste em:
Seccionar a empresa em atividades, supondo-se que as mesmas geraro os custos, calcular o custo de cada atividade, compreender o comportamento destas atividades, identificando as causas dos custos relacionados com elas e, em seguida, alocar os custos aos produtos de acordo com a intensidade de uso.

Para determinao das atividades a serem consideradas no sistema, recomenda-se nfase em recursos dispendiosos, em recursos cujos consumos variem significativamente de produto para produto e em recursos cujos comportamentos no esto relacionados com bases de relaes tradicionais.

Os sistemas convencionais tambm em relao a BORNIA (2000):

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No reconhecem a questo da complexidade, alocando custos fixos aos produtos atravs de bases relacionadas como o volume de produo, como horas de MOD. O custeio baseado em atividades procura evitar tal distoro, alocando os custos de complexidade aos produtos de acordo com a contribuio destes para o aumento da complexidade do sistema produtivo.

O modelo ABC tambm indica, conforme KAPLAN E COOPER (2000) onde os produtos, servios e clientes especficos parecem ser altamente lucrativos, podendo-se explorar a possibilidade de expanso da demanda desses produtos, servios e clientes altamente rentveis a fim de gerar receitas adicionais que excedam seus custos adicionais, ou ainda, segundo SHANK E GOVINDARAJAN (1997) permite o gerenciamento das atividades, podendo eliminar aquelas que no agregam valor ao produto final.

Portanto, este um modelo de apoio a decises de longo prazo, pois conforme BORNIA (2000) considera que a atuao sobre as atividades provocar modificaes nos custos fixos, bem como uma boa maneira de se medir desempenho, pois se torna possvel reconhecer quais atividades esto influindo significativamente nos gastos da empresa. Desta forma o uso do ABC pode melhorar o gerenciamento da empresa e no apenas melhorar o sistema de custos.

Pode ser usado ainda, segundo KAPLAN E COOPER (2000) em decises relacionadas melhoria de processos, produtos, clientes e investimentos em nova capacidade, evoluindo atualmente para o ABM que segundo eles refere-se a todo o conjunto de aes que podem ser tomadas com base em informaes sobre custeio baseado em atividade, proporcionando empresa a concretizao de seus objetivos, exigindo menos de seus recursos organizacionais.

4.2.4. MTODO DA UNIDADE DE ESFORO DE PRODUO (UEP)

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Segundo BORNIA (2002) o mtodo UEP baseia-se na unificao da produo para simplificar o processo de controle de gesto. A mensurao do desempenho da empresa feita atravs de custos e medidas fsicas de eficincia, eficcia e produtividade. Sendo que a unificao da produo parte do princpio de esforo de produo, que representa todo esforo despendido no sentido de transformar a matria-prima nos produtos acabados da empresa, enfim, tudo o que se relaciona com a produo da empresa gera esforos de produo.

A soma destes esforos passvel de ser obtida, e representa o trabalho total despendido pela empresa na fabricao de seus artigos.

mais adaptado ao caso de empresas multiprodutoras industriais, pois simplifica o modelo de clculo da produo do perodo, atravs da determinao de uma unidade de medida comum a todos os produtos (e processos) da empresa, a UEP. Porm, o maior problema consiste em como se encontrar as relaes entre os trabalhos exigidos pelos vrios produtos da empresa. BORNIA (2000)

Para o mtodo da UEP, os focos concentradores dos esforos de produo da empresa, segundo BORNIA (2002) so as atividades produtivas diretas da empresa, ou seja, todas as atividades diretamente envolvidas na fabricao dos produtos. Os esforos das atividades auxiliares so repassados s atividades produtivas e, da, aos produtos. Desta forma, a fbrica dividida em postos operativos, os quais so compostos por operaes de transformao homognea, para todos os produtos que passam pelo posto operativo, diferindo apenas no tempo de passagem.

Cada posto operativo, conforme tratado por BORNIA (2002) possui capacidade de gerar (ou repassar) esforo de produo, chamando-se potencial produtivo. Desta forma, o potencial produtivo a quantidade de esforo de

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produo gerada pelo posto operativo quando em funcionamento por uma hora (UEP/h).

4.3. SISTEMAS DE CUSTOS PARA RESTAURANTES


Condicionando-se as definies de princpios e mtodos de custos, conclui-se que no caso especfico de restaurantes, levando-se em considerao suas caractersticas operativas, necessita-se, num primeiro estgio, de um princpio do tipo absoro integral. E, a partir do momento em que as relaes de gasto entre a estrutura produtiva fixa e os produtos tornar-se mais clara, deve-se passar para o princpio de absoro ideal.

Relativamente aos mtodos de custeio, as caractersticas particulares dos restaurantes indicam a necessidade de um sistema composto:

Mtodo do custo-padro para o clculo e controle dos custos relativos s matrias-primas. Mtodo do custeio baseado em atividades (ABC) para avaliao dos custos dos processos.

A necessidade de aplicao do mtodo de custeio baseado em atividades (ABC) justifica-se porque estas empresas apresentam vrios direcionadores de custos, os quais, segundo BORNIA (2002) so as causas principais dos custos das atividades, pelos quais passam os produtos a serem transformados, bem como possuem inmeras atividades durante todo o processo produtivo que geram custos conforme a sua utilizao, necessitando distribu-los corretamente aos produtos.

E, dentro desta justificativa e da importncia do ABC em restaurantes ou em empresas de servios, KAPLAN E COOPER (2000) afirmam que:

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As empresas de servios tm exatamente os mesmos problemas gerenciais enfrentados pelas indstrias. Precisam do custeio baseado na atividade para associar os custos dos recursos que fornecem s receitas geradas pelos produtos e clientes especficos atendidos por esses recursos. Somente pela compreenso dessa associao e da ligao entre preos, recursos, uso e melhoria de processos, os gerentes podem tomar decises eficazes quanto aos segmentos de clientes que desejam servir, os produtos que oferecero aos clientes nesses segmentos, o mtodo de fornecimento de produtos e servios a esses clientes e, finalmente, a quantidade e o mix de recursos necessrios para que tudo isso acontea. Como praticamente todas as suas despesas operacionais so fixas, uma vez que o suprimento de recursos est comprometido, as organizaes de servios precisam das informaes do ABC ainda mais do que as empresas de produo.

Os direcionadores neste caso so as horas de mo-de-obra direta utilizada, a qual consome tempos distintos no desenvolvimento das diferentes atividades, e em quantidades variveis e ainda os demais custos de matriaprima que oferecem agregao de valor, bem como todos os demais custos fixos que so tambm inerentes a todo o processo produtivo da empresa, variando seus percentuais de custos conforme o grau de participao do processo e da estrutura imobilizada.

Portanto a utilizao deste sistema de custos em restaurantes permite dirigir a ateno da gerncia s atividades responsveis pelos custos, possibilitando melhor visualizao dos impactos causados por decises e melhor controle dos custos fixos e variveis, facilitando ainda medir o desempenho dos resultados obtidos e especificamente de cada produto oferecido.

Permite ainda uma possvel focalizao de estratgias competitivas relacionadas liderana global em custos devido s informaes dinmicas de custos que este mtodo oferece em relao complexidade dos processos inerentes a essas empresas. E, essa liderana global em custos, segundo

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FITZSIMMONS E FITZSIMMONS (2000) de extrema importncia para as empresas de servios, onde:


requer instalaes com eficincia de escala, rgido controle sobre custos e despesas gerais, e, freqentemente, tecnologia inovadora. Possuir uma posio de baixo custo proporciona uma defesa contra a concorrncia, pois competidores menos eficientes sofrero primeiro com as presses

competitivas. Implantar uma estratgia de baixo custo requer fortes investimentos em equipamentos de ltima gerao, preos agressivos e perdas iniciais para conquistar fatias do mercado. Uma estratgia de liderana em custos algumas vezes pode revolucionar uma indstria como bem ilustra o sucesso da McDonalds, Wal-Mart e Federal Express.

4.4. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO


Diante desta apresentao do sistema de custos para restaurantes e da necessidade de anlise das atividades e dos processos praticados por estas empresas durante o processo produtivo para alocao dos custos

proporcionais participao dos produtos em cada uma destas atividades e processos, faz-se necessrio primeiramente compreender todo o processo produtivo de refeies, seu desdobramento, bem como suas caractersticas e importncias dentro do contexto organizacional destas empresas.

A apresentao deste processo produtivo evidenciado no captulo seguinte, atendendo todos os diferentes tipos de restaurantes.

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5 - ATIVIDADES DO RESTAURANTE - PROCESSO PRODUTIVO DE REFEIES.

O processo tradicional de produo de refeies aquele no qual as refeies so consumidas no mesmo local e no mesmo dia em que so preparadas, devendo ser mantidas at o momento de consumo a temperaturas que assegurem sua qualidade organolptica e microbiolgica. Caracteriza-se por utilizar uma grande quantidade de alimentos em estado bruto, conseqentemente, com prazo de validade de utilizao pequeno, procedendo a todas as etapas de pr-preparo. O processo consiste em confeccionar, em intervalos de tempo relativamente curtos, uma grande quantidade de preparaes bem definidas, respeitando as limitaes relacionadas perecibilidade da matria-prima e custo de funcionamento, bem como, um plano de trabalho coerente para os operadores.

Relacionando-se ao esquema de organizao do processo produtivo, este pode ser analisado considerando-se duas funes: as principais, relacionadas diretamente com o processamento dos alimentos; e as funes anexas, ligadas manuteno de utenslios e instalaes. As funes principais englobam compra, recepo de matria-prima, estocagem, pr-

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preparo, coco, conservao da preparao pronta, distribuio das refeies e contabilizao. J as funes anexas envolvem a higienizao dos utenslios e das instalaes, bem como a eliminao dos dejetos. O fluxo deste processo produtivo e suas principais funes so apresentadas abaixo, na Figura 17.

Funes Principais COMPRA

Funes Anexas

RECEPO
Produtos Prontos Produtos Brutos

ELIMINAO DE DEJETOS LIMPEZA AMBIENTE HIGIENIZAO DE UTENSLIOS


EQUIPAMENTOS DE PREPARAO

REFRIGERADORES CONGELADORES

ESTOCAGEM
Produo

PREPARAO
EQUIPAMENTOS DE COCO

COCO
CONSERVAO PR-DISTRIBUIO
CMARAS FRIAS

EQUIPAMENTOS DE DISTRIBUIO

DISTRIBUIO
Refeitrio

BALCES OU CARROS TRMICOS

CONTABILIZAO

Figura 17 Processo Produtivo Geral de Restaurantes


(Fonte: Adaptado de Proena, 2000 e Fonseca 2000.)

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Dentro desta problemtica, nas condies de tempo, FITZSIMMONS E FITZSIMMONS (2000) apontam que:
Os servios so criados e consumidos simultaneamente e, portanto, no podem ser estocados, o que constitui uma caracterstica crtica para a administrao de servios. Esta impossibilidade de estocar servios impede o uso da estratgia da manufatura tradicional, de confiar em estoques como um tampo para absorver flutuaes na demanda. E, sendo este servio uma mercadoria perecvel, pois se uma cadeira em um restaurante estiver vazia, verifica-se uma perda de oportunidade. Assim, como um servio no pode ser estocado, se no for usado, est perdido. Portanto a utilizao total da capacidade de servios se torna um desafio gerencial porque as demandas dos clientes exibem variaes considerveis e no existe a opo de formar estoques para absorver estas flutuaes.

5.1. O PROCESSO PRODUTIVO DOS DIFERENTES TIPOS DE RESTAURANTES


Visualizando o processo da Figura 01, observa-se que todos os tipos de restaurantes possuem fundamentalmente as mesmas atividades principais, mudando somente a matria-prima utilizada e alguns poucos processos de transformao em virtude do cardpio estabelecido. Assim uma churrascaria tem as mesmas atividades de gesto e processo, porm mudam em relao utilizao de churrasqueiras para assar os diversos tipos de carne. J um buffet por quilo prepara seu cardpio dirio diferenciado de acordo com os processos de coco pr-definidos, utilizando-se mais do forno e fogo.

Desta forma, pode-se afirmar que todos os restaurantes atendem o mesmo processo produtivo, para produzir alimentos diversificados, optando por diferentes mtodos de servios e atendimento em funo da parcela e nicho de mercado que pretendem conseguir, tentando desta maneira adquirir vantagem competitiva em relao a seus concorrentes, sendo ela voltada para a qualidade, inovao e diferenciao.

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5.2.

INTER-RELACIONAMENTO

NOS

PROCESSOS

PRODUTIVOS
Segundo FONSECA (2000):
A operao de alimentos e bebidas dinmica e complexa, envolvendo diversos processos e uma grande quantidade de informaes, as quais so fundamentais para as tomadas de deciso. Essas informaes devem ser embasadas em informaes criteriosas, que por sua vez estaro dando uma viso gerencial do processo, o qual pode ser dividido nas seguintes etapas: compras, recebimento, estocagem, produo, vendas e contabilizao.

E, em relao a estas etapas, GARCA (1998) comenta:


O grau de controle que se tenha sobre estas reas ser de vital importncia para a empresa e ao elo entre elas depender o xito e o fracasso da mesma. A superviso deve ser constante e manter-se em todos os nveis, realizar freqentes inspees e contnuas verificaes sobre cada operao em separado: controle de temperaturas, tcnicas de armazenamento, contrato com fornecedores, controle de qualidade, detectando as

especificaes dos produtos quando seu ingresso na empresa e seu custo. Planejar o adequado equilbrio entre o cardpio e a necessidade de compra. Deve-se supervisionar a operao na cozinha e verificar o trabalho nesta rea mediante constantes inspees, como tambm nos outros setores. Ser capaz de detectar o dinheiro e o tempo que se est desperdiando, pois infelizmente exemplos de desperdcios se apresentam diariamente.

Esse processo acontece de forma cclica e dinmica. Todas as etapas so permeadas de diversas tarefas especficas, que devem acontecer de maneira bem conjugada e interligada.

Deve haver interligao de informaes com cada setor responsvel pelos processos, para ocorrer um trabalho concatenado e conciso. De nada adianta o departamento de compras trabalhar sem informaes da produo, pois desta provem as especificaes dos produtos. Tambm descoordenado

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o trabalho do recebimento, se no houver informaes da compra, para saber se os dados contidos no pedido que est recebendo esto corretos e condizentes com o que fora acertado com o departamento de compras. Por sua vez, as vendas dependem do almoxarifado, pois este fornece dados sobre estoques reais e necessidades de abastecimento.

Assim, fica claro a inter-relao desses departamentos e da necessidade de constantes validaes das informaes.

5.3. O PROCESSO PRODUTIVO PROPRIAMENTE DITO


Em relao importncia da administrao da produo para garantir o sucesso organizacional, SLACK (1999) comenta:
Se a funo produo for eficaz, deve usar eficientemente seus recursos e produzir bens e servios de maneira que satisfaa a seus consumidores. Alm disso, ela deve ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produzir bens e servios. Se a produo puder fazer isso, ela proporcionar organizao os meios de sobrevivncia a longo prazo porque d a ela uma vantagem competitiva sobre seus rivais comerciais.

Sendo os restaurantes empresas voltadas para o servio direto aos consumidores, onde os produtos so produzidos e consumidos

simultaneamente, a qualidade uma forte aliada ou pode representar uma ameaa. Sob este enfoque SLACK (1999) conclui que, nos servios, o

consumidor , que provavelmente participa da operao, no julga apenas seu resultado, mas tambm os aspectos de sua produo.

Estes

setores,

em

restaurantes

comerciais,

muitas

vezes

so

representados por uma quantidade reduzida de pessoas, tendo cada etapa um responsvel, pois o proprietrio mesmo sendo assduo nas atividades e controles da empresa no consegue conciliar todas as informaes e no

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disponibiliza de tempo hbil para resolver todas estas questes. Desta forma costumam agregar responsabilidades a funcionrios em relao a uma parte das compras, do recebimento, controle do estoque e produo, ficando a critrio deles as decises em relao ao cardpio, seu planejamento e controle produtivos, contabilizao dos insumos e despesas, bem como das receitas provenientes da distribuio aos clientes.

As instalaes devem destinar espaos para cada atividade. Assim, as instalaes fsicas de um restaurante dividem-se estrategicamente para comportar todos os insumos e equipamentos necessrios, acomodando-os prximos aos setores que os utilizam, tornado estes espaos funcionais e manufaturveis, otimizando a produtividade, diminuindo custos e agregando qualidade.

Porm, os equipamentos disponveis para este tipo de produo so geralmente considerados pouco eficientes e com alto custo de manuteno. Portanto, muitas vezes, um equipamento, mesmo que necessrio e que viesse a trazer resultados positivos enquanto custos e qualidade do produto final, no possvel de ser adquirido pelo restaurante.

A matria-prima utilizada, o alimento, por apresentar aspectos de perecibilidade, riscos de contaminao e riscos de perdas nutritivas, determina que o processo apresente limitaes, tanto de cunho temporal, como de rigor nas operaes de manipulao, o que onera custos quando h desperdcios e perdas.

A multiplicao de postos de trabalho, desde o recebimento de gneros, at a distribuio, obriga a um controle permanente dos procedimentos, visando a manuteno da qualidade das refeies.

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Ainda, os fatores sazonais, climticos e de entre-safra interferem tambm nos custos diretos das matrias-primas e, conseqentemente, no custo final dos servios vendidos.

importante tambm observar que, quando da previso das quantidades a serem produzidas para atender a um dado nmero de refeies, geralmente considerada a produo de uma certa quantidade a mais como margem de segurana, normalmente de 10%. Este acrscimo, quando no utilizado durante a mesma jornada pode ser contabilizado como perda ou ser reaproveitado em outros processos de produo, transformando ou

incrementando outros pratos. Geralmente so poucos os restaurantes que desperdiam estes alimentos, principalmente os que trabalham com

coletividades e buffets comemorativos, pois possuem um risco maior de contaminao pela quantidade significativamente grande de alimentos e de comensais.

Ainda sobre o aspecto da quantidade a ser produzida, MARTINS E LAUGENI (2000) comentam:
Um dos problemas que tem acompanhado os administradores ao longo dos tempos decidir sobre a quantidade a ser produzida. O conflito evidente: produzir a mais gera custos desnecessrios; produzir a menos gera custos de no-atendimento, desgaste da imagem da empresa e perda de clientes. Alcanar o ponto de equilbrio um dos objetivos bsicos das empresas na atualidade.

Em relao a restaurantes que possuem variedade diria de cardpio, a organizao das atividades, de modo geral, so planejadas obedecendo a especificao deste cardpio. Assim, as tarefas variam de acordo com as preparaes do dia e os pr-preparos de outros dias, e podem ser afetadas por qualquer incidente relacionado chegada ou armazenamento da matriaprima. A composio do cardpio exerce influncia, tambm, na carga de trabalho, a preparao de frituras, por exemplo, e certos vegetais que no

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podem ser pr-preparados com os equipamentos disponveis, demandam maior tempo e manipulao do que outras preparaes mais simples. J os restaurantes que trabalham com pratos repetitivos ou la carte, possuem atividades voltadas para a produo diria dos alimentos prdefinidos de forma constante. Assim, o processo produtivo normalmente o mesmo.

Muitas lanchonetes e casas de ch possuem um processo produtivo mais simplificado, sendo que, atualmente, estas empresas procuram terceirizar certos alimentos, como salgados, doces, tortas, sanduches naturais, entre outros possveis, pela compensao monetria em relao aos custos de fabricao que se fazem necessrios, principalmente relacionados folha de pagamento e compra elevada de matria-prima. Desta forma, oferecem o mesmo cardpio para seus clientes, porm preparam em lotes pequenos, assando ou fritando, dependendo do produto, o qual estava devidamente congelado para garantir sua qualidade, ficando somente com preparaes rpidas e momentneas como sanduches, X- salada e seus derivados, sucos.

De acordo com PROENA (2000):


As atividades envolvendo os pr-preparos dos alimentos e higienizao de ambientes e utenslios so consideradas bastantes repetitivas e podem chegar a representar 80% das atividades totais. Destaca-se que a gesto temporal destas atividades apresenta-se como complexa, pois neste processo, normalmente observa-se um carter dinmico e evolutivo, com as regras adaptando-se continuamente.

Outra varivel bastante importante o rendimento que cada tipo de matria-prima oferece durante uma preparao. Quando, por exemplo, utilizase um alimento congelado, ele, inevitavelmente, ter um rendimento inferior aos alimentos resfriados, o que afeta o preo do produto final. Alm disso, certos alimentos, dependendo de seu meio de conservao, sofrem interferncia em gramaturas, tambm causando nus finais.

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Outra conseqncia da produo nos dias da distribuio refere-se aos condicionantes dos horrios de trabalho. Esse fato resulta que os horrios de trabalho dos seus colaboradores devem ser condicionados aos horrios dos clientes, implicando, assim, em alteraes de horrios de turnos, bem como horas-extras, transportes-extra, adicionais noturnos; custos estes que

normalmente no so mensurados previamente.

A produo de refeies considerada como um processo no qual ocorre utilizao intensiva de mo de obra, apresentando grande dependncia do trabalho dos operadores, sendo este considerado um dos problemas do setor. Os nveis scio-culturais dos colaboradores que atuam nesta rea so, normalmente, baixos, implicando altos ndices de rotatividade e absentesmo, levando o setor a ser considerado com pouca atratividade para mo-de-obra especializada. Salrios baixos definem estas razes. Com pouca escolaridade e com baixos salrios, os resultados operacionais sofrem implicaes graves, do ponto de vista oramentrio e de qualidade.

Dependendo, tambm, dos horrios de atendimento e distribuio ao cliente, isto , dos picos de atendimento, a demanda de mo-de-obra necessria se altera. Em muitos casos, em virtude de horrios de refeies restritos, ou ao espao de atendimento, os restaurantes necessitam manter em seus quadros funcionais um nmero de colaboradores alm da necessidade produtiva. Isto define que, em horrios de distribuio, todos os colaboradores estejam atuando plenamente, e que nos demais perodos fiquem ociosos. Problemas de layout e rea fsica da rea produtiva, seja por serem muito pequenas, mal distribudas, muito grandes ou mal mensuradas, implicam em alteraes de fluxo de trabalho, ocasionando perdas de tempo, maiores quantidades de pessoas para atender s atividades existentes, maiores desgastes fsicos da mo-de-obra, diminuio da capacidade produtiva, desgastes de equipamentos, gastos em manutenes prediais e de equipamentos, custos indiretos para manuteno dos processos (gua, luz,

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telefones, monta-cargas, elevadores), bem como maiores gastos com materiais afins.

Os objetivos da produo devem ser relacionados com o desempenho, pois este define se o papel do processo produtivo foi bem desenvolvido, se este contribuiu para o atingimento dos objetivos organizacionais a longo prazo, os quais definem a sobrevivncia ou fracasso da empresa. Sobre este parmetro, SLACK (1999) aponta os principais objetivos de desempenho da produo, como sendo: A qualidade dos bens e servios, a velocidade em que eles so entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que produzido e o custo de produo.

O processo produtivo, devido grande diversidade de atividades exigidas e ao grande nmero de parmetros a serem controlados, analisado como sendo bastante irregular nos seus resultados, conseqentemente, muito difcil a manuteno de padres de gramaturas, processos, custos e resultados finais esperados.

5.4. O PROCESSO DE COMPRAS


Sobre o processo de compras, FONSECA (2000) aponta:
Deve ser o mais criterioso possvel, independentemente do tamanho da empresa, pois ele o responsvel pela movimentao de grande parte do dinheiro da empresa. No que este departamento faa pessoalmente os pagamentos, mas ele quem negocia preos, prazos e quantidades a serem compradas.

Desse departamento podem sair algumas boas vantagens competitivas em relao aos preos finais dos produtos de venda, e ainda uma parte significativa do custo total do restaurante. Ele deve ter como objetivos: obter o produto correto, obter produtos de qualidade ao menor custo possvel e com o melhor prazo de pagamento possvel.

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O processo de compra extremamente dependente de outros setores, pois ele por si no um centro de consumo de matria-prima, assim como os outros departamentos so totalmente dependentes dele, em especial o almoxarifado. Este ltimo abastecido pelo setor de compras, que por sua vez informado das necessidades de abastecimento por outros setores. Dessa forma, a cadeia de relacionamentos torna todos extremamente dependentes uns dos outros, pois qualquer informao no conhecida pode levar a falhas durante o processo produtivo pela falta de matria-prima apropriada para fabricao do cardpio, sendo constrangedor para a empresa uma mudana radical do processo, podendo afetar a fidelizao de seus clientes.

Os volumes de compras devem ser feitos com critrio e embasados em planejamento e anlise de consumo mdio. Compras excessivas podem causar um acmulo de materiais que estejam acima da capacidade de

armazenamento, o que poderia causar uma diminuio do tempo de vida til dos alimentos, podendo at ser perdidos, aumentando-se o custo da operao.

5.5. O PROCESSO DE RECEPO


Em relao ao processo de recebimento, FONSECA (2000) afirma: extremamente importante, to importante quanto o processo de compra. A partir desse processo, toda a mercadoria estar diretamente sob os cuidados do restaurante. E o momento em que sero conferidas a qualidade, o preo e quantidades das matrias-primas constantes da nota fiscal. Em estruturas maiores, esse procedimento se torna um setor ligado ao almoxarifado e sob superviso da controladoria.

Em estruturas menores, pode acontecer de o recebedor ser a pessoa que estiver mais prxima ou mais disponvel quando o pedido chegar, ou ainda,

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de o recebedor ser a mesma pessoa que cuida das compras e do almoxarifado. Essa prtica faz com que seja dada a oportunidade para eventuais desvios.

Em estruturas em que o proprietrio centraliza esses processos ou, pelo menos, a parte de compras e pagamentos, as possibilidades de desvios so menores.

5.6. O PROCESSO DE ESTOCAGEM OU ARMAZENAMENTO


O processo de armazenamento extremamente delicado. Deve-se lembrar que nesta fase que parte dos ativos da empresa esto guardados. Esses ativos, por sua vez, devem ser aplicados de tal maneira que venham a gerar bons resultados, pois custos excessivos so repassados ao consumidor, ou se reduzem as margens de lucro, o que normalmente gera uma srie de reaes nem sempre positivas. Ou seja, a manipulao correta, a adequao dos espaos de armazenagem s necessidades especficas do restaurante, a documentao correta do processo so fatores essenciais para que esse capital possa ser aproveitado da melhor maneira possvel.

Dentro do enfoque da prtica de armazenamento, FONSECA (2000) aponta:


Todos os produtos, indiscriminadamente, devem ser estocados em local apropriado, de acordo com suas caractersticas de perecibilidade. Devem-se analisar muito bem quais so as necessidades da operao; reas de estocagem de matrias-primas perecveis, que necessitam de refrigerao, devem ser bem planejadas e dimensionadas, para evitar jeitinhos ao armazen-las. Materiais semipreparados tambm devem receber ateno especial, em se tratando de reas de estocagem, pois deve-se evitar seu contato com outros alimentos in natura. Alm disso, sua dinmica de fluxo operacional diferente, pois esses produtos so requisitados em horrios diferentes e sua utilizao praticamente imediata e seus cuidados na

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estocagem so mais delicados, pois j foram manipulados, sendo maior sua possibilidade de contaminao.

5.7.

OS

PROCESSOS

DE

DISTRIBUIO

DE

CONTABILIZAO
A documentao da distribuio e/ou das vendas de suma importncia para o processo. No s por ser o momento em que so apuradas e efetivadas as receitas, mas tambm para gerar dados sobre o desempenho do restaurante de maneira geral. As informaes de vendas sero vitais para o planejamento da produo, para a verificao dos ndices de desempenho e para a verificao dos consumos.

Ainda em relao s vendas, GARCA (1998) coloca:


O setor mais importante de toda a empresa relativo s vendas, pois significa o termmetro de qualquer negcio, a informao a este respeito deve ser clara, oportuna e verdadeira, se o volume de vendas insatisfatrio, obviamente que ser necessrio uma anlise profunda para detectar as causas e tomar decises a tempo. Geralmente um baixo volume de vendas se origina pelas seguintes razes:

Os preos esto fora da linha de coerncia: falta de cuidado com as

compras, desperdcios, sobras, falta de sistema eficiente de custeio e de fixao de preos. Cardpio repetitivo. Resultado de um pobre planejamento e falta de

imaginao. Desconhecimento dos desejos e necessidades dos consumidores. Baixa qualidade dos alimentos. Compras de baixa qualidade e tempo excessivo de armazenamento, descontrole de

inadequadas, temperaturas.

Servio lento. Falta de superviso, falta de capacidade, equipamentos

inadequados, problemas entre pessoal, grandes distncias entre a cozinha e o salo de refeies.

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Pssimas condies sanitrias. Falta de higiene e limpeza, em relao

cozinha, sanitrios e demais dependncias. Salo de refeies e rea de servio pouco atrativas. Cores

inadequadas, ambiente pouco agradvel, muito rudo, falta de iluminao ou iluminao desagradvel. Fachada e entrada principal pouco atrativa. Promoo inadequada. Publicidade escassa ou mal focada.

Como a administrao de restaurantes no uma cincia exata, considerada muito mais uma cincia humana, no existem frmulas prontas ou que sejam garantia de sucesso. Assim como em diversas outras situaes, devem-se adequar suas decises sua realidade. Bom senso e viso geral da situao devero ser os orientadores dessas decises. As adaptaes s diversas realidades so necessrias, desde que os objetivos e os sistemas estejam bem claros. Aliando criatividade o planejamento, muitas solues podem ser desenvolvidas culminando em um sistema eficiente e verstil.

5.8 DESDOBRAMENTO DO PROCESSO PRODUTIVO GERAL DE UM RESTAURANTE


Nesta etapa sero desmembradas cada uma das etapas do processo produtivo em diferentes atividades, as quais podem variar de um restaurante para outro, porm englobam de uma forma geral vrias atividades anlogas, mudando somente a matria-prima utilizada, bem como ao tipo especfico de servio ofertado a seus clientes.

Desta forma os principais processos e suas atividades so:

5.8.1. PROCESSO DE COMPRAS:

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Geralmente realizado pelo prprio proprietrio em caso de restaurante de pequeno a mdio porte. Normalmente a mesma pessoa tambm realiza o processo de recebimento e auxlio ao armazenamento dos produtos/insumos comprados.

Em relao s atividades realizadas neste processo, elas abrangem basicamente a cotao de preos via telefone e a efetivao do pedido em relao escolha de qualidade e custo conforme as opes. Alm destes requisitos, tambm avaliam-se as quantidades necessrias de cada produto para atender o processo produtivo sem extrapolaes e possveis prejuzos em conseqncia do ciclo de vida perecvel de cada produto, devendo manter sua qualidade at o momento de utilizao.

Atividades consideradas:

Cotao de preos; Efetivao do pedido.

5.8.2. PROCESSO DE RECEPO


Realizado geralmente por uma nica pessoa, a qual deve atender os requisitos de quantidade, caractersticas, qualidade e preo dos produtos conforme o pedido.

As atividades pertinentes a esta etapa envolvem somente a recepo e conferncia dos produtos, fazendo as devidas correes e trocas quando necessrio.

Atividades consideradas:

Recepo e conferncia dos produtos.

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5.8.3. PROCESSO DE ESTOCAGEM


Realizado tambm, muitas vezes, pelo funcionrio responsvel pela compra e recepo, com a ajuda dos demais funcionrios da cozinha do restaurante, pois este processo envolve cuidados especficos para cada produto em funo de sua perecibilidade, ordem de consumo e manuteno da qualidade.

Em funo disto, os produtos devem ser armazenados em congeladores, refrigeradores, prateleiras ou ainda caixotes vazados, utilizados principalmente para certos tipos de legumes, como batata, chuchu, cenoura, cebola, entre outros.

Portanto, esta etapa agregar algumas atividades de preparo dos alimentos para estocagem, sendo consideradas:

Higienizao (em alguns casos); Separao por pores ou a partes defeituosas ou estragadas; Embalagem; Conservao/armazenamento.

5.8.4. PROCESSO DE PRODUO

5.8.4.1. PREPARAO
Esta etapa do processo de produo envolve vrias atividades afins que podem ser utilizadas para o processo de preparao dos alimentos antes da coco. realizado principalmente pelos auxiliares de cozinha, bem como tambm pela prpria cozinheira. No entanto, em caso de saladas realizado

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pela prpria saladeira e em alguns casos por auxiliares. Envolve as seguintes atividades consideradas:

Higienizao de todos os alimentos a serem processados momentaneamente. Descascamento. Corte atendendo a diversos tamanhos e tipos, conforme o alimento.

5.8.4.2 COCO
Esta etapa do processo de produo atende a transformao especfica das matrias-primas em pratos acabados conforme os diversos cardpios prdeterminados. Podem ser utilizados diferentes processos de coco para produo de pratos variados em relao a um mesmo alimento, como forno para uma batata assada, fritadeira para uma batata frita e fogo para uma batata cozida, podendo esta ser preparada como salada, ao molho, como pur, maionese e outras combinaes.

Atividades consideradas:

Cozimento (podendo ser uma parte do processo ou um processo definitivo, juntamente com temperos e demais alimentos necessrios para elaborao do prato).

Assamento

(forno

convencional,

eltrico

ou

lenha

churrasqueira. Processo geralmente definitivo, podendo agregar outros alimentos pr-preparados para elaborao final do prato). Fritura (processo tambm em suma definitivo). Montagem dos pratos em utenslios adequados ao tipo de alimento, como travessas, cubas de alumnio para buffets, panelas, rechauds, taas, cumbucas).

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5.8.4.3 CONSERVAO E PR-DISTRIBUIO


No caso de conservao de alimentos acabados, estes so

armazenados novamente em cmaras quentes ou frias para utilizao posterior dentro do prprio restaurante ou para venda aos clientes.

No caso de pr-distribuio, envolve a montagem dos alimentos j em seus utenslios finais no buffet do restaurante em caso de auto-servio, coletividade, festividades, lanchonetes, cafs, etc. Porm, no la carte , em servio direto a mesa ou em rodzios , este processo praticamente no ocorre indo diretamente para a distribuio propriamente dita, e em relao a produo de marmitex estas so pr-distribudas aos veculos particulares que efetuaram a entrega ou a empresas terceirizadas a prestao destes servios. Atividades consideradas:

Conservao; Montagem dos buffets, carros trmicos, etc.

5.8.5. PROCESSO DE DISTRIBUIO


Nesta etapa, os pratos elaborados so distribudos aos seus clientes. A distribuio pode ocorrer dentro do prprio restaurante, no refeitrio ou nas empresas, no caso das marmitex, sendo levadas em carros trmicos ou simples quando em quantidades menores. Quando so relacionados a produtos congelados ou refrigerados tambm podem ser distribudos em balces ou carros trmicos.

Este processo de distribuio pode ocorrer de vrias formas em relao ao estilo do restaurante, ao seu requinte, ao tipo de cliente, ao tipo de alimento, etc.

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Desta forma, as atividades pertinentes a esta etapa caracterizam-se em relao ao tipo de distribuio, bem como ao tipo de restaurante. Portanto considera-se esta atividade por:

distribuio.

O refeitrio caracteriza-se como o local onde ocorre a distribuio dentro do restaurante, sendo que os alimentos podem estar previamente distribudos em buffet self-service ou necessitam das funes de um garom para distribulos diretamente aos clientes, como ocorre nos rodzios, restaurantes la carte, etc. Porm as atividades de um modo geral so consideradas em:

Preparao da mesa do cliente Pesagem (quando utilizada) Servio de bebida Servio de distribuio dos alimentos mesa Limpeza das mesas e retirada dos utenslios Servio de caf Servio de conta (em caso de restaurantes aonde a conta cobrada pelo garom)

5.8.6. PROCESSO DE CONTABILIZAO

Este processo inclui todas as atividades pertinentes documentao das despesas, receitas, pagamentos. realizado geralmente pelo proprietrio. Portanto, as atividades consideradas so:

Contabilizao das compras (arquivando e planejando futuros pagamentos)

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Contabilizao das vendas (no servio de caixa ou dos garons) Contabilizao dos pagamentos efetuados Contabilizao geral (parmetro e relao entre as anteriores documentaes)

5.8.7. PROCESSOS ASSOCIADOS S FUNES ANEXAS

5.8.7.1. ELIMINAO DE DEJETOS


Envolve basicamente a eliminao propriamente dita, do lixo produzido diariamente.

Atividade considerada:

Eliminao de dejetos.

5.8.7.2. LIMPEZA DO AMBIENTE


Realizado por todos os funcionrios do restaurante, sendo estes responsveis pelo salo ou cozinha. Assim, as atividades consideradas podem agregar:

Limpeza das bancadas. Limpeza das mesas e cadeiras. Limpeza do cho (cozinha e salo). Limpeza dos sanitrios.

5.8.7.3. HIGIENIZAO DE UTENSLIOS

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Realizado pelos funcionrios da cozinha, podendo agregar ainda em casos de restaurante empresa, o aproveitamento de sobras limpas. Assim, consideram-se as seguintes atividades:

Eliminao de sobras e embalagens s lixeiras. Separao de sobras inutilizveis de sobras limpas. Embalagem das sobras limpas. Conservao destas sobras em refrigeradores ou congeladores. Lavagem dos utenslios e equipamentos. Secagem. Armazenamento.

5.9. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO


A visualizao e detalhamento desse processo produtivo, auxiliar no somente ao custeio das atividades que o compe, como tambm facilitar o entendimento das diferenas encontradas nos vrios restaurantes

pesquisados, suas complexidades e repercusses na gesto da empresa. A partir da apresentao e discusso do processo produtivo de refeies, seu desmembramento em atividades, agregado pesquisa sobre os sistemas de custeio, pode ser visualizada, no captulo seguinte, uma proposta de sistema de custeio especfico para restaurantes, atendendo as

caractersticas operativas do setor.

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6. PROPOSTA DE UM SISTEMA DE CUSTOS PARA RESTAURANTES

Em funo do detalhamento do processo produtivo em restaurantes, bem como das atividades inerentes a cada etapa deste processo pode-se determinar matrizes para custeio dos bens produzidos e servios prestados por determinada empresa alimentcia, salientando a necessidade destes modelos para o desenvolvimento do sistema de custeio baseado em atividades conforme a proposta justificada anteriormente para os casos especficos destas empresas.

Para concretizar a importncia deste detalhamento FITZSIMMONS & FITZSIMMONS (2000) apontam Em matria de servios, o processo o produto.

6.1. MATRIZ DAS MACRO-ATIVIDADES


A preparao desta matriz faz-se devido composio das atividades do processo produtivo em macro-atividades, pois muitas delas visualizam as mesmas caractersticas ou possuem a mesma finalidade produtiva, sendo uma evoluo na Figura 18 apresentado a seguir.

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ELIMINAO DEJETOS

CONTABILIZAO

CONSERVAO

HIGIENIZAO

DISTRIBUIO

PREPARAO

ESTOCAGEM

REFEITRIO

RECEPO

COCO

COMPRA

LIMPEZA

ATIVIDADES
Cotao de preos Efetivao do pedido Recepo Conferncia do pedido Higienizao Separao/Escolha Embalagem Conservao Armazenamento Descascamento Corte Cozimento Assamento Fritagem Montagem dos pratos Montagem dos buffets, carros trmicos, etc Distribuio Preparao da mesa do cliente Pesagem Servio de bebida Servio de distribuio dos alimentos mesa Limpeza das mesas e retirada de utenslios Servio de caf Servio de conta Contabilizao das compras Contabilizao das vendas Contabilizao dos pagamentos efetuados Contabilizao geral Eliminao de sobras e embalagens s lixeiras Secagem Eliminao de dejetos

x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x

Figura 18 Matriz dos Processos

Desta forma as macro-atividades so consideradas atravs da incorporao das seguintes funes:

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PREPARAO: Confeco do pedido; Higienizao Escolha Embalagem Conservao Armazenamento Descascamento Corte Reaproveitamento

COZIMENTO ASSAMENTO FRITURA

DISTRIBUIO:

Montagem dos pratos, buffets Preparao das mesas Servio de bebida Servio de caf

HIGIENIZAO:

Salo Utenslios Equipamentos Eliminao das sobras e dejetos Secagem

CONTABILIZAO:

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Compras Vendas Pagamentos efetuados Geral

A distribuio destas atividades em grupos especficos, determinados macro-atividades, visualizada na Figura 19, em sua totalidade.

Desta forma cada famlia de alimentos agregar valor em custos, principalmente no tocante s horas de mo-de-obra direta, conforme a utilizao destas macro-atividades em seus processos produtivos, seguindo sua necessidade.

As famlias de alimentos compem vrios pratos afins inerentes ao grupo alimentar, sendo:

Massas Carnes Saladas folhosas Saladas leguminosas Complementos frios Complementos quentes Guarnies Feijo Arroz

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MACRO-ATIVIDADES

CONTABILIZAO

HIGIENIZAO

DISTRIBUIO

PREPARAO

ASSAMENTO

COZIMENTO

FRITURA

ATIVIDADES
Cotao de preos Efetivao do pedido Recepo Conferncia do pedido Higienizao Separao/Escolha Embalagem Conservao Armazenamento Descascamento Corte Cozimento Assamento Fritagem Montagem dos pratos Montagem dos buffets, carros trmicos, etc Distribuio Preparao da mesa do cliente Pesagem Servio de bebida Servio de distribuio dos alimentos mesa Limpeza das mesas e retirada de utenslios Servio de caf Servio de conta Contabilizao das compras Contabilizao das vendas Contabilizao dos pagamentos efetuados Contabilizao geral Eliminao de sobras e embalagens s lixeiras Secagem Eliminao de dejetos

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Figura 19 Matriz das macro-atividades


Para continuidade do desenvolvimento na alocao dos custos ainda se faz necessrio, uma matriz que possibilite a agregao dos gastos com recursos

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humanos e demais condicionantes em relao ao processo produtivo proposto. Esta matriz pode ser visualizada na Figura 20.

RECURSOS HUMANOS E OUTROS ATIVIDADES


Cotao de preos Efetivao do pedido Recepo Conferncia do pedido Higienizao Separao/Escolha Embalagem Conservao Armazenamento Descascamento Corte Cozimento Assamento Fritagem Montagem dos pratos Montagem dos buffets, carros trmicos, etc Distribuio Preparao da mesa do cliente Pesagem Servio de bebida Servio de distribuio dos alimentos mesa Limpeza das mesas e retirada de utenslios Servio de caf Servio de conta Contabilizao das compras Contabilizao das vendas Contabilizao dos pagamentos efetuados Contabilizao geral Eliminao de sobras e embalagens s lixeiras Secagem Eliminao de dejetos R$ 1 R$ 2 R$ 3 R$ 4 R$ 5 R$ 6 R$ 7 R$ 8 R$ 9

Figura 20 Matriz dos Recursos


Assim, considera-se estas famlias de alimentos em relao s atividades inerentes ao processo produtivo dentro das empresas de alimentao, bem como s matrias-primas agregadas em suas preparaes. Porm, as atividades relacionadas ao processo de distribuio, higienizao e

contabilizao ocorrem durante o processamento de todas as famlias de

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alimentos, mantendo-se sem distino em quaisquer uma delas. Desta forma o processo somente sofre variaes de acordo com a preparao e coco dos alimentos, pois so diversas as formas utilizadas, para agregar variedade aos pratos, bem como sabores diferenciados pelo mtodo de coco. A apresentao das famlias de alimentos em relao s macro-atividades, bem como a agregao de custos inerentes s mesmas, conforme prope o custeio ABC apresentado na Figura 21, em seqncia.

FAMLIAS

MACRO-ATIVIDADES

CONTABILIZAO

Cotao de preos

Efetivao pedido

Armazenamento

Conf. Do pedido

Descascamento

HIGIENIZAO

DISTRIBUIO

ASSAMENTO

COZIMENTO

Conservao

Higienizao

Embalagem

Recepo

FRITURA

Escolha

Corte

DE ALIMENTOS PREPARAO
MASSAS CARNES SALADAS FOLHOSAS SALADAS LEGUMINOSAS COMP. FRIOS COMP. QUENTES GUARNIES FEIJO ARROZ

x x x x x x x x x

x x x x x x x x x

x x x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x x x x x x

x x x x x

x x x x x x x

x x x x x x x x x x x x

x x x x x x x

x x

x x

x x x

x x x x x x x x x

x x x x x x x x x

x x x

x x

x x x

x x x x x x

Figura 21 Matriz das famlias de alimentos

Destas famlias relacionadas s matrias-primas, conforme a integrao com o mtodo do custo-padro, apresentado anteriormente, justificando-se pelas caractersticas particulares dos restaurantes, so visualizadas na Figura 22.

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FAMLIAS DE ALIMENTOS
MASSAS CARNES SALADAS FOLHOSAS SALADAS LEGUMINOSAS COMP. FRIOS COMP. QUENTES GUARNIES FEIJO ARROZ

MATRIAS-PRIMAS
MP. 1 MP. 2 MP. 3 MP. 4 MP. 5 MP. 6 MP. 7 MP. 8 MP. 9 MP. 10

Figura 22 Matriz das matrias-primas

6.5. CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO

Atravs destes modelos de matrizes, podem-se calcular todos os custos relacionados ao processo produtivo de um restaurante, avaliando o

desempenho especfico de cada alimento em funo das atividades que agregam valor a sua produo. Oferecendo informaes importantes para o processo de tomada de decises dentro da organizao, referentes aos pratos com menores custos e conseqentemente maior lucratividade, sendo possvel uma estratgia em relao a fora de vendas deste prato, bem como a reavaliao dos pratos pouco significativos ou at que apresentam prejuzo, sendo possvel a visualizao de qual atividade ou matria-prima est afetando no elevado custeio da produo deste alimento.

Tambm oferece ao administrador, informaes referentes quantidade de consumo mensal de cada matria-prima conforme as vendas dos pratos e a utilizao dos insumos, sendo proporcionado um melhor e mais seguro processo de compras dentro da organizao, bem como um melhor aproveitamento e conhecimento de estoque, o que significa num excelente controle de capital dispensado ao principal custo de um restaurante que so as

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matrias-primas, as quais perfazem cerca de 60% do custo mensal total administrativo.

O modelo ABC permite que a empresa de servios fornea recursos para produtos e clientes, conforme KAPLAN & COOPER (2000), contribuindo com a lucratividade a longo prazo e podendo identificar em que processos fundamentais da cadeia de prestao de servios uma reduo de custos pode ser necessria.

Para demonstrao da utilizao destes modelos na realidade destas empresas ser apresentado no captulo seguinte o levantamento de dados no restaurante Carlotta, seguindo o processo de custeio baseado em atividades, integrado ao mtodo de custo-padro para agregao de valores relacionados utilizao das matrias-primas.

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7 - LEVANTAMENTO DE DADOS PARA CUSTEIO RESTAURANTE CARLOTTA

O desenvolvimento da pesquisa, levantamento de dados e informaes inerentes ao processo produtivo e posterior clculo de custos foi realizado na Empresa Villare, especificamente no restaurante Carlotta Pizza D.O.C., o qual oferece um completo cardpio la carte, servindo entradas diversas, pizzas e massas em geral.

O Restaurante Carlotta situa-se em Curitiba sendo duas unidades, um no centro da cidade, na rua D. Pedro II, referente a esta pesquisa. A outra situa-se no bairro de Santa Felicidade, tradicional no setor de alimentao, principalmente em relao a pratos de origem italiana.

A denominao Pizza D.O.C., segundo restaurantes italianos, significa pizza autntica e de qualidade nica. Forno a lenha, com fermentao natural, farinha de trigo 00, tomates San Marzano, mozzarella di bfala & fior di latle, azeite extra vergine, baslico e muito amor. Esta especificao adotada pelo Carlotta na produo de suas pizzas, gerando um diferencial competitivo empresa.

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No anexo 4, descreve-se o menu do Carlotta com seus especficos preos de venda porcionados, para posterior anlise dos pratos, matriasprimas, processo produtivo, complexidade de coco e montagem, seguindo-se os quesitos para o custeio real e anlise de desempenho.

Para melhor entendimento dos clculos de custos realizados na rotina do Restaurante Carlotta apresenta-se uma listagem dos dados gerais de custos para acompanhamento e referncia:

DADOS GERAIS DE CUSTOS DO RESTAURANTE CARLOTTA

Custo massa de pizza, calzonis e foccacias R$ 0,11/unid. Molho sugo R$ 0,18/poro. Depreciao dos equipamentos R$ 2,27/dia. Recursos Humanos (com encargos/ms): Joana R$ 820,79 (cozinheira) Vanderlia R$ 704,48 (auxiliar de cozinha) Marilene R$ 664,70 (servios gerais) Nomia R$ 494,95 (servios gerais) Leandro R$ 1.353,91 (pizzaiolo coordenador) Samuel R$ 1.045,47 (pizzaiolo coordenador) Diego R$ 844,91 (pizzaiolo) Ronaldo R$ 796,67 (pizzaiolo) Claudemir R$ 614,78 (Barman) lson R$ 599,16 (Barman) Zelza R$ 839,92 (caixa) Edson R$ 1.592,38 (garom) Jefferson R$ 1.521,56 (garom) Sadi R$ 1.459,09 (garom) Mrcio R$ 1.423,60 (garom)

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Gilmar R$ 1.424,62 (garom) Rubens R$ 1.401,95 (garom) Osmair R$ 1.419,68 (garom) Muhamed R$ 1.448,66 (gerncia) Jos Camargo R$ 638,09 (segurana) Miguel R$ 66,00 (segurana para folgas)

Custo Total dos processos, sem preparao e coco, com depreciao R$ 4,70/prato. Custo /minuto preparao e coco de pizzas e calzonis (conforme RH utilizado) R$ 0,09/min. Custo coco pizzas e calzonis (conforme gasto lenha) R$ 0,14/prato. Custo/minuto preparao e coco demais pratos (conforme RH utlilizado) R$ 0,07/min. Custo coco demais pratos (conforme gasto gs) R$ 2,23/prato. Luz R$ 0,43/prato. Telefone R$ 0,09/prato. gua R$ 0,22/prato. Segurana R$ 0,03/prato. Aluguel e manutenes do imvel R$ 1,60/ prato.

7.1. POCESSO PRODUTIVO DO RESTAURANTE CARLOTTA


Em relao a esse cardpio, apresentado no anexo 4, observou-se na prtica que todos os Calzonis, Foccacias e os diversos tipos de pizzas oferecidos pelo restaurante so preparados utilizando-se a mesma massa, a qual produzida anteriormente ao horrio de atendimento, diariamente, por uma mquina especfica para bater massas. J o Spaghetti e Paganini so comprados prontos, industrializados.

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A produo da massa controlada conforme a mdia de atendimentos em relao ao dia da semana, para no haver excessivas sobras e garantir o frescor e a qualidade de seus produtos.

Para produzir 120 unidades de massas, com 140 gramas cada e 30 cm de dimetro, depois de abertas para montagem, a qual servir a uma pessoa, so utilizadas as seguintes matrias-primas e suas especficas quantidades:

12 Kg de trigo R$ 10,20 06 litros de gua - R$ 0,50 40 gramas de fermento em tablete R$ 0,24 200 gramas de azeite de oliva R$ 1,86 80 gramas de sal R$ 0,024

TOTAL GERAL CUSTO MASSA = R$ 12,83 120 massas = R$ 0,11 por unidade de 140 gramas.

A operao dura 20 minutos na mquina eltrica, a qual fornece, com estas medidas de ingredientes, as 120 massas separadas, em bolinhas. Os ingredientes das pizzas so pr-preparados para atender agilmente aos clientes durante o pedido, desta forma, ocorre higienizao, separao, descascamentos e cortes anteriormente a abertura do restaurante ao pblico consumidor.

Para ass-las, na hora, conforme o pedido, utilizado um forno a lenha que consome 04 metros de lenha por semana, para uma produo mdia de 1.200 pizzas.

Os outros pratos, preparados pelos cozinheiros, os quais sofrem outros processos de preparao e coco tambm sofrem pr-preparo, uma vez que o restaurante atende pelo servio la carte e por isto a rapidez durante a

101

efetivao do pedido deve ser uma das prioridades. Em funo disto, para garantir a qualidade dos alimentos, as matrias-primas so higienizadas, descascadas, cortadas, conforme as suas necessidades de utilizao.

O arroz, para posterior preparao dos risotos, pr-cozido diariamente sem tempero. O molho sugo preparado semanalmente, utilizando-se:

Tomate 10 Kg R$ 7,00 Cebola 500 gramas R$ 0,35 Salso 600 gramas R$1,50 Cenoura 500 gramas R$ 0,19 Acar 300 gramas R$ 0,21 Ajinomoto 20 gramas R$ 0,16 leo comum 50 ml R$ 0,15 Alho 200 gramas R$ 0,90 Manjerico 50 gramas R$ 0,50

TOTAL GERAL DO MOLHO SUGO R$ 10,96. Rende 62 conchas industriais, sendo esta a medida utilizada nos pratos. Assim cada concha custa R$ 0,18.

As verduras e legumes so comprados todos os dias pela prpria cozinheira. Os demais insumos so pedidos pelo gerente.

A higienizao das bancadas para montagem das massas realizada pelos prprios pizzaiolos, enquanto a limpeza geral dos sales e cozinha feita pelas duas funcionrias que atendem aos servios gerais.

Os equipamentos utilizados para a produo e coco e seus devidos valores de custo e depreciao so:

Forno a lenha R$ 2.000,00 com durabilidade de 8 anos R$ 0,69/dia

102

Fogo industrial 6 bocas com forno R$ 960,00 durante 5 anos R$ 0,53/dia Mquina masseira R$ 1.400,00 durante 10 anos R$ 0,39/dia Cortador de legumes manual R$ 45,00 durante 2 anos R$ 0,06/dia Fatiador de frios R$ 1.040,00 durante 8 anos R$ 0,36/dia Liquidificador industrial R$ 350,00 durante 4 anos R$ 0,24/dia

CUSTO TOTAL DEPRECIAO POR DIA = R$ 2,27/dia As pizzas so preparadas seguindo fielmente as composies e matriasprimas especificadas no menu, conforme o Anexo 4. Porm, os demais pratos ofertados envolvem outros ingredientes em sua preparao e coco que no esto disponibilizados neste menu. Em funo disto a pesquisa agregou todas as matrias-primas inerentes a cada prato, para que nada sasse despercebido no clculo final dos custos, e permitindo que todos os insumos e despesas fossem mensurados.

Deste cardpio, somente alguns pratos tm sadas significativas, enquanto os outros dificilmente so pedidos. Desta forma, esta pesquisa restringiu-se aos pratos chaves do restaurante, pela sua importncia em relao aos custos e lucratividade da empresa, porm os outros pratos com sadas no significativas foram tambm computados de forma geral para no serem desconsiderados os seus custos durante o processo de custeio, levandose em considerao o seu grau participativo nas vendas.

Em relao quantidade de 294 pratos vendidos mensalmente, a

Campagnola no gera custos alarmantes em confronto com as demais pizzas,


porm trs uma representatividade significativa se comparado aos demais pratos ofertados pela empresa.Segue-se, em relao aos custos elevados, o

Funghi al forno a legna, o qual representa-se caro devido aos 380 gramas de Funghi, representando 94% do custo total do prato.

103

Em contrapartida, o Spaghetti Sugo Clssico, devido agregao de insumos de pouca representatividade em preos de compra, representa o mais baixo custo de todos os pratos, sendo este R$ 0,96, porm no muito representativo em termos de vendagem mensal, acrescentando somente 61 pratos na quantidade geral de vendas. J o Carpaccio Tradizionale, tambm com custo baixo significativo, acrescenta 312 pratos quantidade geral de vendas mensais, bem como a

Pizza Margherita que acrescenta 502 pratos a este total mensal, representando
timos negcios para a empresa.

A seguinte Tabela 01 permite a visualizao e mensurao das matriasprimas em relao aos pratos avaliados. Pela anlise desta Tabela, pode ser visualizado que a Pizza Campagnola apresenta alto custo de matria-prima em relao aos demais pratos devido a sua composio de insumos com preo de compra elevados, sendo o tomate seco o Shitaki e o Pecorrino os ocasionadores desta diferena.

Fazendo-se uma anlise desta pesquisa em ordem da quantidade de insumos gastos para preparar cada prato oferece grande importncia no controle administrativo da empresa, podendo melhorar o planejamento dos pratos, controlar financeiramente o custo dos insumos mais representativos, objetivando diminuir o custo total dos pratos, controlar o previsto ou planejado em relao ao realmente realizado e em conseqncia disto tudo poder orientar melhor o preo de venda dos pratos.

Tambm pode auxiliar na administrao de materiais, controle de estoque e controle de planejamento de compras da empresa, uma vez que estes dados fornecem as quantidades mensais necessrias de cada matria-prima em funo dos pratos que compem, caracterizando uma grande ferramenta administrativa neste setor.

104
VALORES EM REAIS (R$)
10 4,5 9,29 Salsinha (em mao) Azeite E.V. (em ml) Fungh Alho

PREO KG, MAO, UNID.

12, 1 83

11, 15, 5 54

5,2 26, 15, 6 77 63 0,08

13

0,5 0,7 14 30 0,8 4,8 2,9

0,96

2,6 7 6,85 10,5

10, 8 6,5 96 0,29

MATRIA-PRIMA
Baslico (mangeirico) (em mao) Ovos cozidos ( em unidade) Mozzarela di Bfala (barra) Mozzarela di Bfala (bola) Molho sugo (62 conchas)

Massa (120 massas)

CUSTO TOTAL MP

Rcula (em mao)

Molho de Tomate

Creme de Leite

Tomate Seco

Gorgonzola

Alcachofra

Contra-fil

Parmeso

Provolone

Ajinomoto

Presunto

Pecorino

Berinjela

Spahetti

Tomate

Coppa

Shitaki

Arroz

Sal

PRATOS
ENTRADAS: Funghi al forno a legna Carpaccio Tradizionale PIZZAS: Margherita Carlotta Gennaro Campagnola CALZONI: Toscano LE FOCACCIE ROMANE: A La Gennaro RISOTO: Margherita SPAGHETTI: 4 Formaggi Sugo Clssico
380 16 4 1/50 140 140 140 100 20 140 100 140 100 140 100 20 140 100 180 120 4 60

2 1/4 60 1/50 60 60 60 20 30 1un 100 1/18 95 1/18 80 125 10 30 10 1un 95 1/13 85 1/13 30 60 80 60 60 60 95 10 2 1 40 35 100 95 4 2 2 2 2 2 2 2 2

4,05 1,55 2,02 3,23 3,22 4,69 2,22 2,98 2,58

2,42 0,96 Obs: As variveis dos quantitativos do quadro so expressos em gramas/prato. As excees esto especificadas junto ao insumo (ex: os ovos
16 6 1/50 1/50 125 1 2

cozidos so quantificados em unidades/prato).

Tabela 01 Mensurao do custo da matria-prima dos produtos do Restaurante Carlotta

105

E, para visualizar-se melhor esta ferramenta discriminam-se abaixo as matrias-primas e suas necessidades de compras mensais em virtude de sua utilizao nos pratos:

Funghi 55 kg 620 gr Alho 2 kg 930 gr + 1 kg 290 gr (molho sugo) = 4 kg 220 gr Azeite E.V. 1 lt 480 ml Salsinha 4 maos Massa 293 kg 80 gr Mozzarela di Bfala em barra 819 kg 78 gr Mozzarela di Bfala em bolas 8 kg 340 gr Molho de tomate 91 kg 260 gr Baslico 11,26 maos + 7 ( molho sugo) = 18,26 maos Presunto 5 kg 770 gr Alcachofra 13 kg 890 gr Coppa 3 kg 500 gr Ovos 39 dzias Tomate seco 75 kg 820 gr Rcula 142,5 maos Tomate - 3 kg 420 gr + 64 kg 500 gr (molho sugo) = 67 kg 920 gr Shitaki 11 kg 760 gr Pecorrino 13 kg 160 gr Berinjela 1 kg 140 gr Provolone 11 kg 460 gr Spaghetti 15 kg 625 gr Arroz 8 kg 340 gr Creme de leite 12 kg 180 gr Parmeso 37 kg 280 gr Gorgonzola 640 gr Ajinomoto 128 gr + 129 gr ( molho sugo) = 257 gr Contra-fil 29 kg 640 gr

106

Sal 5 kg 128 gr + Molho sugo 6,45 receitas (alm dos itens j citados): Acar 1 kg 935 gr Cebola 3 kg 225 gr Salso 3 kg 870 gr Cenoura 3 kg 225 gr Olo comum 3 lt 225 ml

7.2. QUADRO FUNCIONAL


A empresa em questo possui 21 (vinte e um) funcionrios para desenvolver as atividades inerentes produo, atendimento e limpeza no restaurante.

Trabalham na cozinha seis funcionrios, os quais so:

Joana Cozinheira Vanderlia Auxiliar da cozinheira Marilene Servios gerais Nomia Servios gerais Os pizzaiolos, responsveis pela montagem, preparao e assamento

das pizzas, calzonis e foccacias so:

Leandro e Samuel pizzaiolos coordenadores Diego e Ronaldo Nos servios de copa Barman:

Claudemir e lson

Caixa:

107

Zelza Garons:

Edson, Jefferson, Sadi, Mrcio, Gilmar, Rubens e Osmair Gerncia:

Muhamed

Segurana Vigias Jos Camargo oficial Miguel para folgas

Desta forma pode ser visualizada na Tabela 02 a matriz dos recursos humanos em relao ao processo produtivo, aonde os custos totais de cada recurso representam-se em montante mensal enquanto os tempos utilizados em cada processo so dirios.

7.3. ALOCAO DE CUSTOS


Para efetivao do custeio dos pratos em relao aos processos faz-se necessrio discriminar a quantidade mensal vendida de cada um, desta forma pela pesquisa realizada tm-se os pratos mais vendidos (objeto do custeio):

Funghi al forno a legna 122 Carpaccio Tradizionale 312 Pizza Margherita Pizza Carlotta Pizza Gennaro Pizza Campagnola Calzoni Toscano 502 349 376 294 114

Focaccie A La Gennaro - 019

108
VALORES EM REAIS (R$)
10 4,5 9,29 Salsinha (em mao) Azeite E.V. (em ml) Fungh Alho

PREO KG, MAO, UNID.

12, 1 83

11, 15, 5 54

5,2 26, 15, 6 77 63 0,08

13

0,5 0,7 14 30 0,8 4,8 2,9

0,96

2,6 7 6,85 10,5

10, 8 6,5 96 0,29

MATRIA-PRIMA
Baslico (mangeirico) (em mao) Ovos cozidos ( em unidade) Mozzarela di Bfala (barra) Mozzarela di Bfala (bola) Molho sugo (62 conchas)

Massa (120 massas)

CUSTO TOTAL MP

Rcula (em mao)

Molho de Tomate

Creme de Leite

Tomate Seco

Gorgonzola

Alcachofra

Contra-fil

Parmeso

Provolone

Ajinomoto

Presunto

Pecorino

Berinjela

Spahetti

Tomate

Coppa

Shitaki

Arroz

Sal

PRATOS
ENTRADAS: Funghi al forno a legna Carpaccio Tradizionale PIZZAS: Margherita Carlotta Gennaro Campagnola CALZONI: Toscano LE FOCACCIE ROMANE: A La Gennaro RISOTO: Margherita SPAGHETTI: 4 Formaggi Sugo Clssico
380 16 4 1/50 140 140 140 100 20 140 100 140 100 140 100 20 140 100 180 120 4 60

2 1/4 60 1/50 60 60 60 20 30 1un 100 1/18 95 1/18 80 125 10 30 10 1un 95 1/13 85 1/13 30 60 80 60 60 60 95 10 2 1 40 35 100 95 4 2 2 2 2 2 2 2 2

4,05 1,55 2,02 3,23 3,22 4,69 2,22 2,98 2,58

2,42 16 6 1/50 1/50 125 1 2 0,96 Obs: As variveis dos quantitativos do quadro so expressos em gramas/prato. As excees esto especificadas junto ao insumo (ex: os ovos

cozidos so quantificados em unidades/prato).

Tabela 01 Mensurao do custo da matria-prima dos produtos do Restaurante Carlotta

109

Risoto Margherita -

139

Spaghetti 4 Formaggi - 064 Spaghetti Sugo Clssico - 061 2.352 pratos

Total Geral -

Os demais pratos oferecidos pelo restaurante somam uma quantidade mensal vendida de 343 (trezentos e quarenta e trs), sendo estes Calzoni

Vesvio 30, Pizza Amatriciana 60, Pizza Elegante 46, Entradas Bruschettas 149, Spaghetti Alho e leo 12, Spaghetti Puntanesca 46, os
quais acrescentados ao total de 2.352 (dois mil, trezentos e cinqenta e dois) perfazem uma representatividade de 2.695 (dois mil, seiscentos e noventa e cinco) pratos, bem como a mdia de clientes por mesa so 02 (dois). Tendo-se 2695 30 = 90 pratos/dia. Juntamente com estes dados, pode ser visualizado o custo de cada processo em funo dos custos de mo-de-obra por minuto adquiridos, mensurados atravs dos tempos determinados a cada atividade, como apresentado na Tabela 03.

Os processos de preparao e coco devem ser alocados conforme o tempo de permanncia de cada um dos pratos em questo. Para o processo de preparao, que refere-se a pizzas e calzonis, levarse- em questo o custo minuto dos pizzaiolos, conforme os salrios mensais de cada um apresentados anteriormente na Tabela 02, os quais so:

Leandro R$ 0,12 Samuel R$ 0,09 Diego R$ 0,08 Ronaldo R$ 0,07

110
RECURSOS PROCESSOS CUSTO ( R $) TOTAL DOS PROCESSOS 2 sem considerar o custo de preparao e coco

TOTAL DOS PROCESSOS COM DEPRECIAO

TOTAL DOS PROCESSOS 1

ELIMINAO DEJETOS

CUSTO POR MINUTO

LIMPEZA AMBIENTE

CONTABILIZAO

TOTAL DOS R.H.

CONSERVAO

HIGIENIZAO

DISTRIBUIO

PREPARAO

ESTOCAGEM

SEGURANA

REFEITRIO

RECEPO

COCO

COMPRA

HUMANOS: - Joana - Vanderlia - Marilene - Nomia - Leandro - Samuel - Diego - Ronaldo - Claudemir - lson - Zelza - Edson - Jefferson - Sadi - Mrcio - Gilmar - Rubens - Osmair - Muhamed - JosCamargo - Miguel R$ 0,07 R$ 0,06 R$ 0,06 R$ 0,04 R$ 0,12 R$ 0,09 R$ 0,08 R$ 0,07 R$ 0,06 R$ 0,05 R$ 0,08 R$ 0,14 R$ 0,14 R$ 0,13 R$ 0,13 R$ 0,13 R$ 0,13 R$ 0,13 R$ 0,13 R$ 0,06 R$ 0,03 2,82 57,54 57,54 53,43 53,43 53,43 53,43 53,43 33,81 16,94 0,29 0,24 1,72 1,44 0,3 0,24 1,41 0,27 0,18 0,71 0,27 0,18 1,82 1,36 1,21 1,06 0,86 0,72 13,64 10,23 9,1 7,96 0,86 0,72 32,76 24,57 21,84 19,11 20,64 17,2 0,91 0,68 0,61 0,53 0,29 0,24 0,45 0,34 0,3 0,27 0,29 0,24 33,6 7,18 5,66 17,94 14,14 1,2 0,94 0,3 0,24 3,59 2,83 3,2 2,13 2,73 2,05 1,82 1,59 1,15 0,96 0,8 3,2 3,2 2,97 2,97 2,97 2,97 2,97 2,82 22,4 14,9 0,59 0,24 0,27 0,18 0,45 0,34 0,3 0,27 0,29 0,24 0,8 0,8 0,8 0,74 0,74 0,74 0,74 0,74 0,71 31,10 26,41 26,40 17,60 52,76 39,57 35,18 30,79 26,39 22,00 35,20 61,54 61,54 57,14 57,14 57,14 57,14 57,14 57,10 28,8 28,80 14,4 14,40 852,5 TOTAL GERAL 3,89 5,02 8,19 107,1 323,42 5,4 2,43 416,04* 50,54 46,92 0,56 0,52 37,32 0,41 9,98 0,11 43,2 0,48 4,67 851,43 420,91* 4,68* 4,70*

POR PRATO 90 unid. 0,04 0,06 0,09 xxxxxx * Atendimento a mesas, mdia de 2 clientes por mesa. R$ 416,04 2 = 208,02 * Atendimento a mesas, mdia de 2 clientes por mesa. R$ 4,62 2 = 2,31

xxxxxxxx 0,06 0,03 2,31* *R$ 4,68 = R$ 420,91 90 (n pratos vendidos/dia)

* R$ 420,91= 851,43 - 107,10 (custo preparao) - 323,42 (custo coco)

* R$ 4,70 = R$ 4,67 + 0,03 (total da depreciao de todos os equipamentos por dia R$ 2,27 90)

Tabela

03

Custo

dos

recursos

humanos

nos

processos

do

Restaurante

Carlotta

111

Considerando-se uma mdia de custo/minuto entre os quatro tem-se R$ 0,09 (nove centavos), ou seja: 0,12 + 0,09 + 0,08 + 0,07 = 0,36 4 = R$ 0,09. Este custo mdio ser utilizado no custeio do processo de preparao das massas, conforme apresentar a Tabela 04. Para o processo de coco das pizzas considerado o custo da lenha por pizza. Desta forma tem-se R$ 240,00 mensais gastos com lenha 1771 (total de pizzas e calzonis vendidos mensalmente) = R$ 0,14 (quatorze centavos) por pizza e/ou calzoni. (OBS: lembrando-se que estes valores foram repassados pela empresa, conforme seu controle mensal).

Para o processo de preparao dos demais pratos considerado o custo por minuto das duas funcionrias que atendem a esta atividade, tendo-se:

Joana R$ 0,07 Vanderlia R$ 0,06

A mdia do custo/minuto R$ 0,07 (sete centavos). Esta mdia ser utilizada no custeio da Tabela 04, referente aos pratos elaborados na cozinha e no pelos pizzaiolos.

Para o processo de coco destes pratos considerado o custo do gs. Desta forma tem-se R$ 1.032,00 463 (total dos pratos que consomem gs, vendidos mensalmente) = R$ 2,23 (dois reais e vinte e trs centavos) por prato. Este valor foi considerado independentemente do tempo de utilizao, devido presente pesquisa restringir-se a fase 01 do custeio ABC, podendo ser melhorada atravs de uma evoluo que mensure a participao de cada prato em especfico, conforme ser relatado posteriormente.

Atravs destes dados pode ser visualizada a Tabela 04, representativa do custeio dos pratos aos processos de preparao e coco, sendo utilizado como

112

base de clculo o custo da lenha ou gs, bem como dos pizzaiolos ou cozinheiros. Tendo-se:

TEMPO (min) PRATOS


PREPARAO * ENTRADAS Funghi al forno a legna 8 min 21 seg Carpaccio Tradizionale 3 min 21 seg PIZZAS Margherita 2 min 5 seg Carlotta 2 min 5 seg Gennaro 2 min 5 seg Campagnola 2 min 5 seg CALZONI Toscano 2 min 25 seg LE FOCACCIE ROMANE A La Gennaro 2 min 21 seg RISOTO Margherita 1 min 21 seg SPAGHETTI 4 Formaggi 1 min 21 seg Sugo Clssico 1 min 21 seg COCO * 4 min 5 seg -x2 min 31 seg 2 min 31 seg 2 min 31 seg 2 min 31 seg 2 min 51 seg 2 min 5 seg 9 min 5 seg 12 min 5 seg 11 min 5 seg

CUSTO (R$)
PREPARAO COCO R$ 0,57 R$ 0,22 R$ 0,18 R$ 0,18 R$ 0,18 R$ 0,18 R$ 0,20 R$ 0,15 R$ 0,08 R$ 0,08 R$ 0,08 R$ 2,51 -xR$ 0,35 R$ 0,35 R$ 0,35 R$ 0,35 R$ 0,37 R$ 2,37 R$ 2,86 R$ 3,07 R$ 3,00 TOTAL R$ 3,08 R$ 0,22 R$ 0,53 R$ 0,53 R$ 0,53 R$ 0,53 R$ 0,57 R$ 2,52 R$ 2,94 R$ 3,15 R$ 3,08

Tabela 04 Custos dos processos de coco e preparao

Preparao* de pizzas e calzonis tempo total de preparao dos insumos, ingredientes, massa, cortes, higienizao de 1h 52,5 min cada

pizzaiolo (04) = 7 h 30 min ou 450 min 1771 (pizzas e calzonis/ms) = 25


segundos por pizza ou calzoni. Este tempo acrescentado de 1 min 40 seg de montagem de cada pizza, bem como 2 min para calzoni.

Preparao* demais pratos tempo total de 3 h 14,8 min das 02 funcionrias ou 194,80 min 924 (total dos outros pratos vendidos ms) = 21 segundos por prato. Este tempo acrescentado ao perodo especfico de preparao de cada prato.

113

Coco* de pizzas e calzonis tempo que envolve a coco dos pratos em total de 18 hrs ou 1080 min 1771 = 1 min 01seg por pizza ou calzoni. Este valor em reais acrescentado de R$ 0,14, sendo este o custo da lenha por prato.

Coco* demais pratos tempo total de 8h 6min dos pratos que utilizam coco, sendo 486 min 463 = 1min 05seg por prato. Este valor em reais acrescentado de R$ 2,23, sendo este o custo do gs por prato.

As demais despesas diversas so alocadas em relao ao total de pratos vendidos mensalmente pelo restaurante. Desta forma tem-se a Tabela 05:

CUSTOS MENSAIS CUSTO POR PRATO Luz - R$ 1.160,00 R$ 0,43 Telefone - R$ 240,00 R$ 0,09 gua R$ 600,00 R$ 0,22 Segurana - R$ 80,00 R$ 0,03 Aluguel e manutenes do imvel R$ 3.500,00 + 800,00 = R$4.300,00 R$ 1,60 Total Geral R$ 2,37 * 2695 pratos

Tabela 05 Custos das despesas diversas

A partir dessas planilhas de custeio apresentadas anteriormente pode-se visualizar o custo total de cada prato, conforme mostra a Tabela 06:

114

Preparao-Coco conforme Tabela 04

Custos diversos conforme Tabela 05

Matria-prima Conforme Tabela 01

Percentagem de lucro por prato

Processo- conforme Tabela 03

Lucro ou Prejuzo por prato

Preo de venda

Total Geral

PRATOS
ENTRADAS Funghi al forno a legna Carpaccio Tradizionale PIZZAS Margherita Carlotta Gennaro Campagnola CALZN Toscano LE FOCACCIE ROMANE A La Gennaro RISOTO Margherita SPAGHETTI 4 Formaggi Sugo Clssico

4,05 1,55 2,02 3,23 3,22 4,69 2,22 2,98 2,58 2,42 0,96

4,70 4,70 4,70 4,70 4,70 4,70 4,70 4,70 4,70 4,70 4,70

3,08 0,22 0,53 0,53 0,53 0,53 0,57 2,52 2,94 3,15 3,08

2,37 2,37 2,37 2,37 2,37 2,37 2,37 2,37 2,37 2,37 2,37

14,20 8,84 9,62 10,83 10,82 12,29 9,86 12,57 12,59 12,64 11,11

11 11 11 14 12 15 14,5 14 13 10 9

3,20 2,16 1,38 3,17 1,18 2,71 4,64 1,43 0,41 2,64 2,11

29,09 19,64 12,55 22,64 9,83 18,07 32 10,21 3,15 26,40 23,44

Tabela 06 Custos dos pratos

7.4 CONCLUSES E RECOMENDAES DO CAPTULO

7.4.1 CONCLUSES

Em funo da grande complexidade que envolve o processo produtivo dessas empresas em especfico, possibilitou-se nesta pesquisa o clculo da

115

primeira fase do ABC, ou seja, efetivou-se o custeio dos drives primrios de processos, concluindo-se o custo das matrias-primas e dos recursos humanos conforme sua utilizao nos devidos processos, porm necessitam ser refinados alguns drives secundrios no tocante aos custos diversos conforme a participao em cada prato e tempo de utilizao, bem como no que diz respeito aos processos para efetivao da segunda fase do custeio ABC.

Essa primeira fase representa grande importncia para o controle de gesto dessas empresas, pois possibilita uma anlise real do consumo de matria-prima por prato, bem como sua quantidade mensal necessria conforme os dados estatsticos das vendas. Desta forma, como j avaliado anteriormente durante a apresentao da Tabela 01, os estoques podem ser controlados com maior veracidade pela empresa, assim como propicia uma melhor e mais confivel precificao de seus produtos, o que significa um grande passo no processo de controle e tomada de deciso para estas organizaes, as quais, em sua grande maioria possuem e vivenciam imensa dificuldade nestes processos.

Pode ainda analisar mais confiantemente os custos que representam cada funcionrio para o processo produtivo, bem como quais so as atividades, destes processos, que representam maior agregao de valor aos produtos. Podendo-se concluir qual a repercusso destes custos no custeio final de cada prato, gerando tambm importantssimas informaes para o processo de controle e tomada de decises na empresa, podendo eliminar atividades desnecessrias ou at mesmo diminuir custos das que estejam representando excessos, melhorando a lucratividade da empresa e estabelecendo uma possvel estratgia confivel de mercado em relao aos preos dos seus produtos perante a concorrncia.

A avaliao do caso do Restaurante Carlotta mostrou que a onerosidade dos custos finais dos pratos est representado na preparao, coco e demais processos produtivos, pois so mensurados em relao ao custo dos recursos

116

humanos, os quais so em grande nmero dentro da empresa, como o exemplo dos 8 garons que trabalham somente no atendimento aos clientes, com exceo de um deles que tambm gerente.

Este fator d-se ainda, no somente pelo tempo despendido nestes processos, mas tambm pelos bons salrios pagos pela empresa, que mostramse acima da mdia de mercado ou piso sindical da classe. Desta forma, o tempo destes funcionrios representa a grande significncia aos custos finais destes pratos.

Outro fator de peso a utilizao de gs, o qual facilmente percebido na tabela 06, na coco. As pizzas e calzonis que utilizam lenha ou outros pratos que no utilizam este processo, somente preparao, so

representativamente mais baratos, uma vez que a lenha custa R$ 0,14 para cozer e o gs custa R$ 2,23 para cada prato. Estes fatores podem ser bem visualizados no caso dos spaghettis, os quais finalizaram o custeio com prejuzo, sendo que a matria-prima tem custo baixo, porm os processos, a mo-de-obra e o gs que geram a elevao no custo final.

Pode ser observado ainda que os custos so desconhecidos pela empresa ao observar-se as discrepncias em relao aos preos de venda, sendo que alguns justificam-se pelo custo da matria-prima, o qual o nico fator observvel pelas empresas pesquisadas, porm outros no so justificados como demonstrado na tabela 06, onde as pizzas ainda podem ser explicadas, porm as entradas e os demais pratos apresentam forte diferena, como exemplo o Funghi al forno a legna que representa R$ 4,05 de custo de matriaprima e vendido a R$ 11,00, enquanto o Carpaccio Tradizionale que custa R$ 1,55 de matria-prima e ainda no possui custo de coco, somente de preparao vendido ao mesmo preo.

117

Estes dados so de suma importncia para a empresa ao serem utilizadas como fonte de planejamento e controle das receitas x custos de cada prato, sendo ainda uma forte arma de estratgia competitiva para vencer no mercado atual, possuindo a vantagem em relao a seus concorrentes que desconhecem o custo real de seus pratos e, portanto, no podem agir de forma estratgica e plausvel, sem afetar a vida financeira e contbil da empresa.

7.4.2 RECOMENDAES
Diante das anlises realizadas com esta pesquisa possvel designar algumas recomendaes ao Restaurante Carlotta, as quais englobam:

Fazer anlise dos preos praticados em funo dos custos obtidos, justificando-se e diferenciando-se os mesmos de acordo com os custos individuais de cada processo ou matria-prima, bem como pela quantidade de vendas ms, ou seja, sua representatividade em relao receita mensal, podendo assim gerar motivao na escolha do cliente em relao ao preo, ganhando em funo do lucro de cada prato e no giro do mesmo. Entradas Carpaccio Tradizionale: tima opo de lucro e

Ex:

representatividade de vendas.

Pizza Margherita: timo giro e conseqentemente tima


rentabilidade.

Pizza Carlotta: possui tima lucratividade e tima


vendagem.

Calzoni - Toscano: abaixar preo de venda para aumentar o


giro e ainda obter um excelente lucro.

Em relao aos Spaguettis cobrir o prejuzo, aumentando o preo de venda ou diminuindo o custo da mo-de-obra.

118

Diante do prejuzo no Funghi al forno a legna observar a quantidade de funghi que est sendo agregada ao prato, o qual apresenta-se excessivo nas suas 380 gr, ocasionando um elevado custo de matria-prima, sendo ainda outra alternativa de diminuio de custo utilizar realmente o forno a lenha para seu assamento e no o gs, como vem sendo utilizado, pois a representatividade de custo dos dois perfaz uma diferena de R$ 2,09.

Desenvolver melhor aproveitamento da mo-de-obra em relao s atividades inerentes a cada funcionrio, tempos despendidos diariamente para tais finalidades, bem como avaliar o

custo/benefcio desta mo-de-obra em relao aos salrios ofertados, podendo at question-los uma vez que o montante maior destes salrios representado por benefcios oferecidos pela empresa, em questo de pesos relacionados s gorjetas e participao nos lucros.

119

8 - CONCLUSES E RECOMENDAES PARA FUTURAS PESQUISAS

8.1. CONCLUSES
Diante desta pesquisa evidenciam-se as dificuldades encontradas pelos restaurantes na administrao de seus negcios, sendo elas em boa parte associadas ao controle de custos e precificao, e em funo disto o planejamento estratgico no realizado pela falta de confiabilidade nos dados necessrios.

Desta forma, a realidade contbil e financeira destas empresas mostra-se obscura em funo da maneira como so administrados os dados dentro delas, justificada tanto pela complexidade de tais ferramentas, bem como na maioria das vezes pela grande falta de preparo dos empresrios do setor ou pelo desinteresse em preocuparem-se tanto com tarefas rduas e imprevisveis, mostrando muitas vezes alguns fatos e valores no esperados e vistos como desestimulantes.

120

Assim, o sistema de custeio proposto nesta pesquisa procura simplificar este trabalho, oferecendo uma estrutura lgica para a contabilizao de custos dentro de qualquer tipo de restaurante, os quais seguem o mesmo processo produtivo e somente variam suas matrias-primas, pratos e equipamentos de coco.

Portanto, a sistemtica proposta adquire grande importncia neste contexto de dificuldades e imprevises administrativas, auxiliando estes empresrios no controle no somente dos custos, mas tambm das matriasprimas, quantidades, estoques, compras, sadas realizadas e previstas, vendas, entre outras informaes.

Em

conseqncia

destes

dados

conseguem

obter

um

melhor

planejamento do seu negcio, tanto a nvel interno, quanto externo, formulando estratgias com clareza para manterem-se na atual realidade competitiva instvel.

Este sistema proporciona ainda uma anlise concreta em relao aos preos ofertados, aos custos obtidos, a percentual de lucratividade de cada prato ou alimento, e este agregado a dados como representatividade de vendas mensais oferece, ao empresrio, informaes importantssimas sobre o giro de capital, qual prato representa maior custo/benefcio para o restaurante, qual deve ser melhorado, em que melhorar, se no custo da matria-prima, de coco, de preparao, entre outros.

De posse dessas informaes a empresa pode utilizar-se ainda de estmulos de venda para com o cliente, os quais, em caso de dvida, sempre pedem uma sugesto, e neste caso o restaurante pode oferecer sempre os pratos mais significativos em termos de custo e lucratividade. Sendo esta oportunidade uma grande arma competitiva nos dias de hoje, visto que a grande maioria desconhece tais informaes e, portanto no podem agir com coerncia.

121

E, como atualmente vivencia-se uma realidade competitiva bastante difcil, onde as empresas esto sujeitas s regras de mercado, precificando seus produtos e servios de acordo com o que o mercado est propcio a pagar, sendo muito observado em especfico nos restaurantes, este sistema oferece importantes informaes para decises sobre quais pratos pode-se

economicamente oferecer, qual a melhor deciso de cardpio, quais produtos proporcionam equilbrio de custos ao buffet como um todo, em casos de servios de auto-atendimento, como restaurantes de coletividades, por quilo, por pessoa, ou mesmo em la cartes que oferecem um prato composto por vrios alimentos, gerando a empresa coerncia estratgica e decisria, bem como real lucratividade.

Assim sendo, esta pesquisa fornece a essas empresas todos os conhecimentos necessrios para uma excelente e promissora administrao, fazendo com que o empresrio realmente conhea todos os seus pontos fortes e fracos, todo o processo produtivo, o desenvolvimento de seus produtos e servios, as atividades que agregam ou no valores a este processo, at o atendimento final ao cliente, suas conseqncias e representatividades.

Os gerentes usaro ainda as informaes ABC para desenvolver produtos e at mesmo alguns servios que possam ser fornecidos aos clientes a preos que cubram os custos dos recursos utilizados, permitindo-lhes servi-los em relacionamentos lucrativos.

Assim sendo esta pesquisa contribui tambm para avaliao em qualquer tipo de restaurante, pois estas empresas apresentam praticamente o mesmo processo produtivo, variando somente os equipamentos utilizados, o servio prestado e os alimentos focados para transformao e distribuio.

Desta forma, apresenta benefcios para todo o setor empresarial do ramo de restaurantes, sendo de muitssima importncia na atualidade vivenciada por estas empresas, as quais necessitam de informaes confiveis para a tomada

122

de decises, aproveitando melhor a gama de alimentos que so oferecidos, de acordo com sua lucratividade e representatividade, bem como o mercado promissor em que est inserido, gerando um diferencial competitivo.

8.2. RECOMENDAES PARA FUTURAS PESQUISAS


Esses clculos de custos podem ser melhorados atravs de uma reavaliao dos drives secundrios relacionados aos custos diversos, considerando-se a participao efetiva destes custos para cada prato em funo tanto do seu tempo de utilizao, como referente representatividade do prato nas transaes comerciais do restaurante.

Em relao aos processos produtivos tambm pode ser feita uma reavaliao em funo tambm da participao e representatividade de cada prato no montante geral das vendas.

Desta forma a segunda fase do ABC concluda, ocorrendo melhoria do custeio dos produtos em restaurantes, superando-se a complexidade e dificuldades encontradas no processo produtivo dessas empresas, gerando ainda mais informaes importantes para melhoria do processo de controle e tomada de decises.

123

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130

ANEXO 1
GRUPO LA CARTE

131

1. LA CARTE

1.1. HABIBS
EMPRESA: Tingui Factory Alimentos Ltda A la carte NOME FANTASIA: Habibs CARACTERSTICA: lanchonete com fast food ATENDIMENTO SEMANAL: domingo a domingo GESTOR: Sr. Osvaldo Zimermann (funcionrio em Curitiba) MDIA DE CUSTOS MENSAIS: 80% da receita GRUPO:

MDIA POR REFEIO: (Ticket mdio ideal R$ 6,41 por pessoa Ticket mdio real

R$ 5,50 por pessoa) Informao de todas as lojas como um todo, porm na loja do shoping este valor bem baixo. Este ticket menor nos domingos, segundas, teras e quartas-feiras, porm comea a subir nas quintas, sextas e aumenta bastante aos sbados.

N EMPRESAS DO SETOR: Uma central de produo que atende trs lojas, Shoping Curitiba, Avenida das Torres e Hauer. A central pertence 100% ao proprietrio da rede no Brasil e as lojas tambm so dele, porm com percentuais de terceiros, via aes.

LINHA DE PRODUTOS: Pratos rabes, lanches, sfira, pizza, sobremesas e bebidas em geral.

CAPACIDADE TOTAL: Shoping 116 pessoas, Torres 180 pessoas e Hauer 180 pessoas. Nestes valores no esto includos os clientes que podem ser atendidos pelo servi car.

132

O shoping apresenta ticket mdio menor porm com maior nmero de transaes mensais, sendo em mdia 25.000. J as outras duas lojas apresentam ticket mdio maior com 20.000 transaes mensais. Estas transaes representam o nmero de vendas efetuadas, podendo representar uma mesa, independente do nmero de pessoas na mesma. Desta forma no tm conhecimento da mdia de clientes dirios ou mensais, somente do nmero de transaes efetuadas.

N FUNCIONRIOS: 22 (produo), 02 (administrativos). Valores referentes central de produo. As lojas possuem em mdia 30 funcionrios cada uma, sendo aumentado este nmero com equipes de reforo que auxiliam no atendimento durante finais de semana e feriados.

QUAIS SO OS PROBLEMAS ENFRENTADOS PELA EMPRESA HABIBS NA ATUALIDADE?

Em relao s compras estas devem ser programadas com bastante antecedncia pois so enviadas de So Paulo, quando a quantidade solicitada no suficiente ocorre problemas quanto a manuteno da qualidade, padronizao dos produtos, devido a precisar-se de fornecedores em Curitiba, os quais no so parceiros de negcios da rede Habibs.

A central de produo no feita para gerar lucros e sim para sobreviver, uma vez que produz todos os alimentos vendidos pelas lojas espalhadas nas cidades, em virtude da garantia de qualidade e padronizao de seus produtos, uma vez que constituem uma rede e diversas franquias. Portanto vende para as lojas praticamente pelo custo, com um lucro muito pequeno que nem sempre chega a 6%.

133

As empresas so independentes mesmo pertencendo a um mesmo dono majoritrio, devido facilidade de controle financeiro.

COMO OCORRE O PROCESSO PRODUTIVO? SETOR DE COMPRAS, ENCARREGADO, PERIODICIDADE.

As compras so realizadas diariamente por um funcionrio comprador. A grande maioria das matrias-primas, como embalagens, trigo, carnes e demais insumos so solicitadas matriz em So Paulo, pois com poder de compra maior consegue custos bem inferiores. Alguns produtos so comprados em Curitiba, porm representam poucos itens, incluindo o queijo em virtude do preo no Sul ser mais baixo.

Os pes e demais massas so produzidos na central de produo em funo da validade curta.

Todos os produtos devem seguir normas de produo e serem controlados em termos de qualidade para que possam garantir a padronizao necessria. So levados em considerao fatores como peso, forma, sabor, os quais possibilitam ainda uma diminuio de custos.

ARMAZENAMENTO, TCNICAS QUE UTILIZA.

A central de produo, foco desta entrevista, possui uma cmara de congelados, e duas de resfriados, sendo estas uma para armazenar produtos acabados e outra para a matria-prima.

Possui tambm um espao composto por prateleiras, estoque de temperos, de embalagens e produtos secos.

destinado ao

134

EFETUA PR-PREPARO?

No. Todos os produtos so produzidos na hora e porcionados para ir s lojas.

Os

produtos

apresentam

cuidados

diversificados

em

relao a

perecibilidade e manuteno da qualidade, como o po que apresenta um prazo de 4 dias para ser consumido, portanto se ultrapassar este prazo desprezado, indo para o lixo.

A COCO OU PRODUO COMO FEITA? QUAIS EQUIPAMENTOS UTILIZA?

Utilizam-se de um forno esteira, um forno de pedra e um forno combinado para assar pes, kafta, charutos, os quais so pr-preparados para a loja terminar o processo e garantir a distribuio de produtos frescos ao seus clientes.

Possuem ainda um fogo industrial de seis bocas, um fatiador, uma cabrita mecnica, um misturador, uma masseira para quibes e produtos de panificadora, um moedor e demais utenslios auxiliares.

As lojas possuem um broiller para assar hambrgueres, aquecer pes, bem como chapas e fritadeiras para concluir o processo produtivo conforme o pedido dos clientes, produzindo conforme demanda.

DISTRIBUIO/VENDA COMO REALIZADA?

135

Os produtos acabados ou pr-preparados so distribudos pela central de produo s lojas, duas vezes por dia, conforme pedido. Um pedido principal e outro complementar.

O pagamento semanal, sendo que cada loja responsvel individualmente por suas compras central de produo.

J nas lojas os produtos so montados conforme padro, durante o atendimento direto ao cliente, sendo embalados em artefatos prprios da rede e distribudos a mesa, balco ou servi car. Quando a mesa, os clientes so atendidos por garons durante todo o tempo de permanncia.

QUANTO TEMPO NECESSRIO PARA CONCLUIR-SE O PROCESSO DE HIGIENIZAO?

Uma pessoa responsvel pela limpeza geral da central, em relao a sua estrutura fsica, enquanto outra pessoa limpa as caixas de armazenamento dos produtos utilizados durante o dia. Os demais funcionrios da cozinha limpam cada um o seu setor, durante todo o dia, produzindo e limpando.

O processo de higienizao final dura 1 hora e 30 minutos em mdia.

ELIMINAO DE DEJETOS. EXISTE REAPROVEITAMENTO, COMO REALIZADO?

No existe reaproveitamento, pois produz somente conforme a demanda. Produtos desperdiados ocorrem em funo de processos produtivos errados, qualidade alterada, duvidosa ou prazo de validade ultrapassado.

136

UTILIZA-SE DE ALGUM SISTEMA DE CUSTEIO? COMO REALIZADO O CLCULO DE CUSTOS?

Utilizam uma planilha de percentuais ideais desenvolvido pela matriz em So Paulo, a qual aponta todos os possveis gastos e seus devidos percentuais em relao receita total, para que sejam garantidos 20% de lucratividade aos proprietrios.

Portanto, em relao aos custos mais significativos do setor aponta-se no mximo 19% de custos com folha de pagamento, podendo chegar a 15 %, bem como no mximo 20,5% com despesas de produtos produzidos pela central de produo.

Os gastos com cortesia, em funo a policiais, reclamaes no pode ultrapassar a 1% do faturamento.

Desta forma todos os provveis custos so determinados em campos de custos especficos, apontando-se os gastos ideais com cada um. O total destes custos no pode ultrapassar a 80 %, podendo ser compensativos em seus campos, de forma a garantir este percentual.

Para

que

no

ocorram

situaes

irreversveis

em

termos

de

compensatividade de custos, os dados devem ser lanados no sistema com no mximo dois dias de atraso.

E, em carter de maximizao de recursos e melhoria da lucratividade a matriz prope que as receitas tambm sejam controladas em relao aos principais produtos ofertados, assim aponta-se:

Sobremesas: receita per capita ideal 0,33 de proporo, ou seja, em cada 100 pessoas atendidas, 33 devem consumir sobremesas. Real: 0,17.

137

Bebida: proporo ideal 1,55 (155 bebidas para 100 pessoas). Real: 1,17. Ticket mdio ideal R$ 6,41 por pessoa. Real: R$ 5,50 por pessoa. Drive: (considerado para famlia) Ideal R$ 6,50. Real: 6,30.

Seguindo estes parmetros os garons so treinados para administrar o servio de mesa, devendo garantir a proximidade em relao a estes valores. Para a no manipulao de dados por parte destes funcionrios e preciso nos resultados, so oferecidos incentivos por parte da empresa, desta forma um funcionrio vigia o outro para que no sejam contabilizados quantidades e valores incorretos.

Este processo de percentuais ocorre devido a dimenso dos valores, representando grandes volumes de produtos produzidos e distribudos, bem como em funo do controle rpido da dimenso das receitas e custos.

1.2 POLAR SORVETES LTDA


CARACTERSTICA: Lanchonete, sorvetes em bola, conforme cardpio ou em buffet de auto-servio. MDIA DE REFEIES DIA: 250 a 300 pedidos no inverno e o dobro no vero. ATENDIMENTO SEMANAL: domingo a domingo. GESTOR: Luiz (Gerente da unidade entrevistada), Cludio e Noemia (Proprietrios), Cludia (filha proprietrios). MDIA DE CUSTOS MENSAIS: R$ 18.000,00. PREO OU MDIA POR PEDIDO, REFEIO: R$ 3,00. N EMPRESAS NO SETOR: 03 (trs) LINHA DE PRODUTOS: Sanduches, pizzas em trs tamanhos, sorvete bola, buffet de sorvetes e acompanhamentos, bebidas e pores. CAPACIDADE TOTAL: 120 em duas das trs lojas e 150 na loja avenida.

138

N DE FUNCIONRIOS: 14 a 18 em cada uma das lojas, dependendo da temporada. QUAIS SO OS PROBLEMAS ENFRENTADOS PELOS RESTAURANTES NA ATUALIDADE?

Eficincia no atendimento aos clientes, processo de satisfao do cliente perante seus desejos e reclamaes, mo-de-obra qualificada e dificuldade de gerenciamento destas devido ao baixo nvel cultural e proposies salariais da classe. Ainda, a compra no atacado instvel em relao ao preo.

COMO OCORRE O PROCESSO PRODUTIVO? SETOR DE COMPRAS, ENCARREGADO, PERIODICIDADE.

Cada loja efetua suas compras de acordo com as vendas e a necessidade. Em relao matria-prima para produzir os diversos sabores de sorvete, estas so adquiridas diretamente da indstria. Os pes, para produo dos sanduches, provm de panificadoras. Os pes srios e as massas de pizza so produzidos internamente, em cada loja. Os sucos so elaborados atravs de polpas de frutas compradas ou pr-preparadas em quantidade em conformidade com a fruta e a aceitabilidade ao processo de congelamento in natura. As frutas dos sorvetes so utilizadas em polpa in natura.

ARMAZENAMENTO, TCNICAS QUE UTILIZA.

Utiliza uma cmara fria para congelamento e conservao de sorvetes. Dois refrigeradores industriais para conservar frios, frutas, cremes, enfim alimentos de giro rpido. Um fogo industrial de 06 bocas, uma chapa industrial a gs para produo dos sanduches, dois fornos industriais a gs e um eltrico para produo das pizzas. Dois refrigeradores de vitrine para bebidas e dois congeladores de vitrine para conservao das tortas, bombons de sorvete e

139

demais derivados. Possui ainda diversas prateleiras para armazenar produtos secos.

EFETUA PR-PREPARO?

As frutas so lavadas, cortadas e conservadas em pores adequadas. Em relao produo dos lanches, diariamente, os alimentos a serem utilizados so lavados, cortados, dispostos separadamente para facilitar o processo e atender rapidamente aos pedidos (ex: os tomates so lavados e cortados, a alface separada e lavada, os frios so fatiados) Os hambrgueres so produzidos anteriormente e congelados. As massas de sorvete iniciam e terminam o processo de produo no mesmo dia.

A COCO OU PRODUO COMO FEITA? QUAIS EQUIPAMENTOS UTILIZA?

Para a produo das massas de sorvete utilizam-se de leite de vaca e em p. Todos os ingredientes so ento adicionados ao leite e passam por um processo de pasteurizao, depois este creme separado aonde ser adicionado uma calda respectiva para efetivar o sabor. Em uma mquina contnua o creme batido at transformar-se em massa consistente. Para a produo de sorvete com frutas em pedao utilizada a mquina labo, para que no interfira na consistncia das polpas.

Os lanches so montados, chapeados e assados na hora, conforme os pedidos.

DISTRIBUIO/VENDA COMO REALIZADA?

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O sorvete em bolas distribudo por um balconista que atende aos pedidos. Os sorvetes do buffet e seus acompanhamentos so montados conforme o desejo do prprio e pelo prprio cliente, sendo pesado cobrado no trmino da montagem, se o cliente no estiver ocupando nenhuma mesa e adquirindo outros alimentos do cardpio. As tortas, bombons e demais produtos derivados dos sorvetes so oferecidos atravs de congeladores expositores. Os garons efetuam os pedidos de lanches e preparaes de sorvetes referentes ao cardpio, distribuindo os alimentos s mesas e concluindo o atendimento com a cobrana da conta.

QUANTO TEMPO NECESSRIO PARA CONCLUIR-SE O PROCESSO DE HIGIENIZAO?

O processo ocorre durante todo o dia, de forma contnua, devido ao horrio de atendimento. A limpeza dos sales realizada principalmente pelas manhs, pois representa uma menor clientela neste perodo.

ELIMINAO DE DEJETOS. EXISTE REAPROVEITAMENTO, COMO REALIZADO?

No existe reaproveitamento devido ao tipo de produto e servio ofertado no propiciarem tal processo. Quando, eventualmente ocorre, e est dentro dos limites de validade e qualidade estes so doados para entidades carentes.

UTILIZA-SE DE ALGUM SISTEMA DE CUSTEIO? COMO REALIZADO O CLCULO DE CUSTOS?

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O processo de custeio dos lanches ofertados est atualmente em processo de andamento devido necessidade de conhecimento real para efetivao promocional cabvel. O custo do balde de sorvete varia entre R$ 13,00 a R$ 15,00 conforme sabor e ingredientes diversificados. Este balde rende em mdia 60 bolas de 100 gramas cada. Portanto o custo de cada bola fica em torno de R$ 0,24, sendo vendida a R$ 1,10 avulsa e a R$ 12,99 no quilo com os demais complementos.

TEM CONHECIMENTO DE ALGUM SISTEMA DE EXCEL QUE FACILITA O CUSTEIO, SE TIVESSE ACESSO A ALGUM UTILIZARIA.

No tem conhecimento de nenhum sistema. No sabe se seria interessante colocar algum em funcionamento.

1.3 VILLARE SERVIOS DE ALIMENTAO LTDA


GRUPO: A la carte e auto-servio

CARACTERSTICAS: Possui vrios restaurantes dentro de diversas empresas diferentes, bem como trs especficos, atendendo o pblico em geral.

No Hospital So Francisco em So Paulo: atendendo aos funcionrios, pacientes e lactrios. Escolas: Ex: Bom Jesus em Curitiba, servindo desde o almoo para os funcionrios e professores at o lanche para os alunos. Hotis: Num flat em Pinhais Valentino: servindo pratos a la carte, bem como em outros hotis em Curitiba. Empresas: Telepar, Brasil Telecom, Cits, Unimed, etc. Nestas empresas o servio feito atravs de buffets de auto-servio, porm no podem ser considerados de cozinha industrial porque o servio ofertado

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diferenciado com cardpios mais elaborados e finos, uma vez que atende ao pblico de gerentes, supervisores, diretores e administradores destas empresas. Restaurantes Individuais: Carlotta Pizza: que oferece pizzas a la carte, bem como outros pratos de massas, risotos em seu menu, em Curitiba e Santa Felicidade. Comendador Grill: buffet por quilo que oferece uma gama muito diversificada de pratos quentes e frios, na rua Comendador Arajo em Curitiba. A empresa est em fase de expanso, abrindo novos restaurantes em outras localidades, sendo o prximo em So Paulo.

MDIA DE REFEIES DIA: 6.000 refeies/dia. ATENDIMENTO SEMANAL: depende das empresas em que os restaurantes esto inseridos, algumas atendem de domingo a domingo e outras de segunda a sexta, de segunda a sbado. Os restaurantes individuais atendem de domingo a domingo.

GESTORES: Marcelo W. Pereira e Carlos Eduardo Pereira administram a empresa Villare Servios de Alimentao e muitos dos restaurantes da empresa, sendo que em trs restaurantes existe um outro scio que gerencia, facilitando desta forma o controle, bem como nutricionistas em outros, para que gerenciem e controlem com proximidade nas unidade.

MDIA DE CUSTOS MENSAIS: A empresa Villare possui R$ 18.000,00 de custos administrativos os quais so rateados a todos os restaurantes atendendo a critrios percentuais de faturamento, ou seja, de participao nos custos. Cada restaurante possui custos especficos distintos, de acordo com a quantidade de clientes que atendem diariamente, pelo cardpio servido, bem como pelo servio prestado. Desta forma estes so controlados

separadamente por cada um deles.

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PREO OU MDIA POR REFEIO: Varia de acordo com o restaurante, com o servio e cardpios ofertados, com o contrato realizado com as empresas, quando contratantes do servio. Porm todos os restaurantes atendem a um padro de qualidade e de cardpios finos, dos quais fazendo-se uma mdia, o preo varia entre R$ 10,00 a R$ 15,00 por pessoa.

N DE EMPRESAS DO SETOR: Atualmente 18 (dezoito).

LINHA DE PRODUTOS: Pizzas, massas, pratos com carnes nobres, peixes, frutos do mar, buffets, lanches, etc. N DE FUNCIONRIOS: 240 (duzentos e quarenta)

QUAIS SO OS PROBLEMAS ENFRENTADOS PELOS RESTAURANTES NA ATUALIDADE?

So problemas de ordem social que refletem-se em cargas tributrias altssimas e em mo-de-obra desqualificada e no fidelizada devido a classe salarial muito baixa, ocasionando em altas rotatividades por pequenos aumentos de salrio.

Porm, a empresa no se deixa vencer por estes problemas, procura solues para ameniz-los, incentivando seus funcionrios, oferecendo treinamentos e um timo ambiente de trabalho, no onerando custos a empresa. E, em relao s cargas tributrias procuram formas legais para amenizar o montante tributrio.

COMO OCORRE O PROCESSO PRODUTIVO? SETOR DE COMPRAS, ENCARREGADO, PERIODICIDADE.

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Cada empresa responsvel pelas suas programaes de compras conforme a demanda. Na maioria dos casos so as nutricionistas que gerenciam e controlam estas atividades. Os fornecedores so os mesmos, pois buscam sempre uma parceria (comakership) para manuteno da qualidade dos insumos. Estes fornecedores so controlados, porm esto sempre em busca de outros que possam superar em atendimento, preo e qualidade. As compras so realizadas com periodicidade semanal ou quinzenal, conforme caractersticas de perecibilidade dos produtos.

ARMAZENAMENTO, TCNICAS QUE UTILIZA.

Utiliza equipamentos industriais, como cmaras frias, de congelamento e prateleiras para insumos secos. Os estoques so bem controlados para que possuam um giro rpido, uma vez que os preos atualmente esto praticamente estabilizados, garantindo a manuteno da qualidade dos seus produtos.

EFETUA PR-PREPARO?

Em todos os restaurantes da empresa realizado pr-preparo, como porcionamento e tempero de carnes, higienizao de verduras, legumes e frutas, massas, distribuio dos ingredientes para montagem das pizzas em utenslios separados, no caso da pizzaria. Portanto, esta atividade de prpreparo tem a funo de atender melhor e mais rapidamente os seus clientes.

A COCO OU PRODUO COMO FEITA? QUAIS EQUIPAMENTOS UTILIZA?

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Utiliza-se de equipamentos industriais, como foges, fornos eltricos, cortadores de legumes, liquidificadores, fatiadores de frios, fritadeiras, etc.

Em um dos hotis possuem forno combinado, na pizzaria fornos a lenha, bem como grills no buffet por quilo e em algumas empresas que atendem, para enriquecer o cardpio com carnes grelhadas. Utilizam ainda, no buffet por quilo, uma balana para pesagem dos pratos montados pelos clientes.

Portanto, cada restaurante produz conforme as caractersticas do cardpio e do servio ofertado.

Nos restaurantes que atendem a la carte o cardpio pr-definido e dificilmente muda, pois existe um menu com pratos variados e o cliente escolhe o seu pedido.

J nos buffets de auto-servio o cardpio elaborado a cada 20 (vinte) dias, atendendo um processo atencioso de variabilidade e composio dos pratos, variando cortes, combinaes, molhos, bem como visualizando colorao dos pratos na montagem do buffet, para que o mesmo seja sempre diferente, bonito e harmonioso.

DISTRIBUIO/VENDA COMO REALIZADA?

Tambm varia de restaurante para restaurante, devido ao tipo de servio ofertado. Como exemplo nos hotis (servio de quarto) e restaurantes do grupo a la carte os pratos e bebidas so realizados por garons, j nos buffets de auto-servio os pratos so distribudos em buffets de saladas, alimentos quentes e sobremesas, aonde os prprios clientes preparam seus pratos. No buffet por quilo os pratos so pesados, o cliente recebe um carto controle e paga sua alimentao no caixa, durante sua sada.

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PROCESSO DE HIGIENIZAO. O dia todo, constantemente.

ELIMINAO DE DEJETOS. EXISTE REAPROVEITAMENTO, COMO REALIZADO?

Nos restaurantes a la carte no existe reaproveitamento, pois a alimentao preparada conforme a demanda, ou seja, o pedido do cliente.

No buffet por quilo existe reaproveitamento atendendo a quesitos de higiene e bom senso, ocorrendo em saladas no temperadas e que permanecem frescas, em relao ao arroz que pode ser transformado em bolinho de arroz e arroz colorido, em relao ao feijo que mantm frescor, bem como carnes para preparao de pratos diferenciados.

J, nos restaurantes dentro das empresas, como o nmero de refeies definido, a produo realizada de forma controlada, havendo pouqussimo reaproveitamento, quando existe.

UTILIZA-SE DE ALGUM SISTEMA DE CUSTEIO? COMO REALIZADO O CLCULO DE CUSTOS?

O custeio exato no realizado em nenhum dos restaurantes da empresa, o que ocorre o mtodo tradicional de soma de todos os gastos, sendo estes diminudos pela soma total das receitas de cada unidade, obtendose desta forma um resultado lquido de lucratividade.

Os insumos so comprados atendendo a especificaes de equilbrio e rentabilidade conforme o preo per capita pago pelas empresas, bem como em relao ao quilo dos alimentos no buffet por quilo. Desta forma os cardpios so elaborados de forma equilibrada e compensativa, aonde um alimento caro

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pode ser compensado com a introduo de dois ou mais alimentos baratos, na composio do cardpio final.

TEM CONHECIMENTO DE ALGUM SISTEMA DE EXCEL QUE FACILITA O CUSTEIO, SE TIVESSE ACESSO A ALGUM UTILIZARIA?

Na Villare possuem um sistema de gerenciamento de restaurantes chamado Brand, o qual oferece o custo per capita, pr-custo dos pratos e curva ABC de consumo, porm com margens de erros, no sendo totalmente exato.

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ANEXO 2
GRUPO AUTO-SERVIO

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2. AUTO-SERVIO

2.1 BUFFET GERUS LTDA


CARACTERSTICA: Buffet por quilo com grill aos domingos. MDIA N REFEIES DIA: 200/dia. ATENDIMENTO SEMANAL: domingo a domingo. GESTOR: Sr. Jernimo (proprietrio) MDIA DE CUSTOS MENSAIS: custos fixos R$ 8.500,00 + compras R$ 11.200,00 PREO OU MDIA POR REFEIO: R$ 4,00 (R$ 7,50 o quilo). N DE EMPRESAS DO SETOR: 03, sendo 02 buffets por quilo e 01 casa noturna (espetinhos). LINHA DE PRODUTOS: 25 pratos quentes (sendo feijo, arroz, carnes, massas e demais guarnies), 28 pratos frios (saladas, molhos e maioneses), sobremesas. CAPACIDADE TOTAL: 180 cadeiras em cada buffet e 92 na casa noturna. N DE FUNCIONRIOS: 26 nos buffets e 7 noite.

QUAIS SO OS PROBLEMAS ENFRENTADOS PELOS RESTAURANTES NA ATUALIDADE?

Grande dificuldade para encontrar mo-de-obra qualificada e treinada, visto que os cursos que existem somente treinam cozinheiros e garons, os quais exigem salrios muito altos para trabalhar, ficando fora da mdia de mercado, portanto servem a empresas ou hotis de grande porte.

COMO OCORRE O PROCESSO PRODUTIVO? SETOR DE COMPRAS, ENCARREGADO, PERIODICIDADE.

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O encarregado pelas compras o prprio proprietrio. Os pedidos de carnes so realizados semanalmente, diretamente dos frigorficos, o frango adquirido 2 vezes na semana de representantes apropriados, as frutas, verduras e legumes trs vezes na semana por atacadistas e os demais insumos com prazo de pericibilidade maior so adquiridos mensalmente atravs de representantes do setor. Todas as compras so realizadas com prazos de pagamento.

ARMAZENAMENTO, TCNICAS QUE UTILIZA.

Possui

07

freezeres

convencionais

utilizados

para

congelamento

ou

resfriamento, sendo estes separados para conservao de cada grupo de alimentos, carnes, legumes, verduras, frios e conservas ou bebidas em geral. Possui ainda prateleiras para armazenamento dos demais alimentos secos, 01 cortador de legumes (cabrita), 02 fritadeiras, 01 forno a gs.

EFETUA PR-PREPARO?

Sim. Os legumes, verduras e frutas so lavados para serem armazenados, e um dia antes de serem realmente utilizados so cortados conforme a utilizao e cardpio. O empado e demais massas em geral so preparadas tambm no dia anterior a ser consumido, sendo somente assado no dia. As carnes so descongeladas, cortadas e temperadas tambm com um dia de antecedncia.

A COCO OU PRODUO COMO FEITA? QUAIS EQUIPAMENTOS UTILIZA?

Utiliza dois foges industriais de 06 bocas cada, 01 fritadeira e 01 forno a gs. Os alimentos desta forma sofrem processo de cozimento, assamento ou frituras, variando os processos de coco de acordo com as caractersticas dos

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pratos estipulados pelo cardpio dirio, o qual atende diferenciaes dirias devido a exigncia do setor de auto-atendimento e servio por buffets, devendo oferecer uma gama de variedades de pratos para no haver repetio e desprestgio do cliente dirio, geralmente trabalhadores.

As atividades desta empresa iniciam-se as 8:00 hrs da manh, abre para almoo as 11:00 hrs e encerra as 14:00 hrs.

DISTRIBUIO/VENDA COMO REALIZADA?

Os alimentos aps o trmino de coco e elaborao so colocados em utenslios apropriados como cubas para banho-maria e travessas, taas, para conservao fria, sendo posteriormente montados nos buffets pelos funcionrios da cozinha.

Desta forma os pratos so montados pelos prprios clientes utilizando-se dos buffets de alimentos variados frios e quentes, os quais antes de irem a mesa pesam seus pratos, recebendo um controle com os devidos valores. As bebidas so distribudas e controladas pelos garons. A conta paga no caixa, para o proprietrio.

QUANTO TEMPO NECESSRIO PARA CONCLUIR-SE O PROCESSO DE HIGIENIZAO?

Aproximadamente uma hora nos servios inerentes a cozinha, limpeza de utenslios, pratos, copos, bancadas de produo, foges, etc. A limpeza e organizao geral dos sales, sanitrios so realizados por uma faxineira durante todas as manhs, antes da abertura do restaurante e atendimento aos clientes.

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ELIMINAO DE DEJETOS. EXISTE REAPROVEITAMENTO, COMO REALIZADO?

Em relao aos alimentos quentes, somente o arroz, feijo e carnes sem molho sofrem processo de reaproveitamento para gerar outros pratos diferenciados, geralmente com molho. Os demais alimentos possuem produo controlada pela demanda, portando, dificilmente sobram em quantidades grandes e dispendiosas.

As saladas como montadas sem tempero podem ser guardadas para utilizao no dia posterior, sendo encaminhadas seguindo o mesmo estilo de preparao ou complementando saladas mistas ou com molhos de maionese.

UTILIZA-SE DE ALGUM SISTEMA DE CUSTEIO? COMO REALIZADO O CLCULO DE CUSTOS?

O controle feito atravs do quilo dos alimentos, no sendo comprado nada que ultrapasse um custo quilo de R$ 6,00 (seis reais), mantendo-se um parmetro compensativo.

tambm efetuado a soma de todas as compras e despesas do ms e relacionadas com as receitas mensais, para obter-se o lucro geral do perodo, o qual varia de 5 a 20%, dependendo de fatores como poca de frias, feriados e demais festividades decorrentes anualmente, bem como em relao a sazonalidade dos alimentos, principalmente frios, verduras, saladas, frutas e carnes que alteram significativamente os custos mensais por tratarem-se de alimentos necessrios e indispensveis ao prato do cliente.

TEM CONHECIMENTO DE ALGUM SISTEMA DE EXCEL QUE FACILITA O CUSTEIO, SE TIVESSE ACESSO A ALGUM UTILIZARIA?

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J teve a oportunidade de conhecer, porm no adquiriria por no achar compensativo e ter receio de controlar minuciosamente os custos e mensurar todos os elementos quantificveis, devido diferena grandiosa dos resultados lucrativos em relao aos clculos realizados atualmente, de forma tradicional e simples.

2.2 BUFFET HAMILTON ALVES PINTO


CARACTERSTICA: Buffets para festividades, casamentos, 15 anos, etc. ATENDIMENTO SEMANAL: Sbados, domingos e feriados. GESTOR: Paulo e Julio (irmos) MDIA DE CUSTOS MENSAIS: R$ 1.600,00 (fixos). Demais custos so variveis e inerentes ao cardpio e estilo da festa. PREO OU MDIA POR REFEIO: Mdia dos cardpios R$ 8,00 por pessoa. N EMPRESAS DO SETOR: Uma propriedade apropriada para festividades e recepes, com dois sales, sendo um grande e outro pequeno. LINHA DE PRODUTOS: Cardpios variados conforme requinte e valores, abrangendo strogonoff, salmo, camaro, leito, saladas mistas, maionese, salpico, arroz colorido, etc. CAPACIDADE TOTAL: Salo grande 450 pessoas. Salo pequeno 150 pessoas. N FUNCIONRIOS: Dois fixos. Demais variam conforme a necessidade de atendimento da festa, sendo estes auxiliares de cozinha por conta da empresa e garons e demais atendentes de salo por conta do cliente.

QUAIS SO OS PROBLEMAS ENFRENTADOS POR RESTAURANTES DESTE SEGMENTO NA ATUALIDADE? Mo-de-obra qualificada. O nvel cultural muito baixo em funo da faixa salarial representativa, portanto a administrao torna-se complicada em virtude da dependncia de tais profissionais.

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COMO OCORRE O PROCESSO PRODUTIVO? SETOR DE COMPRAS, ENCARREGADO, PERIODICIDADE.

Sr. Julio (irmo). Compra conforme o cardpio da festa agendada para aquele final de semana, sendo que 70 % comprado semanalmente em supermercados. O pagamento a vista para conseguirem-se preos mais baixos.

ARMAZENAMENTO, TCNICAS QUE UTILIZA.

Possui trs freezers para conservar bebidas e alimentos congelados, bem como para alimentos comprados anteriormente em carter promocional.

Ainda, dois refrigeradores convencionais para verduras, legumes, frutas e demais alimentos que devem ser refrigerados para garantir a permanncia de qualidade e frescor, sendo tambm utilizadas prateleiras para estoque de alimentos secos.

EFETUA PR-PREPARO?

Efetua pr-preparo em relao a salgados, tortas e tempero de carnes, um dia antes do evento, pois so produtos que exigem mais tempo de produo, desta forma facilita o processo e garante a qualidade.

A COCO OU PRODUO COMO FEITA? QUAIS EQUIPAMENTOS UTILIZA?

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Utiliza fornos convencionais industriais para preparar os cardpios prdefinidos pelo cliente, sendo estes um fogo fixo de oito bocas e dois desmontveis de duas bocas cada.

Para assados em geral utiliza trs fornos a gs, bem como uma fritadeira eltrica para frituras. Desta forma, para preparar os alimentos possui equipamentos comuns de uma cozinha de restaurantes, como fatiador de frios, liquidificador industrial, cortador de legumes, etc.

DISTRIBUIO/VENDA COMO REALIZADA?

Durante a recepo dos convidados os garons oferecem servio de mesa em funo dos aperitivos/entradas, assim como das bebidas em geral e da organizao e limpeza de cada mesa para posterior fornecimento de bolo ou doces, quando necessrio.

Aps o trmino do processo de coco os diferentes pratos so montados em utenslios, louas apropriadas caracterstica do alimento. Depois so distribudos s mesas decoradas dos dois buffets, atendendo os padres decorativos da festividade, ficando tudo pronto para o auto-servio de cada convidado.

QUANTO TEMPO NECESSRIO PARA CONCLUIR-SE O PROCESSO DE HIGIENIZAO?

Comea durante a festa e termina aps o jantar, aonde so lavados as louas utilizadas no buffet e pelos convidados, levando em mdia 1 hora e 30 minutos a 3 horas, conforme o nmero de convidados, o tamanho da festa. A parte estrutural do salo higienizado no dia seguinte, pois geralmente as festas terminam de madrugada.

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ELIMINAO DE DEJETOS. EXISTE REAPROVEITAMENTO, COMO REALIZADO?

No h reaproveitamento devido ao nmero pr-definido e contratado de convidados, bem como a variao e escolha do cardpio pelo cliente. Desta forma a demanda programada para no haver desperdcios.

UTILIZA-SE DE ALGUM SISTEMA DE CUSTEIO? COMO REALIZADO O CLCULO DE CUSTOS?

No possui sistema de custeio, efetiva sua contabilizao somando todas as receitas, pagamentos, despesas, fazendo a diminuio pura e simples e o resultado o lucro obtido mensalmente.

Para saber o custo dos cardpios, soma toda a matria-prima utilizada para a produo do cardpio da festa, os custos fixos divide por quatro (finais de semana) e para precific-los coloca 60 a 70% sobre o valor encontrado, incluindo margem de segurana para no faltar alimento durante as festas.

Desta forma no tem conhecimento real de seus custos.

Os funcionrios auxiliares de salo, como garons, atendentes, etc, so pagos a parte pelo cliente, portanto no representam custos para a empresa.

TEM CONHECIMENTO DE ALGUM SISTEMA DE EXCEL QUE FACILITA O CUSTEIO, SE TIVESSE ACESSO A ALGUM UTILIZARIA?

No tem conhecimento e acredita no conseguir trabalhar com equipamentos como estes.

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2.3 SAPORE RESTAURANTE PARA COLETIVIDADE


CARACTERSTICA: Administra diversas cozinhas industriais em vrias empresas do Paran, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, So Paulo. A presente entrevista diz respeito s refeies industriais servidas na unidade da Indstria Ultrafrtil. MDIA REFEIES DIA: 400 (quatrocentas). ATENDIMENTO SEMANAL: Segunda a sexta: 400 refeies, sbado: 200 refeies e aos domingos: 50 refeies. GESTOR: Fernanda Art Nutricionista. MDIA DE CUSTOS MENSAIS: R$ 30.000,00. PREO OU MDIA POR REFEIO: R$ 3,14 (refeio popular) e R$ 3,74 (refeio administrativa). N DE EMPRESAS NO SETOR: Sapore aproximadamente 400 clientes. LINHA DE PRODUTOS: desjejum, lanche extra, lanche especial, coffe breack ( 5 tipos), lanche noturno, refeio. CAPACIDADE TOTAL: 600 refeies/dia. (quinze) N DE FUNCIONRIOS: 15

QUAIS SO OS PROBLEMAS ENFRENTADOS PELOS RESTAURANTES NA ATUALIDADE?

Controle de custos adequado. Dificuldade de layout. Reduo no preo de venda dos servios. Reclamaes por repetio de cardpios. Uso de preparaes mais simplificadas, para diminuir custos. Mo-de-obra mal remunerada e, portanto mal qualificada.

COMO OCORRE O PROCESSO PRODUTIVO?

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SETOR DE COMPRAS, ENCARREGADO, PERIODICIDADE. H um setor de compra com um negociador (comprador) que negocia tabelas de preos com os fornecedores, por prazos definidos.

Nos restaurantes o estoquista ou nutricionista faz compras com base na cotao existente. Entrada de mercadorias: Hortifruti, po, leite e carnes diariamente, produtos no perecveis semanalmente.

ARMAZENAMENTO, TCNICAS QUE UTILIZA.

No perecveis estoca em almoxarifado seco. Carnes Cmara fria at 5C e freezer. Hortifruti in natura cmara fria at 10C. Laticnios/leite/frios/produtos pr-preparados cmara fria at 5C.

EFETUA PR-PREPARO?

Sim, os hortifruti so devidamente higienizados, descascados, cortados ou picados em equipamentos especficos, bem como processador eltrico de alimentos.

As carnes tambm so previamente cortadas e temperadas.

A COCO OU PRODUO COMO FEITA? QUAIS EQUIPAMENTOS UTILIZA?

Utilizam foges industriais, caldeiras (auto clave) vapor, fritadeiras eltricas, forno eltrico e vapor.

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Para conservar os alimentos depois de preparados utilizam-se de banhomaria gs e balces trmicos.

DISTRIBUIO/VENDA COMO REALIZADA?

H um nmero estimado de comensais para cada servio, o que, apesar de oscilar, mantm uma receita bruta mdia.

Os servios de lanche so servidos diretamente nos departamentos pelos funcionrios da empresa contratada para os servios de alimentao e as refeies so realizadas no refeitrio atravs de um buffet de alimentos frios e quentes, no qual os comensais se auto-servem, as bebidas tambm fazem parte do preo per capita.

A venda ocorre quando o cliente entrega um ticket, anteriormente adquirido, ou gira a catraca de controle.

Quinzenalmente realiza-se o faturamento geral.

QUANTO TEMPO NECESSRIO PARA CONCLUIR-SE O PROCESSO DE HIGIENIZAO?

Inicia concomitantemente ao incio das refeies, aproximadamente s 11:00 horas, e vai at s 14:00 horas. ELIMINAO DE DEJETOS. EXISTE REAPROVEITAMENTO, COMO REALIZADO?

As sobras limpas, isto , que ficam dentro das panelas, podem sofrer reaproveitamento, dependendo do alimento e preparao (sendo utilizados processos tcnicos para isto).

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As sobras que vo para distribuio so descartadas ao lixo.

Os dejetos, resduos gerais, so retirados em acordo com ISO 14000.

UTILIZA-SE DE ALGUM SISTEMA DE CUSTEIO? COMO REALIZADO O CLCULO DE CUSTOS?

Custeio Integral: Calcula-se o consumo de matria-prima atravs de inventrio inicial, mais a nota fiscal de compra, obtendo-se assim o um inventrio final que totaliza a matria-prima consumida.

Clculo de mo-de-obra: salrios diretos + encargos sociais + benefcios, uniformes, material de segurana, periculosidade. Clculo das despesas gerais: utilitrios (gs) + utenslios + equipamentos + malote correio + marketing, papelaria, telefone, luz, gua, aluguel, fretes, gastos com veculos, combustvel, etc.

Gastos: MO + MP + DG = custos totais. Receita bruta impostos = receita lquida. Receita lquida custos totais = valor residual 10% de taxa administrativa = lucro final.

TEM CONHECIMENTO DE ALGUM SISTEMA DE EXCEL QUE FACILITA O CUSTEIO, SE TIVESSE ACESSO A ALGUM UTILIZARIA?
Sim. Utilizam planilhas para custo dirio, custos mensais e resultados mensais.H um software de controle total.

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ANEXO 3
GRUPO DIRETO E/OU REPETITIVO

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3. DIRETO E/OU REPETITIVO 3.1 CHURRASCARIA NOVA ESTRELA


CARACTERSTICA: Rodzio com 17 tipos de carnes, juntamente com buffet frio (38 tipos de saladas), buffet quente (15 tipos) e buffet de sobremesas (50 tipos). MDIA DE REFEIES DIA: 1.500 ATENDIMENTO SEMANAL: Domingo a domingo. GESTOR(A): Sra. Kita MDIA DE CUSTOS MENSAIS: R$ 190.000,00 (compras) PREO POR REFEIO: R$ 6,00 por pessoa N EMPRESAS NO SETOR: Quatro (dois Espeto, Anjo Dourado e Nova Estrela) LINHA DE PRODUTOS: Rodzio de carnes e peixes grelhados e assados (Repetitivo). Buffet de saladas, pratos quentes e sobremesas (Variado)

QUAIS SO OS PROBLEMAS ENFRENTADOS PELOS RESTAURANTES NA ATUALIDADE?

Compra no representa uma problemtica, uma vez que todos os produtos so comprados diretos sem presena de intermedirios, agregando um custo baixo e coerente em todos os insumos utilizados pela empresa. Possui poucos fornecedores, porm fidelizados.

Impostos so muito altos, abusivos. Representam em mdia R$ 22.000,00 mensais, mesmo atendendo a processos cautelosos de controle fiscal.

Aes trabalhistas Ocorrem com freqncia e sempre o ex-funcionrio ganha, mesmo com todo o processo contbil adequado.

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COMO OCORRE O PROCESSO PRODUTIVO? SETOR DE COMPRAS, ENCARREGADO, PERIODICIDADE

As compras so realizadas pela prpria proprietria, somente as verduras, legumes e frutas que so comprados diretamente no Seasa, duas vezes por semana, so realizados por um funcionrio de confiana, treinado para desenvolver tal funo, preservando sempre a qualidade dos produtos.

As carnes so compradas mensalmente de forma maturada, atendendo a necessidade de conservao referente ao perodo para consumo.

Os demais insumos que compem os buffets, e por conseqncia possuem prazo de validade maior so adquiridos tambm mensalmente.

As compras so planejadas em virtude do consumo mensal do restaurante, sendo efetivadas sempre do 1 ao 5 dia de cada ms, atendendo pagamento vista em conseqncia dos custos baixos.

ARMAZENAMENTO, TCNICAS QUE UTILIZA

Utiliza o sistema PEPS em funo da perecibilidade dos produtos.

As carnes so armazenadas e conservadas primeiramente em uma cmara de estoque (congeladora), prximo sua utilizao passa para uma anti-cmara (resfriada) e posteriormente conservada em uma terceira cmara aonde so armazenadas as carnes preparadas e temperadas para o consumo daquele dia.

As verduras, frutas e legumes so armazenadas em caixas brancas para posterior escolha e higienizao, sendo portanto conservadas em cmaras frias especficas, bem como em posterior anti-cmara.

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Os demais insumos alimentcios so armazenados no almoxarifado em prateleiras adequadas, atendendo organizao e separao por gneros. So utilizados momentaneamente.

Os produtos de limpeza tambm so armazenados desta forma, porm em espao separado.

EFETUA PR-PREPARO?

Em relao a carnes, verduras, frutas e legumes, conforme citado anteriormente.

COMO

COCO

OU

PRODUO

REALIZADA?

QUAIS

OS

EQUIPAMENTOS QUE UTILIZA?

realizada diariamente utilizando produtos frescos e pr-preparados. Acompanhada por 12 funcionrios de cozinha e churrasqueira. Estes funcionrios so divididos nos setores da cozinha para que atendam uma ordem coerente, objetivando um fluxo tranqilo e sem maiores problemas durante os processos de assamento, preparao, coco e montagem dos pratos.

Utiliza equipamentos desde os mais simples at os mais complexos, sendo estes duas churrasqueiras gigantes eltricas a carvo, um grill para peixes e alguns tipos de carne, carrinhos para distribuio das carnes maiores e bebidas, um fogo industrial de 8 bocas para preparao especfica de saladas, um com 15 bocas para preparao de pratos quentes e outro com 4 bocas para a preparao de sobremesas, cabritas para corte de legumes, liquidificadores industriais, mquina fatiadora de frios, mquina italiana para confeco de massas em geral, uma lava-loua para copos e outra para pratos.

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DISTRIBUIO/VENDA COMO REALIZADA? O horrio destinado distribuio dos alimentos clientela inicia as 12:00 horas para o almoo, estendendo-se at as 16:00 horas. No jantar inicia as 18:00 horas e termina as 24:00 horas.

Durante a chegada do cliente ao salo do restaurante distribudo um controle em cada mesa, aonde so marcados o nmero de rodzios, as bebidas e sobremesas consumidas.

As carnes maiores e bebidas so distribudas por carrinhos especficos, utilizando-se do servio de garons para este procedimento, bem como a distribuio das demais carnes assadas no espeto. Os quatro buffets so montados para que possibilitem o auto-servio dos clientes, os quais podem preparar seus pratos utilizando os insumos de sua preferncia.

O processo de pagamento efetuado no caixa do restaurante.O cafezinho ofertado na sada.

QUANTO TEMPO NECESSRIO PARA CONCLUIR-SE O PROCESSO FINAL DE HIGIENIZAO?

Cada setor da cozinha e churrasqueira desenvolve a higienizao de sua responsabilidade para que o processo flua rapidamente e sem maiores problemas. Dura em torno de duas horas somente, pois a organizao durante o servio de distribuio agrega constante higienizao.

ELIMINAO DE DEJETOS. EXISTE REAPROVEITAMENTO, COMO REALIZADO?

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O reaproveitamento de carnes no ocorre, pois o processo de preparao controlado atendendo o volume de clientes e horrio de atendimento. Praticamente no existem sobras.

os

demais

produtos

na

maioria

no

sofrem

processo

de

reaproveitamento. So alocadas as sobras de almoo no jantar. Para dia posterior so pouqussimos os alimentos que so reaproveitados, pois podem afetar a qualidade das refeies.

UTILIZA-SE DE ALGUM SISTEMA DE CUSTEIO? COMO REALIZADO O CLCULO DE CUSTOS?

No utiliza nenhum sistema especfico de custeio. Calcula os custos baseado no preo da carne mais cara que servida, no caso a picanha, comprada a R$ 8,00 o quilo. Desta forma destina o custo de 600 gramas a cada cliente, sendo os demais produtos embutidos neste custo especfico.

Soma mensalmente todas as compras e demais despesas reduzindo do montante das receitas, obtendo desta forma o lucro mensal do restaurante.

TEM CONHECIMENTO DE ALGUM SISTEMA DE EXCEL QUE FACILITA O CUSTEIO, SE TIVESSE ACESSO A ALGUM UTILIZARIA?

No tem conhecimento de nenhum sistema especfico para custeio e dificilmente acostumaria a utilizar-se de um. Prefere o clculo geral e manual.

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ANEXO 4
CARDPIO RESTAURANTE CARLOTTA

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4. CARDPIO RESTAURANTE CARLOTTA

SPUNTINI ENTRADAS
Bruschetta Rossa: tomate cereja, baslicol, alho e leo E.V. Bruschetta Bianca: rcula, alice, cebola, azeitona e leo E.V. Insalata Caprese: mozzarella di bfalla, tomate e baslico Antipasti Alla Italiana: seleo de frios italianos (1 pessoa) Funghi al forno a legna: funghi no alho, azeite E.V.e salsinha, acompanha foccacia Carpaccio Tradizionale: fatias de contra fil, parmeso, rcula, acompanha foccacia Foccacia Naturale: R$11,00 R$ 3,50 R$11,00 R$ 5,00 R$ 5,00 R$ 9,00 R$ 9,00

LE PIZZE D.O.C. (Com mozzarella di bfala & Le Rosse com mozzarella e molho de tomate/fior di latte) Margherita: mozzarella, molho de tomate e baslico Funghi: mozzarella, molho de tomate e funghi R$ 11,00 R$ 13,00

Prosciutto: mozzarella, molho de tomate e presunto tipo Parma R$ 13,00 Calabrese: mozzarella, molho de tomate, lingia, cebola, azeitona e organo Diavola: mozzarella, molho de tomate e salame picante Romana: mozzarella, molho de tomate, alice, azeitona, alcaparra e organo 4 formaggi: moz., m. tomate, moz. di bfala, gorgonzola, fontina e provolone R$ 13,00 Peperonata: mozzarella, m.tomate, pimento, cebola, pimenta do reino R$ 13,00 R$ 13,00 R$ 12,00

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e salsa Napoletana: mozzarella, molho de tomate e alice

R$ 12,00 R$ 13,00

Carlotta:mozzarella, molho de tomate, presunto, alcachofra, funghi, coppa e ovo Gennaro: mozzarella, molho de tomate, tomate seco e rcula Amatriciana: mozzarella, molho de tomate, pancetta, cebola e pecorino Parmigiana: mozzarella, molho de tomate, berinjela e lascas de parmeso R$ 13,00 R$ 14,00 R$ 14,00 R$ 12,00

Campagnola: moz., m.tomate, fil tomate, tomate seco, shitaki, rcula, Pecorrrino R$ 15,00

LE BIANCHE
(Com mozzarella, sem molho de tomate)

Elegante: Parma, rcula selvagem e parmeso Primavera: fil de tomate e rcula selvagem Scarola: escarola, azeitona, pimenta calabresa, azeite E.V.,uva passa branca

R$ 13,50 R$ 13,00

R$ 13,50

LE PIZZE SENZA MOZZARELLA


(Sem mozzarella, com molho de tomate)

Funghi: molho de tomate e funghi Margherita: molho de tomate e baslico

R$ 12,00 R$ 10,00

CALZONI
Toscano: mozzarella di bfala, presunto, fung, alcachofra, ovos

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cozidos e tomate Vesvio: ricota, presunto, ovos e salame

R$ 14,50 R$ 14,00

LE FOCACCIE ROMANE
Di Prosciutto: mozzarella, rcula e presunto tipo Parma A La Gennaro: mozzarella, beringela, provolone e tomates secos R$ 14,00 R$ 13,00

RISOTO
Margherita: mozzarella di bfala, tomate seco e rcula Funghi: legtimo funghi porcini Carlotta: rcula, presunto tipo Parma e parmeso R$ 13,00 R$ 14,00 R$ 13,00

SPAGHETTI
Alho e leo 4 formaggi Sugo Clssico Puntanesca: tomate, alice, azeitona e alcaparra Pepperoncino: leo E.V. e pimenta calabrese R$ 8,00 R$ 10,00 R$ 9,00 R$ 10,00 R$ 9,00